IEen realistische(r) business case!

Transcriptie

1 GOEDE AANSLUITING VAN DE BUSINESS CASE OP DE WERKELIJKHEID IEen realistische(r) business case! In eerdere publicaties [MEIJ07], [GERR09], [BUIZ09], Sturing op en beheersing van grote Hoe kan een organisatie in een vroeg en risicovolle ICT-projecten binnen stadium een zo realistisch mogelijke [WIJS12] van de IT-Auditor is door een aantal collega s aandacht geschonken aan de sturing en de jaren de bijzondere belangstelling ren op basis van onze ervaringen opge- de Rijksoverheid hebben al enkele business case opstellen? Wij presente- van de Tweede Kamer. De minister daan in enkele onderzoeken, een beheersing van ICT-projecten. Daarnaast besteden van BZK heeft regelmatig voorstellen gedaan ter verbetering van de ces op dit gebied. Alvorens hier op in te inventarisatie van enkele good practi- diverse media met enige regelmaat aandacht aan sturing op en de beheersing van gaan, geven wij eerst een korte toelichting op de begrippen business case en ICT-projecten en -programma s. De aanleiding hiervoor ligt veelal in het mislukken van ICT-projecten. maatregel is de jaarlijkse rapportage realistisch. ICT-projecten. Een belangrijke [ JAAR11] door de minister van Een realistische business case is een middel om tot BZK aan de Tweede Kamer over de HET BEGRIP BUSINESS CASE een betere sturing en beheersing van ICT-projecten grote en risicovolle ICT-projecten. De zoekterm business case (los of Ook zijn maatregelen getroffen om aan elkaar) geeft op Google bijna te komen en draagt daarmee bij aan het succes de organisatie rondom de besluitvorming over en de beheersing van ICT- deze omschrijvingen en definities twee miljard(!) hits. Uit enkele van ervan. Het opstellen van business cases heeft projecten binnen de departementen zijn wij tot de onderstaande beschrijving gekomen. inmiddels een belangrijke plek verworven in de te verbeteren. Dit betreft onder besturing, beheersing en besluitvorming van diverse projecten en programma s. In dit artikel gaan wij andere de versterking van de rol van de CIO, maar ook afspraken over De business case omvat een zakelijke afweging over nut, noodzaak bijvoorbeeld het opstellen van business op basis van onze ervaringen binnen het Rijk in op cases [ICBR11]. De business en het rendement van het voorge- enkele good practices die al in een vroeg stadium case en de daarin opgenomen kosten- nomen project- of programmaproduct. Op basis van te realiseren en baten analyse speelt immers een kunnen bijdragen tot een realistische(r) business belangrijke rol in de besluitvorming doelen en de aan te wenden resources case. worden beoogde rendementen van een project, doen we het wel of niet en wat ligt aan deze beslissing aan de beslissers voorgelegd. Een MARCEL DE BRUIJN EN ERIK POTHAST ten grondslag. De besluitvorming heeft vervolgens belangrijke gevolgen voor de organisatie. goede business case brengt vooraf helder in kaart wat het kost, wat het oplevert en wat de risico s zijn en stelt het (senior) management in staat vooraf de juiste afwegingen te maken. Belangrijk daarbij is dat van de verschillende denkbare scenario s en varianten de kosten en baten (kwantitatief en kwalitatief) zijn onderbouwd en kunnen worden vergeleken met het zogeheten nul-alternatief, doorgaan op de huidige wijze. Momenteel vindt een parlementair onderzoek plaats van de Tweede Kamer naar ICT-projecten bij de overheid. In juni 2013 wordt de eerste rapportage verwacht. De Algemene Rekenkamer heeft in maart 2013 gerapporteerd over het door haar uitgevoerde onderzoek naar de aanpak van ICT-projecten binnen de bedrijfsvoering van het Rijk (Aanpak van ICT door het Rijk 2012; Lessons learned) [ALGE13]. Een business case ondersteunt investeringsbeslissingen in (ICT-)projec- 38 de IT-Auditor nummer

