De keten uitgedaagd. Ketens en ketencoördinatie. College 2 van 11 Door Dr. Haiko van der Voort & Remco van Wijk

Transcriptie

1 De keten uitgedaagd Ketens en ketencoördinatie Kenmerken van informatieketens- Verantwoordingsketens: intermediairs en rapportages College 2 van 11 Door Dr. Haiko van der Voort & Remco van Wijk

2 Chain-smoking - A dangerous habit? 2

3 Dr. Haiko van der Voort Werkzaam bij TU Delft Medeauteur van de hoofdstukken 2 en 3 Gespecialiseerd in besluitvorming over: toezicht, zelfregulering, certificatie, risicomanagement h.g.vandervoort@tudelft.nl Remco van Wijk MSc. Werkzaam bij Thauris MC Sinds 2007 via verschillende invalshoeken betrokken bij SBR Vanaf eind 2009 betrokken via Logius Bijdrage mogen leveren aan het boek De keten uitgedaagd r.vanwijk@thauris.nl

4 Huishoudelijke mededelingen De disclaimer blijft gelden Collegetour is eigenlijk een collegereeks De colleges zijn terug te zien via en 4

5 Vandaag Mini-samenvatting college 1 Essenties van ketens Ketens en SBR De veranderopgave 5

6 College 2 van Minisamenvatting Horizontale en verticale S2S-integratie

7 Het generieke uitvraagproces 7

8 Oorspronkelijke situatie één organisatie meer uitvragers, vergelijkbare verantwoordingssystemen

9 Horizontale S2S-integratie 9

10 Verticale keten dienstverlening SSC 10

11 Schets van de oplossing 11

12 College 2 van Essentie van ketens

13 Eerste deel: essenties van ketens Ketens Drivers voor ketens Waarden in ketens Macht in ketens Informatieketens Ketengedrag 13

14 Ketens: twee kernbegrippen Schakel: een partij die samenwerkt met andere partijen Stroomelement: wat er door de keten heengaat: een product, een persoon, informatie 14

15 Een keten stroomelementen Schakel

16 Bypasses: informeel overleg

17 Meerdere stroomelementen: handel, informatie, verantwoording

18 Allocerende schakel

19 Selecterende schakel

20 Ketenintegratie

21 Meerdere, gerelateerde ketens

22 Bezetting van schakels

23 The chain is in the eye of the beholder

24 Of toch liever deze?

25 Ketens hebben drivers nodig Waarom eigenlijk in die trein plaatsnemen en die afhankelijkheden accepteren? Ketensamenwerking kost immers: Geld (contributies) Transactiekosten Opgave autonomie 25

26 Er zijn verschillende drivers voor ketens Waarom eigenlijk in die trein plaatsnemen en die afhankelijkheden accepteren? Collectief belang vanuit De markt: de consument eist garanties of stapt anders over De overheid: de overheid eist garanties Essentieel onderscheid! Vraaggestuurd versus aanbodgestuurd Business case vanuit markt (garanties zijn geld waard) of vanuit overheid (garanties kosten geld) 26

27 SBR?? Vraaggestuurd Aanbodgestuurd Vanuit markt Food Tech Vanuit de overheid 27

28 Er zijn meerdere motieven (waarden) om samen te werken Vervolg: waarom eigenlijk die afhankelijkheden accepteren? Collectieve waarden versus individuele motieven Efficiency Kwaliteit voor consument Duurzaamheid Veiligheid 28

29 Waar liggen incentives om mee te werken? Een kosten-batenanalyse Individueel Collectief Efficiency Kwaliteit voor de consument Duurzaamheid Veiligheid Etc. 29

30 Een keten

31 Er bestaan verschillende machtsbronnen in ketens, sommigen daarvan zijn ketenspecifiek Formele autoriteit Monopolie op toegevoegde waarde Selecterende schakel Allocerende schakel Dunbezette schakel 31

32 Verspreide macht bemoeilijkt ketencoordinatie Macht dus niet centraal in 1 punt, maar verspreid! Enkele gevolgen voor machtsuitoefening en dus voor ketencoordinatie 32

33 Informatieketen: een keten apart Productieketens Personenvervoerketens Informatieketens Beleidsketens 33

34 Informatieketens zijn bijzonder! Informatie is vluchtig en snel stroomelement Informatie komt in vele vormen en gedaanten voor Informatie is sterk aan interpretatie onderhevig (subjectief) Informatie is vaak ongrijpbaar Informatie raakt niet op en is kopieerbaar Consequenties voor macht in de keten? 34

35 Ketenpartners gedragen zich strategisch Compliance (des)integreren Coalities met bv. selecterende schakels Toegevoegde waarde monopoliseren Wait and see Freeriding Blokkeren Vertrouwensrelaties opbouwen Typisch ketengedrag Typisch gedrag om om te gaan met onzekerheid 35

36 Vertrouwen is essentieel, maar niet te plannen Georganiseerd vertrouwen: contracten, regels, certificaten Emergent vertrouwen: ervaringen, feedbacks Coöperatie Vertrouwen 36

37 Analyse-opgaven voor verandermanagement Waar zit de driver? Die heb je nodig! Welke collectieve waarden moet de keten borgen? Vindt iedereen dat? Wat is het individuele kosten-baten plaatje voor samenwerking? Hoe is de macht verdeeld? Gegeven de ketenstructuur Gegeven formele autoriteit Gegeven competenties Welk ketengedrag is te verwachten? 37

