Regie op outsourcing. Grip op uitbestedingsrelaties. prof. drs. J. Arno Oosterhaven (red.)

Transcriptie

1 Regie op outsourcing Grip op uitbestedingsrelaties prof. drs. J. Arno Oosterhaven (red.)

2 Regie op outsourcing Grip op uitbestedingsrelaties Uitgeverij TIEM Baarn

3 Regie op Outsourcing Grip op uitbestedingsrelaties Bij Uitgeverij TIEM is in oktober het boek Regie op outsoucing. Grip op uitbestedingsrelaties verschenen. Het is een initiatief van Platform Outsourcing Nederland. Het boek geeft antwoord op onder meer de volgende vragen: Wat is regie op outsourcing? Wat zijn de belangrijkste regieprocessen en -activiteiten? Welke regietaken, -rollen of -functies zijn te onderscheiden? Welke competenties zijn ervoor nodig? Hoe richt men een regiefunctie in? Welke stappen moet men zetten om tot een regieorganisatie te komen? Wat maakt regie succesvol? Regie op Outsourcing. Grip op uitbestedingsrelatie is te bestellen via de website voor een bedrag van 5 29,75, exclusief 6% btw en exclusief verzendkosten 6805_boek_pon_omsl_16.indd :26:05

4 Het inrichten van regie vraagt om een veranderaanpak Sourcing is het dynamisch plannen en organiseren van ict-capaciteit (mens, techniek en services), die benodigd is om de doelstellingen van de organisatie te realiseren. Dat geldt zowel voor outsourcen, insourcen en samenwerken als voor het toepassen van shared services. Sourcing komt naast de ict-omgeving ook veel voor in facility management, human resource management, inkoop en financieel administratieve activiteiten van organisaties. Er wordt helaas bij sourcing teveel gesproken over alleen outsourcing. In de komende jaren krijgen alle organisaties ook te maken met andere vormen van sourcing vanwege de stijgende behoefte aan het dynamisch organiseren van vraag en aanbod en dan is het raadzaam om bij de start van een sourcingtraject gelijk rekening te houden met de veranderingen die zullen blijven komen. door: Frank Willems (Twynstra Gudde) Het inzetten van sourcing als maatregel is een fundamentele verandering omdat er enerzijds besluiten moeten worden genomen over de diensten en middelen die op een andere manier ingezet gaan worden, inclusief de mogelijke keuze voor het van werkgever laten veranderen van medewerkers. Anderzijds vraagt sourcing om het inrichten van een professionele regie die de vraagkant (de opdrachtgevers en de klanten van de dienstverlening) en de aanbodkant (van de inbestede of uitbestede diensten of shared services) professioneel zal moeten aansturen. Het voeren van regie vraagt om andere competenties en uitvoering ten opzichte van de oude situatie en dit heeft tijd nodig en de juiste aanpak. We zien helaas teveel in de praktijk dat bij sourcing de aanpak vooral gericht is op de besluitvorming, de selectie en de transactie als proces en onvoldoende op de verandering van de competenties van alle betrokkenen, inclusief de besluitvormers en de leveranciers. Bij het toepassen van sourcingmaatregelen zal de veranderaanpak moeten worden afgestemd om de soort maatregel. Een maatregel op taakniveau heeft veelal snel effect en vraagt om beperkte interventies in de organisatie. Een maatregel op procesniveau vraagt veelal om samenwerkingsvaardigheden en het goed organiseren van de samenwerking en zal niet erg diep in de organisatie ingrijpen. Een maatregel op functioneel niveau vraagt ten opzichte van de andere maatregelen om stevige interventies en een langere termijn van verzilvering (zie figuur 1). 147

