ALGEMEEN. : Stadhouderslaan 181, 3136 BM

Transcriptie

1 Jaarstukken 2011

2 ALGEMEEN Naam toegelaten instelling : Woningstichting Samenwerking Vlaardingen Gevestigd te : Vlaardingen Adres : Stadhouderslaan 181, 3136 BM Postadres : Postbus 206, 3130 AE Telefoon : Telefax : E mail : wstg@samenwerking.nl Website : Oprichtingsdatum : 15 mei 1914 Koninklijk Besluit, waarmee de instelling is toegelaten : 24 september 1914, nr. 57 Laatste statutenwijziging : 21 februari 2003 Datum en nummer van de inschrijving in Handelsregister : 25 februari 1970, nr. H In het Stichtingsregister : 27 augustus 1993, nr. S Aangesloten bij : Aedes, De Maaskoepel Bedrijfstakcode Woningcorporaties : N.R.V. nr. 2760

3 INHOUDSOPGAVE JAARSTUKKEN Jaarverslag/Volkshuisvestingsverslag Voorwoord Hoofdstuk 1 Bestuursverslag Hoofdstuk 2 Strategie, missie, visie en doelen Hoofdstuk 3 Maatschappelijke inbedding Hoofdstuk 4 Maatschappelijke verantwoording / volkshuisvestelijk verslag Hoofdstuk 5 Over output, outcome en maatschappelijk verantwoord ondernemen Hoofdstuk 6 Organisatie, nevenstructuren en samenwerkingsverbanden Hoofdstuk 7 Financiële resultaten en risicomanagement Hoofdstuk 8 De toekomst Bericht van de Raad van Commissarissen. Jaarrekening Geconsolideerde jaarrekening 2011 Geconsolideerde balans per 31 december 2011 Geconsolideerde winst en verliesrekening over 2011 Geconsolideerd kasstroomoverzicht over 2011 Toelichting op de geconsolideerde jaarrekening Enkelvoudige jaarrekening 2011 Enkelvoudige balans per 31 december 2011 Enkelvoudige winst en verliesrekening over 2011 Enkelvoudig kasstroomoverzicht 2011 Toelichting op de enkelvoudige jaarrekening Ondertekening van de jaarrekening door Bestuur en RvC Overige gegevens Controleverklaring van de onafhankelijke accountant Statutaire regeling betreffende de bestemming van het resultaat Bestemming van het resultaat over het boekjaar 2011 Gebeurtenissen na balansdatum Bijlagen Bijlage 1 Interne risicobeheersing en controlesystemen Bijlage 2 Toelichting onderhoud en nieuwbouw Bijlage 3 Kengetallen woonruimteverdeling Bijlage 4 Kengetallen

4 . 1

5 Voorwoord Terugblik op 2011 Ik ben trots op datgene wat het afgelopen jaar gedaan en gepresteerd is. Ondanks een inzakkende economie en sombere vooruitzichten hebben wij onze voorgenomen investeringen "gewoon" gedaan, wat heeft geleid tot het geplande onderhoud en de beoogde renovatie en nieuwbouw. Extra positief hierbij is aan te geven dat de aanbestedingen in het algemeen "voordelig" zijn verlopen. In 2011 zijn de nieuwbouwwoningen aan de Oosterstraat opgeleverd en waren binnen korte tijd alle verhuurd. Eind 2011 is de bouw gestart voor de hospice, die eind 2012 klaar zal moeten zijn. Onze nieuwbouw in de Westwijk, Westerparc, schiet behoorlijk op en de verwachting is dat de eerste "stempel" in mei 2012 wordt opgeleverd. Per stempel bevat het complex 29 sociale huurappartementen, één duur appartement en 10 koopeengezinswoningen. Natuurlijk zijn er ook minder positieve zaken te melden. Zo zijn niet alle appartementen van het complex Van Hogendorplaan verhuurd, ondanks tal van inspanningen en zijn de conditiemetingen van Vastgoed nog niet voldoende ontwikkeld om de sturing van de meerjaren onderhoudsinvesteringen 2012 e.v. op te baseren. De professionalisering van de organisatie gaat door. Het HRM beleid dat wij vorig jaar zijn gestart begint z'n eerste vruchten af te werpen. Door opleidingen en door mutaties in het personeelsbestand neemt het gemiddeld competentieniveau toe. De balanced scorecard zal binnenkort voor het eerst verschijnen. Daarvoor hebben wij een strategiekaart ontwikkeld die zich voorlopig richt op de strategische thema's "verbeteren klanttevredenheid" en "professionele organisatie". Daarin is de tendens te zien dat de (positieve)vruchten van het HRM leiden tot minder operationele handelingen als gevolg van de kwalitatieve verbetering van ons automatiseringssysteem en meer analyses van de uitkomsten van die handelingen. Deze "opbrengsten" moeten ten gunste komen van de processen, die de klanttevredenheid bevorderen. Dit alles binnen de randvoorwaarden van een verantwoord bedrijfseconomisch beleid. De cultuur binnen de organisatie is de laatste twee jaar mijns inziens verbeterd, dat wil zeggen meer zakelijk geworden. Of iedereen dat als een positieve ontwikkeling ziet, betwijfel ik, maar de "familietraditie" binnen Samenwerking mocht wel een tandje minder! Het aantal klachten is nog steeds uitzonderlijk laag te noemen, terwijl er ook in 2011 het nodige aan kwaliteitsverbeterende ingrepen en aan planmatig onderhoud is uitgevoerd. Het afgelopen jaar zijn wij gevisiteerd. Nadat wij ons in 2006 vrijwillig hebben laten visiteren, heeft nu de eerste verplichte visitatie plaats gevonden. Terugkijkend op het totale proces van inspanningen, consultaties en besprekingen is mijn conclusie dat de verplichte visitatie geen bijdrage levert aan de bedrijfsvoering. Daarnaast is het maar zeer de vraag of de "verantwoording" via deze opzet van visitatie in het verleden beoogd is. Tenslotte wil ik nogmaals opmerken dat ik trots ben over de prestaties van de totale organisatie. Ik ben mij ook bewust van het feit dat we ook in 2011 erg veel voor elkaar hebben gekregen, maar dat dit af en toe ten laste is gegaan van een groepje mensen op wie te veel druk lag. Deze constatering is voor mij reden om in 2012 juist daaraan aandacht te besteden. Ik wens u veel leesplezier bij het doornemen van dit jaarverslag. Ton van der Steen, Directeur bestuurder 2

