Regie op outsourcing. Grip op uitbestedingsrelaties. prof. drs. J. Arno Oosterhaven (red.)

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Regie op outsourcing. Grip op uitbestedingsrelaties. prof. drs. J. Arno Oosterhaven (red.)"

Transcriptie

1 Regie op outsourcing Grip op uitbestedingsrelaties prof. drs. J. Arno Oosterhaven (red.)

2 Regie op outsourcing Grip op uitbestedingsrelaties Uitgeverij TIEM Baarn

3 Regie op Outsourcing Grip op uitbestedingsrelaties Bij Uitgeverij TIEM is in oktober het boek Regie op outsoucing. Grip op uitbestedingsrelaties verschenen. Het is een initiatief van Platform Outsourcing Nederland. Het boek geeft antwoord op onder meer de volgende vragen: Wat is regie op outsourcing? Wat zijn de belangrijkste regieprocessen en -activiteiten? Welke regietaken, -rollen of -functies zijn te onderscheiden? Welke competenties zijn ervoor nodig? Hoe richt men een regiefunctie in? Welke stappen moet men zetten om tot een regieorganisatie te komen? Wat maakt regie succesvol? Regie op Outsourcing. Grip op uitbestedingsrelatie is te bestellen via de website voor een bedrag van 5 29,75, exclusief 6% btw en exclusief verzendkosten 6805_boek_pon_omsl_16.indd :26:05

4 Het inrichten van regie vraagt om een veranderaanpak Sourcing is het dynamisch plannen en organiseren van ict-capaciteit (mens, techniek en services), die benodigd is om de doelstellingen van de organisatie te realiseren. Dat geldt zowel voor outsourcen, insourcen en samenwerken als voor het toepassen van shared services. Sourcing komt naast de ict-omgeving ook veel voor in facility management, human resource management, inkoop en financieel administratieve activiteiten van organisaties. Er wordt helaas bij sourcing teveel gesproken over alleen outsourcing. In de komende jaren krijgen alle organisaties ook te maken met andere vormen van sourcing vanwege de stijgende behoefte aan het dynamisch organiseren van vraag en aanbod en dan is het raadzaam om bij de start van een sourcingtraject gelijk rekening te houden met de veranderingen die zullen blijven komen. door: Frank Willems (Twynstra Gudde) Het inzetten van sourcing als maatregel is een fundamentele verandering omdat er enerzijds besluiten moeten worden genomen over de diensten en middelen die op een andere manier ingezet gaan worden, inclusief de mogelijke keuze voor het van werkgever laten veranderen van medewerkers. Anderzijds vraagt sourcing om het inrichten van een professionele regie die de vraagkant (de opdrachtgevers en de klanten van de dienstverlening) en de aanbodkant (van de inbestede of uitbestede diensten of shared services) professioneel zal moeten aansturen. Het voeren van regie vraagt om andere competenties en uitvoering ten opzichte van de oude situatie en dit heeft tijd nodig en de juiste aanpak. We zien helaas teveel in de praktijk dat bij sourcing de aanpak vooral gericht is op de besluitvorming, de selectie en de transactie als proces en onvoldoende op de verandering van de competenties van alle betrokkenen, inclusief de besluitvormers en de leveranciers. Bij het toepassen van sourcingmaatregelen zal de veranderaanpak moeten worden afgestemd om de soort maatregel. Een maatregel op taakniveau heeft veelal snel effect en vraagt om beperkte interventies in de organisatie. Een maatregel op procesniveau vraagt veelal om samenwerkingsvaardigheden en het goed organiseren van de samenwerking en zal niet erg diep in de organisatie ingrijpen. Een maatregel op functioneel niveau vraagt ten opzichte van de andere maatregelen om stevige interventies en een langere termijn van verzilvering (zie figuur 1). 147

5 Figuur 1: Sourcingmaatregelen in perspectief geplaatst In onze praktijk komen wij ook een aantal tegenstrijdigheden rondom sourcing tegen die bij het inrichten van de veranderaanpak meegenomen moet worden in de veranderstrategie en inzet van interventies: Door een dreigend tekort aan ict-specialisten ontstaat er grote behoefte aan een andere manier van inzetten van capaciteit. Outsourcing, shared services en het concentreren van capaciteit is daarmee niet de enige oplossing; te denken valt ook aan samenwerken op een gestructureerde manier, zoals de ict-samenwerking tussen een aantal Friese gemeenten; Een belangrijk door ons en onderzoeksbureaus zoals Giarte kwantitatief onderzocht ervaringsgegeven is dat leveranciers nog onvoldoende kostenreductie realiseren en onvoldoende in staat zijn de gewenste kwaliteit en vernieuwing te realiseren. Het is daarbij cruciaal dat de opdrachtgevers en regisseurs hun rol goed vervullen om de gevolgen hiervan voor eigen organisatie minimaliseren; Als antwoord op de behoefte aan kostenreductie en arbeidscapaciteit liggen de lage lonenlanden op de loer. Deze trend zal vooral een stukje verschuiving van productiecapaciteit (engineering, programmering, testen en servicecenters) voor grotere organisaties en leveranciers met zich meebrengen; Ict is volwassen geworden en het gaat steeds meer om de functionaliteit in plaats van de software en hardware; Er is grote behoefte aan businessarchitectuur, informatiearchitectuur en ict-governance. 148

6 De interventiegerichte benadering van veranderen Veranderen is het realiseren van uitkomsten die je beoogt, gebaseerd op aanleiding, context en filosofie, door middel van een beïnvloedingsspel van actoren, door het doorlopen van een traject in fasen/stappen, door communiceren en betekenis geven, waarbij het gehele proces wordt gestuurd door bewuste interventies van veranderaars (change agents). Wij hanteren bij onze veranderaanpak voor sourcing een interventiegerichte benadering waarin interventies worden ingezet die specifiek van toepassing zijn op de organisatie, de cultuur, de businesscase, het doel en de context en die per cyclus of plateau van bijvoorbeeld drie maanden kunnen worden afgestemd op de gewenste effecten en de behaalde tussentijdse resultaten. Hiermee wordt voorkomen dat de aanpak te groot en te langdurig wordt. Op de effecten en doelstellingen kan situationeel gestuurd worden; er wordt dus ook expliciet rekening gehouden met de menselijke en bestuurlijke aspecten rondom sourcing. Daarmee wordt veranderen leuk en blijft het dicht bij de eigen organisatie, ook als er stevige interventies moeten worden toegepast. Veranderen in plateaus Een veranderstrategie moet voldoende houvast geven om de eerste stappen te zetten. De omgeving is vaak zo in beweging dat een in detail uitgewerkt veranderplan achterhaald is zodra de organisatie een eerste stap wil zetten. Daarnaast geeft praten over verandering en de toekomst van de ict-organisatie weinig energie. Deze energie komt wel los zodra daadwerkelijk gebouwd wordt aan een nieuwe gezamenlijk te ontwikkelen sourcingaanpak en regie van deze sourcing. Door te werken in plateaus van maximaal drie maanden kan snel aan de slag worden gegaan en direct worden gestuurd op effecten en resultaten. Werkendeweg kan de planning worden bijgesteld of kunnen andere interventies worden ingezet indien de gewenste effecten niet worden bereikt. Deze manier van werken sluit veel meer aan bij de dynamiek van de ict-markt, de behoeften van gebruikers en de professionaliteit van de ict-medewerker. In figuur 2 is onze aanpak voor veranderen weergegeven. Onder bevinden zich de plateaus. Belangrijk onderdeel van veranderen in plateaus is dat het beeld van de toekomstige ictorganisatie goed is verankerd bij de betrokkenen. Naast de meestal gebruikelijke beelden over product- en dienstencatalogus, SLA, besturing en verantwoordelijkhedenmatrix komen ook beelden aan de orde zoals hoe willen we in de toekomst onze klanten bedienen, wat is onze toegevoegde waarde straks nog, welke competenties hebben onze mensen nu en straks en zijn deze ontwikkelbaar en hoe hebben we ons werk georganiseerd? Het is belangrijk om naast aandacht voor procedures, processen en verantwoordelijkheden, ook aandacht te hebben voor de zachte kant van de nieuwe organisatie. Aan de rechterkant van figuur 2 zijn de kenmerken van de interactie, de medewerkers, de ontwikkeling van de cultuur en samenwerking als beeld van de toekomstige organisatie weergegeven. Voor de harde kant bestaan vele modellen, van CMM tot ITIL. Deze modellen besteden 149