5 Figuur 1: Sourcingmaatregelen in perspectief geplaatst In onze praktijk komen wij ook een aantal tegenstrijdigheden rondom sourcing tegen die bij het inrichten van de veranderaanpak meegenomen moet worden in de veranderstrategie en inzet van interventies: Door een dreigend tekort aan ict-specialisten ontstaat er grote behoefte aan een andere manier van inzetten van capaciteit. Outsourcing, shared services en het concentreren van capaciteit is daarmee niet de enige oplossing; te denken valt ook aan samenwerken op een gestructureerde manier, zoals de ict-samenwerking tussen een aantal Friese gemeenten; Een belangrijk door ons en onderzoeksbureaus zoals Giarte kwantitatief onderzocht ervaringsgegeven is dat leveranciers nog onvoldoende kostenreductie realiseren en onvoldoende in staat zijn de gewenste kwaliteit en vernieuwing te realiseren. Het is daarbij cruciaal dat de opdrachtgevers en regisseurs hun rol goed vervullen om de gevolgen hiervan voor eigen organisatie minimaliseren; Als antwoord op de behoefte aan kostenreductie en arbeidscapaciteit liggen de lage lonenlanden op de loer. Deze trend zal vooral een stukje verschuiving van productiecapaciteit (engineering, programmering, testen en servicecenters) voor grotere organisaties en leveranciers met zich meebrengen; Ict is volwassen geworden en het gaat steeds meer om de functionaliteit in plaats van de software en hardware; Er is grote behoefte aan businessarchitectuur, informatiearchitectuur en ict-governance. 148

6 De interventiegerichte benadering van veranderen Veranderen is het realiseren van uitkomsten die je beoogt, gebaseerd op aanleiding, context en filosofie, door middel van een beïnvloedingsspel van actoren, door het doorlopen van een traject in fasen/stappen, door communiceren en betekenis geven, waarbij het gehele proces wordt gestuurd door bewuste interventies van veranderaars (change agents). Wij hanteren bij onze veranderaanpak voor sourcing een interventiegerichte benadering waarin interventies worden ingezet die specifiek van toepassing zijn op de organisatie, de cultuur, de businesscase, het doel en de context en die per cyclus of plateau van bijvoorbeeld drie maanden kunnen worden afgestemd op de gewenste effecten en de behaalde tussentijdse resultaten. Hiermee wordt voorkomen dat de aanpak te groot en te langdurig wordt. Op de effecten en doelstellingen kan situationeel gestuurd worden; er wordt dus ook expliciet rekening gehouden met de menselijke en bestuurlijke aspecten rondom sourcing. Daarmee wordt veranderen leuk en blijft het dicht bij de eigen organisatie, ook als er stevige interventies moeten worden toegepast. Veranderen in plateaus Een veranderstrategie moet voldoende houvast geven om de eerste stappen te zetten. De omgeving is vaak zo in beweging dat een in detail uitgewerkt veranderplan achterhaald is zodra de organisatie een eerste stap wil zetten. Daarnaast geeft praten over verandering en de toekomst van de ict-organisatie weinig energie. Deze energie komt wel los zodra daadwerkelijk gebouwd wordt aan een nieuwe gezamenlijk te ontwikkelen sourcingaanpak en regie van deze sourcing. Door te werken in plateaus van maximaal drie maanden kan snel aan de slag worden gegaan en direct worden gestuurd op effecten en resultaten. Werkendeweg kan de planning worden bijgesteld of kunnen andere interventies worden ingezet indien de gewenste effecten niet worden bereikt. Deze manier van werken sluit veel meer aan bij de dynamiek van de ict-markt, de behoeften van gebruikers en de professionaliteit van de ict-medewerker. In figuur 2 is onze aanpak voor veranderen weergegeven. Onder bevinden zich de plateaus. Belangrijk onderdeel van veranderen in plateaus is dat het beeld van de toekomstige ictorganisatie goed is verankerd bij de betrokkenen. Naast de meestal gebruikelijke beelden over product- en dienstencatalogus, SLA, besturing en verantwoordelijkhedenmatrix komen ook beelden aan de orde zoals hoe willen we in de toekomst onze klanten bedienen, wat is onze toegevoegde waarde straks nog, welke competenties hebben onze mensen nu en straks en zijn deze ontwikkelbaar en hoe hebben we ons werk georganiseerd? Het is belangrijk om naast aandacht voor procedures, processen en verantwoordelijkheden, ook aandacht te hebben voor de zachte kant van de nieuwe organisatie. Aan de rechterkant van figuur 2 zijn de kenmerken van de interactie, de medewerkers, de ontwikkeling van de cultuur en samenwerking als beeld van de toekomstige organisatie weergegeven. Voor de harde kant bestaan vele modellen, van CMM tot ITIL. Deze modellen besteden 149

