Inhoud. Voorwoord Organisatie, Beleid & Strategie 4

Transcriptie

1 Jaarverslag 2014

2 Inhoud Voorwoord 3 1. Organisatie, Beleid & Strategie 4 2. Onderwijs Inleiding: van BOU naar Afdeling Onderwijs Strategische ontwikkeling programma s en projecten Onderwijsresultaten Toelatingsbeleid Afhandeling van klachten Human Resource Management Inleiding Beleid Formatie Ziekteverzuim Beleid aangaande bezoldiging van bestuurders en toezichthouders Planning Middelen Planning & Control Financiële positie op balansdatum Gang van zaken gedurende het verslagjaar Investeringsbeleid Treasuryverslag Huisvesting ICT Communicatie Toekomstparagraaf Verslag van de Raad van Toezicht Beknopt verslag Prestatiebox

3 Voorwoord Het bestuur van de stichting KPO Roosendaal biedt u hierbij het bestuursverslag aan over het jaar Het verslag geeft conform de daarvoor geldende richtlijnen inzicht in de samenstelling en de activiteiten van de stichting. Het verslag geeft ook informatie over het gevoerde beleid, behaalde resultaten en belangrijk geachte toekomstige ontwikkelingen. Het bestuur van stichting KPO Roosendaal hecht er waarde aan om door het opstellen van een dergelijk verslag verantwoording af te leggen aan alle rechtstreeks betrokkenen. Jaarlijks publiceert de stichting ook een jaaroverzicht dat uitvoerig ingaat op allerlei ontwikkelingen en resultaten en wat door vormgeving en taal zeer toegankelijk is voor allerlei lezersgroepen. Het College van Bestuur De heer J.M.P.C. Verdaasdonk, voorzitter Drs. ing. C.G.A.M. Mens, lid Roosendaal, zomer

4 ORGANISATIESTRUCTUUR GEDURENDE HET VERSLAGJAAR 1 Raad van Toezicht Organisatie, Beleid & Strategie GMR Oudersenaat Directeurenberaad College van Bestuur Scholen Directeuren Stafbureau MR OV NAAM EN NUMMER BEVOEGD GEZAG Bevoegd gezag: Stichting Katholiek Primair Onderwijs te Roosendaal Bestuursnummer: JURIDISCHE STRUCTUUR GEDURENDE HET VERSLAGJAAR De stichting is opgericht op 5 mei De stichting is ingeschreven in de Kamer van Koophandel en Fabrieken voor West Brabant te Breda onder dossiernummer Bestuurlijk model en Governance Vanaf 1 januari 2009 wordt de stichting vertegenwoordigd door een College van Bestuur, onder toezicht van een Raad van Toezicht. Het College van Bestuur is verantwoordelijk voor het besturen van de stichting, dit houdt onder meer in dat zij verantwoordelijk is voor de realisatie van de doelstellingen van de stichting, de strategie en het beleid. De taken en verantwoordelijkheden van het College van Bestuur zijn vastgelegd in een reglement. De Raad van Toezicht houdt integraal toezicht op het College van Bestuur en zijn beleid, in het bijzonder de realisatie van de doelstelling van de stichting. 4

5 De Raad van Toezicht toetst hierbij of het College van Bestuur bij zijn beleidsvorming en de uitvoering van zijn bestuurstaken oog houdt voor het belang van de stichting in relatie tot de maatschappelijke functie van de stichting en een zorgvuldige en evenwichtige afweging heeft gemaakt van de belangen van allen die bij de stichting betrokken zijn. Daarnaast heeft de Raad van Toezicht een belangrijke adviesfunctie richting het College van Bestuur. De taken en verantwoordelijkheden van de Raad van Toezicht zijn verder uitgewerkt in het reglement op de Raad van Toezicht. Het verslag van de Raad van Toezicht is afzonderlijk opgenomen in hoofdstuk 6 van dit bestuursverslag. Hiernaar wordt verwezen. OVERIGE ORGANEN Directeurenberaad Het directeurenberaad vormt het managementoverleg van KPO Roosendaal. Alle integraal verantwoordelijke schooldirecteuren maken er deel van uit. De samenstelling kan worden aangepast als daar reden toe is. Het beraad vervult een belangrijke functie bij de ontwikkeling en vormgeving van het beleid van de stichting. Er kunnen ontwikkelingen gesignaleerd worden, initiatieven genomen worden, er kan beleidsvoorbereiding plaatsvinden, voorstellen worden verkend en besproken en draagvlak wordt verkend of gecreëerd. Het gaat in beginsel om stichtingsbeleid, dat schooloverstijgend is. Onderwerpen die op één van de scholen aan de orde zijn en impact kunnen hebben op één of meer andere scholen, komen in het directeurenberaad op de agenda. De onderwerpen kunnen alle beleidsterreinen raken en zowel op strategisch en tactisch als op operationeel niveau betrekking hebben. Uitspraken van het directeurenberaad over beleid, hebben in de regel de status van een advies aan het College van Bestuur. Het College besluit vervolgens wat ze daarmee doet. Een breed draagvlak is wenselijk, instemming van eenieder is echter geen voorwaarde voor een besluit van het College van Bestuur. Als het directeurenberaad besluiten neemt, bijvoorbeeld over het regelen van werkzaamheden, is consensus eveneens na te streven, maar het College van Bestuur hakt de knoop door als deze niet te bereiken blijkt. Oudersenaat De oudersenaat is een zelfstandig beleidsadviserend orgaan van KPO Roosendaal. Ze fungeert als denktank voor het bestuur en richt zich op schooloverstijgende activiteiten. De oudersenaat denkt het liefst mee, wanneer beleidsplannen pas in ontwikkeling zijn genomen. De mening van de ouders kan dan in de planvorming worden meegenomen. De oudersenaat bestaat uit 9 tot 12 leden, zijnde ouders en/of verzorgers van leerlingen van de scholen van KPO Roosendaal. De oudersenaat zorgt voor een evenwichtige verdeling van zijn leden over het werkgebied van de stichting. De oudersenaat richt zich met name op buitenschoolse activiteiten, kwaliteit en identiteit. De werkzaamheden van de oudersenaat zijn vastgelegd in een reglement. GMR De gemeenschappelijke medezeggenschapsraad bevordert naar vermogen openheid, openbaarheid en onderling overleg op de scholen. Zij behandelt uitsluitend aangelegenheden die van gemeenschappelijk belang zijn voor de aangesloten scholen. De raad heeft instemming- en/of adviesrecht over bovenschoolse aangelegenheden. Een en ander is vastgelegd in het reglement op de GMR. Het bevoegd gezag dient de raad daarvoor de benodigde informatie te verschaffen. De raad zelf denkt proactief mee en doet voorstellen; het zogenaamde initiatiefrecht. De GMR bestaat uit 21 leden, waarbij elke medezeggenschapsraad van een school een lid afvaardigt. De GMR zelf zorgt voor een evenredige verdeling tussen personeel- en oudergeleding. MR-en De medezeggenschapsraad van elke school geeft instemming en/of advies op schoolse aangelegenheden. Dit instemming- en adviesrecht is vastgelegd in het reglement op de MR. Ouderraad/oudervereniging De scholen kennen een ouderraad/oudervereniging. Een dergelijke raad/vereniging ondersteunt de school door het organiseren van activiteiten en het adviseren in aangelegenheden die de kinderen en de ouders van de school betreffen. 5