2 ten en programma s. Daarbij zijn de volgende vragen van belang: Levert het project daadwerkelijk invulling aan de visie, het beleid en de beoogde doelen? Met andere woorden: doen we de goede dingen? Doen we dit binnen de gestelde eisen aan tijd, kwaliteit en geld? Met andere woorden: doen we de dingen goed? Als een business case niet of onvoldoende realistisch is, loopt een organisatie het risico om verkeerde besluiten te nemen (met als gevolg niet de goede dingen doen ) over een ICT-project en dat resultaten uitblijven of niet voldoen aan de verwachting (met andere woorden: de dingen niet of niet goed doen ). Door verschillende factoren is het opstellen van een solide en realistische business case over het algemeen ingewikkeld en lastig omdat: de gewenste/concrete cijfers niet voor handen zijn en op voorhand ook niet alles te voorspellen is; de business case van de business is, die verschillende betrokken partijen kent, elk met hun eigen inzichten en belangen. WAT IS REALISTISCH? Het begrip of het aspect realistisch maakt doorgaans geen deel uit van de gedefinieerde en gehanteerde kwaliteitsaspecten van een IT-auditor. Maar we gebruiken wel de afkorting SMART, waarbij de R staat voor realistisch. In de afgelopen periode hebben wij diverse onderzoeken gedaan waarbij de onderliggende vraag van de opdrachtgever betrekking had op het realiteitsgehalte van de business case. Aanleiding voor de opdrachtgevers waren grote verschillen in de herijkte versie van de business case ten opzichte van de oorspronkelijke versie. Hierbij had de opdrachtgever de behoefte aan meer zekerheid over het realiteitsgehalte van de in de business case vermelde financiële en niet financiële baten. Wat betekent realistisch? Het woordenboek en bieden enig houvast. Vrij vertaald op basis van wat hierin over realistisch beschreven is, zien wij een realistische business case als volgt: Een business case die zo goed mogelijk aansluit bij de werkelijkheid en wat in de lijn der verwachtingen ligt. Niet te ambitieus, beloften die je ook kunt waarmaken, doordacht, rekening houdend met de context die kan immers veranderen en vooral niet mooier willen maken dan het is. Het opstellen van een business case is niet gemakkelijk omdat het gaat om richting te geven aan de toekomst, die gewoonweg niet helemaal te voorspellen is. De invulling van het begrip realistisch is daarom ook afhankelijk van het beeld dat iemand van de werkelijkheid heeft, verwachtingen, afhankelijkheden en de belangen van betrokkenen. Daarnaast is er ook altijd een spanningsveld tussen tijd, kwaliteit en geld. GOOD PRACTICES In deze paragraaf bespreken wij op basis van onze ervaringen met onderzoeken, uitgevoerd binnen het Rijk, enkele good practices die in een vroeg stadium kunnen leiden tot een realistische(r) business case. Bij het uitvoeren van deze onderzoeken hebben wij gebruikgemaakt van kennis opgedaan op cursussen, aanwezige documenten binnen de Rijksoverheid en algemeen toegankelijke informatie op internet. Op internet zijn veel lijstjes te vinden met een opsomming van belangrijke onderwerpen voor de business case. Onze opsomming van good practices is geen alternatief voor dergelijke bestaande lijstjes met onderwerpen die in een business case (moeten) worden opgenomen. Onze good practices vormen een aanvulling, en vooral een verdieping hiervan. Wij hebben geen publicaties gevonden over empirisch onderzoek naar het gebruik van methoden en technieken die leiden tot een realistische(r) business case. Taakstellende budgetten en regulier toezicht op realisatie In een goede en realistische business case is duidelijk welke organisatieonderdelen, afdelingen en managers verantwoordelijk zijn voor het daadwerkelijk realiseren van de kosten en baten. De in de business case genoemde kwantitatieve kosten en besparingen zijn gerelateerd aan (taakstellende) budgetten van deze organisatieonderdelen en afdelingen. Het realiseren van de kosten en baten wordt daarmee een regulier onderwerp van beheersing en toezicht binnen de organisatie. Het is belangrijk dat er in een vroeg stadium interactie is tussen het project en de organisatieonderdelen en afdelingen (en processen) die wijzigingen ondergaan. Gezamenlijke afstemming tussen het project en de betreffende organisatieonderdelen en afdelingen leidt tot een concreter en realistischer beeld van mogelijke gevolgen van (en te regelen zaken door) het project. Tevens verlaagt deze interactie het risico dat belangen de inschattingen van kosten en baten beïnvloeden. In ieder geval zijn de volgende partijen erbij betrokken: