Een toegepast onderzoek naar hoe gemeenten sleutelen aan naam en faam in het tijdperk van transparantie.

Transcriptie

1 Een toegepast onderzoek naar hoe gemeenten sleutelen aan naam en faam in het tijdperk van transparantie.

2 Een toegepast onderzoek naar hoe gemeenten sleutelen aan naam en faam in het tijdperk van transparantie Auteur Iris Midavaine 4 COA School Communication & Media Hogeschool INHolland, Rotterdam Afstudeerrichting Communicatie en Overheidscommunicatie Onderzoeksbegeleider Dhr. Kees van Wijk (Associate lector) Docentbegeleider Dhr. André van Dijk 1

3 Samenvatting Deze scriptie is geschreven op basis van de volgende onderzoeksvraag: Wat is de huidige geïntegreerde visie op reputatiemanagement en in hoeverre is dit concept toepasbaar bij gemeenten? Met het antwoord op deze vraag wordt voor gemeenten duidelijk wat de geintegreerde visie op reputatiemanagement inhoudt en in hoeverre gemeenten met dit nieuwe concept uit de voeten kunnen. De geintegreerde visie op reputatiemangement betekent zoveel als de geintegreerde inzet van design-, brand- en communicatiemanagement zodat organisaties zich op vernieuwende en toonaangevende wijze kunnen onderscheiden van de concurrentie. Gemeenten moeten uiteindelijk voor zichzelf bepalen welke elementen ze uit die geintegreerde visie bij het managen van de eigen reputatie kunnen toepassen, maar moeten zich realiseren dat de gemeente nog niet toe is om het gehele theoretische concept zonder meer te implementeren in de eigen organisatie. Om de hoofdvraag gedegen te kunnen beantwoorden, begint de scriptie in het eerste hoofdstuk met de definitie en een uitgebreide beschrijving van het begrip reputatiemanagement. Daarbij worden kanttekeningen geplaatst bij de huidige meetmethode van bedrijfsreputaties. In logische volgorde wordt verder toegewerkt naar de ontwikkelingen die ten grondslag liggen aan het totstandkomen van een meer geintegreerde visie op reputatiemanagement. Daarna wordt invulling gegeven aan de elementen waaruit de geintegreerde visie op reputatiemanagement is opgebouwd. Daarbij worden in dit hoofdstuk de twee modellen ReputatieQuotient en het Brand Reputation Grid aan elkaar gekoppeld, zodat ook een meer geintegreerd meetinstrument onstaat die bij de huidige ontwikkelingen past. Het eerste hoofdstuk geeft tevens antwoord op de vraag of de geintegreerde visie op reputatiemanagement al dan niet toepasbaar is bij gemeenten. Hieruit blijkt dat praktisch alle gemeenten zich nog ophouden als Blank Brand en dat zij nog lang niet klaar zijn om zich in te laten met de geintegreerde visie op reputatiemanagement. Blank zegt het al: De gemeentelijke organisatie is nog erg intern en erg procesgericht. Nietszeggend. Gemeenten communiceren veelal eenzijdig en luisteren hierdoor slecht 2

4 naar de burger. Bovendien speelt design een ondergeschikte rol op de website, wat het geheel nog onaantrekkelijker weet te maken. In het tweede hoofdstuk behandel ik met behulp van de daartoe beschikbare theorie hoe gemeenten vooruit kunnen komen. Ze moeten tenslotte met behulp van mijn scriptie kunnen uitgroeien van Blank Brand tot minimaal Show Brand en in het beste geval zelfs tot Personality Brand. Dat begint door het scheppen van het juiste klimaat voor innovatie in de gemeentelijke organisatie. Pas als het interne innovatieveklimaat in orde is, kan men innoveren op bijvoorbeeld producten en diensten die tot uiting komen op de websites van gemeenten. Het belangrijkste daarbij is om als gemeente voortdurend op zoek te blijven naar mogelijkheden om je als gemeente op vernieuwende, verrassende en toonaangevende wijze te kunnen onderscheiden van andere gemeenten. Slechts een aantal gemeenten weten dit succesvol toe te passen, andere gemeenten blijven nog altijd een Blank nietszeggend Brand. Hoofdstuk drie moet al die Blank Brands een inzicht verschaffen in hoe ze vanaf de basis op constructieve wijze kunnen werken aan het vernieuwen van hun corporate identiteit. Daarbij merk ik weer op dat de traditionele modellen niet meer afdoende zijn, maar dat het ook hier tijd is om nieuwe inzichten toe te passen. Gemeenten moeten hierbij naar een meer bedrijfsmatige aanpak, waarbij ze rekening moeten houden met de beperkingen waar zij als overheidsinstelling echt niet omheen kunnen. Ik noem als voorbeeld de Wet tot Openbaarheid van Bestuur. Net als bij innovatie, geef ik hier ook weer het advies dat een sterk waargenomen reputatie begint bij een sterke corporateidentiteit. Intern moeten dus weer een aantal zaken op orde worden gesteld, zodat die orde extern waargenomen wordt. In de laatste paragraaf geef ik gemeenten een recept waarmee ze bij het werken aan een nieuwe corporate-identiteitsmix uit de voeten kunnen, zij het niet dat het inschakelen van externe expertise een bittere doch leerzame noodzaak is. Anders dreigt het recept alsnog te mislukken omdat gemeenten simpelweg de expertise vaak niet voldoende in eigen huis hebben. In de orientatiefase en twee pretestfasen van het praktijkonderzoek is toegewerkt naar een verfijnd meetinstrument. Dat meetinstrument vormt een directe afgeleide van het Reputatie Quotient en het Brand Reputation Grid, maar richt zich meer op het innovatieve communicatievermogen dat tot uiting komt op de website in plaats van alleen innovatie op producten en diensten van de gemeente. Het uitgebreide vooronderzoek, dat plaatsvond in een kenniscommunity van het lectoraat CBRD dat is verbonden aan de Hogeschool INHOLLAND, vormde de basis voor de vragenlijst van 3

