Het hart van de zaak Deze publicatie is onderdeel van het maatschappelijk jaarverslag van Achmea over 2006

Transcriptie

1 Het hart van de zaak Deze publicatie is onderdeel van het maatschappelijk jaarverslag van Achmea over 2006

2

3 jaarverslag hfdst Voorwoord 1 In ons vorige Maatschappelijk Jaarverslag heb ik op deze plek beloofd in een volgend verslag transparanter in te zullen gaan op wat wij als onze belangrijkste maatschappelijke thema s beschouwen. We hebben ervoor gekozen in het jaarverslag over 2006 dieper in te gaan op: Personeel in fusietijd Stelselwijziging in de zorg Duurzaam beleggen Klimaat en verzekeren Vergrijzing en pensioenen Vertrouwen Deze thema s hebben we in dit verslag uitgewerkt in de vorm van cases. We laten graag zien hoe we bij Achmea over deze thema s denken, wat de samenleving op deze terreinen van Achmea mag verwachten en hoe een aantal relevante belanghebbenden ons hierbij de maat heeft genomen. Wij hopen met de beschrijving van deze cases tegemoet te komen aan wat u van ons verlangt. Wij hebben deze integratie in de kernprocessen tot nu toe welbewust in sterke mate bottom-up aangevlogen. Nu MVO bij ons gaandeweg steeds meer mainstream wordt, zullen we MVO wat meer vanuit een top-down benadering gaan integreren in bijvoorbeeld rapportage- en beoordelingsprocessen. Zo zie ik voor me dat MVO zich in de loop van de tijd binnen het bedrijfsleven zal ontwikkelen tot een vanzelfsprekendheid, die niet langer expliciet in beeld hoeft te komen. Maatschappelijk verantwoord ondernemen wordt zo ècht het hart van de zaak. Misschien wilt u reageren op deze publicatie. Ik zou dat erg op prijs stellen. Wij zien uw reactie graag tegemoet via holding@achmea.nl. Maarten Dijkshoorn Voorzitter Raad van Bestuur Hiernaast publiceren wij voor de vierde keer ons gedetailleerde Maatschappelijk Jaarverslag, dat met ingang van deze 2006-editie uit milieu-overwegingen uitsluitend digitaal is te raadplegen (via Het jaar 2006 stond voor ons vooral in het teken van de fusie tussen Achmea en Interpolis. Dankzij grote inspanningen van velen verloopt het fusieproces bijzonder voortvarend. Een fusie vormt vaak aanleiding om over de fundamenten van de nieuwe organisatie na te denken. Vanuit deze context hebben we ook ons beleid op het gebied van maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) opnieuw vastgesteld. Voor ons geldt al vele jaren dat wij MVO bijzonder serieus nemen. Omdat het moet, omdat het hoort en omdat het loont. Omdat de belanghebbenden het van ons verwachten en omdat wij het volkomen vanzelfsprekend vinden. Zeker ook vanuit onze coöperatieve achtergrond. Wij vinden dat de hoogste MVO-prioriteit per definitie moet liggen bij het integreren van MVO in de eigen kernprocessen, zoals productontwikkeling, verkoop, acceptatie, schadebehandeling en niet in de laatste plaats beleggen. Steeds een stapje verder, in de wetenschap dat je altijd nóg verder kunt gaan. pag

4 jaarverslag Inhoudsopgave 1 Voorwoord 3 2 MVO: Het hart van de zaak 5 3 Verslaglegging en belanghebbenden 10 4 Personeel in fusietijd 13 5 Stelselwijziging in de zorg 19 6 Duurzaam beleggen 27 7 Klimaat en verzekeren 33 8 Vergrijzing en pensioenen 39 9 Vertrouwen 45 colofon Redactie: Jan Pieter Six, Advies en tekst: BECO Groep, Ontwerp: Achmea Studio 03, Fotografie: Roland van den Eijnden & Achmea Studio 03, Druk: Schuttersmagazijn Papier: Deze publicatie behorend bij het maatschappelijk jaarverslag is gedrukt op Munken Lynx (omslag 300grs.) en Munken premium white (binnenwerk 90grs.). Papier van Munken is totaal chloorvrij (TCF) en draagt het Nordic Swan milieulabel. Het emissieniveau van de papierfabriek is één van de laagste in de wereld. jaarverslagen Het Maatschappelijk jaarverslag van 2006 bestaat uit deze publicatie en het digitale jaarverslag, beide te vinden op Over Achmea, Financiële cijfers. Ook de tabellen met de GRI-G3 indicatoren en de indicatoren voor de Transparantiebenchmark zijn op deze website te vinden. KPMG Sustainability heeft het digitale deel van het maatschappelijk jaarverslag geverifieerd. Voor het assurance rapport verwijzen wij naar pagina 63 van het digitale deel van het maatschappelijk jaarverslag. Deze gedrukte publicatie kan worden opgevraagd via en holding@achmea.nl. Achmea publiceert hiernaast een financieel jaarverslag. Achmea s jaarcijfers zijn ook opgenomen in het geconsolideerde jaarverslag van Eureko. Alle jaarverslagen zijn te vinden op Over Achmea, Financiële cijfers. Achmea Holding NV, Handelsweg 2, 3707 NH Zeist, Postbus 866, 3700 AW Zeist, Nederland, Telefoon , Fax , holding@achmea.nl, pag