6 CODE GOED BESTUUR Binnen de Stichting Katholiek Primair Onderwijs Roosendaal (verder: KPO Roosendaal) wordt de Code Goed Bestuur in het Primair Onderwijs gehanteerd, welke op 22 januari 2010 is uitgebracht door de PO-Raad. In deze code komen de volgende zaken aan de orde: Verplichte scheiding bestuur en toezicht, waarbij drie varianten worden gegeven om hieraan invulling te geven; De verantwoordelijkheden en opdracht van het bevoegd gezag; De inrichting van de organisatie en het beleid gericht op het ontwikkelen en onderhouden van deskundigheid van personeel; Interne verantwoording en horizontale dialoog; Externe verantwoording in het jaarverslag; Taken en verantwoordelijkheden schoolbestuur; Taken en verantwoordelijkheden intern toezichtorgaan. Bij de reorganisatie heeft de stichting de code nageleefd als het gaat om de scheiding en inrichting van de bestuur- en toezichtfunctie alsmede het bepalen en vastleggen van de taken en verantwoordelijkheden van zowel het College van Bestuur als de Raad van Toezicht. Ook geldt dat de missie, visie en kernwaarden van de stichting in voldoende mate aansluiten bij de in de code geformuleerde verantwoordelijkheden van het bevoegd gezag ten aanzien van het verzorgen van de vorming en opleiding van kinderen in de leeftijd van 4 tot 12 jaar alsmede het geven van kwalitatief goed onderwijs. Het College van Bestuur heeft in 2010 een vierjarig Strategisch Beleidsplan opgesteld waarin de missie en visie van de stichting worden vertaald in programma s en projecten, welke vervolgens worden uitgewerkt en geconcretiseerd in jaarlijkse planningen. Diverse programmamanagers en projectleiders zijn verantwoordelijk voor doelmatige en efficiënte uitvoering van de projecten en programma s binnen het daarvoor beschikbaar gestelde budget (tijd en geld). In 2014 is vorm en inhoud gegeven aan het nieuwe Strategisch Beleidsplan voor de beleidsperiode Hieraan is binnen de stichting vormgegeven door een kwaliteitsmanager aan te stellen met als belangrijke taak het evalueren, bewaken en waar nodig tijdig bijsturen van de uitvoering van de strategische projecten en programma s. Deze kwaliteitsmanager dient periodiek verantwoording af te leggen over zijn taken richting het College van Bestuur, welke op haar beurt verslag doet richting de Raad van Toezicht. Binnen de stichting wordt voldoende aandacht besteed aan en is voldoende ruimte aanwezig voor interne verantwoording en de horizontale dialoog. Het jaarverslag wordt tijdens formele overlegmomenten besproken met de Raad van Toezicht, de GMR, de Oudersenaat en de interne organisatie. Daarnaast wordt het jaarverslag gepubliceerd op de website en is daardoor voor eenieder toegankelijk. KERNACTIVITEITEN De stichting heeft, zonder winstoogmerk, ten doel de bevordering van het katholiek primair onderwijs en het katholiek speciaal onderwijs in Roosendaal en omgeving. KPO Roosendaal tracht haar doel te bereiken langs wettige weg en wel door: Het oprichten, overnemen en beheren van één of meer katholieke scholen. Aandacht te besteden aan de levensbeschouwing van de leerlingen in overeenstemming met wat op dat gebied in het Algemeen Reglement voor het Katholiek Onderwijs is bepaald; Aan te geven in het schoolplan van de school op welke wijze vorm en inhoud wordt gegeven aan de levensbeschouwelijke identiteit van de onder haar bestuur staande scholen; Mee te werken aan de vorming van regionaal en landelijk onderwijsbeleid, vooral door het samenwerken met instellingen die een gelijk of gelijksoortig doel nastreven; Het benutten van alle andere wettige middelen die ter bereiking van het doel van de stichting nuttig kunnen zijn. In de Code Goed Bestuur in het Primair Onderwijs is opgenomen dat het schoolbestuur en het intern toezichtorgaan regelmatig de realisatie van het strategisch beleid en de geformuleerde doelen binnen een vaste cyclus voor planning & controle dienen te evalueren. 6

7 WERKGEBIED EN LOCATIES Onder het bevoegd gezag ressorteren 19 scholen voor regulier basisonderwijs, een school voor speciaal basisonderwijs en een school voor speciaal onderwijs (zml) cluster 3. Brinnr. Naam school Soort onderwijs Leerlingaantal UM Berkenveld Regulier basis 83 05KD St. Theresia Regulier basis 49 06WJ Heilig Hart Regulier basis 68 08PB De Stappen Regulier basis CK De Sponder Speciaal basis LO De Kameleon Speciaal ZJ O.L.V. van Fatima Regulier basis ZZ Joseph Regulier basis AM De Cortendijck Regulier basis 85 17BH De Blokwei Regulier basis BY Het Talent Regulier basis 93 17CI Vondel Regulier basis CT De Watermolen Regulier basis 80 17DW Jeroen Bosch Regulier basis EF De Vlindertuin Regulier basis EP De Linde Regulier basis EZ De Saffier Regulier basis FJ De Klaverweide Regulier basis FR De Appel Regulier basis OZ De Heiberg Regulier basis CM Lavoor Regulier basis 497 TOTAAL Vijf scholen zijn gelegen in de kerkdorpen die behoren tot de gemeente Roosendaal, te weten: 1. Berkenveld te Heerle 2. St. Theresia te Moerstraten 3. Heilig Hart te Wouwse Plantage 4. De Stappen te Wouw 5. De Linde te Nispen De 21 scholen hebben qua omvang en samenstelling zeer uiteenlopende leerlingpopulaties: van 49 tot 497 leerlingen en scholen met een gewicht van 0 tot ruim 100. Het geven van goed kwalitatief onderwijs vanuit de katholieke levensbeschouwing wordt op de onderscheiden scholen daarom ook zeer divers ingevuld. Uitgaande van de subsidiariteit zijn de scholen binnen de bestuurlijke kaders autonoom verantwoordelijk. DE MISSIE KPO Roosendaal is een stichting die als koepel fungeert voor 21 scholen voor katholiek primair onderwijs in Roosendaal en omstreken. Onze missie is: KPO Roosendaal geeft kennis mee en ontwikkelt vaardigheden bij de aan ons toevertrouwde kinderen samen met ouders/verzorgers. Door betrokken onderwijs in een veilig klimaat, met respect voor kinderen, voor de natuur en voor de totale schepping, ontwikkelen kinderen hun talenten. Met andere woorden: Wij zien het als onze taak om kennis mee te geven aan en het ontwikkelen van vaardigheden bij de aan ons toevertrouwde kinderen. Vanuit een eigentijdse invulling van het katholieke geloof scheppen wij daarvoor op al onze scholen een pedagogisch klimaat dat gekenmerkt wordt door gevoelens van veiligheid en geborgenheid. Van daaruit willen wij samen met ouders/verzorgers de talenten van kinderen verder ontwikkelen en ze leren te benutten. 7