5 het uiteindelijke kwantitatieve onderzoek. De resultaten van de feitelijke uitvoer van het kwantitatieve onderzoek leverden dezelfde bevindingen op als in de pretestfasen. Dit impliceert niet alleen dat het kennisniveau van de focusgroep goed is ingeschat, maar dat ook de verfijning van het meetinstrument op de juiste wijze is gebeurd. Uit de onderzoeksresultaten blijkt dat er een aantal innovatieve communicatieuitingen op de websites van de onderzoeksonderwerpen is, die ervoor zorgen dat deze gemeenten zich onderscheiden van alle andere gemeenten. Het uiteindelijke doel van het praktijkonderzoek is om te beschrijven wat nu het precieze innovatieve communicatievermogen van de absolute nummer 1 Amsterdam is waarmee zij zich op de website onderscheidt. Uit de conclusie blijkt dat er volop ruimte voor gemeenten is om te werken aan de corporate reputatie, maar dat zij het niet direct moet hebben van een volledige geintegreerde visie op reputatiemanagement. Gemeenten moeten eerst Back to basics om hun reputatie op enige wijze te kunnen managen. Het zorgvuldig te rade gaan in de eigen gemeentelijke organisatie is een sleutel die hiertoe kan. Daarnaast moet vanuit de basis ook gewerkt worden aan een zorgvuldige en onderscheidende corporateidentiteitsmix. Gemeenten moeten hierbij uitgaan van de eigen onderscheidingskracht en niet denken dat bij de buren het gras altijd groener is. Als een gemeente niet op haar eigen kracht vertrouwt, kan een burger ook nooit op de gemeente vertrouwen. En vertrouwen is precies waar de burger behoefte aan heeft om de gemeente niet als last, maar als boei in de branding te gaan beschouwen. Op naar 2007! Op naar een transparante en integere gemeente, met een eigen gezicht op de website waardoor de vertrouwensband tussen burger en gemeente weer aan kracht toeneemt. 4

6 Voorwoord Voor u ligt mijn scriptie Het glazen stadhuis. Deze scriptie is een praktisch-literaire zoektocht langs de mogelijkheden naar het vernieuwende en toonaangevende communicatievermogen van gemeenten op hun website in het tijdperk van transparantie. Hoewel het voornamelijk een interessante zoektocht was, is het ook een lastige zoektocht geweest omdat de overheid met andere verplichtingen en verantwoordelijkheden te maken heeft dan het bedrijfsleven. Neem alleen de Wet tot Openbaarheid van Bestuur die het gemeenten verplicht om niet alleen informatie over de stad, maar ook bestuurlijke informatie op de website te plaatsen. Afstuderen is een eenzame bezigheid en je wordt er compleet a-sociaal van zijn zomaar een paar waarschuwingen die ik van vrienden en vriendinnen die dit proces reeds achter de rug hebben als advies meekreeg. Je doet er ondanks die waarschuwingen helaas niets aan, afstuderen is echt een ontzettend eenzaam proces. Gelukkig was daar de community van het lectoraat CBRD waarin we elke twee weken afspraken om ideeen, kennis en expertise uit te wisselen met elkaar. Al bleef scripteren daarbuiten toch een vrij eenzame hobby. De mensen met wie ik binnen de community heb samengewerkt, verdienen hier daarom een bijzonder woord van dank. Associate-lector van het CBRD Kees van Wijk wil ik bedanken voor zijn adviezen en zijn immer kritisch oog. Hij heeft sturing gegeven aan een onderzoek dat anders veel te breed was geworden. Hij maakte graag en vaak tijd vrij om zijn studenten binnen de community van het lectoraat CBRD bij te staan en was zelf steeds blij verrast met de wending die de onderzoeken namen. Binnen diezelfde community wil ik ook graag mede-onderzoeker Ronald Boer bedanken voor de prettige samenwerking tijdens het praktijkonderzoek. Hij heeft voor het lectoraat CBRD hetzelfde onderzoek uitgevoerd, met als onderzoeksonderwerp webbureaus. Door de uitwisseling van kennis en expertise is mijn praktijkonderzoek mede geworden tot wat het nu is. Hij was altijd bereid om zijn werkgever T-Mobile vanuit Den Haag vroegtijdig te verlaten om op tijd aanwezig te kunnen zijn bij onze besprekingen in Rotterdam. Andre van Dijk wil ik graag bedanken als mijn scriptiebegeleider vanuit de School of Communication & Media aan de Hogeschool INHOLLAND te Rotterdam. Hij heeft mijn scriptie voorzien van helder commentaar en was altijd bereid en bereikbaar om mijn vragen te beantwoorden. Ook de focusgroep die hun schaarse tijd heeft geinvesteerd 5

7 om mijn vragenlijsten in te vullen en daarmee mijn onderzoek naar een hoger niveau te tillen, wil ik hier graag bedanken. Net als in zijn scriptie komt hij ook in mijn voorwoord als laatste, maar is hij toch zeker niet de minste: lieve Joris, zonder jouw motiverende woorden, luisterend oor, opbouwende doch ongezouten kritiek, onvoorwaardelijk vertrouwen en vooral begrip was mijn scriptie nooit geworden tot wat het nu is. Bedankt daarvoor! Op naar Amsterdam! Er zijn van die bepaalde momenten in ieders leven waarin men het volstrekt onmogelijk acht om iets succesvol af te ronden. Ik had dat gevoel toen ik naar de middelbare school ging, ik had dat gevoel toen ik in de brugklas dacht aan mijn eindexamen en ik had het gevoel toen ik begon aan mijn studie Communicatie aan de Hogeschool INHOLLAND. Ik ben in die vier jaar zover gekomen dat ik een halfjaar in het buitenland heb gestudeerd, ik ben ook zover gekomen dat ik mijn derdejaarsstage zeer succesvol heb afgerond... Eigenlijk ben ik best ver gekomen! En nu ben ik uiteindelijk zover gekomen dat ik een complete, weliswaar voorlopige, scriptie heb geproduceerd en geschreven. Ik ben tevreden over het einddoel, mijn scriptie als meesterstuk ter afsluiting van mijn vierjaardurende studie Communicatie & Media aan de Hogeschool INHOLLAND te Rotterdam. Het waren vier jaren waarin ik mijzelf heb herontdekt en heb ontpopt tot een persoon met kwaliteiten die ik mijzelf nooit voor mogelijk hield. Ik hoop dat u na het lezen van deze scriptie een duidelijker beeld heeft gekregen van de trends en ontwikkelingen op gebied van reputatiemanagement en hoe dit fenomeen toepasbaar is bij gemeenten. Omdat nog zo weinig gemeenten zich daadwerkelijk weten te onderscheiden van hun soortgenoten, biedt deze scriptie naar ik hoop nuttige en vooral bruikbare inzichten voor alle overige gemeenten in Nederland. Volle kracht vooruit dus! Rest mij u in deze laatste zin veel leesplezier toe te wensen bij vernieuwde kijk op hoe gemeenten hun reputaties beter kunnen managen. Iris Midavaine Rotterdam, 10 mei

8 Inhoudsopgave Samenvatting... 2 Voorwoord... 5 Algemene inleiding... 8 Hoofdstuk 1 Een geïntegreerde visie op reputatiemanagement Definitie van reputatie Reputatiemanagement Grondslag aan geïntegreerde visie op reputatiemanagement Geïntegreerde visie op reputatiemanagement Reputatiemanagement bij gemeenten Deelconclusie...26 Hoofdstuk 2 Innovatie bij de gemeente Het juiste klimaat voor innovatie Interne innovatie Innovatieve producten en diensten Onderscheidingsvermogen in het digitale tijdperk Deelconclusie...40 Hoofdstuk 3 Corporate reputatie van de gemeente Corporate identiteit en corporate reputatie Beperkingen van de huidige aanpak Van achterhaalde- naar bedrijfsmatige aanpak De nieuwe aanpak begint intern Nieuwe corporate-identiteitsmix Deelconclusie...60 Hoofdstuk 4 Praktijk Onderzoeksmethode Voorlopige resultaten Deelconclusie...67 Hoofdstuk 5 Conclusie...69 Literatuurlijst