5 inleiding hfdst MVO: Het hart van de zaak 2 het jaar 2006: MVO: Het hart van de zaak Het jaar 2006 is een bewogen jaar geweest. De fusie tussen Achmea en Interpolis eind 2005 vroeg veel tijd en aandacht van de medewerkers; zowel voor de invulling van de veranderende organisatie als voor de medewerkers persoonlijk. Er zijn in Nederland thema s in de belangstelling zoals het zorgstelsel, de discussie rond de sociale zekerheid en de pensioenfondsen. Ook rond vertrouwen is er veel beweging, onder andere in verband met beleggingsverzekeringen. Allemaal thema s die behoren tot Achmea s kernactiviteiten. We hebben ons er in het afgelopen jaar dan ook intensief mee beziggehouden. Het veranderende klimaat is, niet in het minst door de bezoeken van Al Gore en Bill Clinton aan Nederland, weer volop in de belangstelling gekomen. Dit onderwerp heeft belangrijke raakvlakken met ons werk. Achmea wil in maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) koploper zijn en blijven. We willen maatschappelijk betrokken, toonaangevend en innovatief zijn. Maatschappelijk betrokken zijn is niet iets dat we erbij doen. Juist in onze kernactiviteiten willen we een positieve invloed uitoefenen op de onderwerpen in de maatschappij die ons raken: maatschappelijk verantwoord ondernemen is het hart van de zaak. Hieraan werken we in dialoog met belanghebbenden. Om dit op een meer expliciete manier vorm te geven, heeft Achmea in 2006 het MVO-beleid verder uitgewerkt. Hierbij zijn drie speerpunten geformuleerd die weergeven hoe we als grote speler in Nederland het beste een bijdrage kunnen leveren: 1. bijdrage aan maatschappelijke issues: het helpen oplossen van grote maatschappelijke issues door het ontwikkelen van nieuwe producten en diensten, gebaseerd op een actieve en open dialoog met relevante belanghebbenden in de samenleving; 2. in-company investment: het nog dieper integreren van MVO in de kernprocessen; 3. community investment: het stimuleren van medewerkersvrijwilligerswerk en het steunen van achtergestelden. Eerste speerpunt Bijdrage aan maatschappelijke issues Wij zetten ons in om aan de vraagstukken te werken die zich in deze tijd het meest pregnant in de maatschappij voordoen en die het dichtst bij onze invloedssfeer en expertise liggen. Het gaat hierbij om maatschappelijke issues zoals vergrijzing, verzekerbaarheid en klimaatverandering. Het basisprincipe van verzekeren is in feite het organiseren van solidariteit. Als marktleider en bedrijf met een coöperatieve signatuur, ligt het uitdrukkelijk op onze weg positie te kiezen in deze issues en vervolgens een actieve bijdrage te leveren aan het publieke debat. We hebben ons als grote verzekeraar actief ingezet voor de liberalisering van de zorgmarkt. We zijn voorstander van deze liberalisering omdat deze prikkels geeft voor meer doelmatigheid en een goede prijs-kwaliteitverhouding van de zorg. Op termijn ontstaan hierdoor betere mogelijkheden om klanten te ontzorgen. In 2006 hebben we intensief bijgedragen aan het debat rond de invulling van de stelselwijziging. Hierover gaat ook de case op pagina 19. Klimaatverandering springt wellicht minder in het oog als belangrijk onderwerp voor een verzekeraar. Toch zijn er grote raakvlakken. Het veranderende klimaat vergroot de kans op overstromingen en die worden nu nog als onverzekerbaar beschouwd. Als verzekeraar zoeken we naar mogelijkheden om hiervoor toch oplossingen te bieden. Daarnaast kijken we hoe we preventief te werk kunnen gaan door het aanpassen van onze dienstverlening. De case op pagina 31 gaat hierop verder in. Verder onderzoeken we hoe we de CO 2 -uitstoot door onze eigen bedrijfsvoering kunnen verminderen. Zie hiervoor het hoofdstuk over interne milieuzorg in het digitale jaarverslag. Als institutionele belegger benutten we de contacten die we met bedrijven hebben om maatregelen te stimuleren die de risico s op klimaatgerelateerde schade beperken. Zie hiervoor de case over duurzaam beleggen op pagina 27. pag

6 In 2006 zijn we begonnen met het voorbereiden van een serie debatten over grote maatschappelijke issues. In eerste instantie zijn dit interne debatten over onderwerpen die ons bedrijf direct raken. De debatten hebben als doel om de kennis van het onderwerp te verbreden en vergroten en helpen ons vervolgens een standpunt te formuleren. De debatten moeten ook resulteren in vernieuwende waardeproposities voor klanten, met wie we samenwerken aan oplossingen voor de besproken issues. De eerste serie debatten, die in januari 2007 van start is gegaan, gaat over vergrijzing. Een groot onderwerp voor ons dat de divisies Zorg, Pensioenen en Sociale Zekerheid raakt. In de case op pagina 37 wordt ingegaan op deze problematiek. De meningen die in de debatten zijn gevormd dragen ertoe bij dat Achmea in de maatschappelijke discussie goed zijn standpunten kan verwoorden. Doelen Onder het speerpunt bijdragen aan maatschappelijke issues zijn voor de volgende doelen gesteld: Versterken van de bijdrage aan maatschappelijke debatten. Creëren van nieuwe waardeproposities voor klanten, waardoor we bijdragen aan de oplossing van maatschappelijke issues. Tweede speerpunt In company investment: MVO integreren in de kernprocessen en de bedrijfsvoering Onze belangrijkste bedrijfsactiviteiten liggen op het gebied van zorg, zekerheid en financiële dienstverlening. Deze bedrijfsactiviteiten kennen als belangrijkste kernprocessen verzekeren, bankieren, beleggen en dienstverlening. Wij willen onze maatschappelijke verantwoordelijkheid steeds dieper integreren in onze kernprocessen en in onze bedrijfsvoering. Dit raakt aan een grote variëteit van onderwerpen, van de screening van potentiële klanten tot het transparant maken van provisiesystemen en van het aantrekken van allochtone adviseurs tot het selecteren van tussenpersonen. De invloed die we met onze kernprocessen op duurzaamheid kunnen uitoefenen, is grofweg in tweeën te verdelen. Aan de ene kant via de kernprocessen waarmee klanten te maken hebben (verzekeren, bankieren en dienstverlening), aan de andere kant via het institutionele beleggen. Duurzaam ondernemen in onze kernprocessen In de kernprocessen waarmee klanten te maken hebben, werken we onder het motto ontzorgen aan duurzaamheid. Vanuit de huidige maatschappelijke issues hebben we zes thema s geformuleerd die voor onze klanten het meest van belang zijn: arbeidsparticipatie, gezondheid, bedrijfscontinuïteit, veiligheid, arbeidsvoorwaarden en geld voor later. We hebben ontzorgteams gevormd die nieuwe producten en diensten rond deze thema s ontwikkelen. Maatschappelijk verantwoord ondernemen wordt zo een praktische leidraad in ons dagelijks werk. Om te waarborgen dat we onszelf ook werkelijk op de juiste manier inzetten, hebben we in 2006 een monitoringssysteem voor stakeholder value opgezet. Voor elk van de vier stakeholdergroepen waarmee we direct verbonden zijn in onze dienstverlening (klanten, medewerkers, distributiepartners en aandeelhouders) hebben we circa zeven specifieke indicatoren opgenomen in ons managementsysteem om de resultaten en progressie bij te houden. We richten onze eigen organisatie beter in voor duurzaamheid en verbetering van de stakeholder value. In 2006 en 2007 werken we aan betere, holdingbrede systemen voor klanttevredenheidsmonitoring en klachtenmanagement. Verder wordt compliance binnen Achmea verder uitgewerkt, passend bij de brede maatschappelijke beweging naar meer controle en risicobeheersingsmaatregelen. Hierbij zijn we in 2006 gaan werken met thema s, waaronder consumentenvoorlichting, mededinging en privacy van medische gegevens. Eind 2005 is Achmea gefuseerd met Interpolis. Dit had belangrijke consequenties voor ons eigen bedrijf: door overlappingen in de beide organisaties en door reorganisaties werd het totaal aantal arbeidsplaatsen kleiner. We verwachtten toen een vermindering van 2500 tot 3000 arbeidsplaatsen in de periode 2006 tot In 2006 zijn vooral de plannen verder ingevuld; de uitvoering volgt in de komende jaren. Dan wordt ook het grootste deel van de vermindering aan arbeidsplaatsen verwacht. In 6 pag

