Evaluatie Masterplan Zaalvoetbal Seizoenen

Transcriptie

1 KONINKLIJKE NEDERLANDSE VOETBALBOND AMATEURVOETBAL Evaluatie Masterplan Zaalvoetbal Seizoenen knvb.nl

2 Inhoudsopgave 1. Inleiding Achtergrond van de evaluatie Methode van onderzoek Leeswijzer Kwalitatieve resultaten De belangrijkste bevindingen uit de interviews Deelconclusie Toetsing van de onderzoeksindicatoren De evaluatie op output per doelstelling In context: Output in verhouding met input Participatie Prestatie Imago Deelconclusies Financiële analyse zaalvoetbal Conclusies en aanbevelingen

3 1. Inleiding 1.1. Achtergrond van de evaluatie Sinds het seizoen 2011/ 12 is het zaalvoetbal een aparte tak binnen de sectie amateurvoetbal. De reden voor de verzelfstandiging was dat de mogelijkheden met betrekking tot het zaalvoetbal, onvoldoende werden benut. Deze constatering heeft geleid tot het vaststellen van het Masterplan zaalvoetbal. De verzelfstandiging van het zaalvoetbal heeft in beginsel een tijdelijk karakter en zal voor een periode van drie seizoenen van kracht zijn. Dit betreft de periode Een delegatiebesluit vormt de basis voor de verzelfstandiging. Daarbij zijn bevoegdheden overgedragen aan de bestuurscommissie zaalvoetbal. De bestuurscommissie kan hiermee zelfstandig besluiten nemen en beleid maken voor het zaalvoetbal en uitvoering geven aan het Masterplan zaalvoetbal. De bestuurscommissie zaalvoetbal valt onder de verantwoordelijkheid van het Bestuur Amateurvoetbal. De positie van de unit zaalvoetbal binnen het amateurvoetbal ziet er als volgt uit: AVAV 1 Bestuur amateurvoetbal Directie AV 1 Bestuurscommissie zaalvoetbal Manager zaalvoetbal 1 Hoofdcommissie Zaalvoetbal Verenigingen Schematische weergave structuur zaalvoetbal De periode van het delegatiebesluit loopt 1 juli 2014 af. In dit verslag wordt de verzelfstandiging geëvalueerd. Vanwege de benodigde besluitvorming in het najaar van 2013 kan de evaluatie niet na afloop van deze periode worden uitgevoerd. Het doel van de evaluatie is om inzicht te krijgen in de voorlopige resultaten en de uiteindelijke effecten die de verzelfstandiging van het zaalvoetbal met zich mee brengt. Daarnaast is het van belang om te kijken of deze in verhouding staan tot de inspanningen die worden geleverd in de verzelfstandigde unit. Er wordt beoordeeld of de doelstellingen uit het Masterplan zijn behaald en zo ja, in welke mate. De beoordeling moet uiteindelijk leiden tot een definitieve beslissing of de verzelfstandigde unit van kracht blijft. De vraag die in het evaluatie onderzoek centraal staat luidt: 3

4 Heeft de opzet van een min of meer verzelfstandigde unit zaalvoetbal een positief effect op het realiseren van de doelstellingen uit het Masterplan zaalvoetbal? 1.2. Methode van onderzoek Om de evaluatievragen te beantwoorden is gebruik gemaakt van verschillende methoden: Het grootse gedeelte van de interviews betreft (groeps)interviews met verschillende KNVB- medewerkers en vrijwilligers binnen de sectie zaalvoetbal. In totaal zijn er 3 groepsinterviews en 5 individuele interviews afgenomen. In de bijlage is de leidraad van deze gesprekken te vinden. De uitspraken van de deelnemers aan het onderzoek, staan in dit rapport anoniem verwerkt. Aanvullend op de interviews zijn de zaalvoetbalverenigingen per benaderd om deel te nemen aan een enquête. Dit om te onderzoeken in hoeverre zij de effecten van de structuur wijziging hebben ervaren. Tot slot zijn er voorafgaand aan en tijdens de verzelfstandiging van het zaalvoetbal verschillende beleidsdocumenten en eerdere onderzoeksrapportages verschenen. Deze zijn ook meegenomen in het onderzoek Leeswijzer Het evaluatieverslag is als volgt opgebouwd. In hoofdstuk één wordt een inleiding gegeven op het onderwerp en wordt ingegaan op achtergrond van het onderzoek, de doel- en vraagstelling en de methode van onderzoek. In hoofdstuk twee worden de kwalitatieve resultaten van het onderzoek besproken. Deze zijn onderverdeeld op thema. In hoofdstuk drie zullen de kwantitatieve resultaten worden besproken aan de hand van de opgestelde onderzoeksindicatoren. In hoofdstuk 4 zal de financiële analyse voor de unit zaalvoetbal worden besproken. In hoofdstuk 5 zullen aan de hand van de resultaten conclusies worden getrokken uit het onderzoek. Op grond van de conclusies worden aanbevelingen geformuleerd. Dit onderzoek bevat enkele bijlage die opgevraagd kunnen worden indien gewenst. 4