9 Algemene inleiding Het is We bevinden ons in een tijdperk waarin transparantie het sleutelwoord vormt. We bevinden ons tevens in het tijdperk waarin je als onderneming voor het niet transparant zijn of doen alsof je transparant bent - en dit achteraf niet zo blijkt te zijn - genadeloos wordt afgestraft. Indien u zich op enige wijze interesseert voor transparantie en het ondernemerschap is de rechtszaak rondom het Ahold-schandaal en ex-topman Cees van der Hoeven u vast niet ontgaan. Toch blijf ik mijn boodschappen met veel plezier en evenzoveel vertrouwen bij Albert Heijn doen. U ook? Zoals de titel van deze scriptie Het glazen stadhuis al doet vermoeden, zal deze scriptie vooral gericht zijn op reputatiemanagement door gemeenten. Gemeenten in het bijzonder omdat zij van alle overheidsorganisaties degenen zijn die het meest intensief communiceren met de burger 1. Centrale vraag In het literatuuronderzoek ga ik opzoek naar de reeds beschikbare informatie over reputatiemanagement, de geïntegreerde visie op reputatiemanagement, de corporate identiteit en het corporate imago van gemeenten. De literatuurstudie wordt vervolgens kracht bij gezet door bevindingen uit het praktijkonderzoek. Dit complete onderzoek heeft als doel een antwoord te geven op de volgende centrale vraag: Een geïntegreerde visie op reputatiemanagement is een vrij nieuw onderwerp waarover nauwelijks eerder is geschreven. Om tot een antwoord op de bovenstaande centrale vraag te komen, beantwoord ik in verschillende hoofdstukken van deze scriptie de een aantal deelvragen. 1 Thijs Biezeman (2005) 8

10 Deelvragen 1. Op welke elementen is de geïntegreerde visie op reputatiemanagement gebaseerd? 2. Wat houdt de geintegreerde visie op reputatiemanagement in? 3. Hoe wordt reputatiemanagement nu toegepast bij gemeenten? 4. Wat zijn knelpunten bij de inzet van innovatieve communicatie als strategisch middel om het corporate imago van de gemeente te managen? 5. Wat zijn succesfactoren bij gemeenten die hun website als media-uiting van de gemeentelijke innovativiteit weten in te zetten? 6. Hoe gaan gemeenten om met corporate imago en corporate identiteit? 7. Wat zijn de kansen voor gemeenten op gebied van reputatiemanagement? Afbakening Voor de centrale vraag is gekozen omdat het voor gemeenten van belang is om te weten hoe zij zich kunnen onderscheiden van andere gemeenten door een bewuste inzet van het innovatieve communicatievermogen. De gemeentelijke website is bij uitstek geschikt als media-uiting van het innovatieve communicatievermogen van de gemeente. De website omdat dit de mogelijkheid biedt diverse deelgebieden samen te laten komen. Deze deelgebieden zijn communicatie in combinatie met design en branding. Doelstelling en doelgroep De centrale doelstelling van deze scriptie is het beschrijven en analyseren van het innovatieve communicatievermogen van toonaangevende en vernieuwingsgezinde gemeenten met betrekking tot hun geïntegreerd reputatiebeleid. De scriptie beschrijft niet alleen de knelpunten tussen het bedrijfsleven en de overheid die uit het praktijkonderzoek naar voren komen, maar biedt tevens een aantal succesfactoren op het gebied van innovatief gericht design, branding en communicatie binnen toonaangevende gemeenten: geïntegreerd reputatiemanagement. De doelgroep van deze scriptie wordt gevormd door docenten en studenten communicatie aan de hogeschool INHOLLAND en het lectoraat CBRD dat ook verbonden is aan de hogeschool INHOLLAND. De bevindingen uit deze scriptie bevatten mijn inziens ook interessante handvatten voor de onderzochte gemeenten zelf. 9

11 Leeswijzer Hoofdstuk 1 Geïntegreerde visie op reputatiemanagement geeft een invulling aan de begrippen reputatiemanagement, brandmanagement en designmanagement en de nieuwe geïntegreerde visie op reputatiemanagement. Tevens beschrijft dit eerste hoofdstuk wat het belang van reputatiemanagement voor gemeenten is. Hoofdstuk 2 Innovatie bij gemeenten geeft invulling aan hoe de overheid om moet gaat met het scheppen van een innovatief klimaat zodat zij ook producten en diensten innovatief weet aan kan bieden en ontwikkelen. Hoofdstuk 3 Corporate reputatie van gemeenten beschrijft wat de mogelijkheden en beperkingen zijn betreffende de corporate identiteit en het corporate imago van gemeenten. Hoofdstuk 4 Praktijk beschrijft de methode en resultaten uit het praktijkonderzoek dat is uitgevoerd in opdracht van het lectoraat CBRD. Hoofdstuk 5 Conclusie en aanbevelingen geeft antwoord op de centrale vraag wat de geïntegreerde visie op reputatiemanagement inhoudt en of gemeenten op dit moment klaar zijn om dit toe te passen in de praktijk. De belangrijkste succesfactoren op het gebied van het innovatief communicatievermogen op de websites van gemeenten en daarbij enkele belangrijke aanbevelingen zullen het hoofdstuk en de scriptie afsluiten. 10

12 Hoofdstuk 1 Een geïntegreerde visie op reputatiemanagement Transparantie, een lastig en tevens listig sleutelwoord. En juist die transparantie bepaalt mede hoe sterk en solide een reputatie van een onderneming is. In een wereld waarin stakeholders een organisatie kunnen maken of breken, is het van groot belang om die sterke en solide reputatie op gedegen wijze te managen. Dit geldt niet alleen voor het bedrijfsleven, maar in toenemende mate ook voor de overheid. Ook burgers worden kritischer. Zij rekenen de overheid af op de fouten die zij maakt. In een handzame uitgave van Communicatie Standpunt De overheid heeft het altijd gedaan 2 schrijven Robbert Coops en Guido Rijnja dat de overheid per definitie niet iedereen tevreden kan stellen. Volgens deze twee auteurs wordt de overheid qua beeldvorming ten onrechte vergeleken met het bedrijfsleven en is een andere benadering nodig om haar 16 miljoen aandeelhouders tevreden te stellen. In dit hoofdstuk maak ik inzichtelijk wat reputatiemanagement is, wat de geïntegreerde visie op reputatiemanagement is en wat de kansen zijn voor reputatiemanagement bij gemeenten. 1.1 Definitie van reputatie Allereerst is het belangrijk om te definiëren wat reputatie is, om vervolgens te kunnen bepalen hoe deze gemeten en gemanaged kan worden. Elk boek dat over reputatiemanagement schrijft, definieert het begrip reputatie op zijn eigen manier. In deze scriptie ga ik uit van de definitie zoals Cees van Riel en Charles Fombrun die in hun handboek Reputatiemanagement 3 beschrijven: Reputatie houdt verband met de uiteenlopende waarderingen die verschillende stakeholders hebben voor de mate waarin de organisatie in staat is aan hun verwachtingen te voldoen. 2 3 Robbert Coops en Guido Rijnja (2001) Charles J. Fombrun en Cees B.M. van Riel ( 2001) Pagina 9 11