8 Bij het waarmaken van zijn missie formuleert het bestuur zijn kerntaken als volgt: Het formuleren van een visie waarmee wordt bijgedragen aan de vormgeving van de toekomst. Het faciliteren van de scholen, zodat die zich kunnen richten op het realiseren van goed onderwijs aan de kinderen waarbij het gaat om de optimale ontwikkeling van het individuele kind in de volle breedte van het mens zijn. Bij deze facilitaire taak wordt ondermeer gedacht aan het realiseren van een goede toerusting van de scholen (gebouwen, inrichting, leermiddelen). Ook het selecteren op en bevorderen van een hoge deskundigheid van leerkrachten en management van de scholen hoort hierbij. Het nemen van de integrale eindverantwoordelijkheid. KERNWAARDEN KPO Roosendaal streeft naar betrokken onderwijs met respect voor kinderen, voor de natuur en voor de totale schepping. De organisatie wil dicht bij de mensen in de wijken en dorpen staan. Maar ook intern, binnen de organisatie is oog voor de inbreng en de mogelijkheden van ieder individu, zodat iedereen actief en met plezier kan werken aan zijn persoonlijke en professionele ontwikkeling. Wat beloven wij? KPO: ontwikkeling voor jou! De belofte van KPO Roosendaal is in één zin gevat en heeft betrekking op de kennis- en vaardigheidsontwikkeling van de Kinderen, de Professionals en de Organisatie. Binnen missie/visie en ambitie autonome school Bestuur als Onderwijsaanbieder Binnen missie/visie en ambitie autonome school Horizontale verantwoording naar ouders/verzorgers als structureel onderdeel van de bijdrage aan: leren van kinderen school- en kwaliteitsontwikkeling Binnen missie/visie en ambitie autonome school KERNKWALITEITEN KPO Roosendaal is een ondernemende onderwijsorganisatie met het begrip innovatie hoog in het vaandel. KPO Roosendaal werkt niet alleen op basis van de dagelijkse schoolgang, maar wil ook op basis van projecten nieuwe concepten ontwikkelen. Op het gebied van onderwijsinnovatie wordt ook nadrukkelijk de samenwerking gezocht. Samenwerking intern in de eigen organisatie als ook extern met diverse partners. De ambities van KPO Roosendaal reiken ver en het streven is om voorop te lopen en het beste onderwijs te bieden. In dit streven is opbrengstgerichtheid gemaakt tot speerpunt van beleid. Er is altijd ruimte voor verbetering van het onderwijs en het verbeteren van de opbrengstgerichtheid, waarbij het vooral gaat om het systematisch en doelgericht werken aan het maximaliseren van prestaties. 8

9 VISIE Met de missie als fundament en met oog voor de maatschappelijke ontwikkelingen op landelijk en lokaal niveau komt KPO Roosendaal tot de volgende (globale) visie op de organisatie van het onderwijs voor de jaren : Het individuele kind staat centraal, met aandacht voor individuele kansen en beperkingen. Ieder kind is uniek. KPO Roosendaal heeft een sociale aard en een open houding met steeds meer oog voor diversiteit en het verbinden op basis van verschillen. Dat geldt zowel voor de toewijding aan de kinderen als voor het versterken van de relaties tussen KPO Roosendaal en de organisaties in haar omgeving. KPO Roosendaal wil de komende jaren een aantal ontwikkelingen in gang zetten. Daarbij wordt op de eerste plaats gedacht aan nieuwe initiatieven op het terrein van passend onderwijs en dagarrangementen. Deze initiatieven zijn vaak wijkoverstijgend en vragen daarom om de ontwikkeling van een nieuwe mentaliteit die mensen verbindt die elkaar niet vanuit een wijk of een buurt kennen maar overal vandaan kunnen komen. KPO Roosendaal wil vooral een ondernemend verband van scholen zijn en niet alleen op basis van de dagelijkse schoolgang maar ook op basis van projecten en programma s nieuwe concepten ontwikkelen. KPO Roosendaal is ambitieus en zet in op het verder ontwikkelen en uitbouwen van toekomstbestendig, hoogwaardig onderwijs. Dit onderwijs staat of valt met de kwaliteit van de medewerkers (leerkrachten en management). De professionele en persoonlijke ontwikkeling van medewerkers stuurt in feite de ontwikkeling van de organisatie. Zij worden uitgedaagd verantwoordelijkheid te nemen voor hun eigen ontwikkeling. De organisatie faciliteert en ondersteunt hen hierbij. KPO Roosendaal streeft naar draagvlak onder alle medewerkers voor haar missie en visie en de strategische keuzes die daaruit volgen. Concreet betekent dit dat alle medewerkers de missie en visie van de organisatie kennen en weten wat hun individuele bijdrage is aan het realiseren ervan. De directeuren zijn integraal schoolleider. Zij dragen de verantwoordelijkheid voor het onderwijs op de school, het personeelsbeleid, het beheer en de strategische beleidsvoering. Zij leggen over de bereikte resultaten periodiek verantwoording af aan het bestuur. Het stafbureau ondersteunt hen bij de uitvoering van hun werk. Afstemming, informatie-uitwisseling, bestuursbrede gedachtevorming en beleidsvoorbereiding vinden plaats in het directeurenberaad. De missie en visie van KPO Roosendaal krijgen pas echt betekenis wanneer daaraan duidelijk geformuleerde en toetsbare resultaten zijn gekoppeld. Alle activiteiten, op alle niveaus in de organisatie, hebben tot doel de ambities van KPO Roosendaal te verwezenlijken. Het succes ervan kan worden afgemeten aan de bijdrage die daarmee wordt geleverd aan het realiseren van de algemene ambities van de organisatie. Hiertoe is de kaderbrief geïntroduceerd. Doel van de kaderbrief is om de strategie van KPO Roosendaal, zoals verwoord in het Strategisch Beleidsplan, verder te concretiseren in kaders. Middels deze kaders maakt het CvB duidelijk WAT er verwacht wordt van de integraal verantwoordelijke directeuren en hun scholen. De kaderbrief is daarmee sturend voor de inhoud van het schoolplan. De kaderbrief beschrijft het WAT, het schoolplan beschrijft met name het HOE. De KPO kaderbrief is niet statisch, KPO is tenslotte ambitieus en onze omgeving verandert continu. Via managementrapportages (MARAP s) en de gesprekkencyclus worden de resultaten gemonitored ( vinger aan de pols ). 9