5 2. Kwalitatieve resultaten 2.1. De belangrijkste bevindingen uit de interviews Algemeen Over het algemeen wordt de verzelfstandiging van het zaalvoetbal als positief ervaren. Zowel in de arbeidsorganisatie als in de verenigingsorganisatie geven de betrokkenen aan dat de verzelfstandiging een positief effect heeft gehad op de verdere ontwikkeling van het zaalvoetbal. In de arbeidsorganisatie zijn de medewerkers dedicated bezig met zaalvoetbal. In de verenigingsorganisatie kunnen onder meer besluiten sneller worden doorgevoerd sinds het delegatiebesluit naar de bestuurscommissie. De betrokkenen zien ruimte voor verdere optimalisatie op verschillende gebieden. Dit is het beste in kaart te brengen aan de hand van een aantal dilemma s, vraagstukken of spanningsvelden. Achtereenvolgens zal worden ingegaan op de thema s: besluitvorming, samenwerking, organisatie en de doelstellingen. Besluitvorming Er wordt meer bestuurlijke daadkracht voor het zaalvoetbal ervaren in de verzelfstandigde structuur. Dit komt door de specifieke focus op zaalvoetbalgebied. Door deze focus zit de bestuurscommissie dichter bij de materie dan voor de verzelfstandiging. Een algemeen geldende opvatting is dat er effectiever kan worden bestuurd op zaalvoetbalgebied De rol van de bestuurscommissie als leidend bestuurlijk orgaan wordt niet door iedereen als zodanig ervaren. Er zijn weinig zichtbare contacten met de bestuurscommissie en deze is weinig in beeld bij andere organen. Daarnaast stellen meerdere respondenten uit de verenigingsorganisatie dat de meerwaarde van de bestuurscommissie nog aangetoond moet worden. Zij hadden meer daadkracht verwacht van de bestuurscommissie. De rol van de bestuurscommissie ten opzichte van het bestuur amateurvoetbal is formeel duidelijk door het delegatiebesluit. Het besluit is voor drie seizoenen afgegeven aan de bestuurscommissie. Het bestuur amateurvoetbal is eindverantwoordelijk. De wisselwerking tussen het bestuur amateurvoetbal en de bestuurscommissie heeft slechts één keer geleid tot onduidelijkheid over een bepaald standpunt. Zaak is dan ook dat de bestuurscommissie het bestuur amateurvoetbal goed blijft informeren. Beide organen moeten goed met elkaar blijven samen werken en duidelijkheid aan elkaar geven bij gezamenlijke belangen. De rol van de voorzitter van de bestuurscommissie, die tevens portefeuillehouder zaalvoetbal is in het bestuur amateurvoetbal, wordt als zeer belangrijk ervaren en is van toegevoegde waarde. Dit vanwege de wederzijdse communicatie en informatievoorziening tussen beide organen. Daarbij is de voorzitter van de bestuurscommissie tevens de voorzitter van de hoofdcommissie. Hij vervult deze rol hetzelfde als hierboven staat beschreven maar dan tussen de bestuurscommissie en hoofdcommissie. Samenwerking Een aandachtspunt op het gebied van samenwerking tussen de hoofdcommissie en bestuurscommissie komt uit de interviews. De rollen van de bestuurscommissie en hoofdcommissie zijn formeel gezien duidelijk. De hoofdcommissie is een adviserend orgaan en de bestuurscommissie een besluitvormend orgaan. Echter, meerdere respondenten zien graag dat een nauwere samenwerking van de grond komt. Het is belangrijk dat deze er komt. Zo stelt een respondent dat de knowhow die er is binnen de hoofdcommissie, moet worden benut. De kennis die er nu is in de hoofdcommissie blijkt niet altijd door te komen naar de bestuurscommissie. Op samenwerkingsgebied tussen de arbeidsorganisatie en verenigingsorganisatie menen de betrokkenen dat de taakverdeling tussen beide organen goed is. De rol van de manager zaalvoetbal is hier bij van groot belang. De complementaire rol die de manager zaalvoetbal vervult, waarbij hij als schakel dient tussen de verenigingsorganisatie en arbeidsorganisatie en dit wordt door beide organen als positief ervaren. 5