13 Bovenstaande waardering is niet alleen afhankelijk van de producten en diensten die de organisatie levert, maar ook mede afhankelijk van de manier waarop de organisatie met zowel de media als met het publiek omgaat. In de regel zullen maar weinig stakeholders voldoende kennis over de organisatie en de marktontwikkeling hebben, om zich op objectieve gronden een goed beeld te kunnen vormen. Toch ontstaat er een beeld over een organisatie, of dit beeld nu juist is of niet. Men oordeelt immers op basis van wat men hoort en ziet, maar dit is slechts een perceptie van de realiteit. Daarom is het voor iedere organisatie van groot belang die perceptie van de realiteit actief te beïnvloeden en te bouwen aan een solide reputatie. Ze moeten zich mede op die manier kunnen onderscheiden van de concurrentie in het tijdperk van transparantie. Charles Fombrun en Cees van Riel gaan in hun boek Reputatiemanagement uit van de drie M s van reputatiemanagement 4 : M = Reputaties zijn belangrijk M = Reputaties zijn meetbaar M = Reputaties moeten worden gemanaged Door het verder uitwerken van deze drie M s in de volgende paragraaf zal het duidelijk zijn wat reputatiemanagement nu precies inhoudt. In paragraaf 1.3 schets ik enkele belangrijke kanttekeningen bij de huidige wijze van reputatiemanagement. 1.2 Reputatiemanagement Ron van der Jagt begint zijn Corporate Reputatiemanagement 5 met de aanbeveling dat iedereen die denkt dat reputaties je overkomen zijn boek niet moeten lezen. Iedereen die denkt dat cosmetics de reputatie kunnen verbeteren ook niet. Het zal u misschien bekend in de oren klinken, voor vele anderen misschien niet, maar er kan daadwerkelijk gestuurd worden op de reputatie. Reputatie managen is meesturen aan de organisatie vanuit een holistische benadering die de grenzen van het communicatievak verwijdt. De holistische benadering betekent voor de organisatie als geheel. Maar waarom zouden bedrijven onheimelijk veel moeite doen om inzicht te krijgen in een heel lastig vraagstuk en het vervolgens ook nog willen managen? Wat is daar nu het belang van? 4 5 Charles J. Fombrun en Cees B.M. van Riel ( 2004 ) Voorwoord Ron van der Jagt ( 2004 ) 12

14 1.2.1 Het belang van een sterke reputatie Een reputatie is belangrijk omdat zij hand in hand gaat met de strategische positionering van de organisatie als geheel. De reputatie is een spiegel waarvan het beeld weergeeft in welke mate de organisatie erin slaagt om stakeholders van de huidige en de toekomstige strategische koers te overtuigen. Een dergelijke sterke reputatie geeft een organisatie dan veel merkbare voordelen. De beurskoers is hoger, klanten zijn trouwer, medewerkers loyaler en zelf journalisten berichten frequenter en gunstiger over de organisatie die hoog in aanzien staat. Een sterke reputatie werkt als het ware als een magneet. Het belangrijkste gegeven is echter dat een sterke reputatie leidt tot een goed bedrijfsresultaat 6. De waarde van een organisatie wordt bepaald door de omzet, de omzetontwikkeling en het vertrouwen van het publiek in de organisatie. Dit vertrouwen is belangrijk, omdat het een indicatie geeft voor de verwachte prestaties van het bedrijf in de toekomst. Daarom zal een organisatie haar best doen een visie uit te dragen over de wijze waarop de markt zich ontwikkelt en de manier waarop men daar op denkt in te spelen. Als het vertrouwen in de visie en het productaanbod groot is, zal dit de financiële performance en het marktaandeel van de betreffende organisatie ten goede komen Het meten van de reputatie Er zijn diverse modellen die de reputatie van een organisatie kunnen meten. Met behulp van het Reputatie Quotiënt van Fombrun en Van Riel in samenwerking met het Reputation Institute kan aan de hand van zes zogenoemde reputatiedrivers worden bepaald hoe sterk de reputatie van een organisatie wordt beleefd. Dit Reputatie Quotiënt komt het meest tegemoet aan de beperkingen die andere overzichten met zich meebrengen. Dit zijn: Fortune AMAC, Manager Magazine (MM), Management Today (MT), Asian Business (AB), Far Eastern Economic Review (FEER), Financial Times (FT), Fortune GMAC en Industry Week (IW) 7 Globaal hebben al deze overzichten samen dezelfde beperkingen. Ze hebben namelijk de neiging om reputaties te definiëren op basis van de waarnemingen van een beperkte groep financieel georiënteerde belanghebbenden (hoger management en analisten). Het Reputatie Quotiënt is daarop ontwikkeld als nieuwe, robuustere maat van bedrijfsreputatie. Hierdoor moeten de waarnemingen van meervoudige groepen 6 7 Charles J. Fombrun en Cees B.M. van Riel ( 2004 ) Pagina 9 Cees B.M. van Riel ( 2001) pagina

15 belanghebbenden worden verkregen, en is de multi-dimensionaliteit van het concept vastgelegd. Bovenstaande ontwikkeling vertaalt zich concreet in het volgende model: Maatschappelijke verantwoording Emotionele aantrekkingskracht Producten en diensten Reputatie Visie en leiderschap Arbeidsomgeving Financiële prestaties Figuur 1: Het Reputatie Quotiënt van het Reputation Institute en Harris Interactive Op een zevenpuntsschaal wordt bepaald hoe sterk de beleving van de volgende reputatiedrivers is. Die punten worden aan de reputatiedrivers toegekend met behulp van twintig attributen. Reputatiedrivers: Attributen: 1. Visie en leiderschap 1. Goede marktkansen 2. Uitstekend leiderschap 3. Heldere toekomstvisie 2. Financiële resultaten 1. Continu winstgevendheid 2. Veilige investering 3. Groeipotentieel 4. Sterke concurrentiepositie 3. Arbeidsomgeving 1. Prettige arbeidsomstandigheden 2. Goede werknemers 3. Goede beloningen 4. Producten en diensten 1. Hoge kwaliteit 2. Innovatief 3. Goede prijs-kwaliteitverhouding 5. Maatschappelijke 1. Steun aan goede doelen verantwoordelijkheid 2. Milieuvriendelijk 3. Verantwoordelijkheid ten opzichte van de gemeenschap 14