10 MAATSCHAPPELIJK RELEVANTE ONTWIKKELINGEN De navolgende ontwikkelingstendensen zijn van invloed op de visie van KPO Roosendaal op de samenleving in het algemeen en het onderwijs in het bijzonder: Individuen functioneren in een groot aantal verschillende contexten en rollen. Dit stelt hoge eisen aan hun communicatieve vaardigheden. Maatschappelijke uitvalsverschijnselen zullen zich doen gelden. Groepen mensen hebben als gevolg van werkeloosheid en vereenzaming moeite om aan belangrijke processen deel te blijven nemen. Hierdoor lopen zij het risico economisch, sociaal en technologisch achterop te raken. De huidige financiële en economische recessie zal een sterke wissel trekken op de verdere ontwikkeling en maatschappelijke participatie van bevolkingsgroepen. Door de dynamiek in de samenleving vergroot de onzekerheid, terwijl verzuilde zingevingkaders wegvallen. Hierdoor stijgt de behoefte aan zingeving, aan reflectie op waarden en normen achter menselijk gedrag. Ook vanuit de maatschappelijke behoefte aan tolerantie is er vraag naar zingeving: slechts vanuit eigen zingevingkaders kunnen waarden en normen van anderen gewaardeerd worden. De behoefte aan tolerantie en de vraag naar zingeving komt sterker naar voren. De opvatting dat mensen ongelijk zijn (als feitelijke constatering) wint terrein ten koste van het gelijkheidsideaal. Mensen zijn verschillend en acceptatie daarvan is een grote uitdaging. Aandacht voor diversiteit zal toenemen. De ontwikkelingen in de informatie- en communicatietechnologie leiden tot nog meer grote veranderingen. De aard en de richting van die verandering is grotendeels onvoorspelbaar en kan tot onzekerheid leiden. Mogelijke gevolgen zijn de verdringing van een woordcultuur door een beeldcultuur, vervaging van het onderscheid tussen werkelijkheid en fictie en nieuwe mogelijkheden voor gemeenschapsvorming en vrijheidsbeleving. Ook mogelijkheden van e-learning dienen zich aan en zullen de vormgeving van het onderwijs mede bepalen. Ook het gebruik van sociale media is een ontwikkeling waarmee het onderwijs te maken heeft en waarop een passend aanbod zal worden gerealiseerd. De betekenis van kindcentra zal in de komende periode toenemen en er zal steeds meer aandacht komen voor de wijken en dorpen. Een aantal wijken kampt als gevolg van de demografische samenstelling met sociale problemen waar het onderwijs niet aan voorbij kan gaan. Ook de vergrijzing en ontvolking van enkele dorpen zorgt voor problematische situaties. Het leerlingenaantal loopt sterk terug en het behoud van de daar aanwezige school staat ter discussie. Het verlies van de enige school in het dorp zet de leefbaarheid onder druk. Voor de KPO-organisatie en de gemeente Roosendaal ligt een hier een gezamenlijke opdracht. Het onderwijs neemt, voor zover dat mogelijk is, de opdracht op zich om een aandeel te leveren in de opvoeding van de kinderen. Een samenleving die gedragen wordt door waarden en normen is een gemeenschappelijk onderkend belang. Leerkrachten zijn met elkaar, met ouders en uiteraard met de kinderen in gesprek over die waarden en normen, over de balans tussen individualiteit en gemeenschappelijkheid. Het gaat om zaken die ons ten diepste raken: respect, rechtvaardigheid, eerlijkheid, verantwoordelijkheidsbesef, gemeenschapszin, solidariteit, tolerantie, burgerschapszin. Het gaat hierbij ook om omgangsvormen en sociale vaardigheden. De huidige individualisering zet zich mogelijk verder door. Hieraan kleven nadelen, zoals vereenzaming en onvoldoende cohesie in de samenleving. Individualisering gezien als het centraal stellen van het eigen individu bevordert niet de gezamenlijke verantwoordelijkheid voor het goed laten functioneren van bijvoorbeeld de school en onderwijsorganisatie als leergemeenschap. Gezocht wordt naar compenserende vormen van verbinding. Hierbij kan worden gedacht aan onder andere nieuwe vormen van verbinding via moderne informatie- en communicatietechnologie. 10

11 Vandaag de dag is duurzame ontwikkeling of duurzaamheid een kreet die uitgeroepen wordt door veel maatschappelijke actoren op internationaal, nationaal en lokale niveaus. Dit concept is zodanig abstract dat interpretatie en invulling hiervan per organisatie (en zelfs per individu) verschilt. Kortom, het bereiken van duurzaamheid betekent dat alle maatschappelijke actoren zich op hun eigen manier moeten aanpassen aan de veranderende context waarin wij allemaal actief zijn. Dit geldt dus ook voor het onderwijs. In het primair onderwijs stijgen de kosten al jaren sneller dan de inkomsten ( stille bezuinigingen ). De werkgelegenheid staat daardoor flink onder druk. De Inspectie van het Onderwijs heeft met ingang van 1 september 2013 haar financieel toezicht vereenvoudigd. De Inspectie hanteert met ingang van 1 september nog slechts twee toezichtarrangementen in haar financiële toezicht: 1. Basistoezicht - Het toezicht beperkt zich tot de jaarlijkse risicoanalyse aan de hand van de jaarcijfers; 2. Aangepast financieel continuïteitstoezicht Dit toezicht wordt gehanteerd wanneer de financiële continuïteit van het onderwijs onder druk staat. De inspectie vraagt het bestuur een verbeterplan op te stellen en volgt de uitvoering daarvan met een intensiteit passend bij de ernst van de situatie. Verder zijn enkele indicatoren aangescherpt. Op basis van onderstaande indicatoren selecteert de inspectie potentieel zwakke besturen voor meer inhoudelijke analyse. Primair onderwijs Liquiditeit (current ratio) 1 Solvabiliteit 2 0,30 Rentabiliteit laatste 3 jaar negatief Personele lasten/rijksbijdrage 0,95 Personele lasten/totale baten 0,90 Financiële buffer < 0 Besturen die niet worden geselecteerd voor inhoudelijke analyse vallen in het basistoezicht. De overige besturen worden eerst inhoudelijk bekeken en vervolgens wordt geoordeeld of basistoezicht volstaat of dat het financieel toezicht moet worden aangepast aan de ernst van de situatie bij het betreffende bestuur. KPO Roosendaal is de laatste jaren bewust bezig om te investeren in de kwaliteit van de organisatie en het onderwijs en heeft daarom de laatste jaren een negatieve rentabiliteit. Uit de overige indicatoren blijkt dat KPO Roosendaal financieel erg gezond is. Met name door de leerlingenkrimp zal KPO in de nabije toekomst beduidend minder baten hebben en continu een evenwicht moet zoeken tussen baten en lasten. Het natuurlijk verloop in het personeelsbestand zal in combinatie met een actief mobiliteitsbeleid waarschijnlijk voldoende mogelijkheden bieden om de formatie aan de financiële mogelijkheden aan te passen. De materiële lasten (en dan m.n. de huisvestingslasten) zijn echter bijna per definitie inflexibel en daar vraagt aanpassing meer tijd. De geschetste ontwikkelingen zullen consequenties hebben voor het onderwijsbeleid op landelijk en lokaal niveau, maar bovenal op het beleid binnen de eigen organisatie: de inhoud van het onderwijs; de wijze waarop de school de ouders betrekt bij het onderwijs; de werkwijzen binnen het onderwijs; de positie en rol van de leerkrachten; de bestuurlijke en financiële randvoorwaarden. 11