7 Figuur 2: Veranderen in plateaus nauwelijks aandacht aan de zachte kant. Als wij met ict-managers en -medewerkers een verandertraject evalueren blijkt iedere keer weer dat de zachte kant doorslaggevend is geweest in het succes. Vaak wordt dan gedacht dat zachte gedoe, daar schieten we niets mee op. In de praktijk blijkt dan dat dit zachte gedoe juist over de kern van de verandering gaat en dus ook over de competenties en het functioneren van medewerkers en managers en dan blijkt de reflectie en in te zetten interventie ineens keihard. In de veranderaanpak moet het evenwicht tussen hard en zacht goed worden bewaakt. Pragmatische benadering van veranderstrategie Wij kiezen bij ict-sourcing vaak voor een heel pragmatische aanpak, waarin onder tijdsdruk keuzes kunnen worden gemaakt. Dit kan worden bereikt door bij de start van het verandertraject een pressurecooker-conferentie te beleggen van twee dagen. Het is essentieel dat daarbij de juiste mensen worden betrokken om tot goede afwegingen te komen. Daarnaast moet de juiste informatie beschikbaar zijn. Na twee dagen hard werken is de beloning een concrete veranderstrategie die kan rekenen op draagvlak bij betrokkenen. Belangrijker nog is dat er energie ontstaat, zodat snel kan worden doorgepakt en resultaten kunnen worden geboekt. Verankering van de beweging De verandering moet worden verankerd bij de change agents van de organisatie. We zien in veel gevallen dat bij gebrek aan eigen capaciteit en competenties dan maar externe inzet wordt gevraagd. Dat is jammer want zodra de externen weg zijn moeten door deze verankering de change agents in staat zijn door te pakken en de toekomstige veranderingen te 150

8 initiëren en begeleiden. De change agents kunnen wel samenwerken met adviseurs die reflecteren op de daadwerkelijke effecten en veranderingen, zodat zij zich kunnen blijven ontwikkelen. Dit samenwerken gebeurt in een regieteam, dat verantwoordelijk is voor het ontwerp en uitvoering van het programma. Het kleurendenken bij de verandering Door Leon de Caluwé en Hans Vermaak is de nationaal en internationaal uiterst succesvolle veranderaanpak ontwikkeld op basis van het denken in kleuren bij verandering. Deze veranderaanpak hebben wij vele jaren met succes toegepast bij (ict-)sourcing en het inrichten van regieorganisaties. Het kleurendenken zorgt voor een gemeenschappelijke taal bij de verandering en kan daarmee ingezet worden als krachtig middel voor communicatie. Het inzicht van de betrokkenen in eigen voorkeur(en) en de consequenties daarvan zorgen voor een bespreekbare zelfreflectie en biedt de mogelijkheid af te stemmen op de voorkeur van de omgevingen van regie, vraag en aanbod. Daarmee is het mogelijk te kiezen voor een bewuste strategie en passende interventies (zie figuur 3). Als de organisatie zichzelf in de toekomst wil zien als een groendruk-organisatie, maar bij de start van de sourcing constateert men dat de organisatietop vooral vanuit de geeldruk handelt en de ict-medewerkers vooral vanuit de blauwdruk, dan zal bij het verandertraject zowel naar de bestuurders als naar de ict-medewerkers eerst moeten worden gecommuniceerd met interventies vanuit geeldruk en blauwdruk. Daarna kunnen interventies worden ingezet die leiden tot een groendruk. Figuur 3: Het kleurendenken bij veranderen 151