6 Hoofdstuk 1 Bestuursverslag Algemeen Samenwerking werkt uitsluitend in de gemeente Vlaardingen, hoewel de toelating ook activiteiten in de rest van de regio Rotterdam Rijnmond toestaat. Samenwerking kent een tweelagen model met één directeur, die tevens de functie van bestuurder vervult. Het toezicht op het functioneren van de directeur bestuurder wordt uitgeoefend door de Raad van Commissarissen, die in dit jaarverslag zelf verslag doet. De organisatieopbouw kent een managementteam dat, naast de directeur bestuurder, bestaat uit de managers Middelen, Vastgoed en Woondiensten. Daarnaast heeft Samenwerking twee staforganen die geleid worden door de afdelingshoofden Facilitair en Beleid & Communicatie. De structuur van de organisatie is er op ingericht om de beleidsverandering, die samenhangt met het bedrijfsplan "Werken aan wonen", te kunnen waarmaken. Naast de implementatie van het bedrijfsplan, is uitvoering gegeven aan het cultuurtraject geënt op het gewenste gedrag behorend bij de implementatie van het bedrijfsplan. Dit moet de vereiste cultuuromslag naar "maatschappijgedreven corporatie" handen en voeten geven. Wij moeten meer en beter naar onze belanghouders luisteren, wij verwachten meer eigen initiatief van medewerkers, wij willen optimaal extern en intern communiceren en elkaar op de juiste wijze aanspreken op fouten en gezamenlijk de missie uitvoeren. Samenwerking onderschrijft de in de Aedescode en de Governancecode Woningcorporaties vastgelegde beginselen. De Governancecode Woningcorporaties wordt gehanteerd voor het inrichten van de bestuurlijke organisatie. Gegevens directeurbestuurder Naam De heer Mr. T.W. van der Steen Leeftijd 57 jaar In dienst sinds 15 april 2004 Duur benoeming onbepaalde tijd Vast inkomen , inclusief vakantietoeslag en eindejaarsuitkering Fiscale bijtelling 9.100, gebruik auto van de zaak Pensioenkosten , Vergoeding en werkgeverslasten , Uitkering bij beëindiging dienstverband n.v.t. Nevenfunctie bestuurslid stichting "molen Aeolus" te Vlaardingen bestuurslid stichting Stadsherstel te Vlaardingen Toelichting: In 2011 is de arbeidsovereenkomst conform de aanbevelingen van de Sectorbrede beloningscode bestuurders woningcorporaties vernieuwd, echter de benoeming van de directeur bestuurder heeft plaatsgevonden voor onbepaalde tijd, zoals overeengekomen tussen de Raad van Commissarissen en de directeur bestuurder. Doorgroei van het inkomen vindt plaats op basis van een functioneringsgesprek, dat in februari heeft plaatsgevonden. Buiten aanwezigheid van de directeur bestuurder heeft de Raad het functioneren van de directeur bestuurder besproken en vervolgens teruggekoppeld. Taak en werkwijze De directeur bestuurder is belast met het besturen van de corporatie, hetgeen onder meer inhoudt dat hij verantwoordelijk is voor: De realisatie van de doelstellingen De te voeren strategie De financiering Het beleid De resultatenontwikkeling Het beleid ten aanzien van deelnemingen van de corporatie De directeur bestuurder legt hierover verantwoording af aan de Raad van Commissarissen. Hij richt zich bij de vervulling van zijn taak naar het belang van de woningcorporatie in het licht van haar volkshuisvestelijke en maatschappelijke doelstelling en weegt daartoe de in aanmerking komende belangen van bij de corporatie betrokkenen af. Tevens verschaft hij de Raad van Commissarissen tijdig de informatie die nodig is voor de uitoefening 3

7 van de taak van de Raad van Commissarissen. De directeur bestuurder is verantwoordelijk voor de naleving van de risico's verbonden aan de activiteiten van de corporatie. Hij rapporteert hierover aan en bespreekt de interne risicobeheersing en controlesystemen met de Raad van Commissarissen en zijn auditcommissie. De taken en bevoegdheden van de directeur bestuurder zijn afdoende beschreven in de vigerende statuten. Horizontale dialoog Samenwerking heeft de volgende belanghebbenden in 2011 tot de maatschappelijke en volkshuisvestelijke missie en doelstellingen benoemd: bewonersvertegenwoordiging in de Huurdersraad de gemeente Vlaardingen onderverdeeld in bestuurders en ambtenaren Stichting Seniorenwelzijn collega corporatie Waterweg Wonen politie Rotterdam Rijnmond Stichting Elkerlyc Stichting Zorgcombinatie Nieuwe Maas De communicatie met deze belanghebbenden heeft in het voorjaar van 2011 plaats gevonden door middel van interviews fysiek of telefonisch door de visitatoren, die onze corporaties in 2011 gevisiteerd hebben. Alle deelnemers hebben een persoonlijke brief van mij ontvangen plus het rapport. Ondanks de uitnodiging tot feedback of een reactie, zijn deze uitgebleven. Risicobeheersing en controle De directeur bestuurder is verantwoordelijk voor de interne risicobeheersing en controlesystemen, voor het actief managen van de strategische, financiële en operationele risico's en voor het beperken van de impact van mogelijke incidenten. Dit beleid heeft in 2011 een nieuwe impuls gekregen. De grootste risico's die de corporatie loopt zijn in beeld gebracht en worden inmiddels goeddeels via de kwartaalrapportage gecommuniceerd richting directeurbestuurder en Raad van Commissarissen. Daarnaast heeft onze controller het beleid verder tot uitvoering gebracht. Zo zijn inmiddels vele processen opnieuw beschreven, waarbij vooral extra aandacht is gegeven aan de risico's die zich daarbij kunnen voordoen. De balanced scorecard zal binnenkort voor het eerst verschijnen. Daarvoor hebben wij een strategiekaart ontwikkeld die zich voorlopig richt op de strategische thema's "verbeteren klanttevredenheid" en "professionele organisatie". Daarin is de tendens te zien tot minder operationele handelingen als gevolg van de kwalitatieve verbetering van ons automatiseringssysteem en meer analyses van de uitkomsten van die handelingen. Deze "opbrengsten" moeten ten gunste komen van de processen, die de klanttevredenheid bevorderen. Dit alles binnen de randvoorwaarden van een verantwoord bedrijfseconomisch beleid. Externe accountant Deze wordt benoemd door de Raad van Commissarissen. De directeur bestuurder en de auditcommissie maken in overleg een beoordeling van het functioneren van de accountant. Eind 2011 heeft de aanbesteding plaats gevonden voor de accountantskeuze. Samenwerking zal in 2012 met een andere accountant starten. De externe accountant woont in ieder geval het gedeelte van de vergadering van de Raad van Commissarissen bij waarin het verslag van de externe accountant wordt besproken over het onderzoek naar de jaarrekening. Hij kan worden ondervraagd over zijn verklaring over de getrouwheid van de jaarrekening door de Raad van Commissarissen. 4