6 Organisatie De verenigingsorganisatie en arbeidsorganisatie zijn door de nieuwe opzet veranderd. De verenigingsorganisatie werd uitgebreid met de bestuurscommissie. Tevens werd de districtscommissie-structuur in de verenigingsorganisatie aangepast. In de arbeidsorganisatie ziet men veel verbeteringen. Dit komt doordat toegewijde medewerkers zich volledig bezig konden gaan houden met zaalvoetbal. Ook zijn de belangen van het zaalvoetbal in de arbeidsorganisatie beter geborgd dan in de situatie voor de structuurwijziging, onder andere door de specifieke expertise. De focus op zaalvoetbal heeft een kwaliteitsverhoging tot gevolg gehad. De wijzigingen in de arbeidsorganisatie worden als zeer positief ervaren. Uit de gesprekken is naar voren gekomen dat de organisatie (graad) in de verenigingsorganisatie erg verschilt per district. Er zijn districten waar men nog aan het bouwen is, de juiste vrijwilligers aan het zoeken is en de juiste structuur voor commissies moet vinden. Dat wordt geconstateerd als een bron van zorg. Doelstellingen De doelstellingen uit het Masterplan zaalvoetbal zijn opgesteld om het zaalvoetbal naar een hoger platform te tillen, nationaal en internationaal. Deze doelstellingen worden als erg ambitieus gezien. Het blijkt dat niet op elk vlak de tijd is genomen om eerst de structuur goed neer te zetten om vervolgens pas de successen te boeken. Er zijn drie hoofddoelstellingen in het Masterplan zaalvoetbal : - Imago - Prestatie - Participatie Imago wordt door iedereen heel positief beoordeeld. De zichtbaarheid en uitstraling van het zaalvoetbal heeft grote stappen gemaakt. Daarnaast is het media en communicatie beleid rondom het zaalvoetbal beter georganiseerd. Tevens heeft de structuurwijziging geleid tot een positieve beeldvorming voor KNVB Zaalvoetbal. Er is nu sprake van een service verlenend orgaan dat graag wil samenwerken met verenigingen. Ook op de doelstelling prestatie zijn stappen gezet. De faciliteiten en activiteiten rondom het nationale team zijn geïntensiveerd. Toch vinden ook veel betrokkenen dat de prestatiedoelstelling te hoog gegrepen is, waardoor deze doelstelling lastig te behalen is. Uit de gesprekken en later ook uit de cijfers (zie hoofdstuk 3) komt duidelijk naar voren dat de realisatie van de participatiedoelstelling achterblijft. Enerzijds is de beoogde groei van het ledenaantal ambitieus en blijkt deze niet realistisch. Anderzijds zien een aantal respondenten wel mogelijkheden om de participatiegraad ( leden in 2016) te halen. De samenwerking met veldvoetbal kan bijdragen aan de groei ambitie Deelconclusie Samengevat: 1. De verzelfstandiging op besluitvormingsvlak wordt positief beoordeeld. 2. Er is sprake van een effectieve besluitvorming door de bestuurscommissie. 3. De informatie verstrekking tussen het bestuur amateurvoetbal en de bestuurscommissie is op goed niveau. 4. De samenwerking tussen de bestuurscommissie en hoofdcommissie moet beter. 5. De samenwerking tussen de verenigingsorganisatie en de arbeidsorganisatie is goed. 6. Een zelfstandige unit zaalvoetbal wordt als zeer positief ervaren. 7. De invulling van de verenigingsorganisatie per district is nog niet op niveau. 8. De doelstellingen in zijn geheel worden als (te) ambitieus ervaren. 9. De imago doelstelling heeft de grootste winst geboekt. 10. De prestatie doelstelling is te hoog gegrepen maar er zijn stappen gezet die op termijn tot het behalen van deze doelstelling kunnen leiden. 11. De participatie doelstelling wordt als niet realistisch ervaren maar autonome groei wordt wel als mogelijk gezien. 6

7 3. Toetsing van de onderzoeksindicatoren 3.1. De evaluatie op output per doelstelling Door de zaalvoetbalunit is een marketing-/communicatieplan opgesteld. Hierin staan de activiteiten beschreven die moeten leiden tot het behalen van de doelstellingen. Op grond hiervan zijn de indicatoren opgesteld die in dit deel worden besproken In de onderstaande tabel worden deze outputindicatoren per doelstelling opgesomd. In de kleuren groen (behaald), oranje (in proces) en rood (niet behaald) wordt vervolgens aangegeven in hoeverre KNVB Zaalvoetbal bereikt heeft wat zij voor ogen hadden. Participatie Output Behaald 1. Ontwikkeling en invoering van marktstrategieën per doelgroep -uitgebreid aanbod voor specifieke doelgroepen (scholen, MBO) -aanbod voor andere organisaties 2. Verhogen van de beschikbaarheid van een kwalitatief hoogwaardig kader 3. Stimulerende rol spelen bij de realisatie van voldoende en uitdagende accommodaties -de kwaliteit van het arbitragecorps is succesvol in beeld gebracht -beroepscompetentie profielen voor KNVB scheidsrechters geïntroduceerd -ontwikkelde blauwdrukken voor accommodaties 4. Versterken van verenigingen -kwaliteit van verenigingen is in beeld gebracht -specifieke ontwikkelde producten voor verenigingen geïntroduceerd -verbeterde relaties tussen de KNVB en verenigingen -het eredivisieplan mannen en vrouwen Prestatie 1. Optimaliseren van een (top)competitiestructuur 2. Het ontwikkelen van een zaalvoetbaltechnisch kader -nieuwe naamgeving landelijke competitie -nieuwe eredivisie vrouwen -nieuwe opzet bekercompetitie -pilot gescheiden systemen play offs ingezet -verhoogd aantal opgeleide trainer/coaches zaalvoetbal -nieuwe specifieke opleiding trainer/coach geïntroduceerd -aantal georganiseerde bijscholingen 3. Optimaliseren van talentontwikkeling -nieuw, ontwikkeld model talentontwikkeling 4. Optimaal faciliteren van nationale teams -stabiele organisatie nationale teams Imago 1. Sportiviteit en respect -nieuwe geformuleerde actiepunten voor het zaalvoetbal -toegenomen bewustwording van sportiviteit en respect bij verenigingen 2. Structurele positieve aandacht in de media 3. eenduidige, herkenbare en aansprekende communicatie -verhoogde media aandacht voor het zaalvoetbal -nieuw ontwikkelde website -accounts facebook/twitter/youtube -eigen logo -managementinformatie voor amateurvoetbal 7

