FINANCIEEL JAARVERSLAG De Staffing Groep - 1

Transcriptie

1

2 FINANCIEEL JAARVERSLAG 2013 De Staffing Groep - 1

3 Inhoudsopgave Pagina Voorwoord 5 IT-Sourcing door prof. dr. mr. Leo Witvliet 8 Kerngegevens 19 Verslag van de directie 1 Profiel en historie De Staffing Groep 20 2 Organisatie 20 3 Het jaar Toekomstverwachtingen 25 Managing IT-Staffing 27 Jaarrekening Geconsolideerde balans (na voorgestelde winstbestemming) 30 2 Geconsolideerde winst- en verliesrekening 31 3 Geconsolideerd kasstroomoverzicht 32 4 Toelichting op de geconsolideerde jaarrekening - Algemene informatie 33 - Consolidatie 33 - Grondslagen voor de financiële verslaggeving 36 - Toelichting bij de geconsolideerde balans 40 - Toelichting bij de geconsolideerde winst- en verliesrekening 44 - Niet in de balans opgenomen verplichtingen 48 5 Vennootschappelijke balans (na voorgestelde winstbestemming) 50 6 Vennootschappelijke winst- en verliesrekening 51 7 Toelichting bij de vennootschappelijke balans 52 Overige gegevens 1 Gebeurtenissen na balansdatum 55 2 Statutaire bepalingen inzake de resultaatsbestemming 55 3 Winstverdeling De Staffing Groep De Staffing Groep - 3

4 Inhoudsopgave vervolg Pagina Luidt de opkomst van Dynacenters het einde van de consultancybureaus in? Back to the Future door Henk Wesselo 56 Profilering door Mischa Coster 60 GP-Staffing gelanceerd door Gerd Leers 64 Controleverklaring van de onafhankelijke accountant 67 Destructieve innovatie noemt men dat. Zodra er een betere dienst of product is verdwijnen de oude als sneeuw voor de zon. We hebben het gezien met de LP en de CD, allemaal verdwenen omdat zij verdrongen zijn door diensten als Spotify of itunes. Diensten en producten zijn geen eeuwig leven beschoren. Alles verandert altijd, dat is een constatering die de Griekse filosoof, denker en redenaar Heraclitus ons eeuwen geleden al voorhield. Een waarheid als een koe! Het gaat namelijk niet om het product, maar het gaat om de oplossing. Gelukkig is er ook die andere natuurwet: Alles komt altijd in balans. Naast het destructieve staat het constructieve. Verontrustend vond ik de uitkomst van een onderzoek waaruit bleek dat 49% van de ondernemingen geen enkel strategisch inleenbeleid heeft. Men leent in op basis van de waan van de dag. Extra mensen nodig? Huur maar in. Extra capaciteit nodig? Huur maar in. Strategisch inleenbeleid is een must en zal er toe bijdragen dat ondernemingen winst blijven maken, niet achter het net vissen en altijd over de juiste competenties kunnen beschikken. Het gaat over groei en behoud van de onderneming. Verdwijnen consultancybureaus? Een sombere gedachte, maar ik denk het wel, een enkeling daargelaten. Als we de consultancybureaus onder de loep nemen dan kan je stellen dat hun oplossing niet meer van deze tijd is. Consultancybureaus geven adviezen, dat is goed, maar zij drijven op de kurk van detachering. Ook daar is niets mis mee, want zij hebben deskundigen in dienst die in staat zijn om deze adviezen in de praktijk om te zetten. Inleen zal altijd blijven bestaan, maar je kunt je afvragen of je daar consultancybureaus voor nodig hebt. Er zijn veel mooiere, meer praktische en zeker meer dynamische oplossingen mogelijk, namelijk de Dynacenters. Dit jaarverslag heeft betrekking op de geconsolideerde jaarcijfers van De Staffing Groep B.V.. De Staffing Groep is met onderstaande labels actief op de Nederlandse detacheringsmarkt: - IT-Staffing gericht op ICT-specialisten. - IP-Staffing gericht op non-ict specialisten. - GP-Staffing gericht op ex-politici. De buitenlandse activiteiten zijn ondergebracht in IT-Staffing Europa B.V. De Staffing Groep is actief in Nederland, België, Duitsland en Zwitserland. Bij een Dynacenter ligt de focus anders. Alles begint bij de vraag in de markt, bij de vraag van de consument. Een onderneming wil iets produceren dat geconsumeerd wordt, en dan bedoel ik consumeren in de meest ruime zin des woords. Iets produceren om aan een vraag te voldoen, dat is het initiatief en het doel van een onderneming. Om aan dat initiatief invulling te geven is er een samengaan van goederen, kapitaal en arbeid nodig: het veredelingsproces. De vraag is bovendien altijd onderhevig aan de continu veranderende mogelijkheden in de markt en de onderneming moet daar op inspelen. Voor wat betreft goederen en kapitaal hebben ondernemingen het in het algemeen goed geregeld. Denk hierbij aan Just in Time leveringen van goederen en aan doordachte afspraken met financiers om op het juiste moment over de juiste financiële middelen te beschikken. Bij de factor arbeid ligt dat anders. Bij arbeid wordt veelal nog steeds traditioneel gedacht, arbeidsbeleid is nog statisch en gebaseerd op denken zoals in de industriële periode gebruikelijk was. Medewerkers zijn in dienst van de onderneming en daarmee uit. 4 - De Staffing Groep De Staffing Groep - 5

5 Toch heeft elke onderneming telkens nieuwe competenties nodig. Ik kan u verzekeren dat voor het produceren van een LP of zelfs een CD heel andere competenties nodig zijn dan het maken van een dienst als Spotify. En daar ligt de kracht van Dynacenters. Een Dynacenter is een entiteit die de focus legt op de beschikbaarheid van de benodigde competenties en capaciteit die ondernemingen nodig hebben om te innoveren, maar ook om aan een plots toenemende vraag te kunnen voldoen. Het bijzondere is dat ondernemingen dat onderkennen en zoeken naar een flexibele schil rond de kern van hun vaste medewerkers. Anders dan een flexibele schil is een Dynacenter een oplossing waarbij vooraf professionals zijn gezocht, benoemd en benaderd op basis van gedefinieerde competenties. Echter de gedefinieerde competenties zijn ook aan verandering onderhevig, dus het proces is zo ongericht dat daar continu rekening mee wordt gehouden. De bemensing van een Dynacenter is continu variabel. Vanuit het perspectief van de onderneming is dat natuurlijk zeer gunstig: altijd de juiste man op het juiste moment. Maar hoe zit het met de professional zelf, de Dynaworker? Daar geldt min of meer hetzelfde voor, maar dan in tegenovergestelde richting. Wil niet elke Dynaworker toegang hebben tot, bekend zijn met en werken bij een selecte groep bedrijven waar zijn kennis en kunde echt toegevoegde waarde heeft? Ook dat is wat Dynacenters voor ogen hebben. Redeneren vanuit de positie van de professional, en daar komt meer bij kijken dan alleen het kennen van de nodige bedrijven. Kennis moet geborgd worden, kennis moet op peil gehouden worden, kennis moet voldoen aan verwachte trends in de markt. De traditionele consultancy bureaus bieden hier geen oplossing voor, de Dynacenters wel. En dát is constructief, mét behoud van arbeidsplaatsen en duurzaam. Wessel van Alphen Corporate ambassador * Zie de essay van prof. mr. dr. Leo Witvliet verder in dit jaarverslag. 6 - De Staffing Groep De Staffing Groep - 7