16 De perceptie van bovenstaande drivers en attributen bepaalt hoe de emotionele aantrekkingskracht van de organisatie is. Het opvallende is dat dit element eigenlijk volledig ondergesneeuwd wordt door de vijf overige elementen terwijl zij voor meer dan vijftig procent bepaalt hoe de organisatie scoort op het Reputatie Quotiënt. Reputatiedrivers: Attributen: 6. Emotionele aantrekkingskracht 1. Sympathie 2. Bewondering en respect 3. Betrouwbaarheid De score op de reputatiedrivers in het Reputatie Quotiënt leveren hele concrete stuurinformatie op. Het management van een organisatie ziet op welke onderdelen zij hoog scoort, maar ook op welke gebieden zij lager scoort. Op die manier is het voor een organisatie vrij gemakkelijk om te bepalen waarop zij moet sturen. De vraag die daarbij komt, is vooral hoe de organisatie dan precies moet sturen? Het managen van de reputatie Welke factoren nu precies bepalen hoe een reputatie van een organisatie is opgebouwd, zien we in het Reputatie Quotiënt. Maar hoe kan een organisatie bepalen welke acties nodig zijn om de reputatie te versterken? Een sterke reputatie berust op vijf fundamenten. Met die fundamenten onderscheiden organisaties met een hoge score op het Reputatie Quotiënt zich van organisaties met een lage score. Het management zal op deze fundamenten dus moeten sturen om een zogenoemde sterstatus te verwerven. Dit vertaalt zich concreet in onderstaande afbeelding: Zichtbaarheid Authenticiteit Transparantie REPUTATIE Consistentie Onderscheid Figuur 2 De fundamenten van een sterke reputatie 15

17 Per fundament kunnen meerdere acties worden ondernomen die de zichtbaarheid en het onderscheidend vermogen kunnen verbeteren. Ook de andere fundamenten moeten onder de loep genomen worden, maar zichtbaarheid en onderscheidend vermogen zijn de factoren die direct waarneembaar zijn voor stakeholders. Voor een uitgebreide beschrijving van de fundamenten en de manier waarop deze gemanaged kunnen worden, verwijs ik u in bijlage I 8 door naar enkele titels die op interessante wijze schrijven over reputatiemanagement of het Reputatie Quotiënt Kanttekeningen bij de huidige vorm van reputatiemanagement Ondanks dat het Reputatie Quotiënt al goed hanteerbare verfijning is van de vele andere instrumenten die reputaties meten, moeten hierbij toch enkele kanttekeningen gemaakt worden. Het Reputatie Quotiënt meet de attributen die vooral voor de organisatie zelf van belang zijn. Het instrument is nog erg zendergericht. Daarbij wordt de ontvanger - de stakeholder - teveel vergeten. Dat is op zijn minst een vreemde beperking aan het meetinstrument, omdat de ontvanger voor het grootste gedeelte bepaalt hoe de beleving van alle drivers en attributen samen is. Het sociale en emotionele aspect emotionele aantrekkingskracht bepaalt voor meer dan vijftig procent hoe de andere reputatiedrivers worden beleefd, terwijl bij dit punt de minste vragen worden gesteld. Een tweede kanttekening bij de huidige vorm van reputatiemanagement, is dat deze benaderingswijze nog te weinig rekening met het feit dat niet alleen de producten en diensten als merk gepositioneerd worden, maar dat de gehele organisatie als merk gepositioneerd moet worden. Dit heet corporate branding. Corporate branding is op geen enkele wijze opgenomen in het Reputatie Quotiënt, terwijl corporate branding voor een groot deel bepaalt hoe de organisatie zich kan onderscheiden van de concurrentie. Een derde kanttekening is dat organisaties zich onderscheiden door innovatief te zijn. Het meten van deze innovativiteit op verschillende organisatieaspecten komt nog te weinig terug in het Reputatie Quotiënt. Alleen de reputatiedriver producten en diensten meet die innovativiteit, terwijl een organisatie pas echt onderscheidend is als zij ook op de andere reputatiedrivers innovatief onderneemt. 8 Zie bijlage I van deze scriptie Het glazen stadhuis. 16

18 1.2.5 Trends en ontwikkelingen reputatiemanagement Merken worden nu niet meer alleen gekoppeld aan de producten. Organisaties hebben een identiteit als geheel. Die identiteit krijgt steeds meer concrete en herkenbare waarden waaraan de organisatie direct herkend wordt. Deze organisatiewaarden en kenmerken moeten ook als merk gecommuniceerd worden. Hierin treffen marketing en communicatie elkaar omdat corporate branding enerzijds betrekking heeft op hoe je gezien wil worden ( reputatie) en anderzijds hoe je die reputatie een breinpositie geeft in de hoofden van de stakeholders (marketing). Het product wordt dan geplaatst in de levensstijl die bij het merk als geheel hoort. Een goed voorbeeld van dit fenomeen corporate branding vind ik de Sony Europe commercials die zijn gemaakt door het bureau Fallon 9. Sony Europe Sony Europe heeft een retail commercial gemaakt waarin geen enkel product of dienst voorkomt. Het ademt de levensstijl die bij het merk Sony hoort. Dat is wat ik bedoel met corporate branding. Daarbij speelt ook design in toenemende mate een belangrijke strategische rol. Zeker bij overheidsinstellingen, omdat zij vaak te maken hebben met ontastbare producten en/ of diensten 10. De meeste ideale vorm van reputatiemanagement zou dus de geïntegreerde visie zijn waarin deze drie deelgebieden elkaar strategisch ondersteunen. Het belang van corporate brandmanagement wint aan terrein, terwijl designmanagement hierin nog achterblijft. Dit heeft alles te maken met het feit dat designmanagement fungeert als een interface tussen de van oudsher gescheiden zakelijke en creatieve wereld. Deze geïntegreerde visie op reputatiemanagement is vrij nieuw en is nog niet verankerd in veel organisaties. Mede daarom wil ik deze visie met u delen in de volgende paragraaf Zie voor meer informatie over de creatie achter RTV- campagnes Gert Kootstra en Jos van der Zwaal (2006) 17