8 3.2. In context: Output in verhouding met input Gekeken wordt of de resultaten in verhouding staan tot de input die is gedaan door KNVB Zaalvoetbal Participatie De participatie doelstelling kent 4 subdoelstellingen die achtereenvolgens op de output en input nader bekeken zullen worden. De doelstelling moet leiden tot een ledengroei van Gebleken is dat de doelgroepen waarop men zich richt de jarigen zijn, aangezien zij het meest geïnteresseerd zijn in zaalvoetbal. Uit de presentaties van de resultaten van de seizoenen 2011/ 12 en 2012/ 13 blijkt echter dat het ledenaantal is afgenomen. In het seizoen voorafgaand aan de verzelfstandiging waren er leden. In het seizoen 2011/ 12 waren er leden en in het seizoen 2012/ 13 waren er leden. De onderstaande tabel geeft het ledenverloop weer. In de tabel valt op dat in het seizoen 2012/ 13 voor het eerst de andere organisaties, dit zijn de koepels en stichtingen, zijn meegenomen. District 2011/ / 13 Noord Oost West I West II Zuid I Zuid II Andere organisaties Totaal Voor de ontwikkeling van marktstrategieën per doelgroep is de volgende input en output. - Motivaction onderzoek: onderzocht is hoe de doelgroepen te bereiken zijn - Behoefte onderzoek: de behoeftes voor het zaalvoetbal aanbod zijn uitgelicht. - Inzet van medewerkers organisatie zaalvoetbal: deze medewerkers zijn sinds de verzelfstandiging actief in de districten voor het zaalvoetbal - Inbreng van kennis van de medewerkers organisatie zaalvoetbal: vanuit de beschikbare kennis zijn relaties aangegaan met onder andere scholen en zaalvoetbalacademies - Het marketing- en communicatieplan - Inzet van het rapport toelatingsvoorwaarden KNVB zaalvoetbal: in dit rapport zijn de toelatingsvoorwaarden onderzocht en versoepeld voor (potentiële) zaalvoetballeden. - Inzet van de menukaart andere organisaties: de menukaart is opgesteld voor koepels en stichtingen. Met deze menukaart biedt KNVB zaalvoetbal meer maatwerk aan voor de koepels en stichtingen om zich aan te sluiten bij de KNVB. - Het aanbod is uitgebreid met meer dan 20 scholencompetities voor primair onderwijs en secundair onderwijs en deelnemers aan mbo competities, maar nog in ontwikkeling. - Het aanbod voor andere organisaties is uitgebreid met onder andere spelerspassen, competitie organisatie, bekercompetitie, ondersteuning clubbesturen, tuchtrechtspraak en scheidsrechters 8

9 KNVB Zaalvoetbal is volgens de zaalvoetbal verenigingen nog niet beter in staat om doelgroepen te bereiken. In onderstaande tabel is dat duidelijk te zien. Opvallend aan de uitkomsten is dat 19 respondenten neutraal antwoorden en dat 12 respondenten negatief antwoorden. Op een respons van 39 personen zijn maar 8 respondenten van mening dat het aanbod is uitgebreid. Het aanbod voor de scholen is toegenomen. Dat blijkt uit de output. Echter, de verenigingen beoordelen dit niet als zodanig. Voor hen is er nog te weinig gevarieerd aanbod. Voor het verhogen van de beschikbaarheid en de inzet van een kwalitatief hoogwaardig kader is de volgende input en output - De aanstelling van een medewerker zaalvoetbal academie ten behoeve van de arbitrage: dit is gebeurd per 1 januari Analyse over de arbitrage zaalvoetbal: deze analyse is gedaan omdat de kennis over de kwaliteit van arbitrage onvoldoende was. - De kwaliteit van het arbitrage corps is aan de hand van de analyse in beeld gebracht. - Dit heeft geleid tot beroepscompetentie profielen waarin per niveau duidelijk is aangeven wat er van een KNVB scheidsrechter wordt verwacht. De KNVB academie heeft een medewerker arbitrage aangesteld. Uit de beroepscompetentie profielen voor scheidsrechters die zijn voortgekomen uit de analyse, blijkt dat het arbitrage corps goed in beeld is gebracht. Voor het spelen van een stimulerende rol bij de realisatie van voldoende en uitdagende accommodaties is de volgende input en output. - De mate van beschikbaarheid van accommodaties: KNVB zaalvoetbal ontving meerdere signalen dat er te weinig accommodaties waren voor het zaalvoetbal. - Mate van kennis over welk type te bouwen accommodaties: Voor de uitbreiding van de kennis is onder andere gekeken naar de ontwikkelingen bij zaalhockey - Inzet externe kennis: het onderzoek naar de ontwikkelde blauwdrukken is gedaan door een extern bureau. 9