7 2006 is het Achmea Transfer Centrum (ATC) voor 55 mensen een nieuwe plaats gaan zoeken. Uiteraard zetten we ons ervoor in om voor zoveel mogelijk mensen weer een goede baan te vinden. In de case personeel in fusietijd op pagina 13 gaan we hierop in. We geven graag enkele voorbeelden van concrete manieren waarop we duurzaam ondernemen via onze producten en diensten: Door actieve wachtlijstbemiddeling hebben we, samen met zorgaanbieders, in 2006 meer dan kalenderdagen en verzuimdagen bespaard. Naast het bespaarde ongemak is deze besparing te vertalen in meer dan 10 miljoen euro. Met onze innovatieve producten als WerkAttent en VerzuimBasis wordt door de inzet van arbo-expertise gezorgd dat arbeidsongeschikten zo snel mogelijk weer aan het werk kunnen. We combineren diensten om MKB ers meer gemak en transparantie te bieden. Ook met brancheloketten vergroten we het gemak voor de klant. Onze nieuwe BeterBewust autoverzekering voorziet in reparatie met gebruikte onderdelen. Deze verzekering was eerder alleen beschikbaar voor oudere auto s en is nu open voor alle auto s. Hiermee wordt het aandeel van deze verzekeringen groter. In 2006 zijn we gestart met het thema veiligheid in en om het huis. We bieden consumenten preventiechecks aan huis, met adviezen voor onder meer brand-, inbraak-, en waterschade. Staalbankiers biedt klanten de mogelijkheid om duurzaam te beleggen. In 2006 zijn hiervoor twee nieuwe producten ontwikkeld: Maatschappelijk Verantwoord Garantiebeheer voor (semi-) overheidsinstellingen en Maatschappelijk Verantwoord Fondsbeheer voor de kleinere belegger die duurzaam wil beleggen. Een onderwerp dat in 2006 in opspraak is gekomen, zijn de beleggingsverzekeringen. De aanbieders zouden te weinig van het ingelegde geld werkelijk beleggen en de opbrengsten waren in een aantal gevallen lager dan verwacht. Natuurlijk gaan wij hier als verzekeraar op in: in de case over vertrouwen op pagina 43. Duurzaam ondernemen in onze eigen bedrijfsvoering Voor onze eigen organisatie hebben we in 2006 een Wachtlijstbemiddeling: kalenderdagen en verzuimdagen bespaard pag

8 uitgebreid milieubeleidsplan opgesteld. Twee doelstellingen staan centraal: ten eerste de omzet van de duurzame catering in de komende jaren vergroten tot 50 procent. Ten tweede: initiatieven voor klimaatneutraal ondernemen ontwikkelen. In 2006 maakte Achmea als totaal voor 84,8 procent van de elektriciteit gebruik van groene stroom, een flinke stijging ten opzichte van In het kantoor in Zeist is in 2006 na een proef de regelinstallatie van het klimaatsysteem geoptimaliseerd. Ondanks het feit dat het systeem niet steeds optimaal gedraaid heeft, is al een efficiencyverbetering van 20 procent op het gasverbruik geboekt. Een deel van de locaties van Achmea maakt geen gebruik van de diensten van Group Facility Services (GFS). GFS legt contact met deze locaties om de dekkingsgraad van de gebruiksgegevens, en hiermee de gegevensverzameling van alle verbruiken, te verbeteren. Initiatieven die in 2007 zullen worden ontplooid, zijn onder andere beperking van papier- en energieverbruik door verdergaande digitalisering van tijdschriften en archivering. Institutioneel beleggen Voor een institutionele belegger zoals Achmea gaat wellicht de meeste invloed op duurzaamheid uit van de beleggingsstrategie. Voor Achmea reden om van start te gaan met duurzaam beleggen. Sinds 1 januari 2006 hebben we ons institutionele aandelenvermogen van circa 4 miljard duurzaam belegd. We hebben hiervoor voor de methode van engagement gekozen. Dit betekent dat we actief de dialoog aangaan met de bedrijven waarin we beleggen, om hen aan te sporen om hun activiteiten te verduurzamen. In de case over duurzaam beleggen op pagina 27 wordt hierop nader ingegaan. Doelen Onder het speerpunt in-company investment zijn voor onder andere de volgende doelen gesteld: De Ethiek Commissie van Interpolis transformeren tot Ethiek Commissie van Achmea. Dit heeft reeds plaatsgevonden. Eén klachtenregeling voor geheel Achmea maken. Deze actie loopt. MVO in het besturingsmodel integreren. Hiervoor zijn de eerste stappen gezet. Het productenassortiment checken op het duurzaamheidsgehalte. De milieubelasting verlagen voor elke vestiging. Hiervoor heeft Group Facility Services in 2006 in concept een omvangrijk beleidsplan opgesteld. Onderzoeken hoe Achmea z n bijdrage aan de klimaatverandering kan verminderen. Dit is opgestart. Stimuleren/faciliteren videoconferencing. Dit loopt al. Opzetten Masterclasses op MVO-gebied voor interne kennis- en ervaringsuitwisseling. Derde speerpunt Community investment Community investment gaat over maatschappelijke issues die niet direct onze dienstverlening raken. Maatschappelijk gezien zijn ze wel heel belangrijk en sluiten ze aan bij onze expertise. Daarom leveren we er graag onze bijdrage aan. De Eureko Achmea Foundation en het werk voor MIAN zijn hierbij belangrijke initiatieven. Eind 2006 is de stichting Eureko Achmea Foundation opgericht; kortweg de Foundation. De Foundation is een onafhankelijk fonds en stelt zich ten doel bij te dragen aan een duurzame verbetering van de economische en/of sociale omgeving van groepen hulpbehoevenden in de (inter-)nationale samenleving door het beschikbaar stellen van financiële middelen. Met de Foundation worden ook de vele verzoeken voor steun en de initiatieven van de verschillende divisies gestructureerd. Per 1 januari 2007 is de Foundation operationeel geworden. De eerste toegezegde bijdrage is voor de Stichting Health Insurance Fund. Achmea is actief in microverzekeringen via de Micro Insurance Association Netherlands, MIAN. Medewerkers gaan als vrijwilliger naar ontwikkelingslanden om daar de bevolking te helpen hun eigen onderlinge verzekeringmaatschappijen op te richten. Met deze voorziening, hoe bescheiden ook, kan er toch een toekomst zijn in geval van arbeidsongeschiktheid of overlijden van de kostwinner. In 2006 hebben projecten gelopen in India, Nepal, Oeganda, Cambodja en Sri Lanka. Dit zijn steeds projecten pag