architect, user, bouwer en manager [BERG97]. Met een stakeholdersanalyse kan in kaart worden gebracht welke partijen welke belangen en mogelijk verschillende verwachtingen hebben. SMART definiëren en onderbouwen van kosten en baten Door het SMART definiëren van de kosten en baten geeft de business case concreet inzicht in de verwachte kosten en baten. In de literatuur wordt dit ook genoemd: scherp en actueel inzicht in de kosten en baten. Het betreft kosten van het nulscenario (toekomstige baten en lasten als het project geen doorgang vindt), kosten van transitie en de toekomstige kosten en baten als het project wordt uitgevoerd. Door de IT-Auditor nummer

3 deze objectief en inzichtelijk te onderbouwen geeft de business case inzicht in de uitgangspunten en veronderstellingen die eraan ten grondslag liggen. Rekengroep Een rekengroep wordt betrokken bij het opstellen van de kosten-batenanalyse voor de business case, en bij de herijkingen en bijstellingen ervan. Het is gewenst dat de rekengroep erop toeziet dat de business case blijft voldoen aan de daaraan te stellen eisen en dat er een link wordt gelegd met de departementale begrotingen. Het ligt voor de hand dat een business case en de herijking ook de visie van de rekengroep op het resultaat bevat. In een rekengroep zitten medewerkers die ervaring en affiniteit hebben met het maken van financiële onderbouwingen en over voldoende kennis beschikken op het gebied van kosten en baten en van de organisatie en de processen. Daarnaast is het van belang dat de rekengroep onafhankelijk is, dat wil zeggen geen belang heeft bij de uitkomsten. (Rand)voorwaarden in onderliggende contracten en afspraken Baten, met name besparing op kosten, kunnen in de praktijk minder flexibel zijn omdat deze afhankelijk kunnen zijn van bijvoorbeeld contracten en afspraken met partijen die voor langere tijd geldig zijn. De mate waarin de variabel veronderstelde kosten of baten daadwerkelijk flexibel zijn dient uit de business case te blijken. Monitoring tijdens ontwikkeling en in de nieuwe situatie Voor het periodiek monitoren van de realisatie van de kosten en baten ten opzichte van de business case is een goede planning een voorwaarde. In deze planning is inzichtelijk hoe de activiteiten, producten en (deel) fasen van het project in relatie staan tot de tijd (periode) en de financiële effecten. Mate van zekerheid en betrouwbaarheid van gegevens Een van de kenmerken van een project is dat er onzekerheid is en dat de mate van onzekerheid in de loop van het project kleiner wordt. Dit geldt ook voor de business case en de daarin vermelde kosten-batenanalyse. Aan de hand van een risicoanalyse kunnen de onzekerheden in kaart worden gebracht. Dit kunnen zijn: beslisonzekerheden, toekomstonzekerheden en kennisonzekerheden [HAND07]. Een business case is geen statisch document; gedurende de gehele levensduur van een project 1 moet de business case door herijking actueel en valide worden gehouden. Door bij de weergave van de kosten en baten, (financieel/niet financieel) tevens de aard en mate van onzekerheid te vermelden en aan te geven in welke fase van het project deze kosten en baten zijn ingeschat, heeft de lezer een houvast bij de interpretatie van de resultaten van de kosten-batenanalyse. Volledigheid van de kosten en baten Veelal wordt als eis gesteld dat de business case een positief resultaat kent. Dat kan kwantitatief (geld) en/of kwalitatief zijn bijvoorbeeld betere communicatie. Een business case maakt dat via een kosten-batenanalyse duidelijk. Aangezien op basis van de business case besluitvorming plaatsvindt over het uitvoeren van een project is het van belang dat er inzicht is in alle kosten en baten op basis van een integrale afweging van de verschillende effecten. Het opstellen van een volledige kosten-batenanalyse kost echter tijd en middelen en is niet in alle situaties relevant. Daarnaast is variatie mogelijk in de diepgang van de kosten-batenanalyse. Variatie is onder andere afhankelijk van de hoogte 40 de IT-Auditor nummer