10 - Ontwikkelde blauwdrukken voor de realisatie van accommodaties. In deze blauwdrukken staan de opties die zaalvoetbalverenigingen hebben voor het type te bouwen accommodatie. Door middel van de externe kennis is het rapport blauwdrukken zaalvoetbalaccommodaties een stimulator voor accommodaties maar deze zijn nog niet gerealiseerd. Voor het versterken van verenigingen is de volgende input en output. - De kennis van de huidige kwaliteit van verengingen: deze kennis was onvoldoende en KNVB zaalvoetbal heeft intensief contact gelegd met verenigingen om op de hoogte te komen van de kwaliteit van verenigingen. - Inzet van de huidige veldvoetbal producten. Deze producten zijn (op thema): accommodaties en materiaal, voetbal, beleid en organisatie, financiën, kader, relaties met de omgeving, sfeer, wedstrijd organisatie. - Inzet van medewerkers zaalvoetbal - Kwaliteit van verenigingen is in beeld gebracht - Specifieke ontwikkelde producten die in een databank zijn vastgelegd voor zaalvoetbal verenigingen. De producten zijn onderverdeeld in de volgende thema s: accommodaties en materiaal, voetbal, beleid en organisatie, financiën, kader, relaties met de omgeving, sfeer, wedstrijd organisatie. Deze zijn zaalvoetbal eigen gemaakt. - Verbeterde relaties tussen KNVB Zaalvoetbal en verenigingen - Het Eredivisieplan mannen en vrouwen waarin de pijler vereniging versterking is opgenomen KNVB Zaalvoetbal investeert intensief in de relaties met verenigingen. Uit de onderstaande tabel blijkt dat de zaalvoetbalverenigingen dit ook zo beoordelen. Van de 39 respondenten antwoorden 33 respondenten neutraal of positief hierop. De gekozen aanpak door KNVB zaalvoetbal is positief maar het blijkt dat er nog een lange weg is te gaan. 10

11 Conclusie Participatie doelstelling: Het gaat bij de participatie doelstelling om het verhogen van het aantal leden tot in Uit de eerder genoemde cijfers blijkt dat het ledenaantal is teruggelopen. Er is veel gedaan in het in beeld brengen van informatie en het realiseren van randvoorwaarden voor groei maar het is echter nog te vroeg om te oogsten. Het effect hiervan kan nog niet worden waargenomen. Inmiddels is er door KNVB zaalvoetbal een uitstroomonderzoek gestart. Hierbij zal worden gekeken wat de redenen zijn van de terugloop van het ledenaantal Prestatie Deze doelstelling uit het Masterplan zaalvoetbal kent ook 4 subdoelstellingen en moet leiden tot een top 10 notering in Het jaar voorafgaand aan de verzelfstandiging stond het Nederlandse zaalvoetbalteam op de 22e plaats op de Wereldranglijst. Het nationale team is een plaats gestegen naar de 21e positie. Voor het optimaliseren van een (top) competitiestructuur is de volgende input en output. - Inbreng van opinies van verenigingen over de huidige competitiestructuur: bij 3 bijeenkomsten zijn de verenigingen gevraagd wat zij de ideale structuur vonden voor de Eredivisie en Eerste divisie. - Inzet van het huidige registratie systeem gele kaarten: de kennis van het huidige registratiesysteem over het aantal gele kaarten, de gevolgen van gele kaarten en het type gele kaart is onder de loep genomen. - Nieuwe naamgeving voor de landelijke competitie voor de mannen: de Eredivisie - Nieuwe Eredivisie vrouwen per seizoen 2012/ 13 - Nieuwe opzet bekercompetitie - Pilot gescheiden registratie systemen play offs - Bijeenkomsten met verenigingen voor het bespreken van modellen voor de toekomst van de optimalisatie van een (top) competitie. De optimalisatie van een (top)competitiestructuur is voor het overgrote deel behaald blijkt uit de output. De pilot gescheiden registratie systemen play offs en de bijeenkomsten zijn echter nog in ontwikkeling. Voor het ontwikkelen van een zaalvoetbaltechnisch kader is de volgende input en output. - Inbreng van kennis van de KNVB zaalvoetbal academie: Vanuit de beschikbare kennis van de KNVB Academie zijn er opleidingen en bijscholingen ontwikkeld voor trainer/coaches zaalvoetbal. - Nieuwe specifieke opleiding trainer/coach zaalvoetbal: dit betreft de jeugdzaalvoetbal leider. In de pilotfase waren er 25 deelnemers. - Aantal opgeleide trainer/coaches: onder opgeleide trainers wordt verstaan, trainers met een vereiste licentie. - Voor de opleiding trainer/coach 3 (dit is het tweede niveau trainer/coach) waren er in seizoen 2011/ opgeleide trainer/coaches. In het seizoen 2012/ 13 was dit aantal 72 opgeleide trainer/coaches - Voor de opleiding trainer/coach 2 (dit is het hoogste niveau trainer/coach) waren er in het seizoen 2011/ opgeleide trainer/coaches. In het seizoen 2012/ 13 zijn er 11 opgeleide trainer/coaches - Het aantal georganiseerde bijscholingen betrof in het seizoen 2011/ deelnemers. In het seizoen 2012/ 13 waren er 104 deelnemers 11