9 Er verandert iets voor de geeldruk als je belangen bij elkaar kan brengen en gebruik maakt van posities en context, voor de blauwdruk als de resultaten van tevoren goed worden gedefinieerd: de wereld is maakbaar en planbaar, voor de groendruk als de mensen veranderen en het zichzelf eigen maken, voor de rooddruk als je de juiste fit tussen organisatiedoelen en individuele doelen weet te bereiken en voor de witdruk als energie losgemaakt wordt en ingespeeld wordt op reeds bestaande patronen. Bij de start van de verandering stellen wij zes basisvragen: Wat zijn de beoogde beelden en uitkomsten in termen van inrichting en besturing, producten en processen, competenties van mensen en interactie tussen mensen en organisaties? Wat is de stand van zaken op dit moment, waarom willen we dit en wat komt er uit de diagnose? Wat is het verschil tussen huidig en gewenst en betreft het verbeteren of vernieuwen? Waar zitten weerstanden, blokkades en energie bij individu, groep en organisatie? Kunnen en willen de veranderaars het in hun visie, kracht, bereidheid en vaardigheden? Kan het eigenlijk wel en is het haalbaar en realistisch? Bij beantwoording van deze vragen ontstaat een goed beeld van de verandering, de mogelijke aanpak en het draagvlak voor de verandering. Als blijkt dat dit draagvlak gering is betekent dat niet dat de verandering niet doorgaat, het geeft aan dat je andere interventies moet inzetten en vooral moet kijken naar de weerstand en de blokkades die er zijn. We zien helaas teveel in de praktijk dat men vooral stuurt op een businesscase en een stappenplan. Er is echter meer nodig om sourcing en inrichting van regie tot een blijvend succes te maken. De verandercomponenten kunnen dan per plateau worden vastgesteld. In figuur 4 is als verticale as als voorbeeld een aantal verandercomponenten weergegeven en kan de horizontale as van de tabel worden gezien als de gelijktijdig per plateau uit te voeren activiteiten. De competentieontwikkeling vraagt in de veranderaanpak specifieke aandacht, want competentieverandering gaat over mensen. Competenties zijn ontwikkelbaar, maar dat houdt niet in dat iedere medewerker geschikt is om te acteren in de toekomstige organisatie, bijvoorbeeld als regisseur of de voor de toekomstige rol als functioneel beheerder. Verandering en het inrichten van de regie Als integraal onderdeel van het verandertraject bij sourcing geldt ook het inrichten van de regieactiviteiten en regieorganisaties. Zoals eerder geschetst moet dit situationeel worden bekeken; binnen grote organisaties zal regie een totaal andere scope kennen dan binnen kleine organisaties. Een ding is zeker: ten opzichte van de situatie voor de sourcingmaatregel wordt zowel het werk als de competenties als de wijze van organiseren in ieder geval anders en daarmee ontstaat de noodzaak voor een integrale verankering in de veranderaanpak. Het sourcingtraject en het inrichten van de regie moeten naast elkaar worden uitgevoerd als verandercomponent. 152

10 Figuur 4: Verandercomponenten en activiteiten per plateau Regie vraagt om verandering van activiteiten. Hoe weet je dat je de juiste activiteiten in de regie uitvoert en wanneer doe je dat goed? Wij gebruiken veelal CMMi (Capability Maturity Model Integrated) en met name de acquisition module. Dit toetsmodel beschrijft vijf stadia van volwassenheid waarin de regieorganisatie zich kan bevinden. De laagste schaal, CMM-1, staat voor een organisatie waar een gecontroleerd proces van regie volkomen ontbreekt. Bij de hoogste schaal, CMM-5, heeft de organisatie de bedrijfsprocessen optimaal ingericht en volledig in de hand. Als voorbeeld volgt hieronder een aantal regieactiviteiten op volwassenheidsniveau 2 (managed): - Eisenmanagement; het zeker stellen dat de overeengekomen eisen zijn begrepen en worden beheerd; - Projectplanning; het opstellen en onderhouden van een projectplan, inclusief het betrekken van de belanghebbenden bij het project; - Projectmonitoring en projectbeheersing; het opstellen en onderhouden van de projectactiviteiten en het nemen van correctieve maatregelen; - Leveranciersmanagement; het beheersen van de aanschaf van producten of diensten van externe leveranciers; - Meting en analyse; het inrichten en implementeren van een meetprogramma ter ondersteuning van beslissingen en het nemen van correctieve maatregelen; - Proces- en productkwaliteitsborging; het objectief vaststellen of processen en producten conform de beschrijvingen en standaarden zijn uitgevoerd inclusief het beheersen van kwaliteitsproblemen; - Configuratiemanagement; het inrichten van het beheer en het onderhouden van de integriteit van producten. 153