7 Figuur 2: Veranderen in plateaus nauwelijks aandacht aan de zachte kant. Als wij met ict-managers en -medewerkers een verandertraject evalueren blijkt iedere keer weer dat de zachte kant doorslaggevend is geweest in het succes. Vaak wordt dan gedacht dat zachte gedoe, daar schieten we niets mee op. In de praktijk blijkt dan dat dit zachte gedoe juist over de kern van de verandering gaat en dus ook over de competenties en het functioneren van medewerkers en managers en dan blijkt de reflectie en in te zetten interventie ineens keihard. In de veranderaanpak moet het evenwicht tussen hard en zacht goed worden bewaakt. Pragmatische benadering van veranderstrategie Wij kiezen bij ict-sourcing vaak voor een heel pragmatische aanpak, waarin onder tijdsdruk keuzes kunnen worden gemaakt. Dit kan worden bereikt door bij de start van het verandertraject een pressurecooker-conferentie te beleggen van twee dagen. Het is essentieel dat daarbij de juiste mensen worden betrokken om tot goede afwegingen te komen. Daarnaast moet de juiste informatie beschikbaar zijn. Na twee dagen hard werken is de beloning een concrete veranderstrategie die kan rekenen op draagvlak bij betrokkenen. Belangrijker nog is dat er energie ontstaat, zodat snel kan worden doorgepakt en resultaten kunnen worden geboekt. Verankering van de beweging De verandering moet worden verankerd bij de change agents van de organisatie. We zien in veel gevallen dat bij gebrek aan eigen capaciteit en competenties dan maar externe inzet wordt gevraagd. Dat is jammer want zodra de externen weg zijn moeten door deze verankering de change agents in staat zijn door te pakken en de toekomstige veranderingen te 150

8 initiëren en begeleiden. De change agents kunnen wel samenwerken met adviseurs die reflecteren op de daadwerkelijke effecten en veranderingen, zodat zij zich kunnen blijven ontwikkelen. Dit samenwerken gebeurt in een regieteam, dat verantwoordelijk is voor het ontwerp en uitvoering van het programma. Het kleurendenken bij de verandering Door Leon de Caluwé en Hans Vermaak is de nationaal en internationaal uiterst succesvolle veranderaanpak ontwikkeld op basis van het denken in kleuren bij verandering. Deze veranderaanpak hebben wij vele jaren met succes toegepast bij (ict-)sourcing en het inrichten van regieorganisaties. Het kleurendenken zorgt voor een gemeenschappelijke taal bij de verandering en kan daarmee ingezet worden als krachtig middel voor communicatie. Het inzicht van de betrokkenen in eigen voorkeur(en) en de consequenties daarvan zorgen voor een bespreekbare zelfreflectie en biedt de mogelijkheid af te stemmen op de voorkeur van de omgevingen van regie, vraag en aanbod. Daarmee is het mogelijk te kiezen voor een bewuste strategie en passende interventies (zie figuur 3). Als de organisatie zichzelf in de toekomst wil zien als een groendruk-organisatie, maar bij de start van de sourcing constateert men dat de organisatietop vooral vanuit de geeldruk handelt en de ict-medewerkers vooral vanuit de blauwdruk, dan zal bij het verandertraject zowel naar de bestuurders als naar de ict-medewerkers eerst moeten worden gecommuniceerd met interventies vanuit geeldruk en blauwdruk. Daarna kunnen interventies worden ingezet die leiden tot een groendruk. Figuur 3: Het kleurendenken bij veranderen 151

9 Er verandert iets voor de geeldruk als je belangen bij elkaar kan brengen en gebruik maakt van posities en context, voor de blauwdruk als de resultaten van tevoren goed worden gedefinieerd: de wereld is maakbaar en planbaar, voor de groendruk als de mensen veranderen en het zichzelf eigen maken, voor de rooddruk als je de juiste fit tussen organisatiedoelen en individuele doelen weet te bereiken en voor de witdruk als energie losgemaakt wordt en ingespeeld wordt op reeds bestaande patronen. Bij de start van de verandering stellen wij zes basisvragen: Wat zijn de beoogde beelden en uitkomsten in termen van inrichting en besturing, producten en processen, competenties van mensen en interactie tussen mensen en organisaties? Wat is de stand van zaken op dit moment, waarom willen we dit en wat komt er uit de diagnose? Wat is het verschil tussen huidig en gewenst en betreft het verbeteren of vernieuwen? Waar zitten weerstanden, blokkades en energie bij individu, groep en organisatie? Kunnen en willen de veranderaars het in hun visie, kracht, bereidheid en vaardigheden? Kan het eigenlijk wel en is het haalbaar en realistisch? Bij beantwoording van deze vragen ontstaat een goed beeld van de verandering, de mogelijke aanpak en het draagvlak voor de verandering. Als blijkt dat dit draagvlak gering is betekent dat niet dat de verandering niet doorgaat, het geeft aan dat je andere interventies moet inzetten en vooral moet kijken naar de weerstand en de blokkades die er zijn. We zien helaas teveel in de praktijk dat men vooral stuurt op een businesscase en een stappenplan. Er is echter meer nodig om sourcing en inrichting van regie tot een blijvend succes te maken. De verandercomponenten kunnen dan per plateau worden vastgesteld. In figuur 4 is als verticale as als voorbeeld een aantal verandercomponenten weergegeven en kan de horizontale as van de tabel worden gezien als de gelijktijdig per plateau uit te voeren activiteiten. De competentieontwikkeling vraagt in de veranderaanpak specifieke aandacht, want competentieverandering gaat over mensen. Competenties zijn ontwikkelbaar, maar dat houdt niet in dat iedere medewerker geschikt is om te acteren in de toekomstige organisatie, bijvoorbeeld als regisseur of de voor de toekomstige rol als functioneel beheerder. Verandering en het inrichten van de regie Als integraal onderdeel van het verandertraject bij sourcing geldt ook het inrichten van de regieactiviteiten en regieorganisaties. Zoals eerder geschetst moet dit situationeel worden bekeken; binnen grote organisaties zal regie een totaal andere scope kennen dan binnen kleine organisaties. Een ding is zeker: ten opzichte van de situatie voor de sourcingmaatregel wordt zowel het werk als de competenties als de wijze van organiseren in ieder geval anders en daarmee ontstaat de noodzaak voor een integrale verankering in de veranderaanpak. Het sourcingtraject en het inrichten van de regie moeten naast elkaar worden uitgevoerd als verandercomponent. 152