9 van organisaties zoals OxfamNovib. Meer informatie is te vinden op Naast deze centrale initiatieven zijn er talrijke activiteiten bij de verschillende bedrijfsonderdelen, waarvan hierbij enkele voorbeelden: Stichting Interpolis Fonds, waaraan medewerkers van Interpolis en Interpolis zelf bijdragen, honoreerde 34 grote en kleine doelen in Hieronder was in 2006 de stichting Europdonor Nijmegen die beenmergdonoren werft voor kankerpatiënten die geen familiedonor hebben. Een bijzondere activiteit betreft de voor de tweede keer onder alle Interpolis-medewerkers gehouden Beste Doelen Verkiezing, die voor elk van de drie winnende goede doelen opleverde. Achmea Zorg werkt samen met de Nederlandse hulporganisatie HealthNet TPO die werkt aan de wederopbouw van gezondheidszorg in (voormalige) oorlogs- en rampgebieden. De samenwerking tussen HealthNet TPO en Achmea is gericht op kennisuitwisseling over zorg- en financieringssystemen. In 2006 is onder andere een traumacentrum opgezet voor slachtoffers van de tsunami in Sri Lanka en is psychische hulp geboden voor slachtoffers van de aardbeving in Pakistan. Group Facility Services (GFS) is in 2006 met Stichting VanHarte gaan samenwerken. Stichting VanHarte vestigt laagdrempelige restaurants in stadswijken voor mensen die in een sociaal isolement zitten. De VanHarte Resto s vormen een ontmoetingsplek en fungeren als bindmiddel tussen mensen uit verschillende culturen en sociale klassen. GFS ondersteunt het VanHarte Resto in Leeuwarden door een donatie van voor een periode van anderhalf jaar, door coaching en ondersteuning van de bedrijfsvoering en ondersteuning van landelijke communicatie en PR. Daarnaast hebben medewerkers van GFS in 2006 voor de medeorganisatie en uitvoering van diverse kerstdiners gezorgd. Doelen Onder het speerpunt community investment zijn voor onder andere de volgende doelen gesteld: Stichting Eureko Achmea Foundation operationeel maken (gerealiseerd per ). Versterken van het georganiseerd vrijwilligerswerk door operationeel maken WorkMate. Dit hebben we een jaar moeten uitstellen in verband met vertraging bij WorkMate. Faciliteringsbeleid medewerkers-vrijwilligerswerk ontwikkelen. Stimuleren interne participatie in micro-insurance projecten. Intensiveren medewerkers-vrijwilligerswerk via Health Net International TPO. Hulp bij de wederopbouw na de aardbeving in Pakistan? pag

10 dialoog hfdst Verslaglegging en belanghebbenden 3 maatschappelijke issues: Achmea zet de deuren open Duurzaam ondernemen doe je met de deuren open. Alleen in dialoog met belanghebbenden is het mogelijk om goed in te spelen op de benodigdheden en belangen in de samenleving. Achmea heeft z n stakeholdermodel in het leven geroepen om de vier directe stakeholdergroepen (klanten, medewerkers, distributiepartners en aandeelhouders) centraal te stellen in de productontwikkeling en in de bedrijfsvoering. Hierop wordt uitgebreider ingegaan in het hoofdstuk over stakeholderdialoog van het digitale verslag. Achmea wil ook met andere partijen, waarmee minder directe relaties bestaan, overleg plegen over zijn inzet op belangrijke issues in de maatschappij. Dit komt naar voren in de speerpunten die we kiezen voor MVO. Belangrijke onderdelen hierin zijn het ontwikkelen van producten en diensten die bijdragen aan oplossingen voor maatschappelijke issues, en onze bijdrage aan het maatschappelijk debat. Het belang van de dialoog met externe partijen voor duurzaam ondernemen wordt bevestigd door de nieuwe richtlijnen van het Global Reporting Initiative, de GRI-G3, die Achmea gebruikt voor dit jaarverslag. In deze richtlijnen wordt aangegeven dat met externe partijen dient te worden besproken wat belangrijke duurzaamheidsissues zijn voor het bedrijf. Deze issues behoren te worden behandeld in het jaarverslag. Zie hiervoor ook het hoofdstuk over rapportageprincipes in het digitale verslag. Externe partijen Voor dit jaarverslag sprak Achmea met een aantal externe partijen over de issues die speelden in Wat vinden zij van Achmea s houding en inzet? Wat zij verwachten van Achmea? De weerslag van deze gesprekken is terug te vinden in de cases in deze publicatie. Achmea heeft voor dit verslag gesproken met: Vereniging van Beleggers voor Duurzame Ontwikkeling (VBDO), de heer Giuseppe van der Helm en mevrouw Gerdien Dijkstra Wereld Natuur Fonds (WNF), mevrouw Barbera van der Hoek Raad voor de Volksgezondheid en Zorg, de heer Pieter Vos Centrale Ondernemingsraad (COR), de heer Adriaan Sirks Vakbond de Unie, de heer Ewoud Teerink Met deze partijen werd ook besproken van welke onderwerpen zij het belangrijk vinden dat ze worden opgenomen in het maatschappelijk jaarverslag van Achmea. Het MVO-jaarverslag krijgt op deze manier de functie van een discussiestuk waarmee we de dialoog met externe partijen verder ontwikkelen. In het volgende verslag zal dit worden voortgezet. Daarom stellen wij reacties op dit jaarverslag zeer op prijs. Contactinformatie is te vinden in het colofon. We beschrijven hieronder per issue wat we tijdens de gesprekken geleerd hebben over de verwachtingen die bovenstaande belanghebbenden hebben van ons jaarverslag. Duurzaam vermogensbeheer en dienstverlening De VBDO en het Wereld Natuur Fonds vragen om een focus op duurzaam vermogensbeheer en dienstverlening als belangrijkste aandachtsvelden. De VBDO vindt het hierbij van belang dat de richtlijnen voor het duurzaam beleggen genoemd worden. Het WNF vraagt om gegevens over het deel van de beleggingen dat duurzaam is en wil weten waarin precies belegd is. In de case duurzaam beleggen op pagina 27 gaan we op beide vragen in. Het WNF vraagt ook om concrete informatie over de dialoog met bedrijven waarin belegd is, en welke effecten dat heeft. Hieraan kunnen we helaas niet beantwoorden, zoals wordt uitgelegd in de case. Klimaatverandering Ook klimaatverandering is een onderwerp dat wordt genoemd door VBDO en WNF. De visie van het WNF wordt verwoord in de tekst bij de case over 10 pag