12 Het zaalvoetbaltechnische kader heeft een positieve tendens. Er is een toename van het aantal opgeleide trainer/coaches. Een belangrijk aandachtspunt is het aantal bijscholingen dat is afgenomen. Voor het optimaliseren van talentontwikkeling kan het volgende omschreven worden: Het optimaliseren van talentontwikkeling is een proces dat in het seizoen 2012/ 13 is vastgesteld. Door de bestuurscommissie is besloten om per seizoen 2013/ 14 eerder te komen tot nationale selecties. Daarnaast worden er op districtsniveau geen selecties meer in stand gehouden. Voor het optimaal faciliteren van nationale teams is de volgende input en output. - Taskforce Topzaalvoetbal: gekeken is hoe het nationaal team optimaal gefaciliteerd kon worden. Het aantal trainingen werd uitgebreid, er is geïnvesteerd in video analyse en de medische zaken zijn verbeterd. - Stabiele en professionele organisatie van het nationale team Het optimaal faciliteren van nationale teams is een positieve ontwikkeling. De resultaten zullen in de toekomst moeten blijken. Conclusie Prestatie doelstelling: Om uiteindelijk tot een stijging op de wereldranglijst van de FIFA te komen naar de top 10, zijn nieuwe keuzes gemaakt door KNVB Zaalvoetbal. Daarvan is afschaffing van de licentievoorwaarden er één. Dit is gedaan om budgetten vrij te maken ten behoeve van nationale teams. Wat blijkt uit de indicatoren, is dat veel processen nog in ontwikkeling zijn Imago De derde doelstelling imago moet leiden tot een structureel beter imago voor het zaalvoetbal. Het imago is door KNVB Zaalvoetbal flink onder handen genomen wat heeft geresulteerd in verschillende output. Voor Sportiviteit en Respect is de volgende input en output. - Inbreng van het actieplan Tegen geweld; voor sportiviteit : het actieplan is tijdens het seizoen 2012/ 13 ontwikkeld. Het bevat onder meer gedragsregels en actiepunten die zaalvoetbal eigen zijn gemaakt. - Nieuw geformuleerde actiepunten voor het zaalvoetbal zoals: weerbaarheidtrainingen voor de arbitrage, club ondersteuning en spelregel invoering voor scholencompetities. - Bewustwording van Sportiviteit en Respect bij verenigingen: er worden bijeenkomsten met verenigingen gepland voor aanvang van het seizoen 2013/ 14. Sportiviteit en Respect is nog niet volledig behaald. Er zijn nieuw geformuleerde actiepunten maar de bewustwording bij verenigingen moet nog blijken. 12