10 Figuur 4: Verandercomponenten en activiteiten per plateau Regie vraagt om verandering van activiteiten. Hoe weet je dat je de juiste activiteiten in de regie uitvoert en wanneer doe je dat goed? Wij gebruiken veelal CMMi (Capability Maturity Model Integrated) en met name de acquisition module. Dit toetsmodel beschrijft vijf stadia van volwassenheid waarin de regieorganisatie zich kan bevinden. De laagste schaal, CMM-1, staat voor een organisatie waar een gecontroleerd proces van regie volkomen ontbreekt. Bij de hoogste schaal, CMM-5, heeft de organisatie de bedrijfsprocessen optimaal ingericht en volledig in de hand. Als voorbeeld volgt hieronder een aantal regieactiviteiten op volwassenheidsniveau 2 (managed): - Eisenmanagement; het zeker stellen dat de overeengekomen eisen zijn begrepen en worden beheerd; - Projectplanning; het opstellen en onderhouden van een projectplan, inclusief het betrekken van de belanghebbenden bij het project; - Projectmonitoring en projectbeheersing; het opstellen en onderhouden van de projectactiviteiten en het nemen van correctieve maatregelen; - Leveranciersmanagement; het beheersen van de aanschaf van producten of diensten van externe leveranciers; - Meting en analyse; het inrichten en implementeren van een meetprogramma ter ondersteuning van beslissingen en het nemen van correctieve maatregelen; - Proces- en productkwaliteitsborging; het objectief vaststellen of processen en producten conform de beschrijvingen en standaarden zijn uitgevoerd inclusief het beheersen van kwaliteitsproblemen; - Configuratiemanagement; het inrichten van het beheer en het onderhouden van de integriteit van producten. 153

11 CMMi geeft zeer gedetailleerde kaders en handvatten om de processen van een organisatie te verbeteren en mogelijkheden om de ontwikkeling, verwerving en onderhoud van producten en diensten te beheren. Regie vraagt om verandering van competenties. Tot nu toe zijn de profielen voor ict-medewerkers vaak gericht op kennis van ict op hbo-niveau, beheersing van ITIL, ervaring met relevante hard- en software, datacommunicatie, netwerken en randapparatuur, implementeren van ict-oplossingen en applicaties, kennis van de business en de organisatie van de klant en kennis van de relevante bedrijfsprocessen en hun samenhang. De competenties van de toekomstige ict-regisseurs zijn als volgt: - Voor het ict-management: helicopterview, groepsgericht leiderschap, strategische oriëntatie, organisatievermogen, loyaliteit en mondelinge uitdrukkingsvaardigheid; - Voor adviseurs en architecten: helicopterview, visie, oordeelsvorming, organisatievermogen, realiteitszin, probleemanalyse, anticiperen en oplossingsgerichtheid; - Voor sourcingmanagement: helicopterview, individugericht leiderschap, omgevingsbewustzijn, onderhandelen, oordeelsvorming, commercieel handelen en networking. Deze competenties kunnen met behulp van assessments worden vastgesteld. Op basis hiervan kan per medewerker een ontwikkelplan worden opgesteld en het gesprek worden gevoerd over de toekomstige positie van deze medewerker. Het specifiek acteren in het verandertraject kan vaak een onderdeel uitmaken van het ontwikkelen van de competenties van deze medewerker. Regie vraagt om verandering van processen. Alles wat in de regie terecht komt moet gezien worden als een logistiek proces (coördinatie tussen vraag en aanbod). Voor iedere activiteit in dit logistieke proces moet worden vastgesteld of het een coördinatie van de dagelijkse gang van zaken betreft, of het een wijziging op de dienstverlening betreft of een vernieuwing van de dienstverlening. Dit wordt dan door het proces opgepakt of in de logistieke keten gebracht en tot een goed resultaat gebracht. Incidentmanagementproces: Het incidentmanagementproces draagt zorg voor het goed invullen van de huidige behoefte van de klant aan de uitbestede dienstverlening. Dit proces heeft als doel om inzicht te hebben in de kwaliteit van de huidige geleverde diensten en producten. Hiermee kan aan de leverancier kenbaar worden gemaakt waar kwaliteitsverbeteringen noodzakelijk zijn en kan tijdig worden gestuurd op tekortkomingen. De processen moeten zo georganiseerd worden dat het een keten van activiteiten is die door de regieorganisatie wordt beheerd. Wijzigingsproces: Klanten, leveranciers of de regie kunnen voorstellen indienen om een bestaand product of dienst te wijzigen en, bijvoorbeeld, een releasestrategie te managen voor de huidige software. Ook kan uit het incidentmanagementproces blijken dat een wijziging op een bestaande ict-product of -dienst noodzakelijk is. Het wijzigingsproces is ontworpen om al deze verzoeken te kanaliseren en tot een succesvolle besluitvorming en implementatie te brengen. 154

12 Innovatieproces: Klanten, leveranciers en de regie hebben ook de mogelijkheid om nieuwe diensten en producten te introduceren. Ook kunnen bestaande producten geïntegreerd worden in een nieuw product. Het innovatieproces geeft hier structuur en richting aan en zorgt dat de innovatie correct wordt ingevoerd. Naast de drie regieprocessen is er nog een aantal ondersteunende processen gedefinieerd. Het resultaat van deze processen vormt een weerspiegeling van het beleid van de organisatie. Ze hebben als gevolg daarvan ook invloed op de regieprocessen. Het betreft de volgende vijf ondersteunende processen: - Architectuurmanagement - Serviceportfoliomanagement - Governance - Strategie en samenwerking - Inkoop en aanbesteding In figuur 5 zijn de regieprocessen weergegeven als een logistiek proces. Van klant via regie naar leverancier en zowel op strategisch als tactisch als operationeel niveau. De activiteiten binnen de processen kunnen op basis van CMMi worden getoetst op compleetheid en volwassenheid. Figuur 5: Procesontwerp voor de regieactiviteiten 155

13 De veranderaanpak bij sourcing Als we gebaseerd op het kleurendenken bij veranderen, de plateaugerichte benadering, de verandercomponenten en het inzetten van de juiste interventies bij elkaar samenvoegen in een voor sourcing en inrichting van regie bruikbare aanpak voor verandering dan ontstaat de aanpak met mijlpalen en mogelijke fasering zoals in figuur 6 uitgebeeld. Vanuit onze ervaring kan worden gesteld dat de strategiefase snel kan verlopen, vaak met behulp van de eerder genoemde tweedaagse startconferentie en een aantal feedbackbijeenkomsten. Hiermee is er snel duidelijkheid over de weg die gevolgd zal worden, de keuzes die moeten worden gemaakt en de effectieve interventies die moeten worden ingezet. De fase van ontwerp en besluitvorming is afhankelijk van de complexiteit van het sourcingonderwerp. Belangrijke aandachtspunten in het ontwerp zijn de aanleiding, de vaststelling van de sourcingscope en verandercomponenten (systemen en technologie, structuur, processen, besturing, competenties en cultuur) en de structuur van de in te richten regie, ictorganisatie of shared service center. Vaak wordt in deze fase ook een 0-meting uitgevoerd op basis van CMMi. Hiermee kan worden vastgesteld op welk niveau de kwaliteit van de huidige ict-dienstverlening ligt en waar de aandachtspunten en tekortkomingen liggen ten aanzien van de in te richten regie, toekomstige ict-organisatie of shared service center. Er Figuur 6: Voorbeeld van een veranderaanpak voor sourcing 156