8 Ontwikkelingen in 2011 Uitwerking bedrijfsplan Door de maatschappelijke en economische ontwikkelingen moeten we alert blijven op de wijze van uitvoering van de opgaven in ons bedrijfsplan. De prestatieafspraken met de gemeente Vlaardingen worden thans herijkt en zullen waarschijnlijk gevolgen hebben voor bijvoorbeeld de categorieën nieuwbouw voor de komende jaren. De markt is duidelijk veranderd. Wij zullen ons toch meer in ons beleid laten leiden door onze stakeholders. Wij willen een maatschappijgedreven corporatie worden. De "smart" gemaakte doelstellingen in ons bedrijfsplan zullen wij regelmatig verantwoorden richting onze belanghouders. Nieuwbouw/ Renovatie De oplevering van de nieuwbouw aan de Oosterstraat was één van de hoogtepunten van De 38 luxe appartementen zijn opgeleverd en in mum van tijd alle verhuurd. In december 2010 hebben wij een eerste paal geslagen aan de Marnixlaan waar 96 verouderde meergezinswoningen vervangen worden door appartementen, die binnen de sociale huursfeer verhuurd zullen gaan worden en 30 eengezinswoningen, die verkocht zullen worden. Eind 2011 is de eerste officiële handeling verricht voor de bouw van een hospice. Samen met onze collega corporatie zullen wij vanaf 2012 vanuit onze maatschappelijke taakopvatting de hospice om niet exploiteren. Eind 2011 is ook gestart met de renovatie van een groot complex van 270 woningen aan de Louise de Colignylaan. Dit complex krijgt een stevige onderhoudsbeurt en is inmiddels voorzien van meer dan 300 zonnecollectoren., Samenwerking zal een model ontwikkelen waarbij onderzocht wordt om bewoners mee te laten delen in de voordelen die eventueel behaald zullen worden. Geschillencommissie Over 2011 zijn weinig klachten ingediend en heeft de geschillencommissie slechts één keer bij elkaar behoeven te komen voor een hoorzitting. Het advies van de commissie is door de directeur bestuurder overgenomen. Inzet De al in mijn voorwoord aangegeven processen met betrekking tot de uitvoering van het bedrijfsplan, de voorbereiding en uitvoering van de nieuwbouw en de verdere professionalisering van de organisatie hadden een grote impact op onze organisatie. De medewerkers hebben een grote inzet getoond om deze processen goed af te ronden. Ik ben hen veel dank verschuldigd Integriteit Wij hebben in 2010 het integriteitbeleid vernieuwd en aangepast aan de hedendaagse eisen. Het is tot stand gekomen in de vorm van een code die door alle medewerkers, leidinggevenden, directeur bestuurder en Raad van Commissarissen is ondertekend. Zowel op afdelingsniveau als door mij is aandacht gevraagd voor integriteit, onder andere door het stimuleren van de discussie aan de hand van prikkelende casussen. Er worden tevens nieuwe dilemmatrainingen voorbereid. Overigens zijn er geen overtredingen van het beschreven beleid waargenomen. Medio 2011 is de informatiebeveiliging verbeterd door het uitbesteden en buiten de deur onderbrengen van de servers bij een rekencentrum. Er bestaat een klokkenluidersregeling binnen onze corporatie met vertrouwenspersonen (in en buiten de organisatie). Hiervan is door 2 medewerkers gebruik gemaakt in In beide gevallen bleef het bij een gesprek met onze interne vertrouwenspersoon, omdat beiden afzagen van verdere actie en ook de vertrouwenspersoon zich hiermee kon verenigen. Investeringscriteria In 2011 hebben wij ons financieel toetsingskader bijgesteld dat normen weergeeft van rendementen die wij minimaal nastreven. Deze zijn afhankelijk van de aard en categorie van bijvoorbeeld nieuwbouw. Voor sociale huurwoningen ligt dit op 3,8% en voor dure huur bijvoorbeeld op 5,25%. Op basis van de nieuwe rendementeisen van het WSW zullen deze op korte termijn weer worden aangepast. Huurdersvertegenwoordiging Wij hechten aan een goede samenwerking en communicatie met onze bewoners. De contacten met de Huurdersraad en de bewonerscommissies/huurdersverenigingen stellen wij zeer op prijs. In goed overleg met vertegenwoordigers van de Huurdersraad is medio 2010 een nieuwe overeenkomst getekend op basis van de nieuwe Overlegwet. Er heeft enige verjonging plaats gevonden bij de leden van de Huurdersraad. De nieuwe leden hebben inmiddels hun draai gevonden. De zoektocht naar nieuwe leden loopt moeizaam met weinig resultaat. 5

9 Jaarresultaat Het jaar 2011 wordt afgesloten met een negatief financieel resultaat, dat ten laste wordt gebracht van onze algemene reserve. Gezien enerzijds onze ambities, die tot uitdrukking komen in het bedrijfsplan en anderzijds de afdrachten aan het Rijk zullen we de komende jaren veel financieringsmiddelen nodig hebben om onze kasstroom op peil te houden. Onze wens één of meer complexen om die reden van de hand te doen bestaat nog steeds en verder "Europa" en het kabinet Rutte dwingen de corporatiesector tot een aantal strategische keuzes. Er zijn vooralsnog veel vragen, die eerst afdoende zouden moeten worden beantwoord. Hoe wordt de financiering van niet DAEB geregeld? Komt er een administratieve of juridische scheiding tussen DAEB en niet DAEB activiteiten? Maakt de staatssteunregeling het in de toekomst onmogelijk grotere wat ingewikkelde projecten met winkels, sociale huur en koopwoningen van de grond te krijgen? Al deze vragen heb ik vorig ook al gesteld en daar zijn nog steeds geen duidelijke antwoorden op gekomen. Daar zijn echter nog zaken en of vragen bijgekomen: Wat zijn de gevolgen van de bijdrage aan de huurtoeslag? Wat komt er van de Herzieningwet toegelaten instellingen? Geeft de nieuwe Huisvestingswet nog uitdagingen? Wat gebeurt er na de afschaffing van de stadregio Rotterdam? Hoe komt onze branche uit de extra bezuinigingsronde van het kabinet Rutten? Welke resultaten zal de enquêtecommissie opleveren? Met betrekking tot de staatssteunregeling en de door het Rijk aan ons opgelegde heffingen voorzie ik vele rechtszaken die zich zullen gaan voordoen. Tenslotte constateer ik dat de huurmarkt steeds meer verstopt raakt. De koopmarkt is nog steeds slecht en de huurmarkt stagneert daardoor. Echter de grens voor toewijzing van sociale huurwoningen (bij ons ruim 94% aan de sociale doelgroep) tot een gezinsinkomen tot , per jaar verergert dit effect nog eens in hoge mate. Senioren ( ook met een iets grotere portemonnee) in Vlaardingen die wij trachten te verleiden tot verhuizen van hun huureengezinswoningen naar appartementen, blijven in hoge mate zitten waar ze zitten. Dit betekent dat het tekort aan eengezinswoningen in Vlaardingen voor startende gezinnen nog groter wordt dan het nu al is. Voor de groep gezinnen met een gezamenlijk inkomen tot circa , hebben wij wel enige duurdere huurwoningen in voorraad, maar niet veel. Deze groep komt er in Nederland bekaaid af. 6