6 en haar zakelijke propositie vorm geeft. Geconstateerd werd dat de ontwikkeling van het fenomeen zelfstandige professional en de wettelijke kaders niet op elkaar aansluiten. In hetzelfde jaarverslag is een opmaat gemaakt voor de DYNA-worker, de dynamische werker. Wie en wat is dat en op welke ontwikkeling geeft het een antwoord? Om antwoorden te vinden op die vraag is gevraagd een kort literatuur onderzoek te doen. De resultaten daarvan zijn in een essayvorm weergegeven. Deze vorm geeft de mogelijkheid wetenschappelijke inzichten te koppelen aan meer persoonlijke opvattingen, inzichten of voorkeuren. Eerst zal ik enkele opmerkingen maken over de vraagzijde van de markt, daarna iets over de noodzaak van samenwerking en daarbij de individuele en de collectieve component in beeld te brengen. Vervolgens enkele opmerkingen over het misverstand, dat de zelfstandige professional alleen met en voor zichzelf bezig zou zijn, om vervolgens in te gaan op de noodzaak van een gelijkwaardige wederkerige relatie tussen zij die werk genereren en zij die hun energie en kennis ter beschikking stellen om dit werk te realiseren. Tot slot een opsomming van de keuzes die IT-Staffing gemaakt heeft. Ontwikkelingen aan de vraagzijde van de markt De ontwikkelingen op de arbeidsmarkt worden beïnvloed door een veelheid aan ontwikkelingen, van conjuncturele korte termijn vraagstukken, van veranderende ideeën met betrekking tot werk en vermogensontwikkeling en door min of meer autonome krachten die invloed uitoefenen op ontwikkelingsrichtingen (elkaar ondersteunend en tegenstrijdig aan elkaar) en nog veel meer. IT Sourcing Essay over samenhang tussen een complexer wordende arbeidsmarkt en de noodzaak van dynamische ingestelde uitvoerders. In opdracht van IT-Staffing, opgesteld door prof. dr. mr. Leo Witvliet. Inleiding In het jaarverslag 2012 van IT-Staffing is uitvoerig stil gestaan bij de ontwikkeling van het fenomeen zelfstandige professional in een breed maatschappelijk perspectief en de wijze waarop IT-Staffing daarin keuzes maakt Ontwikkeling en ideeën die gevolgen hebben voor de wijze waarop georganiseerd moet worden om bij de tijd te blijven. Bijvoorbeeld de vraag naar het vaste dienstverband, dat model stond voor de productiemaatschappij. Volgens Ton Wildhagen van de Universiteit van Tilburg staat op lange termijn het vaste contract onder druk; Werkgevers willen niet meer verder op deze weg en werknemers krijgen een voorkeur voor een meer individuele lijn. Het aandeel van de vaste contracten voor onbepaalde tijd slinkt, er komen meer arbeidsovereenkomsten voor bepaalde tijd en het zzp er schap wint snel in belang. 1 In de onderzoeken die uitgevoerd zijn naar ontwikkeling van onze samenleving en de gevolgen daarvan voor arbeidsmarkt kunnen wij een paar duidelijke trends herkennen. Voor dit essay ga ik uit van de studies van Lynda Gratton London School of Economics 2, die laat zien dat de technologische ontwikkeling, internationalisering, demografische vraagstukken, nieuwe familie en samenlevingsverbanden en het (her) gebruik van grondstoffen, beeldbepalende ontwikkelingen zijn. Daarnaast verwijs ik graag naar de 5 I s van het Cultureel Plan Bureau over; individualisering, internationalisering, intensivering, informatisering en informalisering 3. Technologische ontwikkeling in samenhang met internationalisering laat zien dat informatie en kennis alom tegenwoordig is, nagenoeg vrij toegankelijk via internet en dat de informatie en kennis zeer snel veroudert. Uitgaande van een kenniseconomie ligt de conclusie voor de hand dat er permanent geïnvesteerd moet worden in het 8 - De Staffing Groep De Staffing Groep - 9

7 bijhouden van informatie en kennis dat competenties ontwikkeld moeten worden om deze informatie en kennis in een reële context te kunnen toepassen. Sommige studies en arbeidsmarktdeskundigen geven aan dat in de nabij toekomst 20% van de werktijd hieraan besteed gaat worden. Niet alleen in het klaslokaal, maar vooral georganiseerd in de dagelijkse praktijk. Het werkend leren. Deze ontwikkeling zal zowel de werknemers in vaste dienst, de professionals die hun diensten als zelfstandige aanbieden als het management en leiderschap van organisaties treffen. In de analyse van Gratton betekent dit dat je niet meer uit kunt gaan van de zekerheid van een baan, als je niet in staat bent in het organiseren van een Fit ( bij elkaar passend, afgeleid van het woord fitness) met de noodzakelijke kennis en competenties voor die baan. Ook wel geduid van baanzekerheid naar werkzekerheid. Zo zijn er nog meer ontwikkelingen te schetsen die van invloed zullen zijn op de arbeidsmarkt, vanuit de verkenning van de genoemde krachten, bijvoorbeeld het verdwijnen van banen aan de onderkant van functionele disciplines, door ICT toepassingen en robotisering of de ontwikkeling van grote, vaak internationaal opererende bedrijven en de toename van kleinschalige bedrijven, waar innovatie veel sneller gaat of de nieuwe arbeidsverhoudingen tussen jong en oud en het langer moeten doorwerken alvorens te kunnen genieten van een pensioen (als dat al aanwezig is). Instrumenten op meso niveau om zicht te krijgen op de consequenties Vanuit het perspectief van organiseren aan de vraagzijde van de markt wil ik een drietal kaders in beeld brengen, die behulpzaam zijn om vat te krijgen op eigen ontwikkelingsvraagstukken (er zijn vele anderen). 1) Het eerste kader dat ik wil noemen is de Resourche-based view of the Firm, een bedrijfskundige benadering van in control zijn. In control als de organisatie zich steeds die (nieuwe) productiemiddelen weet te verschaffen en met succes weet te exploiteren, die de organisatie nodig heeft voor haar continuïteit. Het gaat daarbij om kennis, mensen, technologie, kapitaal, toegang tot markten en informatie. 2) In de tweede plaats het Agility 4, wendbaarheid of aanpassingsvermogen. 3) Het derde kader Strategic Workforce Planning. Een human resource benadering en procesontwerp om te kunnen anticiperen op de doelstellingen van de organisatie. Het maximaliseren van de effectiviteit van de organisatie door integratie van de doelstellingen/missie, het uitvoeringsplan, financiële middelen, technologische kaders en de beschikbaarheid van de juiste mensen op de juiste tijd en plaats. Deze drie benaderingen gaan uit van een integraal, holistisch perspectief en proberen een evenwicht te vinden tussen de verschillende componenten die noodzakelijk zijn om een bedrijf duurzaam te kunnen organiseren. Zij laten ook zien dat de contexten waarin bedrijven functioneren, bepalend zullen zijn voor de mate waarin wendbaarheid van levensbelang is. Een hoog technologisch bedrijf dat moet concurreren in nieuwe technologische toepassingen zal een veel hogere wendbaarheid coëfficiënt van kennis en competenties moeten hebben, dan bijvoorbeeld een bureaucratische omgeving als een verzekeraar. Deze technologisch hoogwaardige bedrijven, bijvoorbeeld ASML, laten zien dat het gaat om mensen in vaste dienst, mensen met een tijdelijke aanstelling, zelfstandige professionals en contracten met gespecialiseerde bedrijven (die zelf ook weer gebruik maken van zelfstandige professionals). Een voorbeeld van de netwerkeconomie waar wij nu deel van uit maken. Kijken wij naar de wijze waarop bedrijven zich organiseren of denken dat zij zo georganiseerd zijn, dan zien wij nog steeds de hardnekkige invloed van de managementvisies die ontleend zijn aan de productie-economie. Een beeld van een gesloten organisatie, alles keurig in een driehoekje ondergebracht, waarbij er top down gestuurd wordt en iedereen een vaste plek met een vaste taakomschrijving heeft. In tegenstelling tot de werkelijkheid dat organisaties open systemen zijn geworden, waarbij veel functies buiten de eigen organisatie georganiseerd worden, er veel projectmatiger georganiseerd wordt, waarbij bewust externen ingezet worden (>30%) 5 en actief gebruik gemaakt wordt van het open kennissysteem internet. Steeds meer organisaties zien in dat deze verandering aan de gang is, maar er bestaan ook grote angsten om daaraan toe te geven. Ingegeven door de klassieke angst van verandering, maar ook de angst dat de korte termijn resultaten onder druk komen te staan. Samengevat komt het voorgaande neer op een dynamische omgeving (context) die gewild en ongewild voortdurend verandert, die vraagt om organisaties die zich daaraan kunnen aanpassen en om mensen met kennis en competenties die een fit kunnen maken met die nieuwe context. De werkelijkheid als een ecologisch systeem, waarbij er een permanente aanpassing plaats vindt aan gewijzigde omstandigheden of een Darwinistische benadering, waarbij de soort zich permanent aanpast aan de gewijzigde omstandigheden en degene de zich het beste aanpast, overleeft. Werken in een dynamische omgeving vereist nieuwe vormen van samenwerking Het uitgangspunt van de permanente verandering doet een groot beroep op ons als mens. Veranderen en leven in onzekerheid is niet de grootste hobby van de mens. Ons tot de veranderingen op de arbeidsmarkt beperkend, zullen wij op zoek moeten naar werkenden die begrijpen dat de omgeving permanent in verandering is, dat er geen beroep meer gedaan kan worden op verouderde inzichten en zelf ook een dynamiek moeten organiseren om een fit te organiseren met die nieuwe werkelijkheid en daarmee vorm te geven aan werkzekerheid. Een heldere uitdaging, die gebaseerd is op de verantwoordelijkheid van het individu om vorm te geven aan zijn of haar deelname aan onze samenleving. Dit kan betekenen dat je in de woorden van Lynda Gratton, meerdere keren in je werkzame leven master moeten worden van een geheel nieuw vak (geheel nieuw of nieuw binnen het vakgebied) of veel dieper moet gaan in specialisatie. Een boodschap die duidelijk geadresseerd is aan het individu, dat zijn verantwoordelijkheid moet nemen en anders het risico loopt niet meer actief te kunnen deelnemen aan de arbeidsmarkt. 4 Alberts ATOS/Neyenrode onderzoek De Staffing Groep De Staffing Groep - 11