14 kan ook op voorhand worden vastgesteld of de verandercomponenten eerst moeten worden verbeterd of veranderd of dat dit wordt gevraagd van een potentiële sourcingpartij indien sprake is van outsourcing. Verder is het in deze fase belangrijk dat er draagvlak wordt verkregen bij het management, de opdrachtgevers en het bestuur die de beslissing moeten nemen. De interventies zijn veelal volgens de geeldruk in te zetten. Bij de planvorming zal naast een plan van aanpak ook een veranderplan worden opgesteld. Er zijn erg goede ervaringen met het inzetten van spelsimulaties als interventieinstrument. Met behulp van de spelsimulatie kunnen de betrokkenen bij sourcing alvast een goed beeld krijgen van de toekomstige manier van werken en de wijze waarop deze is georganiseerd inclusief een beeld van de verwachte competenties. Hiermee wordt sneller draagvlak verkregen en kan de regie aantoonbaar beter worden ingericht. Doorgaans zullen in deze fase interventies volgens de blauwdruk worden ingezet vanwege de plannen en modellen die moeten worden ingevuld. De contractering kan na een goede planvorming effectief worden ingezet. Dit hangt uiteraard af van de wijze waarop selectie voor de souringoplossing plaatsvindt. Als bijvoorbeeld sprake is van een Europese aanbesteding dan zal hieraan specifieke aandacht moeten worden besteed. Verder is het belangrijk dat in deze fase de professioneel ingerichte regie geactiveerd is. De rooddruk voor het inzetten van interventies heeft vooral betrekking op het maken van concrete afspraken over prestaties en de kwaliteit van de dienstverlening. De transitiefase betreft het feitelijk realiseren van de sourcingoplossing en is afhankelijk van de professionaliteit van de opdrachtgevers, de eigen ict-organisatie en de regie. Hier zal worden gewerkt aan het doelgericht realiseren van de verbeteringen voortkomend uit de 0-meting uit de fase ontwerp en besluitvorming. Interventies zijn veelal volgens de groendruk in te zetten en hebben met name betrekking op het ontwikkelen van competenties van medewerkers die in de gekozen sourcingoplossing diensten zullen gaan leveren. De optimalisatiefase is de situatie waarin het gekozen eindbeeld zal worden gerealiseerd. Het vraagt vaak nog een aantal veranderplateaus om tot het werkelijke eindbeeld te komen. Ook hier is het belangrijk dat de juiste interventies worden ingezet. De klus is nog zeker niet klaar, want de dynamiek waarin veel organisaties verkeren, zal uiteindelijk weer leiden tot nieuwe veranderingen en mogelijk zelfs tot de start van een nieuwe sourcingkeuze. Wij hebben met onze veranderaanpak voor sourcing een beeld geschetst waarmee op praktische en effectieve wijze een sourcingvraagstuk kan worden aangepakt en tevens de regie kan worden ingericht op een menselijke manier, rekening houdend met krachtenvelden die per situatie verschillend zijn. Daarmee kan worden ingespeeld op de in de toekomst steeds veranderende omgeving van vraag en aanbod. Want uit ervaring blijkt dat de veranderaanpak steeds meer als houvast en baken dient in een dynamische en veranderende toekomst. Over de auteur: Frank Willems is partner bij Twynstra Gudde. 157

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie DIENST Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie Advies over en ondersteuning bij het initieel inrichten/optimaliseren

Nadere informatie

Sourcing. Analyse Sourcing Management

Sourcing. Analyse Sourcing Management Sourcing Analyse Sourcing Management Sourcing Business Driven Sourcing Wij nemen het woord sourcing letterlijk. Welke bronnen zijn nodig om uw organisatie optimaal te laten presteren, nu en in de toekomst?

Nadere informatie

Handout. Pagina 1. SYSQA B.V. Almere. Capability Maturity Model Integration (CMMI) Technische Universiteit Eindhoven SYSQA SYSQA.

Handout. Pagina 1. SYSQA B.V. Almere. Capability Maturity Model Integration (CMMI) Technische Universiteit Eindhoven SYSQA SYSQA. Capability Maturity Model Integration (CMMI) Technische Universiteit Eindhoven Johan Zandhuis SYSQA Start: 1999 Onafhankelijk Quality Assurance in IT 150 medewerkers (en groeiend) 2 SYSQA Operationeel

Nadere informatie

grip houden op de uitbesteding van it

grip houden op de uitbesteding van it Thema: Finance en IT De regieorganisatie en haar niveaus van inrichten grip houden op de uitbesteding van it Onder druk van slinkende doorlooptijden om nieuwe bedrijfsprocessen te realiseren neemt outsourcing

Nadere informatie

Management. Analyse Sourcing Management

Management. Analyse Sourcing Management Management Analyse Sourcing Management Management Business Driven Management Informatie- en communicatietoepassingen zijn onmisbaar geworden in de dagelijkse praktijk van uw organisatie. Steeds meer

Nadere informatie

PRINCE2 Symposium: Zin en Onzin van een Methode. PRINCE 2 versus CMMI; raakvlakken, overlap en aanvullingen SYSQA B.V.

PRINCE2 Symposium: Zin en Onzin van een Methode. PRINCE 2 versus CMMI; raakvlakken, overlap en aanvullingen SYSQA B.V. PRINCE2 Symposium: PRINCE 2 versus CMMI; raakvlakken, overlap en aanvullingen Jan Jaap Cannegieter SYSQA B.V. SYSQA B.V. Operationeel Tactisch Strategisch Testen Requirements Quality assurance Auditing

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

Bantopa Terreinverkenning

Bantopa Terreinverkenning Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking

Nadere informatie

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE PROJECTMANAGEMENT George van Houtem 1 SITUATIE Het werken in en het leidinggeven aan projecten is tegenwoordig eerder regel dan uitzondering voor de hedendaagse manager. In elk bedrijf of organisatie komen

Nadere informatie

outsourcing Capabilities sleutel tot het verbeteren van de prestaties van Viewpoint sourcing

outsourcing Capabilities sleutel tot het verbeteren van de prestaties van Viewpoint sourcing Viewpoint sourcing Capabilities sleutel tot het verbeteren van de prestaties van outsourcing Eind vorig jaar publiceerde Carnegie Mellon University het esourcing Capability Maturity Model (escm) voor klantorganisaties.

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

Steenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants. Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg

Steenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants. Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg Hoe zet je gezamenlijk een nieuw en succesvol (ICT) Shared Service Center (SSC) op? En hoe zorg je ervoor dat de samenwerking tussen de deelnemende

Nadere informatie

Welkom. Samenwerkingsverbanden en ICT Case De Friese Meren. Gerard de Wolff Rolf Meursing. Tekening Odinfo vlag

Welkom. Samenwerkingsverbanden en ICT Case De Friese Meren. Gerard de Wolff Rolf Meursing. Tekening Odinfo vlag Welkom Samenwerkingsverbanden en ICT Case De Friese Meren Tekening Odinfo vlag Gerard de Wolff Rolf Meursing Agenda 1. Voorstellen 2. Toelichting op de Case (Gerard) 3. Odinfo s kijk op ICT-integraties

Nadere informatie

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Het succesvol doorvoeren van organisatieverandering vraagt nogal wat. De uitdaging is om de beoogde verandering werkbaar te maken en te borgen

Nadere informatie

Van Beheer naar Regie: Ontwerp Aeres. Sir Bakx, [SB.it] / SURFmarket Steven Verstraten, hoofd ICT Aeres groep

Van Beheer naar Regie: Ontwerp Aeres. Sir Bakx, [SB.it] / SURFmarket Steven Verstraten, hoofd ICT Aeres groep Van Beheer naar Regie: Ontwerp Aeres Sir Bakx, [SB.it] / SURFmarket Steven Verstraten, hoofd ICT Aeres groep Aeres Groep Groene sector in midden Nederland 20 locaties: Utrecht, Flevoland en Gelderland

Nadere informatie

Dé cloud bestaat niet. maakt cloud concreet

Dé cloud bestaat niet. maakt cloud concreet Dé cloud bestaat niet. maakt cloud concreet 1 Wilbert Teunissen wilbert.teunissen@sogeti.nl Cloud Cases Strategie De rol van Functioneel Beheer 2 Onderwerpen 1. Context? Hug 3. the Impact cloud! FB 2.

