Korte en Olsthoorn, R. en A., de, Artikel PDO I/OA, Eurac, 2005

Transcriptie

1 Het belang van inzicht in de bedrijfscultuur 1 Door Ron de Korte RA RE RO, Initiatiefnemer en Dr. Adriaan Olsthoorn, organisatiecommunicatie-adviseur. Inleiding Elke organisatie heeft zijn eigen cultuur, net zoals ieder mens een eigen karakter heeft, ook al kan niemand die precies definiëren. Cultuur of bedrijfscultuur is altijd aanwezig, hoe ongrijpbaar soms ook. Cultuur is in hoge mate bepalend voor het interne en externe gedrag van zowel de organisatie als de medewerkers die daarvan deel uitmaken. Dat gedrag is wat management wil beïnvloeden om de organisatiedoelen te kunnen realiseren en om te kunnen spreken van interne beheersing of control. In deze eerste van twee bijdragen over bedrijfscultuur, geven wij aan wat daar onder wordt verstaan en waarom het voor functionarissen die invloed uitoefenen op de management control van een organisatie, belangrijk is om inzicht te hebben in de heersende cultuurkenmerken van de betreffende organisatie. In de tweede bijdrage gaan we in op de (on)mogelijkheid om bedrijfscultuur te meten en te beïnvloeden. Bedrijfscultuur Er bestaat in de literatuur in redelijke mate overeenstemming over het begrip bedrijfscultuur: het is 'de waarden en normen, en daaruit voortvloeiend menselijk gedrag en uiterlijke verschijningsvormen'. Of simpeler: de manieren van denken, voelen en doen van de leden van een organisatie. Bedrijfscultuur bepaalt mede het succesvol functioneren en voortbestaan van een organisatie. Maar het bepaalt ook of mensen toekomst hebben in een organisatie. Mensen die falen in een bedrijf doen dat veelal niet omdat zij het werk niet aankunnen, maar omdat zij de aansluiting met de heersende bedrijfscultuur niet kunnen vinden. Bedrijfscultuur is een leidraad voor het handelen (hoe dingen gedaan worden) en de interacties (hoe mensen met elkaar omgaan en met elkaar communiceren) die plaatsvinden binnen de interne en externe omgeving van een organisatie. Er is alleen sprake van een bedrijfscultuur, wanneer het door mensen wordt gedeeld (shared values); opvattingen en meningen van een individu maken geen deel uit van de bedrijfscultuur. Bedrijfscultuur, en cultuur in het algemeen, zit in de hoofden van de leden van een organisatie en is dus niet direct zichtbaar. Maar het wordt zichtbaar, en dus meetbaar, in het gedrag en de communicatie van organisatieleden. Stromingen Ondanks de overeenstemming over het begrip bedrijfscultuur op hoog niveau, zijn er grofweg twee stromingen te onderkennen in het denken over bedrijfscultuur: het structureel functionalisme en het symbolisch interactionisme. De tweedeling in het denken over cultuur hangt samen met de mening de over de mate waarin een manager de bedrijfscultuur kan beïnvloeden. De structureel functionalist ziet bedrijfscultuur als bepalend voor al het gedrag van de organisatie en haar leden. Door invloed uit te oefenen op de de organisatie leden zal de bedrijfcultuur veranderen. De manager die het symbolisch interactionisme aanhangt, beschouwt de organisatie zelf als een cultuur. De leden van een organisatie geven aan allerlei zaken in de organisatie zelf betekenis. Alles wat zij doen en niet

2 doen is betekenisgevend en is cultuur. Elke organisatie is uniek en kan niet met andere organisaties worden vergeleken. Cultuurmanagement en -verandering zijn in deze visie maar moeilijk te realiseren. Structureel functionalisme ('cultuur-rekkelijken'). Cultuur is onderdeel van de organisatie. Kijkt naar het geheel om het individu te kunnen begrijpen Systeemdenken.Harmoniemodel, gericht op samenhang en integratie. Cultuur is te managen Symbolisch interactionisme ('cultuur-preciezen'). Organisatie is cultuur (geconstrueerd door de leden). Kijkt naar het individu om het geheel te kunnen begrijpen Conflictdenken (kritische of conflictsociologie). Cultuur