8 Is de kous daarmee af, een individuele verantwoordelijkheid of is er ook nog een andere werkelijkheid? In de interventiekunde, de zoektocht naar die zaken die onderliggend zijn aan zichtbare vraagstukken, stellen wij steeds de vraag tussen welke polen een ontwikkeling zich beweegt 6. Tegenover de individuele verantwoordelijkheid staat als tegenpool collectieve verantwoordelijkheid. Waarom deze tegenstelling oproepen. In de lijn met vele oude en nieuwe schrijvers, bijvoorbeeld Klaas van Egmond 7 of het wetenschappelijke denkkader van These Antithese Synthese of de in de geschiedenis gebleken noodzaak van het immer organiseren van tegenspraak en tegenkracht, om ontsporing te voorkomen. Te redeneringen hebben de eigenschap dat zij blind worden voor de wetten van een zich altijd ontwikkelende context (evolutie) en de claim in zich hebben van het weten en volmaakte, met uitsluiting van de ander. De valkuil van te collectivering hebben wij bijvoorbeeld kunnen zien in de uitwassen van het communisme en die van te individualisering ligt volgens velen en mij opgesloten in het neoliberalisme en daarmee van een samenleving die alleen op ik georiënteerd is. Voor de arbeidsmarkt betekent dit het accepteren van de z.g. menselijke afvalberg van zij die niet slim genoeg waren zich aan te passen 7. In het stellen van de vraag ligt het antwoord besloten. Naast de individuele verantwoordelijkheid moeten wij kijken naar die zaken die op een collectief niveau geregeld moeten worden, om ontsporing te voorkomen. Indachtig de analyse van Klaas van Egmond, in zijn boek over wereldbeelden, zie ik ook de heroriëntatie die nodig is tussen een teveel aan collectiviteit en de noodzaak van het nemen van meer eigen verantwoordelijkheid. In mijn overtuiging is de mens een sociaal wezen, dat slechts betekenis kan organiseren in interactie met andere mensen. Ik kom hierop terug. Ervaring is opgedaan met het uitgangspunt dat de werkende zelf verantwoordelijk is voor het ontwikkelen van zijn competenties. Wat daarbij zichtbaar geworden is dat als er geen samenspel is tussen vraag en aanbod, er een kloof kan ontstaan, zie bijvoorbeeld de vraag naar ICT competenties en het aanbod dat ver uit elkaar gegroeid is. Ook kan verwezen worden naar de permanente strijd in het onderwijs om de juiste mensen met de juiste competenties af te leveren. Ik zal hier verder kort in zijn, er is een absolute noodzaak om op een gezamenlijk niveau van ondernemingen, branches en mogelijk overheid permanent onderzoek te doen naar de noodzakelijke kennis en competenties in de nabij en verdere toekomst. Werkenden kunnen hieraan een referentiekader ontlenen voor hun eigen ontwikkeling. De instrumenten zijn er, maar ze gebruiken en er consequenties aan verbinden lijkt nog moeilijk. Zelfstandig betekent niet: alleen! Onderzoek dat wij hebben uitgevoerd laat zien dat meer dan ¾ van de zelfstandige professionals samenwerkt met andere zelfstandige professionals en met organisaties waar zij herhaaldelijk voor werken. Nadrukkelijk niet om te stoppen met het zelfstandig zijn, maar als mens die vanuit zijn natuur andere mensen nodig heeft om te kunnen functioneren. In andere woorden zelfstandig betekent niet alleen zijn 8. In een ander onderzoek onder jongeren en hun beeld van de arbeidsmarkt van morgen komt als rode draad naar voren dat in de arbeidsmarkt van straks er een samenspel georganiseerd moeten worden op horizontaal niveau tussen de verschillende spelers. In een zich steeds sneller ontwikkelende omgeving, waarbij steeds meer en diepere inzichten ontstaan, kan innovatie alleen maar vorm gegeven worden door gebruik te maken van de kennis die in het individu en collectief aanwezig is. Dit in combinatie met de eis dat zij betrokken willen zijn met en bij de omgeving waarin zij actief zijn. Een vorm van samenwerking op een horizontaal niveau 9. In de opvatting van Ronald Inglehart (2009) die langdurig onderzoek heeft gedaan naar het vraagstuk van individualisering gaat het om nieuwe vormen waarin mensen samen gaan werken. Individuals concern for self-actualization is accompanied by a level of demand for engagement in organizational en institutional life that has never seen before. But, and her is the crucial part, the fundamental change between community participation pre and post the people economy is in the need for involvement and transparency. En: What individuals in the people economy are rejecting is the notion of communitys (organizations)that rely on authority and hierarchy for their existence. Instead they favour pluralism, diversity and individual contribution. Hij benoemt de nieuwe situatie waar wij mee te maken hebben als, It isn t individualistic; it s peoplecentric and relation focused omdat ook voor de zelfstandige ondernemer/werknemer van deze tijd het belangrijk is ergens bij te horen. People economy communities form because they help their members pursue their passion. They enable their members to maximize their engagement. They enable people to catch the new. Individuals can feed on each other s creativity. Zo ook Peter Senge in zijn recente werk, waar hij een pleidooi doet voor het stimuleren van het werken in teams, om mensen de mogelijkheid te geven om in sociale interactie met elkaar nieuwe ervaringen en contacten op te doen. Hij stelt daarbij dat als organisatie dit kunnen organiseren, zij een blijvend concurrentie voordeel kunnen behalen. The Optimist, 29 maart De betekenis die ik aan het voorgaande wil geven, is dat er een individuele en collectieve verantwoordelijkheid is om vorm te geven aan de veranderingen waar wij mee te maken krijgen. De macro verkenningen die ik heb laten zien en drie door mij genoemde instrumenten toegepast in de eigen omgeving, bedrijf, brancheorganisatie, sector, etc. geven de mogelijkheid zicht te krijgen op een spectrum aan reactiemogelijkheden, waar keuzes gemaakt moeten worden door groepen en individuen. Bijvoorbeeld in de financiële dienstverlening dat veel routine werk overgenomen zal worden door ICT toepassingen en robots en er een stijgende vraag zal komen naar goed opgeleide financieel analisten, die hun weg weten te vinden in de Big data. Nu is al zichtbaar waar geanticipeerd is en waar niet. Een ander voorbeeld is de ICT, waar de vraag naar bepaalde expertise niet meer aansluit bij het aanbod. 6 De ondertitel van onze leergang interventiekunde is dan ook De kunst van het tussen beide komen en blijven. 7 Zie Z.Bauman Vloeibare tijden en Verhagen Identiteit 8 KIZO en Schaekel & Partners 9 Sunrise NBBU De Staffing Groep De Staffing Groep - 13