Nadere informatie

OUTSOURCING In dit document wordt het begrip outscourcing of aanbesteding nader toegelicht.

OUTSOURCING In dit document wordt het begrip outscourcing of aanbesteding nader toegelicht. OUTSOURCING In dit document wordt het begrip outscourcing of aanbesteding nader toegelicht. Vormen van outsourcing In praktijk zien we verschillende vormen van outsourcing die we verder niet toelichten

Nadere informatie

Mini-competities bij Outsourcing van ontwikkeling en beheer van Maatwerksoftware TReindienstInformatieSystemen. The Outsourcing Days, 31 oktober 2013

Mini-competities bij Outsourcing van ontwikkeling en beheer van Maatwerksoftware TReindienstInformatieSystemen. The Outsourcing Days, 31 oktober 2013 Mini-competities bij Outsourcing van ontwikkeling en beheer van Maatwerksoftware TReindienstInformatieSystemen The Outsourcing Days, 31 oktober 2013 Kees Bronner Agenda Waar komen we vandaan Waar willen

Nadere informatie

Van automatiseringsafdeling naar ICT-regieorganisatie

Van automatiseringsafdeling naar ICT-regieorganisatie Van automatiseringsafdeling naar ICT-regieorganisatie Anderhalf jaar later Praten over regie is makkelijker dan regie voeren René Bosman Manager Informatie & Automatisering Lentiz onderwijsgroep Onderwerpen

Nadere informatie

BISL Business Information Services Library. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V.

BISL Business Information Services Library. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. BISL Business Information Services Library Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2

Nadere informatie

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische

Nadere informatie

Sourcing realiseert u onder andere met behulp van een van de volgende oplossingsrichtingen:

Sourcing realiseert u onder andere met behulp van een van de volgende oplossingsrichtingen: Sourcing ADVISORY Sourcing wordt door veel organisaties omarmd als een belangrijk middel om de financiële en operationele prestatie te verbeteren. Welke functies binnen de organisatie behoren echt tot

Nadere informatie

Sourcing en de veranderende rol van de projectmanager

Sourcing en de veranderende rol van de projectmanager Sourcing en de veranderende rol van de projectmanager Olaf Agterbosch SYSQA BV PRINCE2 is a Registered Trade Mark of the Office of Government Commerce in the United Kingdom and other countries Even voorstellen

Nadere informatie

Het gevolg van transitie naar de cloud SaMBO-ICT & KZA. 16 januari 2014 Doetinchem

Het gevolg van transitie naar de cloud SaMBO-ICT & KZA. 16 januari 2014 Doetinchem Het gevolg van transitie naar de cloud SaMBO-ICT & KZA 16 januari 2014 Doetinchem Agenda Introductie Aanleiding Samenvatting handreiking Uitkomsten workshop netwerkbijeenkomst Afsluiting 2 Introductie

Nadere informatie

Graag maak wij van de gelegenheid gebruik om u op de hoogte te brengen van de recente ervaringen en ontwikkelingen bij De Regiecentrale.

Graag maak wij van de gelegenheid gebruik om u op de hoogte te brengen van de recente ervaringen en ontwikkelingen bij De Regiecentrale. 1 Geachte heer/mevrouw Graag maak wij van de gelegenheid gebruik om u op de hoogte te brengen van de recente ervaringen en ontwikkelingen bij De Regiecentrale. Bij verschillende gemeenten en instellingen

Nadere informatie

Regie uit een andere Branche. Hoe om te gaan met de vraag en de levering. Facto Magazine Congres 12 mei 2009. www.quintgroup.com

Regie uit een andere Branche. Hoe om te gaan met de vraag en de levering. Facto Magazine Congres 12 mei 2009. www.quintgroup.com Regie uit een andere Branche Facto Magazine Congres 12 mei 2009 Hoe om te gaan met de vraag en de levering THIS DOCUMENT CONTAINS PROPRIETARY INFORMATION, WHICH IS PROTECTED BY COPYRIGHT. ALL RIGHTS RESERVED.

Nadere informatie

VERANDER DOOR BELANGEN: STAKEHOLDERMANAGEMENT

VERANDER DOOR BELANGEN: STAKEHOLDERMANAGEMENT VERANDER DOOR BELANGEN: STAKEHOLDERMANAGEMENT Joris de Bie U werkt aan een verandering in uw organisatie. Een reis waarbij veel verschillende mensen betrokken zijn die allemaal een eigen belang hebben

Nadere informatie

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden De nieuwe generatie E-HRM systemen onderscheidt zich niet alleen door gebruikersgemak

Nadere informatie

Bestuurssecretaris en...

Bestuurssecretaris en... het Zijlstra Center for Public Control and Governance www.hetzijlstracenter.nl Bestuurssecretaris en... Oriëntatie op de functie bestuurssecretaris het Zijlstra Center for Public Control and Governance

Nadere informatie

Praktijkplein Titel: Toepassing: Koppeling met het Operational Excellence Framework: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen.

Praktijkplein Titel: Toepassing: Koppeling met het Operational Excellence Framework: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen. Praktijkplein Titel: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen. Toepassing: Beknopte samenvatting van twee implementatiemethodieken en hun toepassing bij het implementeren van een operational

Nadere informatie

Analysekader: uw verandertraject in kaart!

Analysekader: uw verandertraject in kaart! Analysekader: uw verandertraject in kaart! Op weg naar een toekomstbestendige organisatie Met deelname aan In voor zorg! (IVZ) werkt u aan de toekomstbestendigheid van uw organisatie. De omgeving verandert

Nadere informatie

Olde Bijvank Advies Organisatieontwikkeling & Managementcontrol

Olde Bijvank Advies Organisatieontwikkeling & Managementcontrol SAMENVATTING ITIL ITIL is nog steeds dé standaard voor het inrichten van beheerspocessen binnen een IT-organisatie. En dekt zowel applicatie- als infrastructuur beheer af. Indien gewenst kan ITIL worden

Nadere informatie

Qmus 11februari 2010. = veranderenverbeteren. Context en balans

Qmus 11februari 2010. = veranderenverbeteren. Context en balans Qmus 11februari 2010 = veranderenverbeteren Context en balans HET INK MODEL Management van medewerkers Medewerkers Leiderschap Strategie en beleid Management van processen Klanten en Partners Bestuur en

Nadere informatie

CMMI voor ontwikkeling. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

CMMI voor ontwikkeling. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. CMMI voor ontwikkeling Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 12 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3

Nadere informatie

Geef handen en voeten aan performance management

Geef handen en voeten aan performance management Geef handen en voeten aan performance management De laatste jaren is het maken van concrete afspraken over de ICT-serviceverlening steeds belangrijker geworden. Belangrijke oorzaken hiervoor zijn onder

Nadere informatie

CMMI voor acquisitie

CMMI voor acquisitie softwareontwikkeling CMMI i CMMI voor acquisitie Volwassen heidsmodel garandeert goed opdrachtgeverschap Tot voor kort was er geen methodische aanpak om outsourcingprocessen in de praktijk op een gestructureerde

Nadere informatie

Contractmanagement in Nederland anno 2011

Contractmanagement in Nederland anno 2011 Contractmanagement in Nederland anno 2011 Samenvatting Mitopics Theo Bosselaers NEVI René van den Hoven Februari 2012 1 Periodiek onderzoekt Mitopics de professionaliteit waarmee Nederlandse organisaties

Nadere informatie

25 Het CATS CM Maturity Model

25 Het CATS CM Maturity Model 25 Het CATS CM Maturity Model Op basis van de ervaringen die zijn opgedaan in het advies- en trainingswerk van CM Partners is, uitgaande van CATS CM, een volwassenheidsmodel opgesteld dat ingezet kan worden

Nadere informatie

Informatiemanagement, -processen en -implementaties

Informatiemanagement, -processen en -implementaties Informatiemanagement, -processen en -implementaties Spelsimulatie en Organisatieverandering imvalues Presentatie Inhoud Introductie Spelsimulatie Aanpak Toepassing Meer informatie Introductie imvalues

Nadere informatie

Duur: 3 dagdelen (1 hele dag en twee weken later een halve dag). Inclusief oefenen met een professionele acteur.