is niet te managen Bedrijfscultuur gezien vanuit verschillende rollen Redenerend vanuit het Structureel functionalisme kijken we naar de relatie van bedrijfscultuur met enkele organisatieleden en externe betrokkenen. Het topmanagement Voor het topmanagement is de bedrijfscultuur een beleidsinstrument. Een middel waarmee sturing wordt gegeven aan de organisatie. Dit veronachtzamen geeft botsingen met de organisatieleden Het middenkader Voor het middenkader is de bedrijfscultuur de voedingsbodem waarop beslissingen worden genomen, resulterend in geschreven of ongeschreven richtlijnen. De werknemers Voor de werknemers geeft de bedrijfscultuur het kader voor de manier van werken en is het bepalend voor de arbeidssatisfactie, de waardering voor het bedrijf en voor de eigen werkzaamheden daarin. Medewerkers vormen hun eigen waarden, normen en overtuigingen, of brengen deze in. Ze hebben meestal betrekking op alledaagse zaken. Niet geheel terecht worden ze daarom wel de dagelijkse waarden (praktijkwaarden), -normen en -overtuigingen genoemd. Wanneer de topleiding of het middenkader onduidelijk blijft in het tonen van de gewenste waarden en normen, neemt de invloed van de praktijkwaarden en normen snel toe. De personeelsfunctionaris De bedrijfscultuur vormt voor de personeelsfunctionaris een schil waarbinnen nieuwe medewerkers moeten passen. En een leidraad voor personeelsplanning: welk type functionaris komt in aanmerking voor een toppositie. Voorts vaak een oorzaak van personele problemen die op zijn bordje terechtkomen. En de oplossingen voor die problemen moeten weer passen in de heersende bedrijfscultuur. Het is bepalend voor de wijze waarop het personeel formeel wordt beoordeeld, en voor de wijze waarop functioneringsgesprekken verlopen. Ook de eigen positie van de personeelsfunctionaris wordt bepaald door de bedrijfscultuur. Als 'human resources' hoog genoteerd staan, zal personeelszaken directe toegang tot en invloed op de top van de organisatie hebben. De externe adviseur en auditor Voor de adviseur en auditor die van buitenaf naar de organisatie kijken, is de bedrijfscultuur een fenomeen van studie. Ze proberen verbanden te leggen tussen bedrijfscultuur en het functioneren van de organisatie. Als externe moeten ze in staat

3 zijn de bedrijfscultuur in zijn totaliteit te overzien. Vanuit een interne functie ben je sneller in staat een beeld van de bedrijfscultuur te vormen; aan de andere kant herken je, als onderdeel van die organisatie, de bedrijfsspecifieke cultuurkenmerken wellicht niet meer als zodanig De buitenwacht Bedrijfscultuur sijpelt ook naar buiten en is zo van directe invloed op het imago van de organisatie. Voor stakeholders, shareholders, bezoekers, maar ook voor de sollicitant beïnvloedt de bedrijfscultuur van de onderneming het vaak onderhuidse gevoel dat aanleiding geeft tot vertrouwen of wantrouwen in het beleid en de diensten en/ of producten van die onderneming. Bedrijfscultuur vervult verschillende rollen en functies: voor de top het stuurwiel, voor de medewerkers het kompas! Presentatie in lagen Cultuur manifesteert zich in lagen. Als metafoor wordt vaak de anatomie van een ui gebruikt (Morgan, Schein, Deal en Kennedy). Om inzicht te krijgen in de bedrijfscultuur moeten we het als een ui laag voor laag afpellen. Hoe dichter een laag bij het binnenste van de ui ligt, hoe moeilijker deze te veranderen is. Een bekende benaming van de lagen (van binnen naar buiten) is de volgende: Waarden en normen / Riten en rituelen / Leiders (helden) / Symbolen Waarden en normen Het hart van de cultuur is het waarden- en normenstelsel. Waarden bepalen datgene wat de leden van de organisatie belangrijk vinden. Ze staan niet ter discussie. De leden ontlenen hun oordeel over wat zij goed of slecht, mooi of lelijk, rationeel of irrationeel vinden aan deze waarden. Denk aan de waarden 'eerlijkheid', 