13 Voor structurele positieve aandacht in de media is de volgende input en output. - Mate van externe kennis vanuit de 0-meting media aandacht: Door een extern bureau is de media aandacht voor het zaalvoetbal gemeten in regionale bladen en landelijke bladen. - Mate van investeren in relaties met de media - Verhoogde media aandacht voor het zaalvoetbal: er is een samenwerking aangegaan met De Telegraaf. Verder kon de verhoogde media-aandacht gemerkt worden tijden s de EK-kwalificatie ronde in Rotterdam. Op alle relevante nieuws sites en op de radio werd er over de kwalificatie ronde gesproken. De structurele positieve aandacht in de media heeft zich positief ontwikkeld in vergelijking waar KNVB zaalvoetbal vandaan kwam. Ook hier geldt dat in de toekomst moet blijken wat dit oplevert. Voor eenduidige, herkenbare en aansprekende communicatie is de volgende input en output - Het geïnvesteerde geld voor de ontwikkeling van een eigen website: de kosten hiervoor waren eenmalig euro voor het aanmaken van de website. Daarnaast zijn er variabele kosten á euro voor het onderhouden van de website. - Inzet van een medewerker marketing - Inzet van het marketing/communicatiepan: in het marketing/communicatieplan wordt omschreven welke activiteiten ondernomen moeten worden in het media en communicatiebeleid (onder andere gericht profileren van zaalvoetbal en interactie met de doelgroepen via social media) - Nieuw, ontwikkelde website voor het zaalvoetbal: Het aantal unieke bezoekers staat op Met deze website hoopt KNVB zaalvoetbal om het zaalvoetbal knooppunt van Nederland te worden - Het aantal volgers voor Facebook: Er zijn 900 likes, dit is een stijging van 400 % ten opzichte van het jaar Het aantal volgers voor Twitter: Er zijn volgers. Dit is een stijging van 200% ten opzichte van Aantal views voor Youtube: Sinds 6 augustus 2010 zijn de video s daar keer bekeken. - Eigen logo - Management informatie waarbij de zaalvoetbalsectie, amateurvoetbal informeert. De eenduidige, herkenbare en aansprekende communicatie is op alle vlakken te zien. Via de website, maar ook via social media. Er is door KNVB Zaalvoetbal managementinformatie ingevoerd waarbij de sectie amateurvoetbal maandelijks op de hoogte wordt gehouden van de ontwikkelingen in het zaalvoetbal. Conclusie Imago doelstelling: Op het gebied van Imago is een hoop gebeurd. 1. Voor Sportiviteit en Respect is het actieplan doorgevoerd maar kan nog niets worden gezegd over verhoogd bewustzijn bij verenigingen over dit thema 2. De structurele, positieve aandacht in de media heeft geleid tot een samenwerking met De Telegraaf maar ook hier geldt dat er nog veel wordt geïnvesteerd in relaties met andere media 3. Er is sprake van een eenduidige, herkenbare en aansprekende communicatie van het zaalvoetbal. 13

14 3.3. Deelconclusies Samengevat: 1. Voor het uitvoeren van de doelstellingen uit het Masterplan zaalvoetbal is door de arbeidsorganisatie veel tijd gestopt in de structuur, organisatieprocessen en onderzoek. 2. Ondanks de inspanningen in de participatiedoelstelling loopt het ledenaantal terug. De maatregelen blijken onvoldoende uitwerking te hebben. 3. Er is een uitstroom onderzoek gestart om de redenen te onderzoeken waarom de participatiegraad afneemt 4. Met het betrekken van de andere organisaties benutten we groeikansen 5. Het behoren tot de top-10 van de wereld is ambitieus in de huidige ontwikkelfase van het Nederlandse zaalvoetbal 6. De nieuw, ontwikkelde zaalvoetbal website trekt een hoog aantal bezoekers. 7. Het aantal bezoeken aan social media van KNVB Zaalvoetbal is gestegen sinds

15 4. Financiële analyse zaalvoetbal Algemeen In de besluitvorming over de opzet van de businessunit zaalvoetbal, is vastgelegd dat het zaalvoetbal dezelfde financiële ruimte krijgt als in het seizoen 2010/ 11. Hoewel er geen aparte begroting of een jaarrekening zaalvoetbal in het verleden is opgesteld, werd op basis van een zogenoemde 0-meting de financiële werkruimte voor de zaalvoetbal afdeling bepaald. Deze opzet is redelijk discutabel aangezien in diverse kostensoorten de combinatie veld-/zaalvoetbal is verweven. Een voorbeeld hiervan is contributies. Voor de zaalvoetballende veldvoetballers wordt een kleine toeslag in de contributies gerekend. Dit geeft geen zuiver beeld voor een reële opbrengst voor het zaalvoetbal. Ook zijn er in het amateurvoetbal diverse inkomsten als sponsoring en subsidies die zodanig algemeen zijn, dat het niet mogelijk is deze toe te rekenen aan het zaalvoetbal. Om toch tot een 0-meting te komen is er voor gekozen om te werken met diverse aannames om enig inzicht te hebben bij de kosten en opbrengsten ontwikkeling. De kosten en opbrengsten van het zaalvoetbal maken onderdeel uit van de begroting van het amateurvoetbal. Transformatiekosten Voor de overgang naar de nieuwe situatie is besloten een bedrag van ,- vanuit de algemene reserve aan eenmalige kosten beschikbaar te stellen. Vanuit dit budget worden de kosten gedekt die vanuit het zaalvoetbal werden gemaakt om de vastgestelde doelstellingen te halen. In het bijzonder op het gebied van communicatie is veel geïnvesteerd. Dit betreft onder meer de website, logo en pr/materiaal om het zaalvoetbal op de kaart te zetten aangezien er op deze gebieden in het verleden niets was ontwikkeld. De verantwoording van dit budget wordt jaarlijks in de jaarrekening opgenomen. Op het moment dat de reservering transformatiekosten zaalvoetbal volledig is benut, kunnen incidentele kosten invloed gaan hebben op besteding van de geraamde structurele middelen. Aantal FTE s Het aantal fte s binnen de unit zaalvoetbal is een belangrijk aandachtspunt tussen zaalvoetbal en amateurvoetbal. De nieuwe functies die zijn gecreëerd, leiden tot een overall toename van het aantal fte s omdat de medewerkers die hun deeltaak zaalvoetbal kwijt raakten niet in aantal uren minder ging werken. Dit aantal uren werd aan de zaalvoetbalkant toebedeeld wat per saldo een stijging betekent van het aantal fte s. Het aantal fte s voor het zaalvoetbal werd vastgesteld op 22,15 fte. Dit aantal werd gebaseerd op een onderzoek naar de hoeveel tijd die door de medewerkers in combinatie functie veld/zaal en volledige medewerkers zaalvoetbal in de oude situatie werd besteed. Daarnaast werden er nieuwe functies gecreëerd. De ontwikkeling van het aantal fte s in het zaalvoetbal is stabiel. Per 30 juni 2013 wordt er door 21,95 fte (Zeist en districten) aan het zaalvoetbal gewerkt. Deelconclusies Samengevat: 1. Er is geen aparte jaarrekening voor het zaalvoetbal beschikbaar waardoor een zuivere kosten/baten analyse niet mogelijk is 2. Het vaststellen van het totaal aantal fte s voor het zaalvoetbal is binnen de marge gebleven. 15