Duur: 3 dagdelen (1 hele dag en twee weken later een halve dag). Inclusief oefenen met een professionele acteur. HR professionaliseringstraject het aanbod Verandermanagement, adviseren en begeleiden Module Informatie Stand van zaken Adviseren en coachen voor de HR adviseur: specifiek gericht op HR als business partner

Nadere informatie

Outsourcen, niet meer weg te denken.

Outsourcen, niet meer weg te denken. Outsourcen, niet meer weg te denken. Outsourcen, een Engelse term, roept vaak in Nederland meteen het beeld op van internationaal en India. De feitelijke betekenis van het woord outsourcen is uitbesteden

Nadere informatie

Change. Making Change Happen!

Change. Making Change Happen! Change MANaGEMENT Making Change Happen! 2 Uw organisatie verandert. Vaak onder druk van de markt, aandeelhouders of belanghebbenden. Maar soms gewoon omdat u zelf gelooft dat het beter kan. Het merendeel

Nadere informatie

Whitepaper. Outsourcing. Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6. www.nobeloutsourcing.nl

Whitepaper. Outsourcing. Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6. www.nobeloutsourcing.nl Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6 Inhoud Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 3 Relatie tussen ICT en 3 Outsourcen ICT: Wat? 3 Cloud Services 3 Service Level Agreement 3 Software

Nadere informatie

IT Service CMM. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V.

IT Service CMM. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. IT Service CMM Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 8 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 2 GESCHIEDENIS EN ACHTERGROND...

Nadere informatie

CMMI voor acquisitie. Een introductie. SYSQA B.V. Almere

CMMI voor acquisitie. Een introductie. SYSQA B.V. Almere CMMI voor acquisitie Een introductie SYSQA B.V. Almere Organisatie Sysqa BV Pagina 2 van 13 Inhoudsopgave 1 Inleiding... 3 1.1 Algemeen... 3 1.2 Versiebeheer... 3 2 Continue representatie... 4 2.1 Procesmanagement

Nadere informatie

Wat zijn de succescriteria voor een partnership?

Wat zijn de succescriteria voor een partnership? Wat zijn de succescriteria voor een partnership? Chemical Power Oil & Gas Wie zijn wij Arno Gerrets Agrifirm Manager Techniek Maries van Aert Stork Technical services Consultancy Manager Onderhoud en Investeringen

Nadere informatie

CMMI voor diensten. Een introductie. SYSQA B.V. Almere

CMMI voor diensten. Een introductie. SYSQA B.V. Almere CMMI voor diensten Een introductie SYSQA B.V. Almere Organisatie Sysqa BV Pagina 2 van 13 Inhoudsopgave 1 Inleiding... 3 1.1 Algemeen... 3 1.2 Versiebeheer... 3 2 Continue representatie... 4 2.1 Procesmanagement

Nadere informatie

Overheden als moderne opdrachtgever

Overheden als moderne opdrachtgever Overheden als moderne opdrachtgever Organisatorische randvoorwaarden voor professioneel opdrachtgeverschap bij nieuwe samenwerkingsvormen bij Waterschappen Prof.dr.ir. Marleen Hermans, TU Delft, Bouwkunde,

Nadere informatie

IT Service CMM. White paper. Frank Niessink. Versie 1.0.2, 30 november 2001. Copyright 2001 Software Engineering Research Centre All rights reserved.

IT Service CMM. White paper. Frank Niessink. Versie 1.0.2, 30 november 2001. Copyright 2001 Software Engineering Research Centre All rights reserved. White paper Frank Niessink Versie 1.0.2, 30 november 2001 Copyright 2001 Software Engineering Research Centre All rights reserved. Software Engineering Research Centre Stichting SERC Postbus 424, 3500

Nadere informatie

Cloud Computing, een inleiding. ICT Accountancy & Financials congres 2013: Cloud computing en efactureren. Jan Pasmooij RA RE RO: jan@pasmooijce.

Cloud Computing, een inleiding. ICT Accountancy & Financials congres 2013: Cloud computing en efactureren. Jan Pasmooij RA RE RO: jan@pasmooijce. Cloud Computing, een inleiding ICT Accountancy & Financials congres 2013: Cloud computing en efactureren 10 december 2013 Jan Pasmooij RA RE RO: jan@pasmooijce.com 10 december 2013 1 Kenmerken van Cloud

Nadere informatie

Help, wij hebben (g)een informatiemanager!

Help, wij hebben (g)een informatiemanager! Help, wij hebben (g)een informatiemanager! Informatiemanagement in het MBO Jan Bartling Jan Kees Meindersma Bas Vermolen Bram Lankreijer Marc van Leeuwen 14 september 2011 1 Het bestaansrecht van IM Onbekend

Nadere informatie

Total Cost of Ownership Samengesteld door Leon Wetzel

Total Cost of Ownership Samengesteld door Leon Wetzel Total Cost of Ownership Samengesteld door Leon Wetzel Wat is TCO? Instrument om kosten en kostenstructuren inzichtelijk te maken. Inschatting van alle relevante kosten tijdens het gebruiken van een ICT-dienst,

Nadere informatie

Curriculum Vitae Arno van Klaveren. Persoonlijke gegevens. Profiel. Karakter

Curriculum Vitae Arno van Klaveren. Persoonlijke gegevens. Profiel. Karakter Curriculum Vitae Arno van Klaveren Persoonlijke gegevens naam: Arno van Klaveren adres: De Vriesstraat 3 woonplaats: 2613CA Delft geboortedatum: 27-09-1963 nationaliteit: Nederlands email: info@arnovanklaveren.nl

Nadere informatie

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent Management Development is een effectieve manier om managementpotentieel optimaal te benutten en te ontwikkelen in een stimulerende en lerende omgeving. De manager van vandaag moet immers adequaat kunnen

Nadere informatie

Inspirerend Management. in de zorg. Een modulaire aanpak gericht op de ontwikkeling van nieuw leiderschap

Inspirerend Management. in de zorg. Een modulaire aanpak gericht op de ontwikkeling van nieuw leiderschap Inspirerend Management Development in de zorg Een modulaire aanpak gericht op de ontwikkeling van nieuw leiderschap Behoefte aan effectief leiderschap Vergroting van de invloed van de politiek en zorgverzekeraars

Nadere informatie

Procesdenken en de cultuur van de organisatie

Procesdenken en de cultuur van de organisatie INLEIDING Procesmanagement dient bij te dragen aan de organisatiedoelstellingen zoals HRM en Finance bijdragen aan de organisatiedoelen. Procesmanagement, ook procesgericht werken genoemd, maakt iets bestuurbaar

Nadere informatie

Functiebeschrijving Technische Architect

Functiebeschrijving Technische Architect Functiebeschrijving 1. Algemene Gegevens Organisatie Functienaam Versie Auteur : [naam organisatie] : : 1.0 concept : Ad Paauwe a. Plaats in de organisatie De rapporteert aan de manager van het architectuurteam.