11 klimaatverandering (pagina 31). Het WNF vindt klimaatgerelateerde producten belangrijk; deze zijn te vinden in het hoofdstuk Kernprocessen van het digitale jaarverslag. De VBDO denkt aan de risico s die Achmea loopt door klimaatverandering. Deze komen aan bod in de case over klimaatverandering en in de tekst over onderlinge verzekeringen in het hoofdstuk Kernprocessen van het digitale verslag. Mensenrechten Het onderwerp mensenrechten is het belangrijkst in de beleggingen en in inkoop en aanbesteding, zo stelt de VBDO. De COR en de Unie vinden mensenrechten voor wat betreft inkoop en aanbesteding met name relevant als outsourcing aan de orde zou zijn, wat niet het geval is. De COR zou in het verslag gegevens over mensenrechten en arbeidsvoorwaarden en omstandigheden willen zien voor alle landen waarin Eureko werkzaam is. Aangezien dit verslag alleen over het Nederlandse bedrijf Achmea gaat, vindt Achmea dit echter niet van toepassing. Werknemersonderwerpen De COR en de Unie hebben vanuit hun belang de meeste vragen over werknemersonderwerpen. Aangezien Achmea zich wil profileren als toonaangevende werkgever, vraagt de COR om een discussie over de inhoud en invulling van dit begrip, en om rapportering hierover. De COR wil graag meepraten over bijvoorbeeld het formuleren van ambities. Verder vindt de COR aandacht voor preventie en zorg voor medewerkers belangrijk; dit was in het verslag van 2005 voldoende aanwezig. De COR zou meer informatie willen zien over aandacht voor agressie en ongewenste omgangsvormen, diversiteit en opleiding en onderwijs. Zie hiervoor het hoofdstuk over onze medewerkers in het digitale jaarverslag. De Unie onderstreept de aandacht die Achmea moet blijven schenken aan kwetsbare personen in de organisatie, zoals ouderen en gedeeltelijk arbeidsongeschikten. De Unie geeft aan vertrouwen te hebben in de wijze waarop Achmea hiermee omgaat. Voor het verslag vraagt de Unie om dwarsverbanden in de gegevens over medewerkers, zodat er handvatten ontstaan om inzicht te verwerven in oorzaak en gevolg, en ideeën kunnen worden gegenereerd voor beleid. De geraadpleegde partijen geven aan dat de gegevens over de milieuaspecten van de eigen bedrijfsvoering wat hen betreft ondergeschikt zijn aan die over de producten en diensten en het vermogensbeheer van Achmea. Welke risico s loopt Achmea door klimaatverandering? pag 11

12 vraag Blijft mijn afdeling nog bestaan? Wat gebeurt er met mij als mijn functie verdwijnt? 12 pag

13 issue hfdst Personeel in fusietijd 4 veel gevraagd van alle medewerkers Op 21 september 2005 hebben Eureko en Rabobank hun handtekening onder de fusieovereenkomst gezet, waardoor Interpolis, de verzekeringsmaatschappij van de Rabobank Groep, fuseerde met Achmea, Eureko s Nederlandse verzekeringsdochter. Het aandeel van Rabobank in Eureko nam toe van 5 tot 37 procent. Daarnaast wisselden beide ondernemingen meer commissarissen uit. Door de samenwerking tussen Rabobank en Eureko ontstond de grootste verzekeringsgroep in de Nederlandse markt. In totaal telt de combinatie ongeveer formatieplaatsen. In februari 2006 informeerde Achmea de Centrale Ondernemingsraad, de medewerkers en de vakorganisaties dat ze verwacht dat er de komende drie jaar tot arbeidsplaatsen zullen verdwijnen als gevolg van de fusie. Achmea verwacht het verlies aan werkgelegenheid op te vangen door een combinatie van de volgende factoren: door natuurlijk verloop; dit was de afgelopen jaren 8 procent per jaar. Over een periode van drie jaar zou dit ruim formatieplaatsen betekenen; door arbeidsplaatsen, die worden bezet door tijdelijk personeel (ongeveer formatieplaatsen), beschikbaar te stellen aan medewerkers die boventallig worden; door een selectieve vacaturestop die onmiddellijk ingaat. Vacatures worden vervuld met tijdelijk personeel, zodat in een later stadium eigen medewerkers op deze functies geplaatst kunnen worden; door een krachtige inzet van het Achmea Transfer Centrum dat bij eerdere gelegenheden 80 procent van de mensen binnen de organisatie wist te herplaatsen. Ondanks de pijn van de fusie zijn we trots dat we op eigen kracht de nieuwe organisatie in de steigers hebben gezet Het fusieproces heeft het afgelopen jaar veel gevergd van alle medewerkers. Elke fusie levert onzekerheid op en die tussen Achmea en Interpolis vormt daarop geen uitzondering. Allereerst is er natuurlijk de wetenschap dat er medewerkers boventallig worden, en de vraag hoeveel en wie. Het verlies aan werkgelegenheid gaat weliswaar vooral ten koste van externe en tijdelijke krachten, maar boventalligheid van vaste medewerkers is niet uit te sluiten. ze terecht kwamen en wie hun collega s zouden worden. Achmea heeft de onzekerheid zoveel mogelijk proberen te beperken door de integratie zo snel mogelijk te laten verlopen, en in een vroeg stadium duidelijkheid te geven over de gevolgen voor het personeel. Deze gevolgen zijn soms fors; kantoren gaan verdwijnen dus mensen moeten gaan reizen of zelfs verhuizen, afdelingen worden samengevoegd en functies verdwijnen. Het afgelopen jaar is veel overleg gevoerd over de inrichting van de nieuwe organisatie. Vanuit alle lagen van de organisatie waren medewerkers betrokken in werkgroepen die plannen maakten voor de integratie van Achmea en Interpolis, en tijdens diverse bijeenkomsten hebben medewerkers hun reactie gegeven op de plannen. Medewerkers oordelen verdeeld over de manier waarop Achmea het fusieproces heeft ingevuld. In het medewerkersbetrokkenheidonderzoek van 2006 geeft gemiddeld 52 procent van de medewerkers een positief oordeel over aspecten als communicatie en zorgvuldigheid. kader Maarten Dijkshoorn, voorzitter Raad van Bestuur We zijn er trots op dat we door de fusie tussen Achmea en Interpolis onze toonaangevende positie op de Nederlandse markt hebben kunnen consolideren. Ondanks de pijn van de fusie zijn we trots dat we op eigen kracht de nieuwe organisatie in de steigers hebben gezet. Door de herinrichting van het concern was het voor mensen niet altijd duidelijk op welke afdeling pag 13