11 CMMi geeft zeer gedetailleerde kaders en handvatten om de processen van een organisatie te verbeteren en mogelijkheden om de ontwikkeling, verwerving en onderhoud van producten en diensten te beheren. Regie vraagt om verandering van competenties. Tot nu toe zijn de profielen voor ict-medewerkers vaak gericht op kennis van ict op hbo-niveau, beheersing van ITIL, ervaring met relevante hard- en software, datacommunicatie, netwerken en randapparatuur, implementeren van ict-oplossingen en applicaties, kennis van de business en de organisatie van de klant en kennis van de relevante bedrijfsprocessen en hun samenhang. De competenties van de toekomstige ict-regisseurs zijn als volgt: - Voor het ict-management: helicopterview, groepsgericht leiderschap, strategische oriëntatie, organisatievermogen, loyaliteit en mondelinge uitdrukkingsvaardigheid; - Voor adviseurs en architecten: helicopterview, visie, oordeelsvorming, organisatievermogen, realiteitszin, probleemanalyse, anticiperen en oplossingsgerichtheid; - Voor sourcingmanagement: helicopterview, individugericht leiderschap, omgevingsbewustzijn, onderhandelen, oordeelsvorming, commercieel handelen en networking. Deze competenties kunnen met behulp van assessments worden vastgesteld. Op basis hiervan kan per medewerker een ontwikkelplan worden opgesteld en het gesprek worden gevoerd over de toekomstige positie van deze medewerker. Het specifiek acteren in het verandertraject kan vaak een onderdeel uitmaken van het ontwikkelen van de competenties van deze medewerker. Regie vraagt om verandering van processen. Alles wat in de regie terecht komt moet gezien worden als een logistiek proces (coördinatie tussen vraag en aanbod). Voor iedere activiteit in dit logistieke proces moet worden vastgesteld of het een coördinatie van de dagelijkse gang van zaken betreft, of het een wijziging op de dienstverlening betreft of een vernieuwing van de dienstverlening. Dit wordt dan door het proces opgepakt of in de logistieke keten gebracht en tot een goed resultaat gebracht. Incidentmanagementproces: Het incidentmanagementproces draagt zorg voor het goed invullen van de huidige behoefte van de klant aan de uitbestede dienstverlening. Dit proces heeft als doel om inzicht te hebben in de kwaliteit van de huidige geleverde diensten en producten. Hiermee kan aan de leverancier kenbaar worden gemaakt waar kwaliteitsverbeteringen noodzakelijk zijn en kan tijdig worden gestuurd op tekortkomingen. De processen moeten zo georganiseerd worden dat het een keten van activiteiten is die door de regieorganisatie wordt beheerd. Wijzigingsproces: Klanten, leveranciers of de regie kunnen voorstellen indienen om een bestaand product of dienst te wijzigen en, bijvoorbeeld, een releasestrategie te managen voor de huidige software. Ook kan uit het incidentmanagementproces blijken dat een wijziging op een bestaande ict-product of -dienst noodzakelijk is. Het wijzigingsproces is ontworpen om al deze verzoeken te kanaliseren en tot een succesvolle besluitvorming en implementatie te brengen. 154

12 Innovatieproces: Klanten, leveranciers en de regie hebben ook de mogelijkheid om nieuwe diensten en producten te introduceren. Ook kunnen bestaande producten geïntegreerd worden in een nieuw product. Het innovatieproces geeft hier structuur en richting aan en zorgt dat de innovatie correct wordt ingevoerd. Naast de drie regieprocessen is er nog een aantal ondersteunende processen gedefinieerd. Het resultaat van deze processen vormt een weerspiegeling van het beleid van de organisatie. Ze hebben als gevolg daarvan ook invloed op de regieprocessen. Het betreft de volgende vijf ondersteunende processen: - Architectuurmanagement - Serviceportfoliomanagement - Governance - Strategie en samenwerking - Inkoop en aanbesteding In figuur 5 zijn de regieprocessen weergegeven als een logistiek proces. Van klant via regie naar leverancier en zowel op strategisch als tactisch als operationeel niveau. De activiteiten binnen de processen kunnen op basis van CMMi worden getoetst op compleetheid en volwassenheid. Figuur 5: Procesontwerp voor de regieactiviteiten 155