9 De gegroeide praktijk Wij zien dat er diverse samenwerkingsverbanden zijn ontstaan, samen gevat als communities of practice, met een diversiteit aan organisatievormen en achtergronden. Zelfstandigen die vanuit dezelfde vak- of sector elkaar scherp houden in acquisitie, opleiding en ondersteunen bij administratieve aangelegenheden of een groep zelfstandigen, bijvoorbeeld accountants of metselaars die in een coöperatieve structuur samenwerken, waarbij zij elkaar kunnen aanvullen in de dagelijkse uitvoering van hun werk, gezamenlijk vorm geven aan opleiding en in staat zijn een aantal gemeenschappelijke regelingen/verzekeringen af te sluiten. Weer anders zijn de voorbeelden waarbij de opdrachtgever een bewuste strategie heeft om samen te werken met een aantal zelfstandigen die een economische meerwaarde vertegenwoordigen voor het bedrijf. Meerwaarde in kennis en capaciteit, waarbij er bewust geïnvesteerd wordt in een wederzijdse (strategische) relatie, die niet gebaseerd is op de goedkoopste oplossing, maar wel op de meest adequate voor beide partijen. Hier zien wij ook al de variant dat werkenden in vaste dienst zich aansluiten bij dit soort communities en er gebruik van maken om nieuwe ervaringen op te doen, waarmee de eigen werkzekerheid vorm gegeven wordt. Ook de organisatieadvies sector maakt actief gebruik van de combinatie van mensen in vaste dienst (of een contract voor 4 jaar) en daaromheen een groep geselecteerde zelfstandigen, die meedoen aan alle activiteiten van het bureau, acquisitie en opleiding en soms ondersteund worden in praktische zaken. In 2010 hebben wij vanuit het Professional Service Instituut Nyenrode onderzoek gedaan naar de verschillende vormen en duurzaamheid van deze communities of practice. Hierin zijn een tiental varianten geobserveerd. Belangrijkste conclusies waren dat het altijd moet gaan om een combinatie van kennis- en marktontwikkeling, waarbij het vooral gaat om toepasbaarheid, er altijd een lichte structurering en hiërarchie moet zijn (onderzoek naar zelfsturende teams geeft hetzelfde resultaat. F.Lecanne), toekomst gericht en een hoge inbreng van de deelnemers (proactief). Het organiseren van professionele reflectie waarbij de ervaring als uitgangspunt geldt 10. Recenter is het onderzoek dat wij in opdracht van de uitzendbranche uitgevoerd hebben, met betrekking tot de relatie van de zelfstandige professional en de uitzend- en detacheringbranche. Evident is de rol die de branche te vervullen heeft in het organiseren van de flexmarkt, maar ook en daar wringt de schoen, zij zullen ook een verantwoordelijkheid moeten nemen voor het opleiden mensen die zij bemiddelen om er voor te zorgen dat de vragende partij of de partij waarmee een strategische relatie is aangegaan de juiste mensen op de juiste plaats en tijd aanwezig heeft. Ook individuele begeleiding in de vorm van bijvoorbeeld het Impresario model kan hier betekenis krijgen. Ook hier zal het zichtbaar worden dat voor een toekomstgerichte dienstverlening er meer gedaan moet worden dan alleen in transacties en fee s te denken. Strategische samenwerking met werkenden zonder te tornen aan de eigen verantwoordelijkheid en keuzes en samenwerking met de vraagzijde van de markt zal een moeten kenmerk worden van de toekomstige dienstverlening. Samenvatting en idee De dynamiek van de omgeving/context waarin wij nu leven, noodzaakt ons tot permanente aanpassing en het zoeken naar een fit tussen de eigen waarden, ideeën en wensen en die van de samenleving of organisaties en instituties. Ik maak daarbij de keuze dat dit niet alleen een individuele verantwoordelijkheid betreft, maar ook een collectieve. Het collectieve zit in het samen zicht krijgen op die dynamisch omgeving, die gekenmerkt wordt door diversiteit, geen zekerheden meer kent en organisaties, instituties en mensen die bereid zijn deze dynamiek te accepteren, daar betekenis aan geven en handelingsperspectieven ontwikkelen die permanent leren (adaptiviteit) en aanpassen mogelijk maakt. Een permanent veranderende wereld (macro) met directe invloed op de eigen omgeving (meso) en concrete betekenis op het individuele niveau (micro). De collectieve verantwoordelijkheid zit in het onderzoeken van de bewegingen op het macro niveau, door bijvoorbeeld wetenschap in samenwerking met het bedrijfsleven, voor de bedrijven en instituties het bestuderen van de consequenties en een inschatting maken van de betekenis op meso niveau en voor het individu acceptatie van de verandering en het zoeken naar de passende fit om actief deelnemer aan de samenleving te kunnen blijven. De macro verkenningen die ik heb laten zien en drie door mij genoemde instrumenten toegepast in de eigen omgeving, bedrijf, brancheorganisatie, sector, etc. geven de mogelijkheid zicht te krijgen op een spectrum aan reactiemogelijkheden, waar keuzes gemaakt moeten worden door groepen en individuen. Of in de woorden van mijn collega Gerda van Dijk in haar oratie (2014) De moderniteit van hiërarchie, gezag en orde heeft zich sprongsgewijs ontwikkeld naar de volgende fase met als trefwoorden: complexiteit, diversiteit en inter-afhankelijkheid. Op individueel niveau de uitnodiging verantwoordelijkheid te nemen voor een eigen dynamisch perspectief 11. De opgedane kennis kan gedeeld worden, want de sleutel zit niet in het ter beschikking hebben van de kennis, maar in de competentie iets zinnigs te doen met die kennis. Het laatste is uniek en nauwelijks kopieerbaar, omdat zij afhankelijk is van de context waar het vorm gegeven wordt. Het voorgaande is een generieke opvatting, de basis van een verder uit te werken idee, dat immer afhankelijk is van de context waar het gebruikt wordt zijn eigen invulling zal krijgen. Zo zal de uitwerking in organisaties van elkaar gaan verschillen, afhankelijke positie in de markt, producent of dienstverlener, van eerder gemaakte keuzes of de eigen omgevingsdynamiek, bijvoorbeeld hoog technologisch, bureaucratisch of een productiebedrijf. Binnen het project Future Vectory s hebben wij al veel ervaring opgedaan met dit model. Haarlem, 6 juni Onderzoek M. van Teeffelen en L.Witvliet naar Communities of Practise Nyenrode Dit in de wetenschap dat er verschillende persoonlijkheden, werk en leerstijlen zijn en dat dit een zorgplicht oproept voor diegenen die de keuzes zelf niet kunnen maken. Ook daar zie ik een collectieve verantwoordelijkhed ( Witvliet, artikel Vrij ruimte, kleinschaligheid en Bescheidenheid, Nyenrode Press 2013) 14 - De Staffing Groep De Staffing Groep - 15

10 Reflectie Op verzoek van De Staffing Groep geef ik een korte reflectie op de ideeën die zij aan het uitwerken zijn, daar waar het gaat om de ontwikkeling van eigen medewerkers en zelfstandige professional, door hen de DYNAworker genoemd. Deze reflectie mag vrijelijk gebruikt worden. Kennis genomen hebbende van de ideeën van IT-Staffing is de eerste en algemene reflectie dat zij nauw aansluiten bij mijn analyses en ideeën, zoals hiervoor beschreven. Maar gelukkig ook een eigen uitwerking kennen die aansluit bij de werkelijkheidsbeleving van dit bedrijf. De eigen betekenis die zij aan ontwikkeling moeten geven. Ik heb enkele van de sheets die ik zie als de basis van de presentatie nauwkeuriger bekeken. Daar waar nodig heb ik ze gegroepeerd. Een duidelijke oriëntatie op de context, geduid als de Vraag en een systeem benadering waarin een duidelijke samenhang gepresenteerd wordt tussen de verschillende stakeholders. Daarmee vorm gevend aan de opvatting dat de context het uitgangspunt moet zijn voor handelen. Een duidelijke opvatting over de noodzaak van dynamisering, waarbij de werkende verantwoordelijkheid moet nemen om zijn werkzekerheid te organiseren. Een DYNAcenter waar vraag en aanbod bij elkaar gebracht worden. Duidelijk gekoppeld aan het matchen van mensen. Ik denk dat hier de functie van het gemeenschappelijk onderzoek naar het werk van de toekomst meer naar voren mag komen en niet impliciet blijft. De twee sheets die de DYNAworker en opdrachtgever als uitgangspunt nemen, wil ik zien als een eerste stap waarbij de verhouding tussen deze twee partijen horizontale kenmerken krijgt. Waar ik nog aandacht voor vraag is: strategische samenwerking op lange termijn tussen de vragende en aanbiedende partij, waarbij niet de transactie centraal staat maar de inhoud. Mogelijk typisch een opmerking van een inhoudelijk georiënteerde persoon. Het inhoud geven aan opleiding voor zowel eigen mensen, de zelfstandigen waar mee gewerkt wordt en ook de vaste medewerkers van klanten. Ik heb daarbij nota genomen dat de Europese richtlijnen met betrekking tot competenties in de ICT, als uitgangspunt zullen dienen. Leo Witvliet werd in 1986 Algemeen Directeur van Nederlandse Federatie van Reclasseringsinstellingen. In 1992 heeft hij zich gevestigd als zelfstandig adviseur/interim manager. In 1996 werd hij benoemd als directeur/partner van Ernst &Young Interim Management te Utrecht. In juni 2005 is hij gepromoveerd aan de Universiteit van Tilburg op een onderzoek naar de contexten waarin interim managers ingezet worden en naar persoonlijkheidsstructuren van interim managers. Vanaf 2006 is hij als docent verbonden aan de Academie voor Management van de Universiteit van Groningen. In 2006 heeft hij samen met partners het Instituut Interventie Management opgezet. In 2009 is hij benoemd als hoogleraar Interim Management aan de Business Universiteit Nijenrode en sinds 2013 is hij daarnaast wetenschappelijk verantwoordelijk voor het Kennis Instituut Zelfstandige Ondernemers Welke uitwerking geeft IT-Staffing aan het idee? 1) IT-Staffing staat in de markt als een hoogwaardige en gespecialiseerde ICT dienstverlener, gebaseerd op de inzet van eigen mensen en zelfstandig gevestigde of georganiseerde professionals. Een combinatie van het klassieke detacheringconcept, waarbij de te detacheren werkenden in dienst zijn van de detacheerder en zelfstandigen, waarvan er een aantal georganiseerd zijn in het z.g. Uniforce- concept. Sheet positiebepaling. 2) In de hiernaast weergegeven en de sheet daar onder laat IT-Staffing de samenhang zien tussen het macro en meso niveau, waarbij de ken nis samengebracht wordt in een z.g. DYNACenter. 3) De uitwerking in het DYNACenter, de plaats waar alles samen moet komen is weergegeven in een vorm, waarbij er een directe relatie is gemaakt tussen vraag en aanbod. Waarbij deze sheet in samenhang gezien moet worden met voorgaande. 4) In onderste twee sheets laat IT-Staffing de twee partijen zien, opdrachtgever en opdrachtnemer/ dynaworker uitwisselbare posities zijn en in de praktijk de betekenis heeft van gelijkwaardigheid. Een horizontale verhouding tussen opdrachtgever en opdrachtnemer in een dynamische context. Beide kunnen hun eigen keuzes maken. Het bedrijf en de opdrachtnemer De Staffing Groep De Staffing Groep - 17