Nadere informatie

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Klantbeheer CRM

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Klantbeheer CRM Exact Synergy Enterprise Krachtiger Klantbeheer CRM 1 Inleiding Waar gaat het om? De klant komt op de eerste plaats. Maar geldt dat voor al uw klanten? En om hoeveel (potentiële) klanten gaat het; tientallen,

Nadere informatie

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company Het BiSL-model Een whitepaper van The Lifecycle Company Met dit whitepaper bieden we u een overzicht op hooflijnen van het BiSL-model. U vindt een overzicht van de processen en per proces een beknopte

Nadere informatie

Bouwstenen voor Shared Services De relatie opdrachtnemer en opdrachtgever

Bouwstenen voor Shared Services De relatie opdrachtnemer en opdrachtgever Bouwstenen voor Shared Services De relatie opdrachtnemer en opdrachtgever Den Haag 9 december 2004 Almar-Wimer Siebenga MBA directeur ICT Samenwerkingsverband Zuidwest Fryslân Taken ISZF Werkplek-, netwerk-

Nadere informatie

Brug tussen strategie en realisatie. Herfst 2014

Brug tussen strategie en realisatie. Herfst 2014 Herfst 2014 Waarom is het realiseren van de strategie vaak zo lastig? Het ontwikkelen van een goede strategie is al niet eenvoudig, laat staan de realisatie ervan Het blijkt in de praktijk dat veel organisaties

Nadere informatie

Maturity Matrix Duurzame Logistiek voor (potentiële) Lean & Green Awardwinnaars. Beschrijving & case

Maturity Matrix Duurzame Logistiek voor (potentiële) Lean & Green Awardwinnaars. Beschrijving & case Duurzame Logistiek voor (potentiële) Lean & Green Awardwinnaars Beschrijving & case Inhoud Inhoud beschrijving Kern van de tool Aanpak Mensen & middelen Resultaat Case beschrijving / best practice Toepassing

Nadere informatie

SPECIALIST IN TECHNISCHE DIENSTVERLENING VINCO ENGINEERING

SPECIALIST IN TECHNISCHE DIENSTVERLENING VINCO ENGINEERING SPECIALIST IN TECHNISCHE DIENSTVERLENING MENSEN MAKEN HET VERSCHIL Als ze op de juiste plek zitten. In het juiste team. Als zij hun talent kunnen omzetten in toegevoegde waarde. Wij adviseren, ondersteunen

Nadere informatie

Bantopa (Samen)werken aan Samenwerken

Bantopa (Samen)werken aan Samenwerken Bantopa (Samen)werken aan Samenwerken Masterclass - Alliantievaardigheden Een praktische leidraad voor toekomstige alliantiemanagers Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen

Nadere informatie

Beïnvloeden van processen Hoe je vanuit de inhoud actief grip krijgt op processen

Beïnvloeden van processen Hoe je vanuit de inhoud actief grip krijgt op processen Beïnvloeden van processen Hoe je vanuit de inhoud actief grip krijgt op processen Aanleiding Procesmanagement is voor medewerkers van Grontmij een steeds belangrijker onderdeel van het werk geworden. Dit

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement Doel van de functiefamilie Leiden van projecten en/of deelprojecten de realisatie van de afgesproken projectdoelstellingen te garanderen. Context: In lijn met de overgekomen normen in termen van tijd,

Nadere informatie

Onderdelen module 3 (gesplitst in delen 1 en 2)

Onderdelen module 3 (gesplitst in delen 1 en 2) Onderdelen module 3 (gesplitst in delen 1 en 2) Deel 1 1. Prelude 8 13 2. Achtergrond en Context MARIJ (leerdoel 3; duur 1-2 uur) 14-25 3. Eén architectuur voor de Rijksdienst (leerdoel 3; duur 1 uur)

Nadere informatie

Inkopen van ICT. Inkopen Complexe Techniek? 20 april 2009

Inkopen van ICT. Inkopen Complexe Techniek? 20 april 2009 : Inkopen Complexe Techniek? 20 april 2009 Ir. Richard Heijne den Bak MTD Teamleider IT-inkoop/pakketselectie Mitopics Docent Nevi Inkoopacademie Inhoud Voorstellen Context IT-inkoop Omgaan met complexiteit

Nadere informatie

Strategische inkoop. a. De behoefte en vraag van gebruikers is leidend bij de levering van. Door Henk Rietveld en Leon-Paul de Rouw Augustus 2004

Strategische inkoop. a. De behoefte en vraag van gebruikers is leidend bij de levering van. Door Henk Rietveld en Leon-Paul de Rouw Augustus 2004 Strategische inkoop Door Henk Rietveld en Leon-Paul de Rouw Augustus 2004 1. Inleiding Vanuit vraaggericht facility management streeft de facilitaire organisatie naar een optimale aansluiting tussen facilitaire

Nadere informatie

De meerwaarde van contractmanagement

De meerwaarde van contractmanagement De meerwaarde van contractmanagement Welke kansen zijn er voor u? Wouter Schipperheijn Directeur Het NIC 1 Agenda Voorstellen Contractmanagement Het NICV model Hoe volwassen is uw contractmanagement? Kansen

Nadere informatie

Het nieuwe aanbestedend inkopen Een omwenteling met l de gebruiker als basis

Het nieuwe aanbestedend inkopen Een omwenteling met l de gebruiker als basis r Het nieuwe aanbestedend inkopen Een omwenteling met l de gebruiker als basis Prof.dr.ing. Jacques J.A.M. Reijniers MBA o o o k a l e Symposium Het nieuwe werken, een schone taak Kaatsheuvel, 6 oktober

Nadere informatie

Professioneel opdrachtgeverschap? Over keuzes & eigen professionaliteit

Professioneel opdrachtgeverschap? Over keuzes & eigen professionaliteit Professioneel opdrachtgeverschap? Over keuzes & eigen professionaliteit Prof.dr.ir. Marleen Hermans Leerstoel Publiek opdrachtgeverschap in de bouw, TU Delft Managing Partner Brink Management & Advies

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Kennismiddag: Demand Management

Kennismiddag: Demand Management Kennismiddag: Demand Management Agenda Agenda Even voorstellen Inleiding FM FM en uitbesteden Een praktijkvoorbeeld Pauze Wat is Demand management? Borrel 9-10-2014 Kennismiddag: Demand Management Even

Nadere informatie

Het stuurmodel voor een opdrachtgever

Het stuurmodel voor een opdrachtgever Het stuurmodel voor een opdrachtgever Ir. Derk K. Kremer 1. Inleiding In één van mijn eerdere artikelen heb ik al aangegeven dat de rol van opdrachtgever op zich geen moeilijke rol is. Voor een ervaren

Nadere informatie

CMS Ronde Tafel. Cloud Continuity. Ir. Jurian Hermeler Principal Consultant

CMS Ronde Tafel. Cloud Continuity. Ir. Jurian Hermeler Principal Consultant CMS Ronde Tafel Cloud Continuity Ir. Jurian Hermeler Principal Consultant Introductie Quint Wellington Redwood Onafhankelijk Management Adviesbureau Opgericht in 1992 in Nederland Ruim 20 jaar ervaring