13 De veranderaanpak bij sourcing Als we gebaseerd op het kleurendenken bij veranderen, de plateaugerichte benadering, de verandercomponenten en het inzetten van de juiste interventies bij elkaar samenvoegen in een voor sourcing en inrichting van regie bruikbare aanpak voor verandering dan ontstaat de aanpak met mijlpalen en mogelijke fasering zoals in figuur 6 uitgebeeld. Vanuit onze ervaring kan worden gesteld dat de strategiefase snel kan verlopen, vaak met behulp van de eerder genoemde tweedaagse startconferentie en een aantal feedbackbijeenkomsten. Hiermee is er snel duidelijkheid over de weg die gevolgd zal worden, de keuzes die moeten worden gemaakt en de effectieve interventies die moeten worden ingezet. De fase van ontwerp en besluitvorming is afhankelijk van de complexiteit van het sourcingonderwerp. Belangrijke aandachtspunten in het ontwerp zijn de aanleiding, de vaststelling van de sourcingscope en verandercomponenten (systemen en technologie, structuur, processen, besturing, competenties en cultuur) en de structuur van de in te richten regie, ictorganisatie of shared service center. Vaak wordt in deze fase ook een 0-meting uitgevoerd op basis van CMMi. Hiermee kan worden vastgesteld op welk niveau de kwaliteit van de huidige ict-dienstverlening ligt en waar de aandachtspunten en tekortkomingen liggen ten aanzien van de in te richten regie, toekomstige ict-organisatie of shared service center. Er Figuur 6: Voorbeeld van een veranderaanpak voor sourcing 156

14 kan ook op voorhand worden vastgesteld of de verandercomponenten eerst moeten worden verbeterd of veranderd of dat dit wordt gevraagd van een potentiële sourcingpartij indien sprake is van outsourcing. Verder is het in deze fase belangrijk dat er draagvlak wordt verkregen bij het management, de opdrachtgevers en het bestuur die de beslissing moeten nemen. De interventies zijn veelal volgens de geeldruk in te zetten. Bij de planvorming zal naast een plan van aanpak ook een veranderplan worden opgesteld. Er zijn erg goede ervaringen met het inzetten van spelsimulaties als interventieinstrument. Met behulp van de spelsimulatie kunnen de betrokkenen bij sourcing alvast een goed beeld krijgen van de toekomstige manier van werken en de wijze waarop deze is georganiseerd inclusief een beeld van de verwachte competenties. Hiermee wordt sneller draagvlak verkregen en kan de regie aantoonbaar beter worden ingericht. Doorgaans zullen in deze fase interventies volgens de blauwdruk worden ingezet vanwege de plannen en modellen die moeten worden ingevuld. De contractering kan na een goede planvorming effectief worden ingezet. Dit hangt uiteraard af van de wijze waarop selectie voor de souringoplossing plaatsvindt. Als bijvoorbeeld sprake is van een Europese aanbesteding dan zal hieraan specifieke aandacht moeten worden besteed. Verder is het belangrijk dat in deze fase de professioneel ingerichte regie geactiveerd is. De rooddruk voor het inzetten van interventies heeft vooral betrekking op het maken van concrete afspraken over prestaties en de kwaliteit van de dienstverlening. De transitiefase betreft het feitelijk realiseren van de sourcingoplossing en is afhankelijk van de professionaliteit van de opdrachtgevers, de eigen ict-organisatie en de regie. Hier zal worden gewerkt aan het doelgericht realiseren van de verbeteringen voortkomend uit de 0-meting uit de fase ontwerp en besluitvorming. Interventies zijn veelal volgens de groendruk in te zetten en hebben met name betrekking op het ontwikkelen van competenties van medewerkers die in de gekozen sourcingoplossing diensten zullen gaan leveren. De optimalisatiefase is de situatie waarin het gekozen eindbeeld zal worden gerealiseerd. Het vraagt vaak nog een aantal veranderplateaus om tot het werkelijke eindbeeld te komen. Ook hier is het belangrijk dat de juiste interventies worden ingezet. De klus is nog zeker niet klaar, want de dynamiek waarin veel organisaties verkeren, zal uiteindelijk weer leiden tot nieuwe veranderingen en mogelijk zelfs tot de start van een nieuwe sourcingkeuze. Wij hebben met onze veranderaanpak voor sourcing een beeld geschetst waarmee op praktische en effectieve wijze een sourcingvraagstuk kan worden aangepakt en tevens de regie kan worden ingericht op een menselijke manier, rekening houdend met krachtenvelden die per situatie verschillend zijn. Daarmee kan worden ingespeeld op de in de toekomst steeds veranderende omgeving van vraag en aanbod. Want uit ervaring blijkt dat de veranderaanpak steeds meer als houvast en baken dient in een dynamische en veranderende toekomst. Over de auteur: Frank Willems is partner bij Twynstra Gudde. 157