14 Snelle actie en tijdig overleg rust de medewerkers het beste toe om alle veranderingen aan te kunnen. Deze strategie heeft zijn vruchten afgeworpen. Achmea heeft binnen een jaar op eigen kracht, zonder dure consultants, de nieuwe organisatie in elkaar gezet. Er is geen marktaandeel verloren gegaan: Achmea is inderdaad de sterke marktleider geworden die het bij de fusie voor ogen had. Transparantie en duidelijkheid Achmea heeft vanaf de start van het fusieproces transparantie en duidelijkheid hoog in het vaandel staan. De Centrale Ondernemingsraad (COR) heeft het afgelopen jaar zo n 60 adviesaanvragen te verwerken gehad, waaronder alle inrichtingsplannen van de nieuwe organisatieonderdelen. Daardoor is de COR van het begin af aan betrokken geweest bij alle plannen, die van vrij abstract steeds concreter vorm en inhoud kregen. Achmea kenschetst de verhouding met de COR als zeer open en constructief, en heeft respect voor de inhoudelijke kwaliteit van de adviezen van de COR. Communicatie sleutelbegrip in fusieproces Naast het meer formele traject met de COR heeft Achmea een communicatietraject voor de medewerkers ingericht. Alle ruim medewerkers zijn gelijktijdig en gelijkluidend geïnformeerd over belangrijke stappen in het fusieproces. Iedereen kon op 1net, Achmea s intranet, kennis nemen van alle adviesaanvragen en inrichtingsplannen. Daarnaast is een aparte communicatielijn opgezet, de zogenaamde GO!-media. Er is een zestal fusiebulletins uitgebracht, vijf managementnieuwsbrieven en een speciale dvd. Al deze uitingen hadden een eigen vormgeving, los van de bestaande uitstraling van Achmea en Interpolis. De GO!-stijl heeft een moderne, energieke uitstraling om de energie en toekomstgerichtheid van de fusie te symboliseren. Ook zorgt deze frisse stijl ervoor dat medewerkers de berichtgeving over de fusie niet beleven als taaie kost. Eén sociaal plan voor opvangen gevolgen fusie Onder de titel Van werk naar werk hebben Achmea en de vakorganisaties een nieuw sociaal plan afgesloten voor de fusie en de gevolgen daarvan. In dit plan speelt het Achmea Transfer Centrum (ATC) een hoofdrol. Dit centrum bestond bij Achmea al vier jaar, en heeft in de afgelopen jaren een herplaatsingpercentage van circa 80 procent gerealiseerd. Alle boventallige medewerkers komen bij het ATC terecht. Het ATC hanteert een herplaatsingstermijn van 9 maanden. Lukt het binnen deze periode niet om een medewerker binnen of buiten Achmea te herplaatsen dan treedt de ontslagprocedure in werking. In het sociaal plan is een bijzondere regeling opgenomen voor boventallige medewerkers van 57,5 jaar en ouder. Zij doorlopen de normale procedure van het ATC. Zijn ze na de periode van 9 maanden niet herplaatst, dan zijn er twee mogelijkheden. De eerste optie is de normale ontbindingsprocedure, bij de tweede blijft men in dienst van Achmea met 75 procent van het brutosalaris tot aan de pensioengerechtigde leeftijd. Aanvulling tot 100 procent is mogelijk als de medewerker weer werkzaamheden verricht voor het bedrijf. Voor Achmea heeft dit als voordeel dat de ervaring en kennis van de medewerker nog ingezet kunnen worden. Voor de medewerker heeft dit als voordeel dat hij niet in de molen van de sociale zekerheid terecht komt met sollicitatieplicht en dergelijke. Deze regeling is nieuw, en de ervaring moet laten zien wat de effecten ervan zijn. Locatiebeleid leidt tot extra boventalligen Achmea heeft in 2006 een locatiebeleid geformuleerd. Het aantal vestigingen wordt in de komende tien jaar teruggebracht tot zeven kernlocaties en een bestuurscentrum. Niet alle medewerkers zullen meeverhuizen naar een nieuwe locatie, waardoor er extra boventalligheid ontstaat. In het sociaal plan is afgesproken dat een medewerker verplicht is over te gaan naar een andere vestiging indien de reistijd van deur tot deur minder bedraagt dan 90 minuten (openbaar vervoer, enkele reis). Is de reistijd langer en de medewerkers wil zijn functie niet volgen, dan wordt hij/zij boventallig. De praktijk bij Achmea heeft de afgelopen jaren geleerd dat door het verdwijnen van arbeidsplaatsen op een locatie herplaatsing niet eenvoudig is. 14 pag

15 Ewoud Teerink Adriaan Sirks belanghebbende Openheid en communicatie Ewoud Teerink, bestuurder vakbond De Unie De verhoudingen tussen het bestuur en de vakbonden zijn, vergeleken met een paar jaar geleden, sterk verbeterd. Er is veel openheid en communicatie. Plannen en mogelijke gevolgen worden in een vroeg stadium gemeld. Daar ben ik zeer tevreden over. Achmea neemt zijn maatschappelijke verantwoordelijkheid in het opvangen van de gevolgen van de fusie. Het ATC krijgt alle ruimte om mensen goed te herplaatsen en boekt dan ook goede resultaten. De Unie plaatst wel kanttekeningen bij de noodzaak van het sluiten van zoveel vestigingen. Als de personele gevolgen te groot zijn dan moeten technische middelen ingezet worden om goed met elkaar samen te werken zodat sluiting voorkomen wordt. belanghebbende Vanaf het begin betrokken Adriaan Sirks, voorzitter Centrale Ondernemingsraad Achmea Als ik terugblik op het fusieproces is mijn conclusie: Dat hebben we goed met elkaar gedaan. Achmea en Interpolis hebben gekozen voor een big bang aanpak van de fusie. We waren verrast dat in het nieuwe Achmea gekozen werd voor een nieuwe indeling in divisies, waarbij de merken weliswaar blijven bestaan, maar aan de achterkant alles en iedereen door elkaar geschud wordt. De COR is hier positief over. Het maakt dat de integratie sneller verloopt en het levert een logische bedrijfsstructuur op. De gevolgen voor de medewerkers worden er natuurlijk niet minder om. De stelling van de COR is dat de boventalligheid goed verdeeld moet worden over alle lagen van het bedrijf, niet alleen de mensen op de werkvloer moeten de negatieve gevolgen dragen. Het beeld zoals we dat nu hebben is dat die verdeling evenwichtig is. We zijn als COR van het begin af aan intensief betrokken bij het opstellen van de plannen voor de nieuwe organisatie. Dit was nieuw voor ons. We gingen nu oordelen over plannen die we zelf mede tot stand hadden gebracht. Het effect van deze aanpak is dat de plannen meer gedragen zijn in het bedrijf en begrijpelijk zijn voor de medewerkers. pag 15

16 kader GO! magazine Tijdens het fusieproces van Achmea en Interpolis werden medewerkers op de hoogte gehouden van de ontwikkelingen via het fusiebulletin GO!. Het blad was de spil in alle fusiecommunicatie en had niet alleen een informatieve functie, maar werd ook ingezet om draagvlak te creëren voor de fusie. Het bulletin kende een korte productietijd, om adequaat te kunnen inspelen op actuele fusie-ontwikkelingen. belanghebbende Van werk naar werk Josje Frietman, manager Achmea Transfer Centrum Het Achmea Transfer Centrum (ATC) staat stevig op de kaart en krijgt alle steun vanuit de Raad van Bestuur. Alle noodzakelijke financiële en materiële ruimte die nodig is om boventallige medewerkers te begeleiden naar ander werk is beschikbaar. Want van werk naar werk, daar ligt onze prioriteit. Meestal is dat ander werk binnen Achmea. Maar het kan net zo goed een baan buiten Achmea zijn, bij een andere werkgever of als zelfstandig ondernemer. Moet ik meeverhuizen als mijn kantoor gesloten wordt? Ons team bestaat uit adviseurs en administratief medewerkers met werkervaring, variërend van reintegratiecoach, HR-adviseur tot bewegingstherapeut. We hebben dus veel verschillende expertises in huis en beschikken daarnaast over een breed intern en extern netwerk. Erg belangrijk is dat alle ATC-medewerkers zelf ook herplaatsingskandidaat zijn geweest. Een groot voordeel om je goed te kunnen verplaatsen in de situatie van de herplaatsingkandidaten. Je merkt dan ook dat deze zich meestal snel erkend en gesterkt voelen. En dat is een belangrijke basis voor het vinden van ander werk. 16 pag