Nadere informatie

Project Management Office in haar contextuele diversiteit

Project Management Office in haar contextuele diversiteit Project Management Office in een contextuele diversiteit Stelt u zich voor: u bent projectmanager bij organisatie X en tijdens een congres over projectmanagement maakt u kennis met een programmamanager

Nadere informatie

Post HBO opleiding Management in Zorg en Welzijn

Post HBO opleiding Management in Zorg en Welzijn Zorg en Welzijn Algemeen De post-hbo opleiding Management in Zorg en Welzijn is een opleiding van 1,5 jaar voor mensen met een afgeronde hbo-opleiding die werkzaam zijn in de sector zorg en welzijn en

Nadere informatie

Business Scenario. Voorbeeld Archimate Risico Extensie. versie 0.1. Bert Dingemans

Business Scenario. Voorbeeld Archimate Risico Extensie. versie 0.1. Bert Dingemans Business Scenario Voorbeeld Archimate Risico Extensie versie 0.1 Bert Dingemans Administratieve pagina Wijzigingshistorie Versie Datum Auteur Reden wijziging Review historie Naam Afdeling Functie Datum

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Inkoopmanagement & Procurement De cursus Inkoopmanagement & Procurement duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

Leergang Regiegemeente worden: effectiever (be)sturen

Leergang Regiegemeente worden: effectiever (be)sturen Leergang Regiegemeente worden: effectiever (be)sturen De gemeentelijke regierol Veel gemeenten ontwikkelen zich vandaag de dag tot regiegemeente. Dat betekent veelal dat ze meer taken uitbesteden, waarbij

Nadere informatie

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt:

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt: Wabo effectief ?Hoe Zo! >> Het toepassen van de Wabo is meer dan alleen de IT-structuur aanpassen, de procedures herzien en/of de processen opnieuw beschrijven en herinrichten. Het zijn de medewerkers

Nadere informatie

Leergang Leiderschap voor Professionals

Leergang Leiderschap voor Professionals Leergang Leiderschap voor Professionals Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Leiderschap voor Professionals Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de

Nadere informatie

6. Project management

6. Project management 6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,

Nadere informatie

Leergang Allround Leiderschap

Leergang Allround Leiderschap Leergang Allround Leiderschap Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Allround Leiderschap Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de kijk op leiderschap

Nadere informatie

EEN VAN ONZE EXPERTS. For every situation, there is a suitable line from a song

EEN VAN ONZE EXPERTS. For every situation, there is a suitable line from a song EEN VAN ONZE EXPERTS For every situation, there is a suitable line from a song Een netwerk van hoog opgeleide, ervaren zelfstandig FM-professionals. Wij zijn gepassioneerd bezig met ons vakgebied, zijn

Nadere informatie

Business. IT in charge. Met resultaten CIO Survey en 9 CIO s aan het woord. Analytics

Business. IT in charge. Met resultaten CIO Survey en 9 CIO s aan het woord. Analytics Business Analytics IT in charge Met resultaten CIO Survey en 9 CIO s aan het woord Informatie is van en voor mensen CIO speelt belangrijke rol in nieuw spanningsveld Door Guus Pijpers Een van de eerste

Nadere informatie

Sturing op ICT STRATEGISCHE BESLUITVORMING GOVERNANCE INNOVATIE. 24 sept 2015; Jurgen Bomas

Sturing op ICT STRATEGISCHE BESLUITVORMING GOVERNANCE INNOVATIE. 24 sept 2015; Jurgen Bomas Sturing op ICT STRATEGISCHE BESLUITVORMING GOVERNANCE INNOVATIE Sturen op ICT en samenhang met business Maes als onderzoek model Vanuit onderzoek in bedrijfsleven: IT beslissing Rol Directie Consequentie

Nadere informatie

Resultaatgericht werken

Resultaatgericht werken Resultaatgericht werken Inhoudsopgave 1 Inleiding...3 2 De afsprakencyclus...4 Stap 1. De voorbereidingsfase...4 Stap 2. Het planningsgesprek...5 Stap 3. Het voortgangsgesprek...5 Stap 4. Het waarderingsgesprek...5

Nadere informatie

BIM 2.0 VANUIT HET PERSPECTIEF VAN EEN AANNEMER WILLEM PEL BALANCE & RESULT. Pioneering BIM werkplaats 27 januari 2012

BIM 2.0 VANUIT HET PERSPECTIEF VAN EEN AANNEMER WILLEM PEL BALANCE & RESULT. Pioneering BIM werkplaats 27 januari 2012 BIM 2.0 VANUIT HET PERSPECTIEF VAN EEN AANNEMER WILLEM PEL BALANCE & RESULT Pioneering BIM werkplaats 27 januari 2012 Aannemer als de spil in de keten Een aannemer is de verbindende schakel tussen: Creatieve

Nadere informatie

STRATEGIEONTWIKKELING

STRATEGIEONTWIKKELING STRATEGIEONTWIKKELING drs. P.W. Stolze 1 SITUATIE Strategie geeft in het algemeen richting aan een organisatie of organisatie-eenheid in haar omgeving (wat gaan we doen) en vormt een richtsnoer voor de

Nadere informatie

POWER SESSIE 1.0: WAAR IS TE VERBETEREN?

POWER SESSIE 1.0: WAAR IS TE VERBETEREN? CHANGE POWER SESSIE 1.0: WAAR IS TE VERBETEREN? 9 Wet- en Regelgeving 8 Financiën 7 Inkoop en logistiek 1 Strategie 6 Personeel en organisatie 2 Innovatie 5 Marketing en verkoop 3 Operationele Bedrijfsvoering

Nadere informatie

Businesscase. Dit document is een sjabloon voor een businesscase rond sourcing en is gebaseerd op artikelen uit het blad Informatie Magazine.

Businesscase. Dit document is een sjabloon voor een businesscase rond sourcing en is gebaseerd op artikelen uit het blad Informatie Magazine. Businesscase Dit document is een sjabloon voor een businesscase rond sourcing en is gebaseerd op artikelen uit het blad Informatie Magazine. Colofon Datum 14 oktober 2010 Referentie Auteur BusinessCase

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management P3M3 DIAGNOSTIEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. P3M3 -DIAGNOSTIEK (PROJECT PROGRAMMA PORTFOLIO MANAGEMENT MATURITY

Nadere informatie

DE KRACHT VAN INTERACTIEF IMPLEMENTEREN

DE KRACHT VAN INTERACTIEF IMPLEMENTEREN DEKRACHTVAN INTERACTIEF IMPLEMENTEREN PlanB II iseencompletemethodevoorhetimplementerenvanoperationalexcellenceinorganisaties.hetis integraalonderdeelvanhetoperationalexcellenceframeworkenwordtgebruiktvoorhetimplementerenvan

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

De Gespecialiseerde Professional

De Gespecialiseerde Professional Top Talent Programma Excellentietraject: Facility Management F-MEX De Gespecialiseerde Professional Academie: HBS Saxion University of Applied Science Auteur: Benedicte de Vries Datum: 13-07-2015 1 Programma:

Nadere informatie

ODC toont de essentie in vier kleuren: Natuurlijke kracht De natuurlijke kracht is wat iemand van nature goed kan en waar iemand energie van krijgt.

ODC toont de essentie in vier kleuren: Natuurlijke kracht De natuurlijke kracht is wat iemand van nature goed kan en waar iemand energie van krijgt. Optimale inzet en groei van uw talenten en organisatie Wanneer u in uw organisatie teams vormt of ontwikkelt en mensen wilt inzetten vanuit hun natuurlijke kracht, wilt u ongetwijfeld weten wat de werkelijke

Nadere informatie