10 Hoofdstuk 2 Strategie, missie, visie en doelen Samenwerking heeft een eigen duidelijke plaats in Vlaardingen. Ondanks het feit dat wij een regionale toelating hebben, fixeren wij ons alleen op Vlaardingen. Met de regio Rotterdam Rijnmond onderhoudt ons gemeentebestuur de bestuurlijke contacten die ook voor de corporaties in Vlaardingen van belang zijn. Wij zijn al heel lang aangesloten bij het regionale woonruimte verdeelsysteem. Daarnaast wordt via de Maaskoepel, de koepelorganisatie van corporaties in de regio, afgestemd over aantallen nieuw te bouwen woningen, in welke categorieën, en dergelijke. Door de totstandkoming van het Actieplan Wonen komt er de komende jaren volop activiteit in de stad. Dit was voor ons mede aanleiding om een nieuw bedrijfsplan te schrijven. De boodschap van ons oude beleidsplan "Wonen...Toekomstgericht" was heel duidelijk: Samenwerking veranderen van een beheercorporatie naar een ambitieuze corporatie die proactief aan de weg timmert. Geconstateerd kan worden dat die boodschap vorm heeft gekregen. Onze missie Samenwerking maakt individuele woonwensen van haar huidige en toekomstige klanten mogelijk en levert maatwerk. Onze visie Op basis van de actuele ontwikkelingen, onze inschatting van de sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen waarmee wij te maken hebben, en onze missie, komen wij tot de volgende visie voor de komende jaren: 1) Samenwerking stelt alles in het werk om mensen die om wat voor reden dan ook niet zelfstandig in hun huisvesting kunnen voorzien, aan een dak boven hun hoofd te helpen. 2) Senioren en mensen met een beperking krijgen extra aandacht. 3) Het Actieplan Wonen is van groot belang voor de ontwikkeling van de stad Vlaardingen. 4) Dit plan is tevens de leidraad voor ons nieuwe bedrijfsplan. 5) Ongeveer tweederde deel van onze voorraad zal altijd toegankelijk zijn voor de sociale doelgroepen. De rest van ons bezit verhuren we in principe meer marktconform. 6) Wij willen ons onderscheiden van andere corporaties door steeds meer met maatwerk tegemoet te komen aan de vragen en wensen van onze huurders. 7) Transparantie van ons optreden krijgt steeds nadruk, waarbij wij de adviezen van onze belanghouders serieus in onze beleidsafwegingen meewegen. 8) Ecologisch duurzaam werken moet onze kinderen een schonere aarde opleveren. 9) Onze ambities leiden tot grote investeringen in nieuwbouw en kwaliteitsverbetering van de bestaande voorraad. Onrendabele toppen in de sociale huur horen daarbij. 10) Investeren doen wij binnen bedrijfseconomisch verantwoorde kaders. Onze doelen Doel 1: Tevreden klanten Onze klanten vormen ons bestaansrecht. Daarom willen we ze goed bedienen. Wij willen dat onze klanten tevreden zijn over onze diensten en zullen deze tevredenheid ook monitoren. Doel 2: Passend woningaanbod Een passend woningaanbod is in onze ogen één van de belangrijkste middelen om tevreden klanten te krijgen en te houden. 'Passend' betekent in de eerste plaats dat onze klanten zich thuis voelen in hun buurt of complex. 'Passend' betekent ook dat wij voldoende woonruimte bieden voor mensen met een krappere beurs. 'Passend' betekent in de derde plaats dat we met onze voorraad willen inspelen op de verschillende gezinssamenstellingen en levensfasen in Vlaardingen. In de vierde plaats betekent 'passend' dat ons woningaanbod duurzaam en energiezuinig is. Doel 3: Leefbare buurten waar men zich door ons gesteund voelt Samenwerking realiseert zich dat voor leefbare buurten meer nodig is dan een passend woningaanbod. Onze klanten zijn gebaat bij een veilige en schone leefomgeving. Wij willen niet dat onze klanten het gevoel hebben dat ze er alleen voor staan als er problemen zijn in de wijk. Wij ondernemen actie als er aan deze punten iets schort. Dat betekent signaleren, doorverwijzen en de regie nemen om oplossingen te realiseren. Zowel voor complexen en buurten als voor individuele bewoners. 7

11 Doel 4: Participatie belanghebbenden met adviesrecht Wij willen verantwoording over onze activiteiten afleggen aan onze belanghouders en hen invloed geven op ons beleid. Dat gaat niet zo ver dat ze mee mogen beslissen. Dat doen we nog altijd zelf. Maar we willen bepaalde belanghouders over specifieke onderwerpen om advies vragen. We zullen met hen communiceren of we het advies overnemen of niet, en waarom. Achteraf zullen we aangeven wat er van onze voornemens terecht is gekomen en waarom iets wel of niet is gelukt. Daarnaast zullen we onze belanghouders zo goed mogelijk informeren over wat we doen. Doel 5: Financieel verantwoord beleid We streven naar een gezonde financiële positie, willen voldoen aan de eisen van toezichthouder Centraal Fonds voor de Volkshuisvesting en het Waarborgfonds Sociale Woningbouw, gebruiken financiële sturing als managementinstrument en willen zoveel mogelijk effectief aanbesteden. Daarnaast sturen we op lage beheerkosten. Doel 6: Professionele organisatie We koersen op een doelmatige bedrijfsvoering, goede interne communicatie en het opzetten van Human Resource Management. 8

12 Hoofdstuk 3 Maatschappelijke inbedding Als sociaal maatschappelijk ondernemer staat Samenwerking midden in de maatschappij. Om onze doelen te kunnen behalen opereren we in interactie met de maatschappij. We vinden het belangrijk om de dialoog aan te gaan met onze omgeving. Dialoog staat voor communiceren en samenwerken met partners om onze gezamenlijke doelstellingen te bereiken. Daarbij geeft de dialoog ons input voor de ontwikkeling van beleid en gebruiken we het als een instrument om de kwaliteit van onze dienstverlening te verbeteren. Imago Samenwerking bestaat over enkele jaren 100 jaar, en heeft een eigen gezicht en cultuur ontwikkeld, die te omschrijven valt als betrouwbaar, maatschappelijk betrokken, proactief en sociaal. Onze corporatie heeft relatief een wat luxer bezit. Dit laatste heeft vooral te maken met het feit dat wij heel weinig bezit hebben uit de vijftiger en zestiger jaren. Het grootste deel van ons bezit stamt uit de zeventiger en tachtiger jaren en is groter en luxer dan de bekende naoorlogse flatwoningen. Wij willen dat deel van ons imago graag in stand houden. Dat komt vooral tot uitdrukking in de soort en aard van onze nieuwbouwplannen in de komende jaren. Naast de sociale doelgroep komen ook de middeninkomens bij ons aan hun trekken. Prestatieafspraken In maart 2010 zijn nieuwe prestatieafspraken gemaakt voor de komende vijf jaar op basis van het Actieplan Wonen. Naast de raamovereenkomst zijn in 4 deelovereenkomsten opgenomen de nieuwbouwproductie, de investeringen in toename van kwaliteit in de bestaande voorraad, de doelgroepen, duurzaamheid en kwaliteit en de stedelijke investeringen om dit alles mogelijk te maken. Eind 2011 is gestart met het opstellen van de evaluatie die begin 2012 gereed is. Samenwerken Onze corporatie heeft goed en intensief contact met de Huurdersraad en de bewonerscommissies. Bij de totstandkoming en bij de uitvoering van het nieuwe bedrijfsplan speelt de Huurdersraad een belangrijke rol. Onze stakeholders zijn de partijen met wie wij veel contacten onderhouden, zoals de gemeente Vlaardingen, collegacorporatie Waterweg Wonen, een aantal zorg en welzijnsinstellingen, en de politie. In dit kader passen natuurlijk ook de eerder beschreven leefbaarheidsprojecten, de deelname aan de dag van de dialoog, de dag van de burgerparticipatie, de gemeentebrede leefbaarheidsplatforms, de klankbordgroepen van het Aktie Plan Wonen en de deelname aan de lokale woonbeurzen en de landelijke Provada samen met de gemeente en Waterweg Wonen. Stakeholdersbijeenkomst, Visitatie Samenwerking heeft zich in 2011 laten visiteren. Het volledige rapport staat op onze website. Het visitatieproces hebben wij aangemerkt als een stakeholdersbijeenkomst. Daarnaast zijn er op meer individuele basis veel contacten met de verschillende stakeholders. Onze huurdersvertegenwoordigen Onze zorg voor de huurders heeft altijd prioriteit gehad. De tijden zijn veranderd en dat heeft als positief gevolg dat huurders meer inbreng hebben in het beleid van de corporatie. Wij kennen een Huurdersraad en 14 bewonerscommissies. De mensen die daarin participeren komen op voor hun rechten en die van de huurders in z'n algemeenheid, maar zijn ook in staat mee te denken over zaken die niet hun eigen belang betreffen. Helaas moeten we wel constateren dat het aantal personen dat nog bereid is hiervoor zijn vrije tijd op te offeren tanende is. Samen met de Huurdersraad trachten we daarvoor een oplossing te vinden. Met de voltallige Huurdersraad werd drie maal officieel overlegd en met het dagelijks bestuur informeel één keer. Eind 2011 bestond de Huurdersraad uit vijf leden. Om de vertegenwoordigingen van huurders in staat te stellen hun werkzaamheden te verrichten stelt Samenwerking financiële middelen ter beschikking. Het jaarverslag van de Huurdersraad staat op onze website. Onze contacten met de bewonerscommissies zijn beperkt tot één of twee keer per jaar, tenzij zich in het betreffende complex iets bijzonders voordoet, zoals een kwalitatieve verbetering. 9