12 2 Onderwijs RESULTATEN 2014 De beleidsgroep Passend Onderwijs is uiteraard nog steeds actief. De groep bestaat uit vertegenwoordigers uit het SO, het SBO en het BAO. Verder nemen de voorzitter van het College van Bestuur en de leidinggevende van de afdeling Onderwijs deel aan de groep. De afdeling Onderwijs draagt met regelmaat bij aan het inhoudelijk overleg van het directieberaad. Het directieberaad ontwikkelt zich steeds meer als een ontmoetingsplaats voor directeuren waarin zij inzichten met elkaar kunnen delen en waarin zij vrij hun werkvragen aan elkaar kunnen voorleggen. Ongeveer zeswekelijks wordt er een Nieuwsbrief uitgebracht met actuele informatie. 2.1 INLEIDING: VAN BOU NAAR AFDELING ONDERWIJS De BOU heeft zich in 2014 van Bovenschoolse Ondersteunings Unit ontwikkeld tot een afdeling, die zich richt op het versterken van de onderwijsinhoudelijke ontwikkelingen binnen de stichting. Dat doet zij door enerzijds op een viertal terreinen scholing en ondersteuning te bieden aan het onderwijsveld, anderzijds door intensief samen te werken met de andere stafafdelingen te weten HRM, Financiën, Communicatie en Huisvesting. De stafhoofden hebben zitting in het managementteam van de stichting samen met het College van Bestuur. Op deze wijze wordt bewerkstelligd dat er meer samenwerking, afstemming en uniformiteit onderling en naar het scholenveld voelbaar en zichtbaar is. In het kalenderjaar 2014 is tevens werk gemaakt van de integratie van het Rekenlab. De eindevaluatie over de periode wordt om die reden toegevoegd aan het huidige bestuursverslag. De afdeling Onderwijs richt zich op vier beleidsterreinen: Passend Onderwijs, Kwaliteitszorg, Opbrengstprocesmonitor en Consultancy (BOU). Voor iedere beleidsterrein zijn doelstellingen geformuleerd, welke binnen een periode van 1 tot 4 jaar (april ) gerealiseerd dienen te worden. PASSEND ONDERWIJS In 2014 is samen met de scholen gewerkt aan het opstellen van een schoolspecifiek ondersteuningsplan, zoals bij wetgeving vereist is. Het bleek voor de scholen een lastige klus. In tegenstelling tot het schoolspecifiek zorgplan moest immers aandacht besteed worden aan de wijze waarop de zorg voor alle leerlingen vorm gegeven wordt, hetgeen neerkomt op het inzichtelijk maken van de kwaliteit van het onderwijs als geheel. Daarnaast werd gevraagd op welke wijze de scholen invulling geven aan hun ambities door een verdere kwaliteitsimpuls. Tot slot is ingezoomd op het zichtbaar maken van de mate waarin elke individuele leerkracht haar of zijn vaardigheden en kennisniveau waardeert. Alle scholen hebben met de afname van de KPO-TOOL in 2013 en 2014 het huidig niveau van de basisondersteuning gemeten inclusief het feitelijk functioneringsniveau van de individuele leerkracht. Aanvullende doelen voor het jaar 2015: de uitkomsten van de KPO-TOOL worden zowel in teamoverleggen als in de gesprekkencyclus behandeld en waar nodig omgezet in verbeterplannen; de scholen bekwamen zich verder in het versterken van de basisondersteuning, waar nodig met hulp van bovenbestuurlijke arrangementen of TLV s. de scholen bekwamen zich verder in het opstellen en hanteren van ambitieuze en realistische ontwikkelinsperspectiefplannen (opp s) 12