19 1.3 Grondslag aan geïntegreerde visie op reputatiemanagement Tijdens de literatuurstudie waarmee het praktijkonderzoek bij het lectoraat CBRD is gestart, bleek dat bedrijfsreputaties het beste gemeten kunnen worden met behulp van het Reputatie Quotiënt. Tevens bleek uit diezelfde literatuurstudie dat een organisatie reputatiemanagement ook geïntegreerd kan benaderen. Deze visie op geïntegreerd reputiemanagement is ontstaan uit de gedachte dat niet alleen communicatie uitingen, maar ook design en corporate branding het beeld dat een stakeholder van een organisatie heeft, versterken Grondslag van geïntegreerde visie De eigenlijke ontwikkeling die hieraan ten grondslag ligt, heeft volgens Rik Riezebos alles te maken met de advertising- clutter 11 - en de daarop volgende media-explosie 12 - in de jaren negentig van de vorige eeuw. In die periode werd gedacht dat een enorme hoeveelheid aan advertising het middel was om complete merken mee te bouwen, reputaties invulling te geven en design betekenis te geven. Organisaties konden twee dingen doen: pompen of verzuipen. Veelal werd voor de eerste optie gekozen. Door een toename van RTV-zenders nam de hoeveelheid reclame sterk toe. Organisaties stelden alles in het werk om de consument te kunnen bereiken. Die consument had echter maar een beperkt incasseringsvermogen waardoor de meeste boodschappen niet overkwamen. De fout die toen werd gemaakt, is dat organisaties nog meer reclame gingen maken om toch de aandacht te trekken. Dit pakte uiteindelijk slecht uit omdat de consument niet geneigd was meer geld voor een bekend merk te betalen. Organisaties hadden nu de taak om het over een andere boeg te gooien. Het aantal merken in het portfolio nam drastisch af en met de juiste communicatie-inspanningen op een beperkt aantal merken werd getracht grote groepen consumenten te bereiken. Daarbij hadden de grote organisaties de consument niet helder in beeld. Het was schieten met hagel waarbij het strategische aspect uit het oog verloren werd. Geld verdienen was het credo en loyaliteit bij de consument creëren verdween enigszins naar de achtergrond. Het was dus tijd voor een andere benadering. Een zogenoemde paradigmashift! De traditionele wijze waarop invulling werd gegeven aan marketingactiviteiten werkte niet meer. Er moest gezocht worden naar alternatieve communicatie-instrumenten. Diverse alternatieven zijn de revue gepasseerd: beleveniscommunicatie, wildplakken en in-program sponsoring. Eigenlijk alle communicatie-uitingen die, afgezien van Rik Riezebos ( 2002 ) Pagina 17, 253 en 266 Kees van Wijk ( 2003 ) 18

20 advertising en RTV-reclame, op verrassende wijze het merk konden activeren. Niet alleen kon een merk geactiveerd worden met communicatie, maar ook merkstrategieën konden dit bewerkstelligen. Dit verschijnsel noemen we brandmanagement Brandmanagement Brandmanagement heeft niet alleen als doel om meer geld uit de markt te halen, maar ook om loyaliteit bij de consumenten en andere stakeholders te creëren. Het creëren van die loyaliteit brengt de organisatie naast financiële voordelen dus ook strategische voordelen. Zo kunnen nieuwe merken geïntroduceerd worden onder bestaande merknamen, de zogenoemde merkextensies. Herkenbaarheid van het initiële merk speelt daarbij de belangrijkste rol. De wat vastgeroeste merken kunnen het merk ook opnieuw activeren door een co-brand op de markt te brengen. De Senseo-Crema van Philips en Douwe Egberts is daarvan een goed voorbeeld. De twee merken activeren elkaar in positieve zin. Bij co-branding zijn twee opties mogelijk: beide merken hebben een gelijkwaardige rol of het ene merk fungeert meer als headermerk en de ander als modifiermerk 13. Die keuze is afhankelijk van de reden waarom de samenwerking is aangegaan. De Heineken Beertender Krups en Heineken hebben gekozen voor Heineken als headermerk en Krups als modifiermerk. Op deze manier kan het ietwat stoffige merk Krups meeliften op het succes van de grootste biergigant ter wereld. Vele geïntegreerde campagnes waren het gevolg. Ook hierover vindt u meer op Naast merkextensie en co-branding zijn er nog tal van andere strategieën om een merk te activeren. Hiervoor verwijs ik u naar Merkenmanagement van Rik Riezebos 14. Brand- PR is een binnen brandmanagement een vrij nieuwe strategie waarin marketing en communicatie elkaar gevonden lijken te hebben. Het accent ligt daarbij op het genereren van free-publicity waarin praktisch bewijs van de relevantie van de merkwaarden de boventoon voert. Zoals al eerder geschreven, heeft ook design een rol in het activeren van merken Rik Riezebos ( 2002 ) Pag Rik Riezebos ( 2002 ) 19

21 1.3.3 Designmanagement Design speelt een essentiële rol in product- en merkontwikkeling en is daarmee van groot economisch belang is voor organisaties en bedrijven. Design is in staat de perceptie en beleving door stakeholders te sturen. Door middel van design kan een organisatie zijn producten en/of diensten differentiëren en waarde toevoegen aan zijn activiteiten. Marlboro en Heineken Een goed voorbeeld van de rol van design in product- en merkontwikkeling zijn de tijdelijke designs op de sigarettenpakjes van Marlboro of het aluminium flesje van bierproducent Heineken. Consistent designbeleid blijkt ook zeer relevant te zijn voor dienstverleners, overheidsorganisaties en non-profit organisaties die als kenmerkend en gemeenschappelijk probleem hebben dat hun diensten abstract en niet tastbaar zijn en bovendien dagelijks door individuele medewerkers moeten worden geproduceerd en geleverd. Design wordt doorgaans binnen de corporate identiteit van dergelijke organisaties ingezet om de dienstverlening herkenbaar en tastbaar te maken. Om design succesvol in een bedrijfsomgeving te kunnen inzetten (als bedrijfsinstrument), moeten kennis en creativiteit aan elkaar worden gekoppeld. Zeker in situaties waarin innovatie en onderscheidend vermogen het verschil kunnen maken ten opzichte van het concurrentieveld. 1.4 Geïntegreerde visie op reputatiemanagement De trechter Hoe logisch het verband tussen de drie deelgebieden brand-, design- en reputatiemanagement ook klinkt, in de organisatie zijn dit nog niet altijd even nauw verankerd met elkaar. Allereerst omdat het voor de communicatiedirecteur vandaag de dag nog vaak lastig blijkt een serieuze positie aan de onderhandelingstafel af te dwingen. Simpelweg omdat niet of nauwelijks is aan te tonen welke concrete winst uit communicatie-inspanningen wordt behaald. Het feit dat daarbij branding en design in de geïntegreerde visie op reputatiemanagement ook een dergelijke strategische positie binnen de organisatie bekleden, zal voor vele bedrijven nog klinken als een regelrechte utopie. Toch wil ik in mijn scriptie aandacht besteden aan deze visie om aan te tonen 20