13 Hoofdstuk 4 Maatschappelijke verantwoording / volkshuisvesting De prestatievelden zoals deze zijn vastgelegd in het Besluit Beheer Sociale Huursector (BBSH) vervullen een belangrijke rol bij het achteraf toetsen van het functioneren van een corporatie. In ons bedrijfsplan worden per jaar een aantal doelen gesteld. Deze doelen zijn als volgt gekoppeld aan de BBSH prestatievelden. BBSH prestatieveld Strategisch doel Het verhuren van woningen X De kwaliteit van het woningbezit X Het betrekken van bewoners bij beheer en beleid X X X X X X Activiteiten op het gebied van leefbaarheid X X Wonen en zorg X Het waarborgen van de financiële continuïteit X X In dit hoofdstuk verantwoorden wij de voorgenomen doelen voor Voor de voortdurende doelen is alleen een verantwoording opgenomen als dit buiten de reguliere activiteiten valt. DOEL 1: TEVREDEN KLANTEN Tevredenheid monitoren: De verbeterpunten uit het Woonbench onderzoek zijn uitgevoerd. De procedure voor overlastklachten is herzien, er is een nieuwe folder geschreven en er is een medewerkster leefbaarheid aangesteld voor 27 uur per week. Het klant tevredenheidsonderzoek na planmatig onderzoek is opgestart. Er is een softwarepakket aangekocht, de vragenlijsten zijn opgesteld en er is een medewerker belast met de uitvoering van de onderzoeken. De eerste analyses zijn in het eerste half jaar van 2012 gepland. De monitor voor de aannemers van dagelijks onderhoud is opgesteld. Ook op dit punt wordt onderzoek uitgevoerd onder de huurders. Verhogen klantgerichtheid: Het interactief maken van de website heeft enige vertraging opgelopen. De ontwikkeling is in volle gang, het lanceren van mijnsamenwerking.nl staat gepland voor medio mei Er zijn verschillende nieuwsbrieven uitgebracht over de projecten. Dit geldt bijvoorbeeld voor het groot onderhoud van de Louise de Colignylaan maar ook voor planmatige werkzaamheden in andere complexen. In het verslagjaar is een klantenpanel gehouden over het toewijzen, verhuren en wonen van een nieuwbouwproject. Deze klanten waren persoonlijk uitgenodigd omdat ze een nieuwbouwwoning van Samenwerking hadden betrokken. Voor het algemene klantenpanel zijn er helaas weinig aanmeldingen. Verbeteren en uitbreiden woonserviceverlening: Minimaal 50% van de problemen die klanten melden worden zelf opgelost zonder door te verwijzen naar andere instanties. De bestaande service voor onze klanten is voortgezet en verder uitgebreid. Zo wordt er meer aandacht besteed aan het begeleiden van klanten bij onderhoudswerkzaamheden, huuropzegging e.d. Het beter bekend maken van de service die door ons verleend wordt is een voortschrijdend proces. Zo wordt in ons bewonersblad regelmatig aandacht besteed aan de mogelijkheden. Het principe alles kan mits. Staat hoog in het vaandel. Er is veel aandacht besteed aan de complexere vragen van klanten. Zo wordt er ingegaan op individuele vragen bij onderhoud, bij het betrekken van een nieuwe woning en bij het zoeken naar een woning. Daar waar mogelijk zijn de vragen beantwoord en wensen ingewilligd. Veel medewerkers zijn om de kennis te vergroten in het verslag jaar op cursus geweest. Naast de individuele cursussen zijn er incompany cursussen gegeven bijvoorbeeld over huurrecht. 10

14 DOEL 2: PASSEND WONINGAANBOD Voldoende ruimte voor mensen met een krappe beurs: In het verslagjaar is ruim 94% van onze vrijkomende sociale huurwoningen toegewezen aan mensen met een bruto jaarinkomen onder de , Mensen voelen zich thuis in de buurt en het complex waar ze wonen: Er is gestart met het ontwikkelen van wijkvisies. Voor de Oostwijk is de visie afgerond. Deze wordt in 2012 besproken met diverse stakeholders en daarna geïmplementeerd. Strategische voorraad herbenoemen: De uitwerking van de toekomstvisie per complex is in volle gang. Dit is zo goed als afgerond maar zal verder doorlopen in Aandacht voor andere doelgroepen: Naast de primaire doelgroep heeft Samenwerking extra aandacht voor senioren, maar ook voor probleemjongeren, ex gedetineerden, mishandelde vrouwen, asielzoekers e.d. Dit is een continu proces. Ontwikkelen verkoopbeleid: Er is een verkoopbeleid opgesteld. Hierin wordt onderscheid gemaakt tussen het verkopen per complex (dit valt onder de verantwoordelijkheid van de manager Middelen) en het verkopen per woning (dit valt onder de verantwoordelijkheid van de manager Woondiensten). Voor het uitponden van woningen is voorlopig gekozen voor het verkopen tegen marktwaarde op de vrije markt. Duurzame en energiezuinige woningvoorraad: In het verslag jaar is veel aandacht besteed aan het energiebesparend onderhoud in woningen. Zo zijn er op de daken van diverse complexen en ons kantoorpand zonnepanelen geplaatst, zijn er daken geïsoleerd, hrketels en dubbel glas geplaatst. Daarnaast is een medewerker van de afdeling Vastgoed belast met het ontwikkelen van een visie op duurzaamheid per complex. Dit zal in 2012 verder opgepakt worden. DOEL 3: LEEFBARE BUURTEN WAAR MEN ZICH DOOR ONS GESTEUND VOELT Aandacht leefbare woonomgeving: De aanwezigheid van wijkbeheerders in onze wijken beperkt en bestrijdt leefbaarheidproblemen en uitingen van vandalisme. In 2011 is hun rol, en die van onze flatbeheersters verder versterkt. Zo zijn zij betrokken bij leefbaarheidsoverleggen, wordt een probleemhuurder eerder gesignaleerd en gemeld en is er een intensiever contact met de afdeling Woondiensten over deze onderwerpen. In onze parkeergarages zijn acties geweest om deze weer op orde te krijgen. Ook zijn veel bewoners aangesproken op het niet onderhouden van hun tuin. Op de afdeling Woondiensten is uitbreiding van de formatie verkregen. De nieuwe medewerker is belast met het opstellen van wijkvisies, het implementeren daarvan en met het behandelen van de overlastklachten. Sociale cohesie vergroten: In het verslagjaar is, vaak op initiatief van bewoners, weer een aantal Opzoomeractiviteiten, een buurtfeest en een aantal kerstvieringen georganiseerd. In het verslagjaar is een start gemaakt met het bouwen van de Hospice. Overlast verminderen in complexen en buurten: In het verslagjaar is door de medewerkster Leefbaarheid van de afdeling Woondiensten extra aandacht besteed aan het verminderen van overlast. De procedure is doorgelicht en waar nodig aangescherpt. 11