17 belanghebbende De onzekerheid voor de medewerkers zoveel mogelijk beperken Fred Polhout, bestuurder vakbond FNV Bondgenoten Achmea en de vakbonden hebben vroegtijdig ingespeeld op de fusie. We hebben ervoor gezorgd dat er al heel snel één gezamenlijk sociaal plan was. Dit is heel goed, het is gedrag dat wij als vakbond van verantwoordelijke werkgevers verwachten. Wat we bij Achmea wel als blijvend punt van aandacht zien is wat ik noem de warme communicatie, de communicatie van mens tot mens. We stellen op hoog niveau in goed overleg met elkaar vast hoe we met de gevolgen van de fusie omgaan, en de onzekerheid voor de medewerkers zoveel mogelijk beperken. De vertaling van deze intenties naar de werkvloer komt niet altijd uit de verf. Het gaat dan om het vermogen van het management om, in een situatie waarin zij zelf ook last hebben van onzekerheid en onduidelijkheid, zich in te leven in de medewerkers en hen te steunen in het omgaan met de onzekerheden en de gevolgen van de fusie. Ik zie als lid van de begeleidingscommissie van het Sociaal Plan dat het daar niet altijd goed gaat. pag 17

18 vraag Waar kan ik terecht voor een snelle behandeling? Bepaalt de verzekering nu welke medicijnen ik kan krijgen?

19 issue hfdst Stelselwijziging in de zorg 5 stijgende zorgvraag in de komende jaren Er is in Nederland steeds meer zorg nodig. Door de vergrijzing komen er grotere groepen mensen die meer zorg nodig hebben. Daarnaast bieden de ontwikkelingen in de medische technologie meer mogelijkheden, die ook weer tot meer vraag leiden. Met de vraag stijgen ook de kosten van de zorg. Al met al verwacht Achmea dat de kosten zowel absoluut als relatief omhoog gaan. CPB stelt in een scenariostudie over de zorg dat de stijging kan oplopen van 10 procent (nu circa 45 miljard euro) tot meer dan 15 procent van het BBP in Hoe kunnen we ook in de toekomst in Nederland voor iedereen toegankelijke, kwalitatief hoogwaardige zorg bieden? Op 1 januari 2006 zijn hiervoor als eerste stap de zorgverzekeringswet en de basisverzekering ingevoerd. Achmea beschouwt het nieuwe stelsel als een verbetering. Op termijn zijn er meer mogelijkheden om klanten te ontzorgen, maar hiervoor zijn wel vervolgstappen noodzakelijk. Wij vinden het dan ook belangrijk dat de zorginkoopmarkt snel wordt geliberaliseerd. Dit geeft immers prikkels voor meer doelmatigheid en een goede prijskwaliteitverhouding van de zorg. Bovendien maakt het nieuwe stelsel een meer gedifferentieerd zorgaanbod mogelijk, waarbij klanten, consumenten of patiënten, kunnen kiezen. Klanten zijn autonome personen die actief zelf willen kiezen op basis van goede informatie en die zelf willen beslissen over de zorg die ze nodig hebben. Biedt het nieuwe zorgverzekeringsstelsel nu wat er nodig is? Zijn de doelen (toegankelijkheid, kwaliteit en betaalbaarheid) wel te realiseren in een stelsel waarin marktwerking centraal staat maar de marktdynamiek nog niet is gerealiseerd? Zijn er wel voordelen voor de klanten en worden de kosten hierdoor beperkt? Achmea is hiervan overtuigd en werkt er hard aan om deze doelen te verwezenlijken. In 2006 is een begin gemaakt; de verzekeringsmarkt werkt. Dit geldt echter nog niet voor de zorginkoopmarkt en de zorgverleningsmarkt. Hiervoor is nog een weg te gaan. Pas als er dynamiek is op alle deelmarkten zal een toekomstbestendige gezondheidszorg het effect zijn. Niet alleen de verzekering verandert Voor de meeste mensen is de grote verandering in 2006 de selectie van de eigen zorgverzekering, maar het gaat om veel meer. De herziening van het zorgstelsel geldt voor drie deelmarkten: de verzekerdenmarkt, de zorginkoopmarkt en de zorgconsumenten- of zorgverleningsmarkt. De invoering wordt in stappen uitgevoerd. De komende jaren gaan nog veel meer veranderingen zichtbaar worden. De eerste stap is in 2006 genomen. De tweede stap heeft in feite heel wat meer voeten in de aarde en wordt de komende jaren gezet, is de verwachting. Liberalisering van de verzekerdenmarkt In 2006 is begonnen met de verzekerdenmarkt. Sinds 1 januari 2006 vervalt de indeling in ziekenfondsen en particuliere verzekeringen en kan iedereen zijn eigen verzekering kiezen. Voor Achmea betekende dit dat we nieuwe klanten mochten verwelkomen. Hier zijn we zeer blij mee. Intern betekende het wel, dat de invoering van al deze nieuwe verzekerden een enorme operatie was waarvoor alle zeilen moesten worden bijgezet. Liberalisering van de zorginkoopmarkt De tweede stap is de liberalisering van de zorginkoopmarkt. De verzekeraars hebben in het nieuwe stelsel de functie van zaakwaarnemers van de consument gekregen. Via de rol van zorginkopers moeten zij deze functie waarmaken. De marktwerking in het zorgaanbod is op dit moment echter nog zeer beperkt. Op dit moment zijn er slechts voor 10 procent van de dbc s (diagnose behandel combinaties) vrij onderhandelbare tarieven. Achmea ziet graag een uitbreiding hiervan en zet zich actief in voor verdere liberalisering. Hierbij past een vermindering van de budgettering voor de zorg. De budgettering van de zorgaanbieders, zoals ziekenhuizen, resulteert in wachtlijsten en beperkt de marktwerking. De budgettering kan niet in één keer worden opgeheven. In één keer de markt geheel vrijgeven zou teveel risico s met zich meebrengen voor de zorgaanbieders. De prijzen kunnen nu bij de ene pag 19