11 Kerncijfers / kengetallen Kerncijfers / kengetallen (bedragen * 1,000) Resultatenrekening Facturatiewaarde Omzet detachering Vergoeding contracthandling Netto-omzet Bruto-omzetresultaat Som van de bedrijfslasten Bedrijfsresultaat Resultaat voor belastingen Nettowinst na belastingen Genererend vermogen Cash-flow Kasstroom uit bedrijfsoperaties Netto kasstroom Vermogen Groepsvermogen Balanstotaal Vlottende activa Werkkapitaal Marge Bruto-omzetresultaat vs netto-omzet 10,29% 13,45% 14,10% 14,02% Bedrijfsresultaat vs netto-omzet 1,60% 1,67% 1,07% 1,49% Solvabiliteit Groepsvermogen vs balanstotaal 15,07% 17,76% 14,56% 17,23% Liquiditeit Vlottende activa vs kortlopende schulden Rentabiliteit Winst na belasting vs gemiddeld eigen vermogen 13,77% 7,35% 1,57% 8,05% 18 - De Staffing Groep De Staffing Groep - 19 De Staffing Groep - 19

12 Profiel en historie De Staffing Groep De Staffing Groep is in 1986 opgericht vanuit de overtuiging dat een zelfstandig Professional ook als een zelfstandige gezien wil worden en geen onderdeel is van een grotere organisatie. Vanuit deze gedachte heeft De Staffing Groep zich altijd ingezet om de Professional als zelfstandig opdrachtnemer te respecteren en er ook zo naar te handelen. Zelfstandigheid is een bewuste keuze om niet als werknemer te werken, maar als opdrachtnemer buiten een arbeidsrechtelijke verhouding. Binnen de toenmalige marktverhoudingen richtte De Staffing Groep zich in eerste instantie op de ICT professionals met de grotere en bekende softwarehuizen als opdrachtgevers. De softwarehuizen beheersten de detacheringsmarkt en end-users hadden nog nauwelijks van zelfstandigen gehoord. Door een heldere en duidelijke focus op deze ICT markt is De Staffing Groep in staat geweest vanaf midden jaren negentig bovengemiddeld te groeien. Deze groei zette zich in het nieuwe millenium voort. Gedurende deze periode gingen grote opdrachtgevers hele projecten uitbesteden en voor eigen projecten huurden zij ICT Professionals in via detacheringbureaus. Een logische ontwikkeling en voor De Staffing Groep een mooie kans om haar ambitie waar te maken. Geen ingewikkelde ketens Nederland B.V. Organisatie van toeleveranciers, maar korte, directe en beheersbare lijnen naar de eindopdrachtgever met de zelfstandig professional voorop. De Staffing Groep is bij uitstek geschikt om de inhuur voor de eindmarkt te verzorgen, waarbij niet alleen alle compliance vraagstukken geborgd zijn, maar ook altijd de juiste kandidaat wordt gevonden. De onafhankelijke positie van De Staffing Groep (ze heeft geen eigen medewerkers en hoeft geen bank leeg te verkopen) maakt het zowel voor opdrachtgevers als voor zelfstandigen en toeleveranciers ideaal om zaken mee te doen. De turnaround naar de eindmarkt heeft zich zeer succesvol voltrokken. 10 jaar geleden haalde De Staffing Groep slechts 5% van haar omzet uit de eindmarkt, in 2013 is dit gestegen naar 95%! De Staffing Groep profileert zich als de ankerplaats voor de zelfstandige professional en toeleveranciers voor het aanbieden van hun respectievelijke kennis. Binnen dit kader heeft De Staffing Groep zich tot doel gesteld om de Top of Mind leverancier te zijn van ICT Professionals. In 2012 is, op verzoek van diverse opdrachtgevers, naast IT-Staffing Nederland een zusterorganisatie opgericht, IP-Staffing, voor de inzet van non-ict Professionals. IP-Staffing opereert vanaf 2013 binnen dezelfde organisatiestructuur als IT-Staffing De statutaire zetel van De Staffing Groep B.V. is in Utrecht. De vennootschap, kantoor houdend te Nieuwegein, is ingeschreven in het Handelsregister van de Kamer van Koophandel Midden Nederland te Utrecht onder nummer De Staffing Groep kent een aantal werkmaatschappij, juridische entiteiten, van waaruit ze haar activiteiten aanbiedt.: IT-Staffing Nederland B.V. en haar dochtermaatschappij IT-Agency B.V. IP-Staffing B.V. GP-Staffing B.V. IT-Staffing Europe B.V. met haar dochtermaatschappijen: - IT-Staffing Deutschland GmbH - IT-Staffing Belgium BvBA en haar dochteronderneming V-Sotfware BvBA - IT-Staffing Schweiz GmbH Eind 2013 is GP-Staffing (Government Professionals) opgericht. GP-Staffing is specialist in het domein waar bedrijven, maatschappelijke organisaties, burgers en overheden elkaar raken en helpt opdrachtgevers bij het analyseren en oplossen van vraagstukken op het snijvlak van publiek en privaat. De consultants van GP-Staffing zijn allemaal voormalige ambtsdragers uit het publieke domein en combineren hun inhoudelijke kennis met ervaring in het openbaar bestuur (zie ook pag. 65). Daarnaast heeft De Staffing Groep B.V. nog een dochtermaatschappij (Staffing Facility B.V.) van waaruit de andere dochtermaatschappijen worden onderhouden en ondersteund. Schematisch: De markt wordt bediend vanuit een viertal sectoren, Public, Finance & Business Services en Strategic Partners met elk een eigen (commerciële) focus op de markt. Binnen de sectoren vertalen accountteams, samengesteld uit accountmanagers, relatiebeheerders en recruiters, de behoefte van de klant in concrete aanvragen en dragen zij zorg voor de invulling door de best beschikbare professional in de markt. De centraal aangestuurde afdelingen contractbeheer, verantwoordelijk voor de afwikkeling van de juiste contractinzet en bijbehorende compliance, en Fulfillment, verantwoordelijk voor de maandelijkse facturatiestroom van de ingezette professionals en de verdere financiële verwerking, zorgen voor een goede afwikkeling van het proces. De (staf)afdeling Professionals biedt zelfstandigen, op eigen verzoek, ondersteuning bij het verder optimaliseren van de mogelijkheden voor het werven van opdrachten. Tevens verzorgt de afdeling Professionals, naast screening van nieuwe aanmeldingen, de nodige communicatie met geïnteresseerde ICT-consultants en is altijd op zoek naar talenten in de markt. De door De Staffing Groep ingezette consultants, die niet als zelfstandige werken, komen in tijdelijke dienst van IT-Agency B.V., een dochteronderneming van IT-Staffing Nederland B.V. en lid van de NBBU (Nederlandse Bond van Bemiddeling- en Uitzendondernemingen). Professionals Directie Staf en ondersteuning Public Finance business services Strategic Partners Account management Account management Account management Account management Recruitment Recruitment Recruitment Recruitment Contractbeheer Fulfilment 20 - De Staffing Groep De Staffing Groep - 21