15 DOEL 4: PARTICIPATIE BELANGHEBBENDEN MET ADVIESRECHT Invloed geven aan belanghouders: Het bedrijfsplan is in overleg met en na consultatie van onze belanghouders tot stand gekomen. Samenwerking heeft al jarenlang een goede relatie met haar Huurdersraad en bewonerscommissies. Omdat het enthousiasme van onze huurders om zitting te nemen in een van beide organen afneemt zijn we als aanvulling op zoek naar een andere vorm van participatie. Het klantenpanel is hier een voorbeeld van. Huurdersparticipatie vernieuwen: In het verslag jaar heeft slechts 1 klantenpanel plaats gevonden. Omdat er maar heel weinig aanmeldingen zijn van huurders wordt in 2012 op een andere manier gezocht naar deelnemers. Per onderwerp wordt een aantal huurders persoonlijk benaderd om deel te nemen aan een panel. In het verslagjaar is een nieuwe bewonerscommissie opgericht voor een complex in de Holy. Samenwerking met Waterweg Wonen verstevigen: De samenwerking met Waterweg Wonen is meer dan goed te noemen. Onze belangen lopen voor een groot deel gelijk op, zeker in onze relatie richting gemeente op basis van het Actieplan Wonen. Er vindt al samenwerking plaats op concrete gebieden zoals projectontwikkeling, informatie uitwisseling, laatste kans project e.d. In 2011 heeft meerdere malen gezamenlijk overleg plaats gevonden tussen MT van Samenwerking en Waterweg Wonen. Ook op andere niveaus is de samenwerking uitgebreid, dit geldt onder andere voor leefbaarheidsactiviteiten, het Actieplan Wonen en de doorstoomregeling voor senioren. Met de Zorgcombinatie Nieuwe Maas is in combinatie met projectontwikkelaar Boele & Van Eesteren nieuwbouw aan de Willem de Zwijgerlaan onderzocht. In de eerste helft van 2011 moest hier meer duidelijkheid over zijn. Dit is helaas niet gelukt. Er wordt nog overlegd met de diverse partijen. DOEL 5: FINANCIEEL VERANTWOORD BELEID Voldoen aan eisen CFV en WSW: Ook dit afgelopen jaar hebben wij aan de eisen gesteld door CFV en WSW voldaan. Dit komt tot uitdrukking in de goede beoordeling van het CFV en het feit dat het WSW ons zonder problemen van een kredietfaciliteit heeft voorzien. Financieel toetsingskader: Begin 2010 hebben wij verschillende normeringen vastgesteld voor het financieel toetsingskader. Alle nieuwe investeringen in 2011 zijn daaraan getoetst. Vanwege de bijstelling van het berekeningsrendement van het WSW zijn de normeringen aangepast. DOEL 6: PROFESSIONELE ORGANISATIE Doelmatige bedrijfsvoering: Er is gestart met aanpassing van de kwaliteit van de geleverde management en Raad van Commissarissen informatie. Verder is uitvoerig stil gestaan bij de wijze waarop verder vorm gegeven moet worden aan de controlefunctie. In 2011 is dit verder ingevuld. In 2012 zullen hierin wederom stappen worden gemaakt. 12

16 Vooruitblik prestatiedoelen voor 2012 DOEL 1: TEVREDEN KLANTEN Verhogen klantgerichtheid: Tweede meting klanttevredenheid via Woonbench 2012 Interactief maken website 2011 en verder Nieuwsbrieven over projecten uitbrengen Voortdurend Verbeteren en uitbreiden woonserviceverlening: 50% van de problemen van klanten zelf oplossen zonder door te verwijzen 2011 en verder Voortzetten bestaande service 2011 en verder Inspelen op complexere klantvragen 2011 en verder Vergroten van kennis medewerkers 2011 en verder Verbeteren en uitbreiden van maatschappelijke dienstverlening: Versterking positie wijkmeesters en flatbeheersters Sneller ingrijpen bij dreigende huurachterstand om huisuitzetting te voorkomen Op verzoek Stichting Arosa (tegen huiselijk geweld) woningen snel voorzien van Politie Keurmerk Veilig Wonen 2011 en verder 2011 en verder Voordurend DOEL 2: PASSEND WONINGAANBOD Voldoende woonruimte voor mensen met een krappere beurs: Kernvoorraad van sociale huurwoningen Voortdurend 90% toewijzing woningen aan mensen met gezinsinkomen tot , Voortdurend Ontwikkelen woonlastenbeleid met veel aandacht voor energielasten 2012 Doelgroepen: Goed beschrijven buurt of complex zodat mensen een passend buurt/complex kunnen kiezen 2012 Toepassen toegankelijkheidslabels Voortdurend Samenwerking met instellingen voor lichamelijk en/of verstandelijk gehandicaptenin projecten Voldoen aan taakstelling huisvesten statushouders Aantal eengezinswoningen in stand houden of uitbreiden 55+ers met een huureengezinswoning voorrang verlenen bij huisvesten in seniorenwoningen Vrijgekomen woningen vanuit de voorrangsregeling voor 55+ers labelen voor Vlaardingse jonge gezinnen Duurzame en energiezuinige woningvoorraad: Energiebesparend onderhoud in woningen met F en G labels (bijv. HR ketels, dubbel glas, gevelisolatie) Woonlastengarantie bij energiebesparende maatregelen met een huurverhoging Waar mogelijk alleen gebruik van FSC hout Voortdurend Voortdurend Voortdurend Voortdurend Voortdurend 2011 en verder 2011 en verder Voortdurend DOEL 3: LEEFBARE BUURTEN WAAR MEN ZICH DOOR ONS GESTEUND VOELT Leefbare woonomgeving: Bewoners betrekken bij de buurt Bestaande procedures voor overlast handhaven Maandelijks overleg met diverse instellingen over probleemhuurders Individueel overleg met buurtagenten Samenwerking met andere partijen versterken Actief signaleren en doorverwijzen als er problemen zijn in de woonomgeving Initiatief nemen om oplossingen te realiseren Voorzieningen rond en aan de woning aanbrengen om sociale veiligheid 2011 en verder Voortdurend Voortdurend Voortdurend Voortdurend Voortdurend 2011 en verder 13