4 van de investering, de mogelijkheden en behoefte aan aanvullend inzicht. Voor een nadere toelichting verwijzen wij naar de checklist voor het opstellen van een kosten-batenanalyse in het document Handreiking voor kosten-batenanalyse voor ICT-projecten [HAND07]. Hieronder geven wij een aantal mogelijke instrumenten voor het verlagen van het risico op onvolledige weergave van kosten en baten, die mede gebaseerd zijn op de genoemde handreiking: Een overzicht met mogelijke kosten en baten dat gebruikt kan worden als hulpmiddel (checklist). Een overzicht van de kostensoorten. Inzicht in de effecten van wijzigingen voor processen. Methoden en technieken om de effecten van een project te bepalen gedurende de verwachte levensduur of relevante periode ten behoeve van de op te stellen kosten-batenanalyse. Afspraken over discontovoet, tijdhorizon, financiële indicatoren uit een kosten-batenanalyse. Dit is van belang voor het berekenen van onder andere de netto contante waarde, interne rentevoet en de terugverdientijd. 2 Total Cost of Ownership (TCO): de kosten (en baten) van gehele levenscyclus van het ICT-project worden meegenomen. Vaststellen en gebruiken van een kengetallenboek (zie hierna onder het kopje Kengetallen ). Een standaard presentatiemodel voor de kosten-batenanalyse waarbij wordt aangegeven op welke manier de effecten zijn bepaald. Zie bijvoorbeeld [HAND07], pagina 39. De structuur van de (financiële) administratie Voor het verkrijgen van inzicht in de realisatie van de kosten en baten is het van belang dat de financiële administratie de gewenste informatie oplevert. Dit betreft de structuur (kostensoorten en kostenplaatsen), de wijze en detaillering van registratie van de kosten en daarop afgestemde mogelijkheden van het ontsluiten van de informatie die de financiële administratie biedt. Kengetallen Er zijn vele soorten kengetallen en ook vele definities van kengetallen. In dit artikel verstaan we onder kengetallen: normatieve gegevens, standaarden, over de uitvoering van processen. Per (deel)proces is inzicht nodig in de verschillende activiteiten en de onderlinge afhankelijkheden, de duur van de activiteit, benodigde middelen en de daarbij behorende kosten (direct/ indirect, vast/variabel). De kengetallen zijn opgebouwd op basis van ervaringscijfers en worden actueel gehouden. Ook is het mogelijk dat organisatiebrede afspraken zijn gemaakt over kengetallen die leidend zijn. Kengetallen worden periodiek door het management vastgesteld. Met behulp van dergelijke kengetallen kan vanuit een beschrijving van de gevolgen van een project voor de processen en activiteiten binnen de organisatie, de daarmee samenhangende kosten en baten in de nieuwe situatie inzichtelijk worden gemaakt en onderbouwd. Het gebruik van vastgestelde kengetallen kan voor projecten een goede basis bieden om op efficiënte wijze de gevolgen voor kosten en baten bij wijzigingen in de processen door te berekenen. Inschatting van de project- en migratiekosten Naast kosten en baten waarbij een direct verband bestaat met de organisatieprocessen bij orgaisatieonderdelen en afdelingen, zijn er ook kosten waarbij dit verband niet aanwezig is. Dit betreft de project- en migratiekosten. Voor het verkrijgen van een objectieve inschatting van deze kosten is het gewenst gebruik te maken van een, bij voorkeur, algemeen geaccepteerde methodiek en de daarmee samenhangende opbouw van ervaringscijfers. Als voorbeeld noemen wij de functiepuntanalyse. TOT SLOT Ieder verandervraagstuk en daarmee ook de business case is weer anders en vraagt om maatwerk. Zo ook de vragen die met betrekking tot business cases op ons afkomen. Variërend van een second opinion, kritische blik of review tot een grondige analyse van het totstandkomingsproces met achterliggende berekeningen tot soms zelfs de vraag of wij auditors kunnen meedenken of helpen bij het opstellen ervan. Uiteraard kunnen wij daarbij de nodige expertise inbrengen maar mogen wij in geen geval op de stoel van de business gaan zitten. In dit artikel zijn wij ingegaan op onze ervaringen, opgedaan bij het uitvoeren van onderzoeken binnen het Rijk, gericht op een realistische(r) business case. Een (volledige) opsomming van onderwerpen in de business case de IT-Auditor nummer