13 Het jaar 2013 De eind 2012 ingezette groei van activiteiten zette in 2013 sterk door, ondanks de economische tegenwind. De vanaf 2011 genomen maatregelen ter verdere professionalering van haar businessactiviteiten beginnen steeds meer haar vruchten af te werpen. Een hoge mate van leverbetrouwbaarheid in combinatie met een kwaliteitsverbetering van financiële afhandeling naar leveranciers heeft onmiskenbaar geleid tot verdere groei. De gefactureerde omzet nam in 2013 met 21% toe van 268 miljoen naar 323 miljoen euro. De netto omzet steeg met 42% van 97 miljoen naar 138 miljoen euro. Door de margedruk die ook in 2013 onverminderd doorging steeg de totale bruto marge minder fors. Met een groei van 1,1 miljoen was de stijging ten opzichte van ,6%. Door verdere optimalisatie en efficiëntere bedrijfsvoering zijn de kosten meer in grip gekomen. Met een kleine stijging van 4,7% van 11,4 naar 12 miljoen en een beter financieringsresultaat is de winst voor belasting uitgekomen op 2,26 miljoen. Een stijging van 73,6% ten opzichte van De geconsolideerde cijfers over het verslagjaar 2013 ten opzichte van het jaar 2012 zijn gecomprimeerd als volgt weer te geven: In % De stijging van het resultaat voor belasting valt uiteen in de volgende componenten: Toename van het bruto-omzetresultaat - toename door een stijging van de netto omzet afname door een stijging van de kostprijs van de omzet Toename van de totale bedrijfslasten - hogere indirecte personeelskosten hogere kosten verkoop en marketing lagere lasten vervoer 76 - lagere huisvestingslasten lagere afschrijvingslasten 50 - hogere overige bedrijfslasten verbeterd financierings- en deelnemingsresultaat 372 Stijging van de winst voor belasting 960 Het verbeterde financierings- en deelnemingsresulaat wordt voor 36 veroorzaakt door het resulaat van de deelneming Independit en voor 336 door verbetering in de afname van de financierinsbehoefte. Gefactureerde omzet ,8 % Netto omzet: Detachering ,2 % Marge contracthandling ,5 % Totaal netto omzet ,0 % Kostprijs detachering Bruto marge ,6 % In % van de netto omzet 10,29 % 13,45 % Som de bedrijfslasten ,7 % Bedrijfsresultaat ,1 % Restulaat voor belastingen ,6 % Ebitda ,1 % Financiële Positie Het werkkapitaal is in 2013 met toegenomen naar een bedrag van In onderstaand opstelling is de financiële positie weergegeven: Werkkapitaaloverzicht (bedragen * 1.000) Mutatie Vlottende activa - vorderingen liquide middelen Kortlopende schulden Werkkapitaal Vastgelegd in vaste activa Lang vermogen Het lang vermogen is gelijk aan het groepsvermogen. In 2013 is een tijdelijk, achtergestelde, lening van aan de aandeelhouder volledige terugbetaald De Staffing Groep De Staffing Groep - 23

14 Toekomstverwachtingen Solvabiliteit De solvabiliteit, het vermogen van de groep om op lange termijn aan de verplichtingen te voldoen, is in 2013 afgenomen. Solvabiliteit (bedragen * 1.000) Groepsvermogen ,07% ,75% Vreemd vermogen ,93% ,25% Balanstotaal ,00% ,00% Risicobeheersing Risicomanagement is een integraal onderdeel van onze dagelijkse bedrijfsvoering. Een goede beheersing van risico s en benutting van kansen zijn essentieel voor het realiseren van onze (strategische) doelstellingen. Wij hanteren het beleid dat de continuïteit van de bedrijfsvoering moet worden gewaarborgd met een gezonde balans tussen risicobeheersing en rendement. Voor de operationele risico s geldt dat de risico-acceptatie beperkt is. Als het gaat om financiële risico s staan wij voor een stabiel financieel beleid met minimale en beheersbare risico s. Op het gebied van compliance met wet- en regelgeving is er sprake van een zero tolerance beleid. In 2013 heeft dochteronderneming IT- Staffing Nederland B.V., naast IT-Agency B.V. het SNA keurmerk ontvangen waarmee het voldoet aan de voor de uitzendbranche belangrijke NEN norm en voorwaarden. Door te voldoen aan deze normen, welke halfjaarlijks worden getoetst, vormt De Staffing Groep voor haar opdrachtgevers een betrouwbare partner. Zowel in de arbeidsrechtelijke sfeer als op het gebied van fiscaliteiten kan IT- Staffing met succes een beroep doen op de disculpatieregeling. Deze regeling geeft de opdrachtgevers meer zekerheid in het kader van de Wet Ketenaansprakelijkheid (WKA). Binnen de huidige governance structuur wordt veel aandacht besteed aan risicomanagement. Een audit committee is ingesteld om periodiek aandacht te besteden aan de financiële en juridische risico s teneinde de organisatie tijdig te kunnen informeren over mogelijke risicogebieden. Markt In 2013 heeft de markt zich licht hersteld uit de sinds 2009 voelbare crises. De Staffing Groep komt goed door de fase van economische tegenwind en heeft zich verder kunnen onderscheiden door een behoudende koers te varen. Focus op de bestaande marktgebieden in combinatie met verdere professionalisering en kwaliteitsverbetering resulteerde in 2013 tot een verdere versterking van de positie van De Staffing Groep. De Staffing Groep wordt meer en meer als een belangrijke partner ervaren in de groeiende behoefte aan de inrichting van een flexibele schil. Ook de gezonde en in 2013 verder versterkte financiele positie, de heldere visie en het werken met zelfstandige professionals geeft De Staffing Groep een sterk uitgangspunt bij (openbare) aanbestedingen. De toekomst voor De Staffing Groep ziet er goed uit, voor 2014 wordt opnieuw groei verwacht. Wel zullen de marges onverminderd onder druk blijven staan, mede veroorzaakt door de sterke concurrentie als gevolg van de langdurige economische recessie. Afhankelijk van het herstel is te verwachten dat in 2014 de marges zullen stabiliseren. Voor de middellange termijn ziet De Staffing Groep een veranderende rol voor zichzelf. Het traditionele detacheringsmodel van professionals staat al enige jaren onder druk. De rol van de individuele professionals zal door de verdere flexibilisering belangrijker worden. Opdrachtgevers nemen de regie weer meer in handen hetgeen betekent dat zij ondersteund moeten worden met staffing en resource vraagstukken. De Staffing Groep zal hierin een sterke rol kunnen en moeten spelen en ziet vanuit dit perspectief verdere groeikansen binnen de huidige markt. Arbeid en regelgeving Ondanks een maatschappelijke behoefte aan meer flexibiliteit op de arbeidsmarkt zijn de politieke keuzes tegengesteld aan deze behoefte. De flexibilisering wordt door een deel van de politiek gezien als een ongewenste ontwikkeling die een halt moet worden toegeroepen. Gedreven door excessen in met name de onderkant van de arbeidsmarkt worden meer en meer maatregelen genomen die tot het terugdringen van de flexibile arbeid moeten leiden. Helaas treffen deze maatregelen ook de zelfstandige professional die er bewust voor heeft gekozen om niet in loondienst te werken. Deze professional wil zijn talenten juist onder eigen regie inzetten bij een opdrachtgever.de huidige juridische kaders houden in het geheel geen rekening met deze mogelijkheden, iets wat De Staffing Groep al jaren op de politieke en maatschappelijke agenda wenst te krijgen. Door deze wens zoekt De Staffing Groep meer aansluiting bij maatschappelijk betrokken organisaties binnen dit domein, om middels actieve participaties de visie van De Staffing Groep meer onder de politieke en maatschappelijke aandacht te brengen. Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen De Staffing Groep is ook in 2013 gecertificeerd voor de MVO Prestatieladder 3 en ISO Dit naar aanleiding van de audits die door Lloyds Certificering zijn uitgevoerd op het Kwaliteit management systeem van De Staffing Groep waar naast ISO 9001 ook de MVO PL3 is ondergebracht. Tevens zijn belangrijke onderdelen van De Staffing Groep in 2013 ook gecertificeerd voor het SNA Keurmerk waarmee wordt voldaan aan de in de NEN gestelde normen. De MVO Prestatieladder is een certificeerbare norm voor het MVO beleid, geïnspireerd op onder andere ISO 26000, AA1000 Stakeholders, GRI Global Reporting Initiative en ISO Voor De Staffing Groep is het bezitten van het certificaat een bevestiging van haar toegepaste MVO beleid. Bij Niveau 3 geldt dat stakeholders een direct belang hebben bij de dienstverlening en/of bij het voorkomen van een negatief effect door de uitoefening van de activiteiten van De Staffing Groep. Algemeen kan worden gesteld dat de MVO PL3 verder gaat dan ISO 9001:2008. Voor De 24 - De Staffing Groep De Staffing Groep - 25