16 5. Conclusies en aanbevelingen De verzelfstandiging heeft het zaalvoetbal een boost gegeven. Zaken als een snelle besluitvorming en een gewijzigde arbeidsorganisatie met dedicated medewerkers voor het zaalvoetbal worden als zeer positief ervaren. Verder is sprake van een goede samenwerking tussen de verenigingsorganisatie en de arbeidsorganisatie. Deze is nodig om uiteindelijk de doelstellingen uit het Masterplan zaalvoetbal te behalen. Er zijn ook een aantal belangrijke aandachtspunten die in ogenschouw genomen moeten worden. Op besluitvormingsvlak is het belangrijk dat de bestuurscommissie het bestuur amateurvoetbal goed blijft informeren over besluiten die worden genomen. De positionering van de bestuurscommissie - waaronder aspecten als zichtbaarheid van en contact met de bestuurcommissie vallen - moet verbeterd worden. Daarnaast blijkt dat de invulling van de verenigingsorganisatie per district nog niet op niveau is. De vraagstelling die in dit onderzoek centraal staat is in hoeverre de opzet van een min of meer verzelfstandigde unit zaalvoetbal van positieve invloed is op het realiseren van de doelstellingen uit het Masterplan zaalvoetbal. Op doelstellingsvlak kan het volgende worden geconcludeerd. Geconstateerd wordt dat het investeren in randvoorwaarden, het doen van onderzoek en het neerzetten van de structuur en processen in een zelfstandige unit, veel tijd heeft gevergd. Daarin zijn de nodige succesvolle stappen gezet. Het is nu nog te vroeg om de effecten op de inhoudelijke doelstellingen te monitoren. Dit zou de komende periode moeten gebeuren. Een goed voorbeeld hiervan is de participatiedoelstelling. De participatiegraad is afgenomen. Aan de andere kant zijn er positieve ontwikkelingen zoals het registreren van recreatieve leden uit de andere organisaties, die groeikansen kunnen bieden. Voor de prestatie doelstelling geldt hetzelfde. Het fundament is gelegd en de komende periode moet gaan uitwijzen of er ook geoogst kan worden aan de hand van de nieuwe keuzes die zijn gemaakt. De imago doelstelling heeft de grootste winst geboekt en heeft gezorgd voor zichtbaarheid en een goede uitstraling van het zaalvoetbal in Nederland. Met inachtneming van het bovenstaande en alle processen die in gang zijn gezet om het zaalvoetbal nog beter te positioneren, kan het volgende advies worden geformuleerd: Het advies aan het bestuur amateurvoetbal is het geven van een Go voor de structurele voortzetting van de huidige structuur waarin het zaalvoetbal apart is gepositioneerd met een zelfstandig opererende bestuurscommissie, met inachtneming van de volgende aanbevelingen: 1. Zorg voor een verhoogde zichtbaarheid van de bestuurscommissie en een goede samenwerking tussen de bestuurscommissie, de hoofdcommissie en het bestuur amateurvoetbal. 2. Bepaal jaarlijks de financiële ruimte van het zaalvoetbal als onderdeel van de jaarlijkse begroting van het amateurvoetbal. 3. Formuleer de toekomstige doelstellingen voor het zaalvoetbal waarin de ambitie tot uitdrukking komt maar zonder harde cijfers te benoemen. 16