'degelijkheid' of 'betrouwbaarheid'. De regels die verbonden zijn aan waarden, vormen de normen. De in normen verwoorde waarden worden vastgelegd in een mission statement. Juist de mate van bekendheid van het formele mission statement en hoe men binnen de organisatie over dit statement denkt zeggen veel over de bedrijfscultuur. De waarden en normen hebben invloed op de wijze waarop berichten van de organisatie worden waargenomen. De omgeving van de organisatie beïnvloedt de bedrijfscultuur in sterke mate. De omgeving bepaalt ook de mate waarin een organisatie vrij is haar eigen cultuur (waarden en normen) te bepalen. Wijzigende eisen van de omgeving vereisen dat ook de bedrijfscultuur verandert. Cultuurveranderingen zijn echter meestal langzame processen die zich op een geleidelijke schaal voltrekken en waarvan pas na verloop van tijd de richting duidelijk wordt. Omdat de bedrijfscultuur diepe wortels heeft in de organisatie is een zekere constantheid gewaarborgd. Riten en rituelen Riten en rituelen drukken de waarden van de organisatie uit. Het zijn sociale gewoonten die voor de leden van de organisatie iets essentieels uitdrukken. Rituelen zijn duidelijk waar te nemen en hebben een centrale rol in de cultuurcommunicatie binnen een organisatie. Denk aan de wijze van begroeten, vergaderingen, het vieren van verjaardagen, kerst, nieuwjaar en jubilea. Op basis van waarneming van de riten

4 en rituelen beschrijven we de cultuur als (in)formeel, open/gesloten, afstandelijk, etc. Leiders (helden of antihelden) Helden of antihelden dienen dus als gedragsmodellen. Het zijn (soms al overleden en soms denkbeeldige) figuren die door de leden van de organisatie worden bewonderd (voorbeeldfunctie) of verafschuwd. Ideeën over helden verwijzen naar wat binnen de organisatie als wenselijk of onwenselijk wordt beschouwd. Management kan helden creëren met een beloningssysteem; de beste verkoper, medewerker van de maand. Symbolen Symbolen zijn voorwerpen, woorden of handelingen die tot uitdrukking brengen wat de organisatie wil zijn of kan betekenen. Van symbolische betekenis zijn bijvoorbeeld de huisvesting van een organisatie, de kantoorinrichting, het wagenpark, het taalgebruik, slogans, soort humor, portretten en afbeeldingen, de kleding en de huisstijl (logo's, beeldmerken, kleurgebruik). Kenmerkend is ook de wijze waarop men met de symbolen omgaat; een afbeelding van het bedrijfspand op reclameuitingen of rapporten geeft een (h)erkenning van de uitstraling van het pand weer. Een laatste definitie Schein (2000) hanteert als definitie: Een cultuur is de som van alle gemeenschappelijke en als vanzelfsprekend ervaren veronderstellingen die een groep in de loop van haar bestaan heeft geleerd. Wat opvalt is dat culturele veronderstellingen niet alleen betrekking hebben op het interne functioneren van de organisatie, maar, belangrijker nog, op de wijze waarop de organisatie zichzelf beziet in relatie tot haar diverse omgevingen. Bedrijfsculturen zijn uitingen van gedrag en tevens gedragsbepalend. Functionarissen die zich richten op management control, in de zin van gedragbeïnvloeding om de ondernemingsdoelen te realiseren (Anthony), moeten zich interesseren voor de kenmerken van de bedrijfsculturen en voor de wijze waarop zij daar zelf invloed op uitoefenen. In de tweede bijdrage gaan we in op de (on)mogelijkheid om bedrijfscultuur te meten en te beïnvloeden. Literatuur: Olsthoorn, A.C.J.M., Cultuur en Communicatie, Bohnstafleu van Loghum, Houten/Diegem Olsthoorn, A.C.J.M., Bedrijfscultuur, wat kun je ermee? In: De communicatievraagbaak, augustus Quinn R.E., Beyond Rational Management, San Francisco, Schein, E.H., Organizational Culture and Leadership. Jossey Bass Publ., San Fransisco Schein, E.H., De bedrijfscultuur als ziel van de onderneming; Zin en onzin over cultuurverandering, Scriptum Management, Schiedam 2000.