15 Managing De Staffing Groep Staffing Groep is dit zeer belangrijk aangezien dit naast de meting van het MVO beleid, de kwaliteit van de dienstverlening ten goede komt. Een aantal MVO gerelateerde zaken die voortvloeien uit het MVO beleid van De Staffing Groep zijn: Het financieel ondersteunen van het Viafrica project door het o.a. leveren van menskracht op de lokale projecten. Het financieel ondersteunen van lokale sportverenigingen. Het continue houden van stakeholderdialogen met als doel dit toe te passen in het MVO beleid. Het uitvoeren van een opgesteld mobiliteitsbeleid en kantoormilieuplan. Het terugdringen van de door De Staffing Groep geproduceerde CO2 uitstoot. Het continue onder de aandacht brengen van het MVO beleid en het tekenen van een MVO manifest, door de medewerkers. Het aanbieden van een persoonlijk ontwikkel plan aan de medewerkers. Marc Nijhuis (financieel directeur) was als interim-manager al enige jaren verbonden aan IT- Staffing alvorens in 2012 in dienst te treden in de rol van financieel directeur. In het verleden vervulde Marc management en directiefuncties bij diverse consultancy en detacheringsorganisaties waaronder Ordina en Conclusion. Wessel Jr. van Alphen (algemeen directeur) trad in 1999 in dienst bij IT-Staffing als General Manager van één van de werkmaatschappijen en als lid van het directieteam. Na diverse managementfuncties binnen de organisatie te hebben vervuld, is hij per 1 januari 2013 benoemd tot algemeen directeur. Voor zijn indiensttreding bij IT-Staffing werkte Wessel Jr. als ICT consultant, eerst in vaste dienst bij de Bedrijfsvereniging voor Geestelijke en Gemeenschappelijke Gezondheidszorg, later als zp er voor diverse gerenommeerde opdrachtgevers. Jeroen Kuijlen (commercieel directeur) was voor zijn komst naar IT-Staffing 11 jaar werkzaam als directielid van zorgverzekeraar CZ. Eerst 5 jaar als CIO en daarna 6 jaar als commercieel directeur. Voor die tijd was hij 9 jaar in dienst bij CMG (thans CGI), eerst als consultant in de financiële sector en later als adjunctdirecteur. Groei De uitgezette koers van de afgelopen jaren en de daarop behaalde resultaten, ook in moeilijke tijden, zijn een bewijs dat De Staffing Groep op de goede weg zit. Ook 2014 kent een groeiperspectief met een verwachting dat deze rond de 10% hoger zal zijn dan in De marge zal hier iets in achterblijven echter minder sterk dan in Het realiseren van de groei zal in Nederland, autonoom, plaatsvinden. Nieuwegein, 28 april 2014 C.W. van Alphen Algemeen Directeur 26 - De Staffing Groep De Staffing Groep - 27

16 Jaarrekening De Staffing Groep De Staffing Groep - 29

17 1. Geconsolideerde balans (na voorgestelde winstbestemming) 2. Geconsolideerde winst- en verliesrekening (bedragen * 1.000) 31 december december 2012 (bedragen * 1.000) ACTIVA Bruto omzet (16) Vaste activa Directe kosten contracthandling (17) Immateriële vaste activa (1) Materiële vaste activa (2) Financiële vaste activa (3) Som van de vaste activa Netto-omzet (18) Kostprijs van de omzet (18) Vlottende activa Bruto omzetresultaat (20) Handelsvorderingen (4) Belastingen (5) 57 - Rekening courant verbonden partijen (6) Overige vorderingen (7) Bedrijfslasten Personeelslasten (21) Afschrijvingen (22) Overige bedrijfslasten (23) Liquide middelen (8) Som van de bedrijfslasten Som van de vlottende activa Balanstotaal PASSIVA Bedrijfsresultaat Financieringsresultaat (24) Resultaat deelnemingen (25) Groepsvermogen (9) Resultaat voor belastingen Kortlopende schulden Lening o/g (10) Financiële instellingen (11) - - Handelscrediteuren (12) Belastingen en sociale verzekeringen (13) Overige schulden (14) Belastingen (26) Resultaat na belastingen Som van de kortlopende schulden Balanstotaal De Staffing Groep De Staffing Groep - 31

18 3. Geconsolideerd kasstroomoverzicht Toelichting op de geconsolideerde jaarrekening (bedragen * 1.000) Kasstroom uit operationele activiteiten Ontvangsten van afnemers Betalingen aan leveranciers en werknemers Kasstroom uit bedrijfsoperaties Interest Vennootschapsbelasting Kasstroom uit operationele activiteiten Kasstroom uit investeringsactiviteiten (Des) investeringen in immateriële vaste activa (1) (Des) investeringen in materiële vaste activa (2) (Des) investeringen in financiële vaste activa (3) 0 0 Kasstroom uit investeringsactiviteiten Kasstroom uit financieringsactiviteiten Aflossing lening o/g (10) Betaalde dividenden (9) Kasstroom uit financieringsactiviteiten Kasstroom Saldo liquide middelen per 31 december Saldo liquide middelen per 1 januari Mutatie liquide middelen Algemene informatie Deze grondslagen betreffen zowel de vennootschappelijke als geconsolideerde balans en winst- en verliesrekening. De jaarrekening is opgesteld in overeenstemming met de bepalingen van Titel 9 Boek 2 BW. De jaarrekening is opgemaakt en goedgekeurd door de directie op 27 april De vaststelling van de jaarrekening is voorbehouden aan de algemene vergadering van aandeelhouders. De activiteiten van De Staffing Groep BV, statutaire zetel te Utrecht, kantoorhoudend Fultonbaan 6, 3439NE te Nieuwegein, en haar werkmaatschappijen zijn gericht op detachering van met name de zelfstandige specialisten. Consolidatie In de consolidatie worden de financiële gegevens van De Staffing Groep BV opgenomen, samen met haar groepsmaatschappijen en andere rechtspersonen waarop zij een overheersende zeggenschap kan uitoefenen of waarover zij de centrale leiding heeft. Groepsmaatschappijen zijn rechtspersonen waarin De Staffing Groep BV direct of indirect overheersende zeggenschap kan uitoefenen doordat zij beschikt over de meerderheid van de stemrechten of op enig andere wijze de financiële en operationele activiteiten kan beheersen. Hierbij wordt tevens rekening gehouden met potentiële stemrechten die direct kunnen worden uitgeoefend op balansdatum. De groepsmaatschappijen en andere rechtspersonen waarop zij een overheersende zeggenschap kan uitoefenen of waarover zij de centrale leiding heeft, worden voor 100% in de consolidatie betrokken. Het aandeel van derden in het groepsvermogen en in het groepsresultaat wordt afzonderlijk vermeld. Intercompany-transacties, intercompanywinsten en onderlinge vorderingen en schulden tussen groepsmaatschappijen en andere in de consolidatie opgenomen rechtspersonen worden geëlimineerd, voor zover de resultaten niet door transacties De grondslagen van waardering en van resultaatbepaling voor de vennootschappelijke en de geconsolideerde jaarrekening zijn gelijk. Geconsolideerde vennootschappen worden in de vennootschappelijke jaarrekening gewaardeerd op nettovermogenswaarde. Aangezien de financiële gegevens van de jaarrekening van De Staffing Groep BV zijn verwerkt in haar geconsolideerde jaarrekening, wordt in de vennootschappelijke winsten verliesrekening, conform artikel 402 Titel 9 Boek 2 BW slechts het resultaat uit dochtermaatschappijen na aftrek van de belastingen daarover als afzonderlijke post vermeld. met derden buiten de groep zijn gerealiseerd. Ongerealiseerde verliezen op intercompany-transacties worden ook geëlimineerd tenzij er sprake is van een bijzondere waardevermindering. Waarderingsgrondslagen van groepsmaatschappijen en andere in de consolidatie opgenomen rechtspersonen zijn waar nodig gewijzigd om aansluiting te krijgen bij de geldende waarderingsgrondslagen van de groep De Staffing Groep De Staffing Groep - 33

19 In de consolidatie zijn opgenomen de gegevens van De Staffing Groep BV en de tot haar groep behorende direct en middellijk gehouden dochtermaatschappijen. - direct gehouden groepsmaatschappijen zijn: vennootschap gevestigd statutaire zetel percentage IT-Staffing Nederland B.V. Nieuwegein Nieuwegein 100% IT-Staffing Europe B.V. Nieuwegein Nieuwegein 100% Staffing Facility B.V. Nieuwegein Nieuwegein 100% IP-Staffing B.V. Nieuwegein Nieuwegein 100% GP-Staffing B.V. Nieuwegein Nieuwegein 100% - de door IT-Staffing Europe BV middellijk gehouden groepsmaatschappijen zijn: IT-Staffing Schweiz GmbH Utikon (Zurich) Zwitserland 100% IT-Staffing Belgium bvba Diegem (Brussel) België 100% IT-Staffing Deutschland GmbH Kleve Duitsland 100% V-Software bvba Diegem (Brussel) Belgie 100% De met CGI Nederland BV gehouden joint venture (Independit BV, statutair gevestigd te Utrecht) is, gelet op de onderlinge zeggenschapsverhouding van 50%, niet meegenomen in de consolidatie. Deze vennootschap is opgenomen tegen de nettovermogenswaarde. activa en passiva, dan wordt het verschil (negatieve goodwill) als overlopende passiefpost opgenomen. De maatschappijen die in de consolidatie betrokken zijn, blijven in de consolidatie opgenomen tot het moment dat zij worden verkocht; deconsolidatie vindt plaats op het Schattingen Bij het opstellen van de jaarrekening worden schattingen gemaakt en wordt van bepaalde veronderstellingen uitgegaan die van invloed kunnen zijn op de waardering van de activa, verplichtingen, opbrengsten en kosten. De schattingen en de hiermee verbonden veronderstellingen zijn gebaseerd op ervaringen uit het verleden en verschillende andere factoren die gegeven de omstandigheden als redelijk worden beschouwd. Indien het voor het geven van het in art. 2:362 lid 1 BW moment dat de beslissende zeggenschap wordt overgedragen. Tot de verbonden partijen behoort, naast de hiervoor genoemde vennootschappen, ook de moedermaatschappij WES Beheer BV. vereiste inzicht noodzakelijk is, is de aard van deze oordelen en schattingen inclusief de bijbehorende veronderstellingen opgenomen bij de toelichting op de betreffende jaarrekeningposten. De werkelijke uitkomsten kunnen afwijken van deze schattingen en veronderstellingen en zullen leiden tot boekhoudkundige verschillen in het jaar waarin die verschillen zich voordoen. Verbonden partijen Als verbonden partijen worden aangemerkt alle rechtspersonen waarover overheersende zeggenschap, gezamenlijke zeggenschap of invloed van betekenis kan worden uitgeoefend. Ook rechtspersonen die overwegende zeggenschap kunnen uitoefenen worden aangemerkt als verbonden partij. Ook de statutaire directieleden, andere sleutelfunctionarissen in het management van De Staffing Groep BV en nauwe verwanten zijn verbonden partijen. Transacties van betekenis met verbonden partijen worden toegelicht voor zover deze niet onder normale marktvoorwaarden zijn aangegaan. Hiervan wordt toegelicht de aard en de omvang van de transactie en andere informatie die nodig is voor het verschaffen van het inzicht. Acquisities en desinvesteringen van groepsmaatschappijen Vanaf de overnamedatum worden de resultaten en de identificeerbare activa en passiva van de overgenomen vennootschap opgenomen in de geconsolideerde jaarrekening. De overnamedatum is het moment dat overheersende zeggenschap kan worden uitgeoefend op de betreffende vennootschap. De verkrijgingsprijs bestaat uit het geldbedrag of het equivalent hiervan dat is overeengekomen voor de verkrijging van de overgenomen onderneming vermeerderd met eventuele direct toerekenbare kosten. Indien de verkrijgingsprijs hoger is dan het nettobedrag van de reële waarde van de identificeerbare activa en passiva wordt het meerdere als goodwill geactiveerd onder de immateriële vaste activa. Indien de verkrijgingsprijs lager is dat het nettobedrag van de reële waarde van de identificeerbare 34 - De Staffing Groep De Staffing Groep - 35