17 te verbeteren Sociale cohesie vergroten: Opzoomerprojecten organiseren Financieren van bewonersinitiatieven voor buurtfeesten, opfleuren e.d. Investeren in maatschappelijk vastgoed: Bouwen op vraag van instellingen zonder rendement Voortdurend Voortdurend Voortdurend Op vraag DOEL 4: PARTICIPATIE BELANGHEBBENDEN MET ADVIESRECHT Invloed geven aan belanghouders: Structureel overleggen met individuele belanghouders over specifieke beleidsthema's. Proactief benaderen van belanghouders waar minder contact mee is. Voortdurend Voortdurend Huurderparticipatie vernieuwen: Opstarten klantenpanels Voortdurend Uitbreiden bewonerscommissies Samenwerking met Waterweg Wonen verstevigen: Structureel overleggen met Waterweg Wonen over diverse onderwerpen Voortdurend DOEL 5: FINANCIEEL VERANTWOORD BELEID Voldoen aan eisen CFV en WSW Financieel toetsingskader: Normen WSW Exploitatiewaarden CFV Ontwikkeling kasstroom Direct rendement op verhuur Indirect rendement ontwikkeling waarde activa Minimaal geëist rendement nieuwbouw/investering per doelgroep Effectief aanbesteden: Opstellen nieuwe aanbestedingsprocedure voor meervoudig aanbesteden Voortdurend Jaarlijks Jaarlijks Jaarlijks Jaarlijks Jaarlijks Jaarlijks 2011 en verder DOEL 6: PROFESSIONELE ORGANISATIE Personeelsbeleid: Maken van loopbaanafspraken Opstellen Persoonlijke opleidingsplannen Invoeren flexibele beloningsstructuur Klantgerichtheid organisatie verstevigen: De klant is "koning" uitdragen Goede communicatie intern en extern Plenaire bijeenkomsten op thema Voortdurend Voortdurend Voortdurend 14

18 Hoofdstuk 5 MAATSCHAPPELIJK VERANTWOORD ONDERNEMEN Als moderne woningcorporatie zijn wij ons bewust van onze maatschappelijke taak. Daarom investeren wij in maatschappelijke betekenisvolle activiteiten zonder dat deze op termijn economisch rendement hoeft op te leveren. Als het gaat om het meetbaar maken van het maatschappelijk rendement zijn naast de 'input' ook de 'output' en de 'outcome' van groot belang. De input is het inzichtelijk maken van de middelen die worden ingezet voor maatschappelijke doeleinden, de output maakt de maatschappelijke prestaties inzichtelijk en uiteindelijk is het de outcome die weergeeft wat het voor de samenleving oplevert. In hoofdstuk 4 is terug te vinden op welke wijze wij hieraan invulling hebben gegeven vooral over de input en de output. De outcome zal nog verder ontwikkeld moeten worden. Op meerdere fronten nemen we maatschappelijk onze verantwoordelijkheid. Hieronder volgt een aantal activiteiten: Samenwerking participeert in buurtpreventie en heeft een tweetal woningen gratis in gebruik gegeven als onderkomen voor het uit vrijwilligers bestaande buurtpreventieteam. Met onze collega corporatie Waterweg Wonen hebben wij eind 2009 aan de stichting Hospice Nieuwe Waterweg Noord toegezegd dat wij samen bereid zijn op onze kosten het onroerend goed voor het Hospice te realiseren. De start van de bouw heeft eind 2011 plaatsgevonden. Samenwerking past het FSC convenant toe, niet alleen bij nieuwbouw maar ook in het dagelijks (kantoor) leven. Daarnaast gebruiken wij steeds meer Max Havelaar/Fair Trade producten, waarmee wij een bijdrage leveren aan eerlijke beloning van de producenten. Samenwerking heeft een inkoopovereenkomst afgesloten voor duurzame energie. We hebben met de gemeente Vlaardingen, collega corporatie Waterweg Wonen en diverse uitzendbureaus een convenant gesloten voor het huisvesten van zogeheten MOE landers (mensen uit Midden en Oost Europa). In de praktijk betekent dit dat wij in één van onze sloopcomplexen Poolse werknemers van de uitzendbureaus tijdelijk huisvesten. Dit voorkomt dat ze in de illegaliteit verdwijnen. In het kader van milieu en duurzaamheid hebben wij op ons kantoor en op een aantal complexen zonnepanelen geplaatst om te voorzien in de collectieve stroom. De inzet van twee wijkmeesters levert een constructieve bijdrage aan het wonen in prettige en leefbare buurten. Als mede initiatiefnemer hebben wij een bijdrage geleverd aan de totstandkoming van de Stichting Stadsherstel Vlaardingen. Deze stichting heeft tot doel het in stand houden van beeldbepalende panden door verwerving, renovatie, tijdelijk beheer en exploitatie waarmee de leegstand in de binnenstad van vooral winkel en bedrijfsruimten kan worden bestreden. Het Fonds Schiedam Vlaardingen heeft in 2008 besloten om een deel van zijn vermogen hiervoor te bestemmen. 15

19 Hoofdstuk 6 ORGANISATIE, NEVENSTRUCTUREN EN SAMENWERKINGSVERBANDEN PERSONEEL EN ORGANISATIE Samenwerking is een maatschappelijke onderneming waarin de mens een centrale rol speelt. In dit hoofdstuk wordt de organisatieopzet en ontwikkeling verantwoord. ORGANISATIE Organisatiestructuur en schema Samenwerking kent als bestuursmodel de zogenaamde tweelagen structuur. Het bestuur wordt gevormd door een eenhoofdige directie. De Raad van Commissarissen bestond per 31 december 2011 uit vijf leden. Het bestuursverslag en dat van de Raad van Commissarissen zijn separaat in dit jaarverslag opgenomen. PERSONEEL Arbeidsomstandigheden Wij hechten veel waarde aan goede arbeidsomstandigheden. In 2010 heeft Woonbench een tevredenheidsonderzoek gehouden onder de medewerkers. Er is in 2011 veel aandacht besteed aan de bevindingen uit het onderzoek. In een aantal bijeenkomsten zijn de ambities van Samenwerking besproken. Met name is hierbij veel aandacht besteed aan de rol die de medewerkers hebben in de realisatie van de ambities. In het bijzonder is bij deze bijeenkomsten stil gestaan aan de communicatieve rol die het managementteam hierin vervult. Uiteindelijk hebben de bijeenkomsten geleid tot heldere afspraken. Verder is in 2011 een aanzet gegeven tot het ontwikkelen van HRM beleid. Medio 2012 zal het HRM beleid ontwikkeld zijn en ten uitvoer worden gebracht. De uitwerking van het HRM beleid sluit aan bij de ambities die Samenwerking nastreeft en geeft gehoor aan de wens van de medewerkers op meer gerichte loopbaanontwikkeling. Werving en selectie Bij de werving en selectie van nieuwe medewerkers is de nodige inspanning verricht. Voor de invulling van de vacatures in 2011 is vaak samengewerkt met werving en selectiebureaus. Ziekteverzuim Wij kennen al jaren een laag verzuimpercentage. In 2011 is het verzuimpercentage uitgekomen op 2,9% (2% kortverzuim, en 0,9% lang verzuim). Wij voeren een actief beleid om het ziekteverzuim zoveel mogelijk te beperken. Onderdeel van dit beleid is het actief benaderen van zieke medewerkers en periodiek overleg met de Arbo Unie. Ontwikkeling medewerkers Het beleid van Samenwerking is erop gericht dat medewerkers zich verder ontwikkelen met behulp van opleiding, trainingen en coaching. Enkele medewerkers volgen een persoonlijk ontwikkelingstraject. 16