5 Het belang van inzicht in de bedrijfscultuur 2 Door Ron de Korte RA RE RO, Initiatiefnemer en Dr. Adriaan Olsthoorn, organisatiecommunicatie-adviseur. Inleiding Na een omschrijving van het begrip Bedrijfscultuur en een beschrijving van de presentaties daarvan in deel 1 van deze bijdrage, gaan we in op de (on)mogelijkheid om bedrijfscultuur te meten en te beïnvloeden. Naar onze mening zijn bedrijfsculturen uitingen van gedrag en tevens gedragsbepalend. Functionarissen die zich richten op management control, in de zin van gedragbeïnvloeding om de ondernemingsdoelen te realiseren (Anthony), moeten zich interesseren voor de kenmerken van de bedrijfsculturen en voor de wijze waarop zij daar zelf invloed op uitoefenen. De wijze van waarnemen van bedrijfscultuur is nadrukkelijk afhankelijk van de manier waarop men tegen bedrijfscultuur aankijkt (de gehanteerde definitie) en de mate waarin men zich daarbij (wetenschappelijk) moet verantwoorden. Inzicht krijgen in de bedrijfscultuur Hoewel cultuur in de meer financieel-economische hoek gemakkelijk in het hokje soft controls wordt geplaatst is het wel degelijk mogelijk de bedrijfscultuurkenmerken te meten en de effecten daarvan te waarderen. Het vergt een wat andere manier van waarnemen; een andere bril wellicht. We geven enkele voorbeelden: een informele en een meer geformuleerde wijze van het zicht krijgen op de bedrijfscultuur. Een informele wijze Een informele wijze van waarnemen van de kenmerken van de bedrijfscultuur kenmerkt zich door het bewust letten op gedrag en uiterlijkheden: Bestudeer de uiterlijke verschijningsvormen van de organisatie. Zoek de lijn in vormgeving, publicaties, inrichting van gebouwen e.d. Analyseer de inhoud van het personeelsblad, huisorgaan en jaarverslagen. Wat zijn de meest geprononceerde waarden en normen? Kijk naar de vormgeving van advertenties, folders en brochures en ander drukwerk en naar de toonzetting ervan. Onderzoek hoe de organisatie mensen van buiten ontvangt en kijk op welke wijze de receptionist(e) handelt. Praat met medewerkers. Let op overeenkomsten en verschillen in geuite meningen. Probeer iets te weten te komen over de geschiedenis (mythen en legenden) van de organisatie. Vraag waarop het succes van de organisatie is gebaseerd. Vraag wat voor soort mensen er werken en wie er promotie maakt (helden). Vraag naar de aangename en minder aangename kanten van de organisatie als werkgever. Let op de uiterlijkheden van de medewerkers, hun taalgebruik, het soort humor, kledij, onderling groetgedrag en motoriek. Observeer hoe de tijdsbesteding is en maak een vergelijking tussen wat mensen zeggen en doen (cohesie van de cultuur). Deze informele wijze van benadering geeft een goede indicatie van de cultuur.

6 Werken met modellen en vragenlijsten Het kan ook op een meer formele en gestructureerde wijze: De in de praktijk gehanteerde modellen, en de daarop gebaseerde tools zoals vragenlijsten, kunnen globaal worden onderscheiden in procedurele en inhoudelijke modellen. Procedurele modellen bestaan uit criteria die sterk zijn gericht op de aanwezigheid van controls en op algemene maatregelen, die altijd aanwezig dienen te zijn. Een belangrijk voordeel van dergelijke modellen is dat ze relatief eenvoudig, breed toepasbaar zijn. Het zijn standaard checklists, en derhalve beperkt in hun specificiteit.. Vaak wordt COSO 1 als model gebruikt als basis voor dergelijke tools. Daarbij kan zowel een ja/nee-score (eventueel met toelichting) als een rating worden gehanteerd. Voorbeelden procedurele criteria: Er is een code of conduct, waarvan het management het belang aangeeft Senior management demonstreert sterke ethische waarden Onze targets zijn realistisch en haalbaar Onze medewerkers hebben de kennis en vaardigheden om hun taken goed uit te voeren Onze afdeling leert van haar fouten Medewerkers worden eerlijk behandeld Management stimuleert open communicatie Inhoudelijke modellen bevatten meer inhoudelijke normen. In een dergelijk model worden relaties aangegeven tussen de diverse beheersingselementen. Veelal wordt de gewenste wijze van control (i.c. de gewenste stijl van leiding geven of cultuur) bepaald op basis van de aard en doelen van de organisatie. Een in de praktijk gebruikt voorbeeld van een dergelijk model is het Concurrende waarden-model van Quinn & Cameron (1991). Ondersteunende cultuur flexibiliteit Innovatiecultuur mentor flexibiliteit innovator stimulator bemiddelaar Intern gericht Extern gericht Intern gericht controleur producent Extern gericht Regelcultuur beheersing Doelcultuur coördinator bestuurder beheersing beheersing Met behulp van het model van Quinn & Cameron worden zowel de cultuurkenmerken als de managementstijl beschreven naar vier dimensies. Met gebruik van vragenlijsten bepaalt de auditor/onderzoeker hoe de organisatie resp. manager scoort op die dimensies. Daaruit ontstaat een (gekwantificeerd) profiel. De diverse vragen hangen aldus direct met elkaar samen; tezamen geven zij de score 1 COSO staat voor Committee Of Sponsoring Organizations of the Treadway commission; een Amerikaans control-raamwerk uit 1992 dat wereldwijd erkenning geniet.