13 KWALITEITSZORG De verdere uitrol van WMK als kwaliteitsinstrument heeft enige vertraging opgelopen, o.a. omdat de directeur die met de aansturing belast was, zich in mei 2014 heeft teruggetrokken uit de afdeling Onderwijs. De afdeling Onderwijs heeft de verantwoordelijkheid overgenomen om zich in eerste instantie te richten op: het doorzetten van kwalitatief verantwoorde audits; het regelen van een modulair ingericht professionaliseringstraject voor directeuren, kernteams en/of kwaliteitsmedewerkers. In 2013 zijn 5 scholen bezocht: Cortendijck, Talent, Klaverweide, Watermolen en De Sponder. In 2014 hebben de volgende scholen een kwaliteitsaudit ontvangen: De Saffier, De Linde, Jeroen Bosch, De Stappen, Theresia, Berkenveld, Blokwei, Fatima, Joseph. Deze audits hebben geleid tot een aantal belangrijke bevindingen en verbeterpunten, welke richtinggevend zijn voor de kwaliteitsagenda van 2015 en als zodanig zijn vertaald naar doelstellingen in het Strategisch Beleidsplan Aanvullend doelen voor het jaar 2015: Koppeling van de WMK-kaarten aan de TOOL-KPO; Opvolging geven aan de belangrijkste bevindingen van de audits; Continueren van de uitvoering van kwaliteitsaudits op de individuele scholen. OPBRENGSTPROCESMONITOR Het opbrengstgericht werken op de scholen is in de vorm van de HGPD-zorgroute op alle scholen ingericht. Alle scholen voeren groepsgesprekken n.a.v. de tussenevaluaties en eindevaluaties. In maart 2014 en in juli 2014 zijn de maraps op school- en groepsniveau aan de afdeling Onderwijs ter verdere analyse en beoordeling voorgelegd. Hierbij is geconstateerd dat de inhoudelijke kwaliteit van de MARAPS per school sterk verschilt, een aantal scholen zoekt de diepgang te weinig. Er is regelmatig sprake van externe attribuering, aanpakken worden nogal eens gezocht in aanvullende materialen of de inzet van extra hulp bijvoorbeeld door ouders. Aanvullende doelen voor het jaar 2015: de scholen kennen de achtergronden van die inhoudelijke en procesmatige factoren, die het meest bepalend zijn voor het bereiken van hoge opbrengsten op de vakgebieden lezen, begrijpend lezen en spelling; De effecten van de inzet van het rekenlab worden onderzocht; De maraps zullen in het directieraad inhoudelijk worden besproken. CONSULTANCY (BOU) De scholen weten voor ondersteuningsvragen de BOU steeds beter te vinden. Het betreft hierbij vragen die zich spontaan voordoen. Het is nog niet zo, dat bij het inplannen van de nascholingsinitiatieven altijd aan de BOU wordt gedacht. De BOU wordt bemenst door zowel medewerkers die vast aan de BOU zijn verbonden (binnenring) als medewerkers van andere KPO-scholen die tijdelijk aan de BOU ter beschikking worden gesteld (de buitenring). De buitenring is na een proces van werving en selectie geformeerd. De collega s hebben scholing ontvangen ten behoeve van de vaardigheidsvergroting in het doorvragen en het formuleren van opbrengsten. Tevens is aandacht besteed aan de adviseurs- en of coachrol die zij kunnen krijgen bij het uitvoeren van opdrachten. Aanvullende doelen voor het jaar 2015: De scholen delen in het directieberaad de nascholingsplannen zodat de afdeling onderwijs beter kan anticiperen op de ondersteuningsvragen; De expertise van binnen- en buitenring wordt in Nieuwsbrief Specials voor het voetlicht gebracht. De managementrapportage is als zodanig tegen het licht gehouden, versimpeld en voorzien van met name procesvragen. Bovendien is de mogelijke inzet van de afdeling Onderwijs in een veel eerder stadium dan voorheen mogelijk gemaakt. 13

14 2.2 STRATEGISCHE ONTWIKKELING PROGRAMMA S EN PROJECTEN Voor de verdere ontwikkeling van KPO Roosendaal is de inzet van ieders kwaliteiten en een nauwe samenwerking met onze klanten van essentieel belang. Alle betrokkenen, intern en extern ontmoeten elkaar in de programma s en projecten die mede de koers bepalen voor de toekomst. Deze strategische programma s zijn uitgewerkt en worden verder geconcretiseerd in jaarlijkse prioriteitsplanningen. Om blijvend ons motto te realiseren en na te streven KPO: ontwikkeling voor jou!. Rekenlaboratorium Het project Rekenlab heeft een looptijd gehad van vier jaar ( ) en is inmiddels afgerond. Voor dit project waren de volgende doelstellingen bepaald: 1. Binnen KPO hebben 80% van de basisscholen een manier van werken ontwikkeld die adequaat richting geeft aan het opbrengstgericht werken bij rekenen. Hierbij wordt in eerste instantie gedacht aan het verbeteren van de leerkrachtvaardigheden. 2. Na vier jaar heeft het Rekenlab zich opgeheven en is een integraal onderdeel van de afdeling Onderwijs, meer specifiek de Bovenschoolse Ondersteunings Unit (verder: BOU). 3. Alle KPO-scholen zien de BOU als een eerste aanspreekpunt bij de ondersteuning van het opzetten van een rekenbeleidsplan, het verbeteren van de onderwijsverzorging en de rekenzorg. 4. Binnen KPO zijn er 20 gecertificeerde rekencoördinatoren. Binnen KPO worden onder leiding van de rekencoördinator rekenonderzoeken uitgezet en uitgevoerd door de (reken)werkgroep. Binnen KPO is 10% van de leerkrachten bekend met het doen van onderzoek in de onderwijspraktijk met betrekking tot rekenen. 5. Alle KPO-scholen hebben een rekenbeleidsplan en een rekenhandboek Lokaal Educatieve Agenda (LEA). In 2014 is verder uitvoering gegeven aan de LEA ( ). De voorbereidingen voor de nieuwe LEA periode zijn drastisch aangepast, omdat de staatssecretaris heeft besloten de specifieke uitkering gemeentelijke onderwijsachterstanden van rijkswegen voor maar één jaar te verlengen tot en met Ook de LEA periode is daarom verlengd voor het jaar Vooruitlopend op de ontwikkelingen heeft in 2014 een aanvulling/ wijziging op de gemeentelijke pijler onderwijskansen voor onderwijsachterstanden plaats gevonden. Vanaf schooljaar werkt Roosendaal met het model: preventief: het gaat hier om de voorschoolse voorziening(en); curatief: de voorziening schakelklas (6 voorzieningen) en voorziening Anderstaligen (3 voorzieningen). De overige projecten zijn/worden met ingang van het schooljaar of per 1 januari 2015 beëindigd. In de LEA worden de activiteiten opgenomen die onderwijs en gemeente gezamenlijk uitvoeren op basis van de wettelijke taken die ze hebben ter voorkoming en bestrijding van onderwijsachterstanden. De gemeente meent dat de schoolbesturen in dezen daar waar het kan hun eigen verantwoordlijkheden moeten nemen en actief moeten zijn. Schakelklassen Op de Appel is in 2014 de derde KPO schakelklas, groep 6, gestart. De nieuwe schakelklas werkt vanuit het ICT concept: daar waar het kan en effectief is, wordt op digitale wijze onderwijs gegeven. De schakelklassen bieden kinderen die aan de criteria voldoen een jaar lang intensief taalonderwijs. Het stelt die kinderen in staat het onderwijs na die periode beter te kunnen vervolgen. De leeropbrengsten worden periodiek gemonitord door de gemeente. De effecten op de taalontwikkeling van de schakelklasleerlingen, zowel op groeps- als op individueel niveau, zijn in 2014 voldoende tot ruim voldoende. Het ligt in de bedoeling in 2015 het aantal schakelklassen binnen de gemeente opnieuw uit te breiden met een groep 4 op de Appel. Hiermee wordt het onderwijsaanbod van KPO uitgebreid. 14