38 College 2 van Ketens en SBR Relevantie van ketentheorie voor SBR

39 Verhouding ketens en netwerken Netwerken zeggen iets over een verbonden toestand en zijn doelzoekend wat kan met wat praten/samenwerken Ketens zijn gerelateerd aan activiteiten en doelgerichter impliceren keuzes wie/wat werkt met wie/wat samen om een specifiek doel te bereiken Ketens benadrukken een volgtijdelijke afhankelijkheid, netwerken minder Ketens beschrijven de resultante van een complex geheel van drivers binnen een netwerk Netwerken zijn vrijblijvender en minder grijpbaar dan ketens 39

40 Ken de keten 1. Ten behoeve van de uitvoering - de doelbereiking van de keten 2. Ten behoeve van een wijziging SBR - Een wijziging binnen de keten SBR - Een wijziging van keten(s) SBR Verbind ketens met andere karakteristieken 40

41 Voorbeeld: De keten kennen, ten behoeve van de uitvoering Als ondernemer voor de btw moet u btw-aangifte doen. U geeft in uw aangifte de btw aan die u hebt berekend aan uw klanten, en de btw die u kunt aftrekken. Krijgt u btw terug? Dan maken wij het bedrag zo snel mogelijk over naar het rekeningnummer dat op naam van uw onderneming staat. Moet u btw betalen? U krijgt dan geen aanslag, maar u moet het btwbedrag zelf overmaken naar IBAN (rekeningnummer) NL86 INGB / BIC: INGBNL2A. 41

42 Voorbeeld: 2 aangifteketens omzetbelasting (fictief) 1000 intermediairs SAAS 2000 Digipoort Belastingdienst Bedrijven Jan de ingenieur Digipoort Belastingdienst 42

43 25 april 2014 We hebben een groot technisch probleem! Jan de ingenieur Hoofd Intermediair technische dienst pietersen SAAS

44 SBR - een wijziging binnen de keten Mogelijke implementatie SBR binnen bestaande OB-keten Ondernemer Intermediair Administratie Software Middleware (verzending) Implementeren technisch koppelvlak Implementeren conversie XBRL Aanschaf PKI.O certificaat 44

45 Wie gaat dat betalen,? 45

46 SBR - een wijziging binnen een keten Andere implementatie SBR binnen bestaande OB-keten Ondernemer Intermediair Administratie Software Middleware (verzending) Aanschaf PKI.O certificaat Implementeren XBRL Implementeren technisch koppelvlak Organiseren toegang 46

47 Implementatievragen voor de bestaande keten Wie regelt wat in de keten? Wie bepaalt dat? Wie betaalt dat? Welke effecten heeft dat op de machtsverhoudingen en toekomstige ontwikkelingen? Wie neemt het initiatief? Hoe wordt getest? 47

48 SBR wijzigt de keten Intermediair Software Belastingdienst Logius/Digipoort Belastingdienst 48

49 Implementatievragen bij een nieuwe schakel Welke activiteiten liggen waar? Welke relatie wordt opgebouwd met voorgaande schakels? Welke macht heeft de nieuwe schakel? Worden oude relaties verbroken? 49

50 SBR verbindt ketens met andere karakteristieken Boekhoudsoftware Logius/Digipoort Belastingdienst Intermediair 2 3I 4I 1 3II 5II 4II 6II Rapportagesoftware KvK 50

51 SBR verbindt ketens met andere karakteristieken Boekhoudsoftware Logius/Digipoort Belastingdienst Intermediair 2 3I 4I 1 3II 7II 8II 5II 4II 6II Rapportagesoftware KvK 51

52 SBR verbindt ketens met andere karakteristieken Intermediair Boekhoud software Rapportage software Logius/Digipoort Belastingdienst Verbindingslaag KvK 52

53 Selectiemacht verschuift Toegevoegde waarde (belang) Klein Groot Aanlevering Veilig stellen Efficiëntie Strategisch Partnership Prijs/Kwaliteit optimum Klein Groot Overstapmogelijkheid 53

54 Toegevoegde waarde is veel meer dan financiële waarde Gebruiksvriendelijk/Duidelijkheid Toegankelijkheid/beschikbaarheid Prettig in de samenwerking Vertrouwen De gewoonte (er niet over na hoeven denken) 54

55 College 2 van De veranderopgave Ketens in verandering

56 Een extra opgave voor verandermanagement Model Werkelijkheid Heden Kwadrant 1 Huidige model van de organisatie Kwadrant 2 Werkelijke situatie van de organisatie op basis van het huidige model Toekomst Kwadrant 3 Toekomstige model van de organisatie Kwadrant 4 Werkelijke situatie van de organisatie op basis van het toekomstige model 56

57 Pas op voor eenvoudige modellen! Model Werkelijkheid Heden Kwadrant 1 Huidige model van de organisatie Kwadrant 2 Werkelijke situatie van de organisatie op basis van het huidige model Toekomst Kwadrant 3 Toekomstige model van de organisatie Kwadrant 4 Werkelijke situatie van de organisatie op basis van het toekomstige model 57

58 Maak een eerlijke vergelijking Model Werkelijkheid Heden Kwadrant 1 Huidige model van de organisatie Kwadrant 2 Werkelijke situatie van de organisatie op basis van het huidige model Toekomst Kwadrant 3 Toekomstige model van de organisatie Kwadrant 4 Werkelijke situatie van de organisatie op basis van het toekomstige model 58