7 op de betreffende soft control. Deze score moet, om tot een oordeel te komen, nog worden gerelateerd aan een norm. Quinn biedt daartoe enkele theorieën die onder meer verband houden met de volwassenheidsfase van de onderneming. De Quinnvragenlijsten kunnen ook direct hulp bieden bij het in kaart brengen van de door de participanten gewenste cultuur, stijl van leidinggeven etc. Verder kan worden bepaald in hoeverre de cultuur en managementstijl consistent zijn met elkaar en met de kritieke succesfactoren van de organisatie en andere beheersingsmaatregelen. In de vragenlijsten zijn de cultuur en managementstijl vertaald in allerlei gedragingen die betrekking hebben op bijvoorbeeld de wijze van besluitvorming, de wijze van communicatie, de wijze van aansturing. Voorbeelden inhoudelijke criteria (o.b.v. FOCUS, gerelateerd aan Quinn & Cameron): Hoe kenmerkend in onze organisatie is: - elkaar begrijpen - duidelijke doelen - eenheid van gezag - openstaan voor kritiek - Hoe vaak - worden prestaties gemeten - tonen managers belangstelling voor persoonlijke problemen van medewerkers - zijn er harde criteria op basis waarvan prestaties worden gemeten - laat managers vrijheid in het werk toe - Kritiek op de instrumentele benadering van bedrijfscultuur Schein waarschuwt in zijn boek De bedrijfscultuur als ziel van de onderneming (2000) voor het gebruik van vragenlijsten: De gangbaarste opvatting is, dat een cultuur te maken heeft met de intermenselijke relaties in de organisaties. In de meeste vragenlijsten die een cultuur aan het licht moeten brengen gaat het om zaken als communicatie, teamwerk, de verhouding tussen superieuren en ondergeschikten, de mate van door de medewerkers ervaren autonomie en zeggenschap over hun eigen werk, en de mate van innovatie en creativiteit die zij daarbij ten toon spreiden. Schein verwijst naar Cameron & Quinn (1999) wanneer hij opmerkt dat de populaire zienswijzen weliswaar correct, maar tevens op een gevaarlijke manier beperkt zijn. Schein geeft terecht aan dat de culturele veronderstellingen in organisaties inderdaad ontstaan rond de wijze waarop men daar met elkaar omgaat, maar dat is slechts een fractie van het geheel dat door cultuur wordt bestreken. Cultuur omvat dieperliggende elementen (zie onderstaande figuur) die met het gebruik van de populaire vragenlijsten misschien niet worden opgemerkt. Zaken die te maken hebben met het voortbestaan Missie, strategie en doelstellingen Middelen: structuur, systemen en processen Metingen: systemen voor opsporing en correctie van fouten Zaken die te maken hebben met de integratie Gemeenschappelijke taal en begrippen Afbakening en identiteit van groepen

8 Soort gezag en onderlinge verhoudingen Toewijzing van status en beloningen Dieper liggende veronderstellingen De relatie tussen de mens en zijn natuurlijke milieu Het wezen van werkelijkheid en waarheid De aard van de intermenselijke verhoudingen Het wezen van tijd en ruimte Figuur: Waar gaat het in een cultuur om? Het veranderen van de bedrijfscultuur Schein (2000) waarschuwt ook tegen de idee dat een cultuur even te veranderen is: Een cultuur [is] fundamenteel, veelomvattend en complex. Ze bestrijkt alle aspecten van de werkelijkheid en het functioneren van de mens. Ze beïnvloedt de wijze waarop u denkt, voelt en handelt, en geeft aan uw dagelijkse leven betekenis en voorspelbaarheid. Vat haar niet te licht op en denk niet te gemakkelijk over de mogelijkheid haar te veranderen. Met die waarschuwing in het achterhoofd kunnen we ook stellen dat al het optreden van management het gedrag van medewerkers beïnvloed. Managers bevestigen het heldenbeeld en creëren nieuwe helden in de hoop dat het als gewenste beloonde gedrag als voorbeeld dient (zie onze