20 Onderwerp totaal mannen vrouwen Aantal medewerkers Personeelsbezetting interne organisatie (fte s) 34,5 Personeelsbezetting Flatbeheersters (fte s) 9,3 1 8,3 Totaal Personeelsbezetting 43,8 Instroom Uitstroom Doorstroom Ziekteverzuimpercentage 2,9 Meldingsfrequentie 1,5 Gemiddelde verzuimduur in dagen 4,6 Opleidingskosten Opleidingskosten per fte Opleidingskosten in % van de loonsom 2,20 ONDERNEMINGSRAAD Samenwerking heeft een Ondernemingsraad bestaande uit drie leden: Edwin Mak, voorzitter OR Elisa Lopes, lid OR Pim Visser, lid OR Maandelijks vindt er overleg plaats met de directeur bestuurder. Daarbij worden actualiteiten doorgenomen en de eventuele hieruit voortvloeiende activiteiten in gang gezet. Er hebben zich tot op heden geen dringende en/of dreigende veranderingen/situaties voorgedaan die direct van invloed zijn geweest op het personeel van Samenwerking. NEVENSTRUCTUREN Samenwerking heeft in 2011 een beperkte nevenstructuur ingericht. In 2008 is in het kader van de toen nog gedeeltelijke vennootschapsbelasting (vso1) één B.V. opgericht. Deze B.V., Comact Samenwerking B.V., is 100% dochter van onze stichting. In Comact B.V. is vooralsnog één bedrijfspand ondergebracht, dat in 2008 is aangekocht. Verder heeft Samenwerking een verbinding met de Stichting Beheer Kantoorpand Samenwerking Vlaardingen. In deze stichting is het beheer en de exploitatie van het kantoorpand van Samenwerking ondergebracht. Samenwerking heeft 100% zeggenschap in de stichting. Samenwerking heeft geen vermogen in gebracht in Comact Samenwerking B.V. en Stichting Beheer Kantoorpand Samenwerking Vlaardingen en vormt de volledige directie en bestuursvoering. Voor het risicoprofiel van de nevenstructuren wordt verwezen naar bijlage 1. De activiteiten van Comact Samenwerking B.V. en Stichting Beheer Kantoorpand Samenwerking Vlaardingen zijn volledig geïntegreerd (geconsolideerd) in het onderliggend jaarverslag. Onderwerp Comact Samenwerking B.V. Stichting Beheer Kantoorpand Samenwerking Vlaardingen Stand op 31 december 2011 Eigen Vermogen Rekening Courant Schuldrestant lening Omzet over Samenwerkingsverbanden Samenwerking neemt deel in Woonnet Rijnmond, dat de uitvoering van de woonruimteverdeling voor de meeste corporaties in de regio Rijnmond regelt. Wij zien in de deelname aan Woonnet Rijnmond een meerwaarde omdat woningtoewijzing één van onze kerntaken is. In Woonnet Rijnmond hebben wij bestuurlijke zeggenschap. De financiële risico's zijn beperkt. Verder hebben wij geen verbindingen in de zin van het BBSH. Wel werken wij nauw samen met allerlei andere partijen. 17

21 Hoofdstuk 7 FINANCIËLE RESULTATEN EN RISICOMANAGEMENT Algemeen Winstoptimalisatie is voor een maatschappelijke onderneming als Samenwerking geen doel op zich. Wel is de financiële continuïteit een belangrijke randvoorwaarde om op lange termijn verantwoord te kunnen deelnemen in de volkshuisvesting binnen Vlaardingen. Als gevolg van allerlei politieke maatregelen en de voorgenomen investeringen staan de financiële resultaten en kasstromen de komende jaren onder druk. In dit hoofdstuk worden zowel de resultaten als het risicomanagement verantwoord. In het verslagjaar 2011 is de aangifte vennootschapsbelasting over 2009 ingediend. Hierbij is ondersteuning verleend door Deloitte Belastingadvies. De belastingdienst heeft met de vier grote accountants en belastingadvieskantoren van Nederland een nadere afspraak gemaakt over de aangiftes van de vennootschapsbelasting in de corporatiebranche. Samenwerking heeft deze nadere afspraak ondertekend. Een veertigtal dossiers staat model voor alle aangiftes over 2008 binnen de branche. Samenwerking Vlaardingen behoort tot een van de dossiers. In 2011 is nog geen definitieve uitkomst geformuleerd worden. Deze formulering zal dan als basis gelden voor de aangiftes over het verslagjaar 2009 en volgend. In januari 2012 heeft de Hoge Raad een arrest uitgegeven waarin is beslist dat een woningcorporatie gekwalificeerd kan worden als een algemeen nut beogende instelling (ANBI). Op basis van dit arrest kan beroep worden op de herbestedingsreserve en wordt daarmee de fiscale winst over 2008 tot en met 2011 tot nihil teruggebracht. Met ingang van 2012 zijn de corporaties uitgesloten van de ANBI status. De voorgenomen investeringen voor de periode vragen om adequaat toezicht op de financieringsmiddelen en risico's. In 2009 hebben wij een 'Financieel Toetsingkader' opgesteld om grip te krijgen op de risico's. Binnen dit kader worden de randvoorwaarden per doelgroep geformuleerd voor rendementen en de waardeontwikkeling van het vastgoed; dit alles gezien vanuit onze maatschappelijk gedreven taakopvatting met als doel financiële continuïteit op de lange duur. In januari 2011 zijn de rendementseisen aangepast, als gevolg van de parameterwijzigingen die ten grondslag liggen aan de bedrijfswaarde berekening. De ontwikkeling van de solvabiliteit laat in 2011 een dalende lijn zien. Dit is echter nog binnen de kaders van het 'Financieel Toetsingskader' en de toezichthouder Centraal Fonds voor de Volkshuisvesting. De liquiditeitspositie is door de investeringskalender in 2011 ten opzichte van 2010 afgenomen. De rentedekkingsgraad laat ten opzichte van 2010 een iets dalende trend zien. Ook hier geldt dat de ontwikkeling van de kasstromen over 2011 binnen de kaders valt van de toezichthouder, het Waarborgfonds Sociale Woningbouw. Waardeontwikkeling van het bezit Het waarderen van het vastgoed geschiedt op basis van actuele waarde, de bedrijfswaarde en is een vast onderdeel van de planning en controlcyclus. Zowel bij het vaststellen van de begroting als bij opstellen van de jaarrekening wordt de ontwikkeling van de bedrijfswaarde geanalyseerd. Het vaststellen van de parameters, die ten grondslag liggen aan de bedrijfswaardeberekening, vormt al tijden een punt van discussie. Om de vergelijkbaarheid tussen corporaties te vergroten heeft het Centraal Fonds voor de Volkshuisvesting een uniformering aangebracht. Het verloop van de bedrijfswaarde met de daarbij behorende toelichting staat in de jaarrekening. Ten opzichte van het voorafgaande verslagjaar is de bedrijfswaarde stabiel gebleven. De bedrijfswaarde ligt 70,5 miljoen hoger dan de boekwaarde per 31 december Financiering en beleggen In het verslagjaar 2011 is veel aandacht besteed aan het rentemanagement. Voor de periode 2012 tot en met voor 2016 is een herfinancieringsbehoefte van circa 40 miljoen. In december 2011 is een overeenkomst afgesloten met de Nomura Bank te Londen. Met deze overeenkomst kunnen derivaten worden afgesloten, waarbij een bijstortingsverplichting van onze kant is uitgesloten. Door de bijstortingsverplichting uit te sluiten zijn de risico's in handelen met derivaten voor Samenwerking gering. De ontwikkeling van de leningportefeuille wordt jaarlijks uitgedrukt in een percentage dat de gemiddelde vermogenskostenvoet van de portefeuille weergeeft. Voor 2011 ligt het percentage op 4,9. Voor 2010 was dit percentage nog 5,14. De lagere vermogenskostenvoet heeft tot voordeel dat de toekomstige rentelasten lager zullen uitvallen. 18