15 De Leonardo-afdeling Uit onderzoek blijkt dat twee tot drie procent van alle leerlingen in het basisonderwijs een IQ hoger dan 130 heeft en voor het merendeel van deze leerlingen sluit het onderwijsprogramma niet aan bij hun persoonlijke leerbehoefte. Doordat zij onvoldoende worden uitgedaagd, zich onbegrepen voelen, onderpresteren en met tegenzin naar school gaan, bestaat de kans dat leerlingen met een hoog leervermogen leer- en gedragsproblemen ontwikkelen. KPO Roosendaal biedt een passend aanbod voor deze groep leerlingen. Zo mogelijk worden onderwijsaanpassingen gedaan in het regulier onderwijs. Daarnaast is het binnen 3 KPO-scholen mogelijk om 1 dagdeel per week deel te nemen aan een Plusklas. Als laatste bestaat de mogelijkheid voor het dagonderwijs binnen het KPO Centrum voor Hoogbegaafdheid (HBG), gestart per 1 augustus Vanuit KPO Centrum voor Hoogbegaafdheid wordt afstemming en samenwerking gezocht tussen alle betrokken scholen. Onderwijs aan hoogbegaafde leerlingen is aanzienlijk duurder dan het reguliere onderwijs en vooralsnog wordt er geen financiële bijdrage door het Ministerie van Onderwijs geleverd. Dit betekent dat HBG een structurele investering van het bestuur vraagt. KPO Roosendaal wil een expertise rol vervullen voor hoogbegaafde leerlingen in de regio. KPO Centrum voor Hoogbegaafdheid zal met name ook in 2015 de aandacht richten op het verder ontwikkelen en borgen van een passend en duurzaam onderwijsaanbod voor kinderen met een verdergaande onderwijsbehoefte, middels brede verspreiding van expertise op het terrein van hoogbegaafdheid binnen de gehele organisatie. Daarnaast zal er gedurende het jaar 2015 naar mogelijkheden worden gezocht om kwalitatief goed onderwijs te bieden aan hoogbegaafden met reductie van de bijbehorende kosten, om zo te komen tot een gezonde bedrijfsvoering die ook voor de komende jaren kan worden gecontinueerd. Opleiden in de school (OidS) De opleidingsschool anno 2014 bestaat uit het samenwerkingsverband tussen Avans Hogeschool Pabo Breda samen met de schoolbesturen Stichting Katholiek Primair Onderwijs Roosendaal, INOS Stichting Katholiek Onderwijs Breda en de Lowys Porquinstichting, Stichting voor Katholiek en Protestants Christelijk Onderwijs Bergen op Zoom en omgeving. In de driehoek student opleidingsdocent leerkracht wordt meer en meer van en met elkaar geleerd. Opleiden in de School richt zich dan ook niet meer alleen op de ontwikkeling van studenten, maar heeft invloed op de professionalisering van alle betrokkenen. Specifieke aandacht voor de beginnende leraar ligt op dit moment bij de stagecoaches. Zij hebben binnen de school een bredere taak dan alleen de begeleiding van stagiairs en LIO-ers. Zij begeleiden en coachen ook zittende of startende personeelsleden (collega s). In het schooljaar zijn op de KPO scholen 106 van de 208 studenten geplaatst en is het beoogde aantal KPO studenten van 145 als gevolg van de krimp in het onderwijs voor 2015 aangepast naar 100 studenten. Op bestuursniveau zijn in samenwerking met de partners Avans, Lowys-Porquin en Inos in mei een gezamenlijk opleidingsplan en kwaliteitsbeleidsplan gerealiseerd. In de loop van 2014 zijn tevens het personeelsbeleidsplan en het keurmerktraject verder uitgewerkt en afgerond. In verband met de accreditatie in oktober 2014 werd in september een kritische reflectie geschreven voor de keurmerkopleidingsschool en de academische opleidingsschool. Het NVAO accreditatiepanel oordeelde in december 2014 bijzonder positief over de kwaliteit van beide trajecten. Deze positieve beoordeling betekent een eerste stap naar verlenging van het project OidS. De projectleider heeft de opdracht het project op dusdanige wijze te organiseren dat de projectkosten de door het ministerie toegekende projectsubsidie niet overstijgen. In 2014 zijn de projectkosten niet boven de baten uitgekomen. Op 17 december 2013 is de OidS aanvullende subsidie regeling versterking samenwerking lerarenopleidingen en scholen toegekend, om verdieping aan te brengen in de Oids plannen voor de komende 3 jaar. Een eerste activiteitenverslag over de voortgang, ingediend over het eerste jaar 2014, werd in de terugkoppeling vanuit het Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap als voldoende beoordeeld. 15

16 2.3 ONDERWIJSRESULTATEN In deze paragraaf van het bestuursverslag wordt ingegaan op de onderwijsopbrengsten die in de voorbije jaren zijn behaald. We willen hiermee onder andere verantwoording afleggen over belangrijke aspecten van de kwaliteit van het onderwijs. Het inspectieoordeel zwak of zeer zwak is een bekend risico als het gaat om de onderwijskwaliteit. Ondanks het gegeven dat de onderwijskwaliteit hoog op de prioriteitenlijst van het strategisch beleidsplan staat, leidt dit nog niet automatisch tot een positief oordeel. Het is daarom ook een operationeel aspect dat het bestuur bezig houdt. Het is van groot belang dat de organisatie alert is op risicosignalen. Van het bestuur wordt verwacht dat het structureel zicht heeft op de leeropbrengsten van zijn scholen. Het beheersen en voorkomen van risico s ten aanzien van de onderwijskwaliteit begint al bij het periodiek volgen van de leeropbrengsten. Scholen hebben de opdracht gekregen middels de marap hun opbrengsten te analyseren. Daarnaast zijn er tevens op ontwikkeling gerichte audits uitgevoerd waarin expliciet werd ingegaan op de interne organisatie van de school, het didactisch handelen van de leerkrachten en het onderwijskundig leiderschap. Eindresultaten In de volgende paragraaf zetten we de cito-eindscores in historisch perspectief en laten zo zien welke scholen onder, op of boven de inspectienorm presteren. In tabel 1 worden de eindresultaten 2014 weergegeven. In deze tabel wordt zichtbaar dat de eindresultaten van een aantal scholen in vergelijking met de resultaten van twee voorgaande jaren achter zijn gebleven. Er is een nadere analyse op schoolniveau gemaakt om de goede verbeterstappen in te plannen. De afdeling Onderwijs heeft hierbij ondersteunend opgetreden. Tabel 1: Cito Eindscore in historisch perspectief BRIN School UM Berkenveld 534,7 533,0 530,4 534,9 534,0 535,4 05KD Theresia 537,5 537,1 542,8 538,1 540,0 538,6 06WJ Heilig Hart 532,0 536,5 540,0 537,5 539,2 534,1 08PB De Stappen 540,4 538,2 538,3 538,8 540,3 539,6 16ZJ Fatima 533,7 531,0 536,5 536,2 536,1 534,8 16ZZ Joseph 526,6 531,6 534,4 533,5 532,8 530,6 17AM Cortendijck 535,0 535,8 529,9 533,0 538,3 524,4 17BH De Blokwei 534,4 530,7 535,3 537,6 532,4 539,4 17BY Het Talent 528,7 533,7 515,5 532,8 530,5 534,2 17CI Vondel 533,1 534,2 534,7 531,9 532,4 529,3 17CT De Watermolen 528,4 530,8 535,0 537,6 533,5 533,9 17DW Jeroen Bosch 535,5 535,2 533,0 536,2 535,3 536,8 17EF Vlindertuin 527,5 523,7 528,2 530,1 530,7 531,6 17EP De Linde 534,9 533,0 536,8 534,9 535,9 534,2 17EZ Saffier 541,7 535,6 533,7 534,0 534,8 533,6 17FJ Klaverweide 539,0 539,6 538,2 538,0 539,0 541,0 17FR De Appel 528,7 530,2 528,3 536,2 533,5 532,1 21OX Heiberg 537,0 536,0 535,1 537,9 532,6 534,6 23CM Lavoor 538,2 538,6 538,8 538,1 536,9 537,8 GEMIDDELD 534,1 533,9 533,9 535,6 535,2 534,4 Naast de aanpak die de scholen zelf uitrollen, biedt de afdeling onderwijs ondersteuning bij een diepergaande analyse van de opbrengsten van alle voorafgaande leerjaren met als doel een structurele verbetering van het onderwijs in de volle breedte op de school te realiseren. Daarbij wil de afdeling Onderwijs alle leerkrachten van alle groepen bewust maken van hun rol bij het behalen van de eindresultaten. 16 Vanaf eind 2014 wordt de afdeling Onderwijs ingezet op het faciliteren van een meer inhoudelijke analyse van de onderwijsresultaten. Hierbij zal het INK-model als achtergrond dienen, met als belangrijkste doel om meer factoren te betrekken bij deze analyse.