5 waarvan diverse lijstjes in omloop zijn, geeft ons inziens nog geen garantie op een realistische business case. De good practices in dit artikel kunnen de auditor houvast bieden bij onderzoek naar business cases. Ze zijn bruikbaar in verschillende stadia van onderzoek, als communicatieinstrument of als leidraad voor de organisatie zelf bij het opstellen van een business case. Ons inziens kan een goede invulling van de good practices leiden tot een realistische(r) busines case. Dit is geen doel op zich maar zou uiteindelijk moeten leiden tot beter (onderbouwde) besluitvorming, sturing en beheersing van projecten. De business case is van en maakt deel uit van de organisatie. Hierdoor beïnvloedt de heersende cultuur op de gebieden van risk management, governance, beheersing en controlebewustzijn in hoge mate hoe de organisatie ermee om gaat. Ook spelen sociotechnische aspecten een belangrijke rol in onder andere de wijze waarop men met een business case omgaat. Als voorbeeld noemen wij de leiderschaps/managementstijl, de manier van samenwerken en communiceren. Deze hebben ook invloed op de realisatie van doelstellingen. Hier zijn wij in dit artikel niet verder op ingegaan. Wij zijn benieuwd naar jullie ervaringen met onderzoeken naar business cases. Noten 1 Op het moment dat de ontwerpfase van het ICT-project is gestart, wordt het interessant om een kosten-batenanalyse te actualiseren en/of Ing. M.A. (Marcel) de Bruijn RE EMIA is werkzaam als IT- en operational auditor bij de Auditdienst Rijk (ADR) en heeft diverse onderzoeken gedaan naar grote ICT-projecten binnen de Rijksoverheid. Daarnaast is hij secretaris van de rijksbrede stuurgroep grote ICT-projecten en vanuit de ADR betrokken bij diverse werkgroepen op dit terrein. Tevens is hij voorzitter van de kennisgroep business cases van de ADR. Dit artikel is geschreven op persoonlijke titel. E. (Erik) Pothast RE RO is werkzaam bij de Auditdienst Rijk (ADR) in het cluster ICT. Hij is betrokken bij diverse onderzoeken gericht op de sturing en beheersing van IT en de kwaliteit van de informatievoorziening, governance, ICT-projecten en business cases. Daarbij is hij met name gericht op de aansluiting tussen de bedrijfsprocessen, informatievoorziening, projecten en ICT. Hij heeft in het verleden onder ander een bijdrage geleverd aan het NOREA studierapport Normen voor beheersing uitbestede ICT-beheerprocessen. Dit artikel is geschreven op persoonlijke titel. nader uit te werken omdat in die fase inzicht ontstaat in de daadwerkelijke veranderingen in de processen. 2 De terugverdientijd houdt geen rekening met de contante waarde van geldstromen. Literatuur [ALGE13] Algemene Rekenkamer, Aanpak van ICT door het Rijk 2012, 28 maart 2013, nl/publicaties/onderzoeksrapporten/introducties/2013/ o3/aanpak_van_ict_door_het_rijk_2012_lessons_ learned. [BUIZ09] Buizer-van der Pols RE RA, drs. E. en Drs. Th.M.J. Gerritse RE, Grote ICT-projecten van de Rijksoverheid; (de EDP-Auditor, jrg.18, nr.4, pag ), [GERR09] Gerritse RE, Drs. Th.M.J, Mag het ook ietsje minder zijn?; (de EDP-Auditor, jrg.18, nr.2 pag. 4) [HAND07] Ecorys, Research en Consulting, Handreiking voor kostenbatenanalyses voor ICT projecten. Opdrachtgever: Ministerie van Economische Zaken. Rotterdam, december [ICBR11] Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties, Directie Organisatie- en Personeelsbeleid Rijk. Compacte rijksdienst: enkele overkoepelende afspraken. Notitie voor de Interdepartementale Commissie Bedrijfsvoering Rijksdienst (ICBR), 5 april [JAAR11] Jaarrapportage bedrijfsvoering Rijk, [MEIJ07] Meijs, S. van der, Grip op batenmanagement; (de EDP-Auditor, jrg.16, nr.2, pag. 6-14) [WIJS12] Wijsman, Thomas, Hoeveel appels mag een peer kosten?; (de IT-Auditor, jrg. 21, nr.1, pag ), Aanbevolen literatuur Nota Batenmanagement: Algemene rijksbrede principes en toepassing daarvan op het uitvoeringprogramma Compacte Rijksdienst, Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties, 7 november Notitie Business cases CRD-projecten, 23 juni Memo Business cases en Compacte Rijksdienst, 14 april Molen van der, M. Waarom doen we dit eigenlijk, de business case als succesfactor voor projecten, M. van der Molen, van Duuren management, november de IT-Auditor nummer