22 dat het Reputatie Quotiënt allerminst heilig is en dit instrument aan ontwikkelingen en verandering onderhevig is. Design-, merk- en reputatiemanagement zijn binnen organisaties vaak ondergebracht in aparte afdelingen die elk hun eigen taal spreken. Dit levert volgens Rik Riezebos een zogenoemde Babylonische spraakverwarring 15 op. Een spraakverwarring die de reputatie zeker niet ten goede komt. Zeker omdat reputatiemanagement zich vandaag de dag kenmerkt door het feit dat de perceptie en beleving van de binnenkant van het merk minstens evenzo belangrijk is als de perceptie en beleving van de buitenkant van het merk. Dat wil zeggen dat de organisatie voornamelijk moet denken vanuit de eigen kracht. De beleving van eerder genoemde reputatiedrivers in paragraaf 1.2 dient te corresponderen de interne beleving daarvan binnen de organisatie. De corporate story die de organisatie extern uit, moet kloppen met de interne beleving daarvan door de eigen medewerkers. Medewerkers dragen deze beleving uit naar de stakeholders. Hoe sterker de reputatie interne onder de medewerkers wordt beleefd, des te groter de trots is die diezelfde medewerker naar buiten toe uitstraalt. Internal branding 16 is dus een van de belangrijkste ontwikkelingen die organisaties kenmerken bij de accentverschuiving van de buiten- naar de binnenkant van het corporate brand. Internal branding laat zich als volgt definiëren 17. Internal branding is een in een organisatie gepland proces waarbij men in het verlengde van de corporate identity de houding en het gedrag van medewerkers probeert aan te sturen. Internal branding heeft als doel het verbeteren van de werkcultuur hetgeen ertoe moet bijdragen dat medewerkers de merkbelofte beter in de gewenste klantervaring kunnen omzetten. Intern is dus extern geworden. Het Brand Reputation Grid dat Rik Riezebos in zijn inauguratierede behandelt, biedt de mogelijkheid om te bepalen of de reputatie van een organisatie intern net zo beleefd wordt als het extern overkomt. Hier komt de koppeling van het Reputatie Quotiënt aan het Brand Reputation Grid kijken Koppeling Reputatie Quotiënt met Brand Reputation Grid Het combineren van het Reputatie Quotiënt met dit Brand Reputation Grid leidde in dit praktijkonderzoek tot nieuwe inzichten op het gebied van geïntegreerd Inauguratierede van dr. Rik Riezebos, pagina 19 Joyce Nolten ( 2005) Inauguratierede van dr. Rik Riezebos, pagina 21 21

23 reputatiemanagement door organisaties en bij de overheid in het bijzonder. De kracht achter een sterke reputatie is dat de waargenomen identiteit overeen komt met de werkelijke identiteit van de organisatie. Dat klinkt vrij logisch, maar in de praktijk blijkt dit toch niet altijd met elkaar te corresponderen. In hoeverre de interne beleving en perceptie met de externe correspondeert, kunnen we meten met het Brand Reputation Grid. Het Brand Reputation Grid kent vier dimensies. Daarbij is het meest belangrijk dat een organisatie intern een gemeenschappelijke visie op branding, reputatie en design ontwikkelt om extern een sterke positie te verwerven bij haar stakeholders. In tegenstelling tot het Reputatie Quotiënt hanteert men dan niet alleen reputatie als variabele, maar zijn ook branding en design van directe invloed op de reputatie van een organisatie. Rik Riezebos onderscheidt vier dimensies die bepalen wat voor soort corporate brand de organisatie is: Extern beeld Sterk Zwak Show Brands Blank Brands Sterk Intern beeld Personality Brands Nerd Brands Zwak Figuur 3 Brand Reputation Grid Blank Brand Zwakke uiting en zwakke dienstverlening. Erg interne procesgerichte gemeente. Nerd Brand Intern niet overtuigd van eigen kunnen. Dit terwijl zij toch de potentie hebben. Kunnen zichzelf niet in het juiste voetlicht stellen. Show Brand Vormt een mooi plaatje naar buiten toe, maar dienstverlening en merkbelofte wordt intern niet waargemaakt Personality Brand Sterke externe uitingen worden verder versterkt door het intern waarmaken van merkbelofte 22

24 1.4.3 Inside out of Outside in Bij het bepalen in welk deel van het Grid de organisatie zich ophoudt, is het belangrijk om te bepalen of de organisatie een inside out of een outside in focus heeft. Met andere woorden: of het product- of marktgeoriënteerd onderneemt. Inside out organisaties zullen vooral het accent op het ontwikkelen van onderscheidende producten en daarbij behorende kerncompetenties leggen, terwijl outside in organisaties meer op de kansen in de markt focussen. Over het algemeen verdient die laatste variant de voorkeur. De organisatie onderzoekt dan zelf waar de kansen liggen en wacht niet tot de kansen naar de organisatie toekomen. De combinatie van het RQ met het BRG toont het onmiskenbare verband aan dat er bestaat tussen reputatiemanagement, brandmanagement aan de ene zijde en strategisch management aan de andere zijde. De rol die design in deze geïntegreerde visie op reputatie inneemt, is die of de vormgeving aansluit bij de strategische doelen van brand- en reputatiemanagement. Een designer zou uit de vormgeving moeten kunnen zien met welk soort organisatie hij te maken heeft. Voordat ik deze geïntegreerde visie voor organisaties algemeen beschrijf, maak ik hier de sprong naar de overheid. We zien dan direct wat de kansen en mogelijkheden zijn voor het toepassen van die geïntegreerde visie bij gemeenten. Uit praktijkonderzoek blijkt dan tot welke categorie het gros van de gemeente behoort en welke unieke positie een aantal voorhoede gemeenten weet te bekleden. 1.5 Reputatiemanagement bij gemeenten Blank Brand, het RQ en design Een Blank Brand is een functioneel merk. Het is op het interne proces gericht en doet er niets aan om dit proces aan de burger kenbaar te maken. De gemeente doet in geen enkel opzicht aan corporate branding. Communicatie met de burger betreft vrijwel altijd een eenzijdige weg, waarin een dialoog erg ver weg lijkt. Transparantie is een begrip dat bij deze gemeente nauwelijks leeft. We mogen dan ook niet verwachten dat het hoog scoort het op de drivers uit het RQ. De emotionele aantrekkingskracht van de website én van de gemeente is zeer waarschijnlijk nihil. Evenals het innovatieve communicatievermogen van de gemeente. De functionaliteit komt ook terug in het design. Design wordt door blank-brands niet actief ingezet. Een voorbeeld van een echte Nerd Gemeente ziet u op de volgende pagina. 23