17 Daartoe zijn enkele initiatieven ondernomen en gepland: Aanpassing van het format voor de marap (opbrengstmonitor) waarbij scholen vanaf februari 2015 beter kunnen evalueren, analyseren en formuleren van ambities/ doelen. Naast een summatieve weergave van de gegevens is de afdeling onderwijs voornemens om het formatief toetsen verder te ondersteunen m.b.v. diagnostische (kind)gesprekken en om samen met scholen ook nadrukkelijk de vaardigheidsgroei in de analyse mee te nemen. Leerlingenaantal In 2014 bezochten leerlingen een KPO school, waarvan een reguliere school en 490 een school voor Speciaal (Basis) Onderwijs. Evenals de voorgaande jaren betekent dit een daling in het leerlingenaantal. Ten aanzien van 2013 is het aantal leerlingen afgenomen met 140. De afname van het aantal leerlingen is grotendeels te verklaren als gevolg van krimpende bevolkingsaantallen en vergrijzing. Deze terugloop vraagt de nodige aandacht en vraagt van het bestuur passende maatregelen in formatieve (personele) en materiële (financiën en huisvesting) zin. Ten einde thuisnabij onderwijs te blijven bieden aan alle leerlingen, spant KPO Roosendaal zich in voor het behoud van kleine scholen in de dorpskernen. Uitkomsten leerlingentelling per 1 oktober van de jaren 2004 tot en met 2014: Brin School Aantal Aantal Aantal Aantal Aantal Aantal Aantal Aantal Aantal Aantal Aantal 03UM Berkenveld KD Theresia WJ Heilig Hart PB De Stappen ZJ Fatima ZZ Joseph AM De Cortendijck BH De Blokwei BY Het Talent CI Vondel CT De Watermolen DW Jeroen Bosch EF De Vlindertuin EP De Linde EZ De Saffier FJ Klaverweide FR De Appel OX De Heiberg CM Lavoor Totaal bao CK De Sponder LO Kameleon Totaal so Totaal Krimp -0,8% -2,5% -1,9% -1,4% -1,7% -3,9% -2,0% -3,7% -3,7% -2,3% -3,1% 17

18 Gemeentelijke prognose leerlingaantallen Ten behoeve van het onderwijsveld is door de Gemeente Roosendaal op gemeentelijk niveau een prognose opgesteld van de verwachte leerlingen aantallen voor de periode (Pronexus september 2014). Verwacht tot 2034 is een terugloop van 810 leerlingen over 20 jaar. Een daling die minder hard inzet dan de voorbije 10 jaar met zo n 1200 leerlingen (regulier basisonderwijs). Het meerjarig voorspellen van de ontwikkeling van het leerlingenaantallen is niet eenvoudig. Tot op heden wijken de werkelijke aantallen vaak in belangrijke mate af van de gemeentelijke prognoses. De ontwikkeling van het leerlingenaantal zal echter zeker een meerjarig dalende lijn vertonen. De regio ondergaat immers de gevolgen van vergrijzing en arbeidsmigratie. Een terugloop in leerlingenaantallen betekent dat de stichting minder baten (gaat) ontvangen en continu de formatie- en andere uitgaven moet aanpassen aan haar financiële mogelijkheden. 2.4 TOELATINGSBELEID Wanneer ouders c.q. verzorgers hun kind aanmelden voor het ontvangen van onderwijs bij één van de bij KPO Roosendaal aangesloten basisscholen, wordt uitvoerig informatie aan hen verstrekt. Dit gebeurt onder meer door overhandiging of toezending van de schoolgids. Bij aanmelding van een leerling wordt tevens aan de ouders/verzorgers toestemming gevraagd om informatie in te winnen bij bijv. een eerder bezochte school of peuterspeelzaal. Alle kinderen die door hun ouders/verzorgers worden aangemeld zijn welkom op voorwaarde dat de ouders de denominatie van de school onderschrijven. Tevens dienen de ouders een van overheidswege verstrekt bewijs ter identificatie te overleggen. Een leerling wordt echter niet toegelaten als: a. De leerling nog staat ingeschreven op een andere school. b. Er over de leerling een verwijzingsprocedure loopt naar het SBO of SO. c. De leerling geen onderwijskundig rapport kan overleggen indien hij/zij al in het basisonderwijs zit. d. De leervraag van het kind een specifieke deskundigheid van het personeel vraagt en die deskundigheid niet op de school aanwezig is, dat de vraag van het kind niet afdoende beantwoord kan worden. Het kind wordt dan naar een clusterschool verwezen. 2.5 AFHANDELING VAN KLACHTEN In het verslagjaar 2014 zijn door het College van Bestuur 2 klachten behandeld van ouders tegen de school die door hun kind werd (wordt) bezocht. Alle klachten zijn conform de klachten-procedure besproken met betrokkenen en afgehandeld. In geen enkel geval heeft dit geleid tot het indienen van een externe klacht. 18