20 aanbieder twee tot driemaal zo hoog zijn als bij de ander. De politiek wil daarom voorzichtig zijn met de liberalisering. Achmea draagt bij aan de ontwikkelingen in Den Haag door mee te denken en door de doorgevoerde verschuivingen in de zorg behoedzaam door te voeren. Achmea heeft in 2006 een begin gemaakt met de rol van inkoper, waarbij we scherp inzetten op goede prijzen voor onze klanten. Goede kwaliteit moet echter voorop staan. De nieuwe invulling van de inkoop is een spel waaraan alle spelers nog moeten wennen. Achmea is betrokken bij een aantal initiatieven. Zo hebben we met het Bronzen Keurmerk een initiatief genomen in de sector verpleging en verzorging in de AWBZ. Dit doen we samen met Stichting Perspect en Stichting Cliënt en Kwaliteit. Door sterk op de kwaliteit van deze instellingen te sturen en te rapporteren, wordt het signaal afgegeven dat het de zorgverzekeraar om prijs én kwaliteit gaat. Ook hebben we een certificeringtraject voor de kwaliteit van de kraamzorginstellingen gestart. Dit doen we samen met TNO. Deze initiatieven vormen de opmaat naar een kwaliteitstoetsing, die Achmea de komende jaren naar andere zorgvormen wil uitrollen. Om keuzes te kunnen maken moeten consumenten inzicht hebben in het zorgaanbod. Zover is het nu nog lang niet. Op dit moment is het zorgaanbod verre van transparant. Er is nog niet voldoende informatie beschikbaar en toegankelijk, noch is het mogelijk binnen het zorgaanbod een goede vergelijking te maken op basis van de kwaliteit van de behandeling en de behandelaar. Mensen weten in de meeste gevallen nog niet dat ze zelf een zorgaanbieder kunnen kiezen. Ook weten ze vaak niet welke rol Achmea voor hen kan spelen. Achmea heeft ideeën om zorgvergelijking mogelijk te maken en kan helpen met informatie over mogelijke behandelingen en met wachtlijstbemiddeling. Achmea wil laten zien dat de marktwerking voordelen brengt voor de klant. Achmea onderkent het grote belang van preventie. Preventie past ook bij de zorgvrager als actieve speler met eigen verantwoordelijkheden. Preventie is bijvoorbeeld belangrijk voor mensen met een chronische ziekte, zoals diabetes of hartklachten, die met preventieve zorg veel minder last hebben van bijkomende problemen. Samen met Philips hebben we in 2006 een project gestart voor telemedicine bij chronisch hartfalen. Patiënten met hartfalen worden met behulp van ICT op afstand in de gaten gehouden. Als er onbalans in de gezondheidstoestand dreigt, wordt de behandeling bijgesteld. Dit voorkomt complicaties en ongemak bij de patiënt en voorkomt tevens ziekenhuisopname. De patiënten blijken aanvankelijk angstig, maar eenmaal gewend zijn ze erg tevreden. We zijn betrokken bij een aantal initiatieven tegen overgewicht, onder andere voor kinderen. Ook biedt Achmea health checks aan. Inzet voor invulling van het zorgstelsel We vinden het belangrijk dat de stelselwijziging op een goede manier wordt vormgegeven. We hebben ons als grote partij in de markt dan ook actief ingezet voor de uitwerking en invoering van het nieuwe zorgstelsel en debatteren en lobbyen stevig mee. De twee grootste brancheorganisaties voor de zorgverzekeraars, het Verbond van Verzekeraars en Zorgverzekeraars Nederland, zijn belangrijke partijen in deze lobby. Maar Achmea heeft ook rechtstreeks veel overleg met Eerste en Tweede kamerleden, ministers en ministeries. Achmea zet zich in voor een aantal specifieke onderwerpen. Zo vinden we het heel belangrijk dat de zorgverzekering een privaat karakter blijft houden: dat iedereen zelf zijn of haar verzekering kan kiezen. Dit maakt diversiteit mogelijk, wat zowel voor klanten wenselijk als commercieel aantrekkelijk is. Een ander onderwerp waarvoor Achmea z n best doet, is het mogelijk maken van collectieve verzekeringen. Ook dit is gelukt. Door het werken met grotere aantallen klanten in contracten kan de zorginkoop goedkoper worden en, inclusief de kwaliteitseisen aan de zorg, meer op maat worden gesneden voor de klant. Er wordt in dit verband wel gesproken van de countervailing power, het tegenwicht door werkgevers. Zij kunnen als groep hun wensen ten aanzien van de zorg kenbaar maken, die vervolgens door de zorgverzekeraar wordt ingekocht. Zij zullen ook kritisch zijn over de tevredenheid. En dat is voor verzekeraars een prikkel om hun uiterste best te doen zorgarrangementen van een goede prijs-kwaliteitverhouding in te kopen. 20 pag

21 belanghebbende Eigen rol is een sterke prikkel om goed om te gaan met je gezondheid Pieter Vos, algemeen secretaris Raad voor de Volksgezondheid en Zorg De stelselwijziging is een stap in de goede richting. De ziekenfondswet was oud en achterhaald. Klanten zijn mondige mensen die keuzes willen en kunnen maken; hierbij past het nieuwe stelsel beter. Voor Achmea is het belangrijk om de klanten als individu aan te spreken. Dat is Achmea s kracht. De eigen rol en verantwoordelijkheid van klanten is een sterke prikkel om goed om te gaan met je gezondheid. Mogelijke middelen daarvoor zijn bijvoorbeeld beloningen, en kostenbewustzijn bij klanten: laat de mensen de rekeningen zien. Collectieve verzekeringen zijn dan minder gewenst. Gezien de stijging van de zorgkosten in de toekomst moeten we naar kleinere basispakketten en meer in de aanvulling. Er moet ook meer aan innovatieve zorgproducten worden gedacht, zoals zorgspaarregelingen voor de hoge ziektekosten op de oude dag. Alleen op die manier kunnen we de hoge ziektekosten in de toekomst verzekerbaar houden. de markt voor het zorgaanbod maakt het niet gemakkelijk. Achmea is sterk in de lobby en werkt constructief mee in commissies. In het maatschappelijk debat zou Achmea nog beter de raakvlakken kunnen zoeken met de sociale issues. Bijvoorbeeld met preventie bij ziektes, zoals diabetes. Daar kan een grote verzekeraar nog sterker in zijn. En de grensgebieden van wat je met MVO kunt doen: wat is er mogelijk voor doelgroepen met specifieke risico s, zoals allochtonen in steden? Achmea zou meer kunnen doen aan het analyseren van trends en een grotere rol kunnen spelen in het sociaal debat in de zorg. De inkoop van de zorg is cruciaal voor kwaliteit, doelmatigheid en innovatie. Dit moet core-business zijn. Verzekeraars moeten zichzelf op dit punt nog gaan bewijzen. Achmea werkt daar ook aan. Het is nog te vroeg om te beoordelen of Achmea dat nog beter zou kunnen doen is een jaar geweest met heel veel veranderingen, waarin iedereen ook aan de nieuwe situatie moest wennen. En de ondoorzichtigheid van pag 21