25 Simpelveld is... simpel! Het enige dat ik hier kan zeggen is, neemt u eens een kijkje op de website van deze gemeente. De website functioneert slecht, ziet er simpel uit, is niet toegankelijk en biedt weinig informatie. Van innovatie of emotionele aantrekkingskracht is geen enkele sprake. Op de Continu Monitor van Adviesoverheid.nl eindigt deze gemeente ook als allerlaatste Nerd Brand, RQ en design Een Nerd Brand is erg product en dienstgericht, maar heeft weinig grip op de burger waaraan zij deze producten en diensten via het internet aanbiedt. De gemeente onderschat de eigen kracht, want het laat niet zien wat ze allemaal in huis heeft. De burger weet wel dat de gemeente een duidelijke toekomstvisie heeft en sterk leiderschap vertoont, financieel goed presteert en het een prettige organisatie is om voor te werken. Als de burger echter een product of dienst nodig heeft of in dialoog wil gaan met de gemeente, komt deze van een koude kermis thuis. Ook is niet duidelijk in welke mate de gemeente haar maatschappelijke verantwoording draagt. De gemeente heeft potentie om uit te groeien tot personality brand, scoort in het RQ redelijk op de eerste drie reputatiedrivers, maar moet leren haar eigen kracht positief te benutten. Tot die tijd zal de emotionele aantrekkingskracht van deze gemeente niet positief worden beïnvloed. De gemeente komt goed mee met de huidige innovatie, maar weet dit niet te communiceren. Dit interne en sukkelachtige karakter toont zich ook in het design. De vormgeving is braaf, maar weet niet te onderscheiden of te verrassen. Dordrecht maakt het nèt niet waar! Dordrecht is een gemeente die op de website doet overkomen alsof de communicatieve innovatie op hetzelfde niveau is als de sterke economische innovatie. Dit maakt zij echter niet waar. Ze probeert vooral indruk te maken op de bezoeker en laat deze vervolgens ietwat teleurgesteld achter Show Brand, het RQ en design Wanneer een gemeente binnen het RQ op de eerste vijf reputatiedrivers hoog scoort, betreft het een showbrand. De website doet vermoeden dat de gemeente transparant is en de burger centraal stelt. Zo weet deze gemeente zich ook te positioneren. In 24

26 werkelijkheid blijkt dat wat de gemeente extern belooft op de website niet altijd door de interne kant wordt waargemaakt. Dit schaadt het vertrouwen dat de burger in de gemeente heeft en komt de emotionele aantrekkingskracht niet ten goede. Zolang de gemeente niet zorgt dat intern daadwerkelijk extern wordt, zal de gemeente nooit tot personality brand uitgroeien. Design wordt hier bewust ingezet om de interne tekortkomingen onder tafel te vegen. De burger wordt verleid door de vormgeving, dit is te typeren als window-dressing : je beter voordoen dan je daadwerkelijk bent. Intern speelt design een minder belangrijke rol, omdat bijna alles draait om de externe stakeholder Personality Brand, het RQ en design Waar bij een Show Brand de gemeente haar eigen krachten overschat, maakt de gemeente bij een Personality Brand deze verwachtingen zowel intern als extern waar. Niet alleen weet zij dit goed te brengen, maar ook de processen en producten en diensten worden evenwichtig en betrouwbaar gepositioneerd. De gemeente als personality brand vertegenwoordigt de ideaalpositie voor gemeenten die erin slagen de website als media-uiting van het innovatieve communicatievermogen uiten zodat het corporate brand optimaal uit de verf komt. Nu de gemeente deze ideaalpositie bezet, zal de emotionele aantrekkingskracht van de gemeente groeien. Design kan deze beleving nog meer kracht bijzetten door dat het de meestal ontastbare diensten en producten van de gemeente een duidelijk gezicht geeft. Stakeholders krijgen er door de juiste mix van brand-, design en reputatiemanagement telkens bewijs voor terug dat de gemeente haar merkbelofte op verschillende fronten waarmaakt. Dit schept vertrouwen en het wekt sympathie op. Amsterdam is een ware personality! Amsterdam is een goed voorbeeld van een gemeente als Personality Brand. Het is nog niet gemakkelijk voor overheidsinstellingen om aan corporate branding te doen, maar Amsterdam slaagt hier bijzonder succesvol in. In hoofdstuk 2 van deze scriptie is ook te lezen dat zij prijzen wint met de website als media-uiting van haar innovatieve communicatievermogen Bevindingen uit het praktijkonderzoek In mijn praktijkonderzoek heb ik een onderzoek gedaan naar welke gemeenten hun website als media-uiting van het innovatieve vermogen weten in te zetten om zich positief te onderscheiden van andere gemeenten. Uit dit onderzoek, waarover u alles 25

27 kunt lezen in hoofdstuk 4 van deze scriptie Praktijk, bleek dat van alle gemeenten die Nederland op 1 januari 2006 telde er maar een tiental gemeenten dit innovatieve vermogen bezitten. Weten alle overige 448 gemeenten zich dan helemaal niet te positief te onderscheiden? Jawel, enkele gemeenten timmeren wat dat innovatieve vermogen betreft hard aan de weg, maar zijn nog lang niet op het niveau dat de tien voorhoede gemeenten wel weet te onderscheiden van alle andere gemeenten 19. Dit komt mede omdat traditionele inzichten moeten wijken voor bijvoorbeeld de inzet van moderne communicatiemiddelen en inzichten als: doelgroepsegmentatie, dialoog, interactieve beleidsvorming, 24/7 dienstverlening, beleveniscommunicatie, brand PR en voornamelijk internal branding. Dit vergt bij veel gemeenten een dusdanige interne cultuuromslag die maar moeilijk te realiseren valt, maar die uiteindelijk positief zal bijdragen aan de reputatie Rol voor internal branding Vooral met internal branding moeten gemeenten aan de slag want een solide, sterke reputatie is niet alleen een externe bedoening, maar wordt mede bepaald door de ervaring die stakeholders hebben met de medewerkers. Medewerkers worden medemerkers 20. Zij maken of kraken de gemeente als corporate brand. Starre bureaucraten die op het gemeentehuis erg in stramienen en beperkingen denken, zullen nooit de vernieuwde visie op reputatiemanagement begrijpen, en in de laatste plaats, uitdragen. Voor meer informatie over Internal branding verwijs ik u naar de afstudeerscriptie Merkwaardig. Maak van medewerkers mede-merkers. Toepassing van internal branding die Joyce Nolten schreef voor haar opleiding Communicatie duaal aan de Hogeschool INHOLLAND te Den Haag. 1.6 Deelconclusie We mogen aan het einde van dit eerste introducerende en zeer uitgebreide hoofdstuk stellen dat er zich in het tijdperk van transparantie heel wat ontwikkelingen op het gebied van reputatiemanagement voordoen, waarvan de combinatie van designmanagement, brandmanagement en reputatiemanagement als geïntegreerde uiting de belangrijkste is, maar tevens ook de moeilijkste. Dat blijkt wel uit de uitspraak die Rik Riezebos doet in zijn lectorale rede op pagina Zie Artikel: Aantal gemeenten afgenomen Wat dit innovatieve vermogen van gemeenten precies inhoudt, kunt u ook lezen in hoofdstuk 4 Praktijk in deze scriptie Het glazen stadhuis. Joyce Nolten ( 2005 ) 26