20 Grondslagen voor de financiële verslaggeving Balans Algemeen De geconsolideerde jaarrekening is opgesteld in overeenstemming met de wettelijke bepalingen van Titel 9 Boek 2 BW en de stellige uitspraken van de Richtlijnen voor de jaarverslaggeving, die uitgegeven zijn door de Raad van Jaarverslaggeving. Activa en verplichtingen worden in het algemeen gewaardeerd tegen de verkrijgings- of vervaardigingsprijs of de actuele waarde. Indien geen specifieke waarderingsgrondslag is vermeld vindt waardering plaats tegen de verkrijgingsprijs. In de balans, de winst- en verliesrekening en het kasstroomoverzicht zijn referenties opgenomen. Met deze referenties wordt verwezen naar de toelichting. In 2013 hebben zich geen stelselwijzigingen voorgedaan. De gehanteerde grondslagen van waardering en van resultaatbepaling zijn ongewijzigd ten opzichte van het voorgaande jaar. De voor vergelijkingsdoeleinden opgenomen cijfers zijn waar nodig aangepast, wat niet heeft geleid tot een verandering in het vermogen per 31 december 2012 en het resultaat over het jaar De presentatievaluta van deze jaarrekening is de euro, welke tevens de functionele valuta is. Alle bedragen dienen gelezen te worden * Immateriële vaste activa De post immateriële vaste activa heeft betrekking op goodwill, welke is ontstaan bij de overname van aandelen in deelneming. De goodwill wordt gewaardeerd op het verschil tussen de verkrijgingprijs van de aandelen onder aftrek van de waarde van de verkregen activa minus passiva van de verworven deelneming. De goodwill wordt lineair afgeschreven over de geschatte toekomstige gebruiksduur. De vennootschap beoordeelt op iedere balansdatum of er aanwijzingen zijn dat een immaterieel vast actief aan een bijzondere waardevermindering onderhevig kan zijn. Indien dergelijke indicaties aanwezig zijn, wordt de realiseerbare waarde van het actief vastgesteld. Van een bijzondere waardevermindering is sprake als de boekwaarde van een actief hoger is dan de realiseerbare waarde; de realiseerbare waarde is de hoogste van de opbrengstwaarde en de bedrijfswaarde. Materiële vaste activa Alle materiële vaste activa zijn gewaardeerd op de aanschaffingswaarde verminderd met de gecumuleerde afschrijvingen. De afschrijvingen zijn gebaseerd op de bedrijfseconomisch verantwoord geachte gebruiksduur en geschieden lineair op basis van de aanschaffingswaarde. De economische levensduur is voor alle groepen gesteld op 5 jaar, waarbij de restwaarde op nihil is gesteld. Indien indicaties aanwezig zijn dat een vast actief aan een bijzondere waardevermindering onderhevig kan zijn, wordt de realiseerbare waarde van dat actief vastgesteld. Van een bijzondere waardevermindering is sprake als de boekwaarde van een actief hoger is dan de realiseerbare waarde. De realiseerbare waarde is de hoogste van de opbrengstwaarde en de bedrijfswaarde. De bij verkoop van materiële vaste activa ontstane winsten en verliezen worden, evenals eventuele bijzondere waardeverminderingen, verantwoord in de winst- en verliesrekening. Financiële vaste activa De financiële vaste activa hebben betrekking op deelnemingen in groepsmaatschappijen en overige deelnemingen waarin invloed van betekenis kan worden uitgeoefend. Deelnemingen worden gewaardeerd volgens de nettovermogenswaardemethode. Wanneer 20% of meer van de stemrechten uitgebracht kan worden, wordt ervan uitgegaan dat er invloed van betekenis is. De nettovermogenswaarde wordt berekend volgens de grondslagen die gelden voor deze jaarrekening; voor deelnemingen waarvan onvoldoende gegevens beschikbaar zijn voor aanpassing aan deze grondslagen, wordt uitgegaan van de waarderingsgrondslagen van de desbetreffende deelneming. Indien de waardering van een deelneming volgens de nettovermogenswaarde negatief is, wordt deze op nihil gewaardeerd. Indien en voor zover De Staffing Groep B.V. in deze situatie geheel of gedeeltelijk instaat voor de schulden van de deelneming dan wel het stellige voornemen heeft de deelneming tot betaling van haar schulden in staat te stellen, wordt hiervoor een voorziening getroffen. De eerste waardering van gekochte deelnemingen is gebaseerd op de reële waarde van de identificeerbare activa en passiva op het moment van acquisitie. Voor de vervolgwaardering worden de grondslagen toegepast die gelden voor deze jaarrekening, uitgaande van de waarden bij eerste waardering. Deelnemingen waarop geen invloed van betekenis kan worden uitgeoefend, worden gewaardeerd tegen verkrijgingprijs. Indien sprake is van een bijzondere waardevermindering vindt waardering plaatst tegen de realiseerbare waarde; afwaardering vindt plaats ten laste van de winst- en verliesrekening. De onder financiële vaste activa opgenomen vorderingen (leningen u/g) worden gewaardeerd tegen de reële waarde van het verstrekte bedrag, gewoonlijk de nominale waarde, onder aftrek van noodzakelijk geachte voorzieningen. Vorderingen De handels- en overige vorderingen worden bij eerste verwerking gewaardeerd tegen de reële waarde van de tegenprestatie, die in het algemeen overeenkomt met de nominale waarde. Handelsvorderingen worden na eerste verwerking gewaardeerd tegen de geamortiseerde kostprijs. Als de ontvangst van de vordering is uitgesteld op grond van een verlengde overeengekomen betalingstermijn, wordt de reële waarde bepaald aan de hand van de contante waarde van de verwachte ontvangsten en worden er op basis van de effectieve rente-inkomsten ten gunste van de winst- en verliesrekening gebracht. Op de handelsvorderingen wordt, indien dat noodzakelijk wordt geacht, in verband met het risico van oninbaarheid een voorziening in mindering gebracht. Liquide middelen Liquide middelen bestaan uit kas, banktegoeden en direct opeisbare deposito s met een looptijd korter dan twaalf maanden. Liquide middelen worden gewaardeerd tegen de nominale waarde. Langlopende schulden De opgenomen leningen worden gewaardeerd tegen de reële waarde van het verstrekte bedrag, gewoonlijk de nominale waarde. Operationele leasing Bij de vennootschap kunnen er leasecontracten bestaan waarbij een groot deel van de voor- en nadelen die aan de eigendom verbonden zijn, niet bij de vennootschap ligt. Deze leasecontracten worden verantwoord als operationele leasing. Verplichtingen uit hoofde van operationele leasing worden, rekening houdend met ontvangen vergoedingen van de lessor, op lineaire basis verwerkt in de winst- en verliesrekening over de looptijd van het contract De Staffing Groep De Staffing Groep - 37