eerste bijdrage met dezelfde titel). De top geeft het voorbeeld in taalgebruik, slogans, gewenste kleding en huisstijl; de symbolen. Managers beïnvloeden vaak bewust, maar zeker onbewust, direct de bovenlaag van de bedrijfscultuur, de buitenste schillen van de ui. Deze zichtbare cultuurkenmerken (artefacten) zijn door waarneming en op basis van gesprekken met organisatieleden eenvoudig vast te stellen. Ook blijkt snel wat de waarden van de organisatie zijn en of beide elkaar ondersteunen. Inzicht in de verandering van de cultuurkenmerken biedt tevens inzicht in de effecten van het managementoptreden, en daarmee de effecten op de management control. Schein s werkwijze wordt vaak beschouwd als te grootschalig, en biedt vaak weinig houvast voor organisatieleden. Bedrijfscultuur is als abstract begrip niet of nauwelijks uit te drukken, noch in veronderstellingen over ruimte of werkelijkheidsbelevingen, noch in statistische gegevens. Wij nemen zijn kritiek op het gebruik van vragenlijsten serieus als waarschuwing. Het belang voor het management van het visualiseren van de cultuurkenmerken (bijvoorbeeld door gebruikmaking van de Quinn-vragenlijsten) is echter te groot om deze middelen ongebruikt te laten. Visualisatie helpt iets dat onzichtbaar is en als vanzelfsprekend wordt ervaren, bespreekbaar te maken. En deze inzichten delen en bespreekbaar maken is stap één in een veranderingsproces. Management maar ook wetenschappers werken met modellen van de werkelijkheid, alleen al omdat de werkelijkheid te veelomvattend is om te bevatten. We ontkomen niet aan het werken met versimpelingen, en moeten ons die beperkingen constant blijven herinneren. In de literatuur over organisatieverandering is een sterk praktische stroming te ontdekken, die een handleiding moet bieden om te komen tot een gewenste cultuur. In sommige Amerikaanse managementliteratuur wordt de noodzakelijke verandering weergegeven in een stappenplan, waarbij succes wordt gegarandeerd. De realiteit is

9 echter weerbarstig. Organisaties, omschreven als samenwerkingverbanden van twee of meer mensen, kenmerken zich niet alleen door een gezamenlijk nagestreefde doelstelling, ze zijn een sociologisch en psychologisch verschijnsel. Geen praktisch model, laat staan een stappenplan, biedt de oplossing voor cultuurverandering. Laat dat echter geen argument zijn om verandering slechts door structuurwijziging door te drukken. Juist (slechts) door structuurwijziging in gang gezette veranderingstrajecten leiden tot fricties. Een geïsoleerde structuurbenadering is niet alleen een beperkte kijk op de organisatieproblematiek, het gaat ook recht in tegen de idee van bedrijfscultuur als bindend en sturend element. Het geeft onrust, schaadt het wij -gevoel, ontvreemd de medewerker van zijn organisatie. Bedrijfscultuurverandering vereist consensus. En dat is nu juist waar het bij veel, door auditors en financieel-economisch specialisten aangedragen structuuroplossingen aan schort. Literatuur: Cameron, K.S. en Quinn, R.E. Diagnosing and Changing Organizational Culture. Reading, Mass.: Addison-Wesley, Focus: Hartog, P., Korte, R.W.A. de, Softcontrols, object van de auditor. In: Korte, R.W.A. de (red.), Twintig over Internal/Operational Auditing, VERA/EURAC, Te downloaden op Olsthoorn, A.C.J.M., Cultuur en Communicatie, Bohnstafleu van Loghum, Houten/Diegem Olsthoorn, A.C.J.M., Bedrijfscultuur, wat kun je ermee? In: De communicatievraagbaak, augustus Schein, E.H., Organizational Culture and Leadership. Jossey Bass Publ., San Fransisco Schein, E.H., De bedrijfscultuur als ziel van de onderneming; Zin en onzin over cultuurverandering, Scriptum Management, Schiedam Quinn R.E., Beyond Rational Management, San Francisco, dr A.C.J.M. Olsthoorn