Senior ondersteunt manager: in 3 stappen naar heldere afspraken

Transcriptie

1 Drs. Wim van Hout Senior ondersteunt manager: in 3 stappen naar heldere afspraken Bij de Rotterdamse deelgemeente Kralingen-Crooswijk werken zogenaamde senioren, die hun manager ondersteunen in het leidinggeven. Deze senioren staan hiërarchisch niet boven hun medewerkers. Zij doen enerzijds mee aan het gewone werk, anderzijds coördineren zij activiteiten, werken zij nieuwe mensen in en ondersteunen zij medewerkers in de vorm van dagelijkse coaching. Bovendien voorzien zij hun manager van input voor functionerings- en beoordelingsgesprekken. In feite doen zij het leidinggeven samen met hun manager en hebben zij dus een sleutelrol in de aansturing van het team. Bij het voorbereiden van de training Mijn rol als senior bleek dat de taken tussen manager en senior lang niet altijd duidelijk waren. Reden om deze omissie op te lossen tijdens en na de training. Voor senioren (elders zijn andere benamingen in gebruik) is zeker niet altijd duidelijk waar hun taak als senior begint en vooral ook: waar die ophoudt. Voorbeelden: moet ik een medewerker aanspreken, die naar mijn oordeel de kantjes ervan afloopt, of behoort dat tot de taak van mijn manager? Als ik onoorbare zaken op de werkvloer zie gebeuren, moet ik deze dan melden of is dat een verkapte vorm van klikken? Onduidelijkheid veroorzaakt onzekerheid: senioren laten belangrijke activiteiten achterwege en ontplooien soms onterecht andere. Als je senioren onder die omstandigheden een training aanbiedt, mis je de essentiële aansluiting. Drie zaken blijven liggen. In de eerste plaats het kader van het seniorschap en de daarbij horende zekerheid de juiste dingen te doen. In de tweede plaats de legitimatie van het seniorschap en daarmee de steun door de managers. En tenslotte het zelfvertrouwen van de senioren, waardoor de motivatie beperkt blijft, evenals de uitvoering van hun taak. Zonde van de trainingsinvestering.

2 Hoe los je dit als opdrachtgever en trainingsbureau samen op? Je kunt uiteraard op de klassieke wijze, volgens de boekjes, vooraf een sessie organiseren waarin managers en senioren afspraken maken over de taakverdeling. Deze vormen een prima basis voor de training. Maar het kan effectiever: je integreert de meningsvorming over verantwoordelijkheden in de training zelf. Dat is zeker nuttig, als de opdrachtgever de senioren vast wil ondersteunen op de korte termijn en als de deelnemers graag met de training aan de slag willen. Dat was het geval bij Deelgemeente Kralingen-Crooswijk, een organisatie met 85 medewerkers, die een platte structuur heeft: een deelgemeentesecretaris, vijf managers en tien seniormedewerkers. In overleg is een aanpak in drie stappen ontworpen. Intakes met ruimte voor emoties Stap 1. De trainer houdt intakes met de deelgemeentesecretaris, de managers en met alle senioren (en eventueel met gewone medewerkers). Bovendien overlegt hij met een werkgroep, die het onderwerp Seniorschap heeft geadopteerd en intern als ambassadeur optreedt. Gespreksonderwerpen: visie op leidinggeven en seniorschap; helderheid over de taakverdeling tussen managers en senioren; organisatiecultuur, recente reorganisaties, plannen voor de toekomst, emoties daaromtrent; verantwoordelijkheden van de managers, de senioren, de medewerkers en het trainingsbureau om het traject te doen slagen; nuttige onderwerpen en cases om tijdens de training te behandelen en te oefenen; invloed van de deelnemers tijdens het trainingstraject; afspraken over de terugkoppeling, nazorg en inbedding in de praktijk. Uit de intakes blijkt dat de senioren bij de deelgemeente hun rol op verschillende manieren invullen. Oorzaken: de afdelingen ontpooien andere werkzaamheden, senioren hebben verschillende afspraken met hun manager en soms ontbreken afspraken helemaal. Op basis van de intakes en gesprekken bouwt de trainer de training; het management, de deelnemers en de werkgroep geven feedback. Stap 2. De training kent twee belangrijke thema s: De verantwoordelijkheden van de senior. Aan het begin van de training inventariseren de senioren hoe zij tegen hun rol aankijken: waar zijn zij verantwoordelijk voor en waarvoor niet? De deal is dat managers en senioren ná de training op basis van de inventarisatie heldere afspraken zullen maken. Vaardigheden en attitude en op basis daarvan zelfvertrouwen. De deelnemers oefenen belangrijke vaardigheden met een trainingsacteur. Bijvoorbeeld: inschatten ontwikkelfase medewerker, instrueren, delegeren, coachen, feedback geven en ontvangen. Tussen de trainingsdagen gaan de deelnemers aan de slag met hun voornemens, waarbij zij in tweetallen én met hun manager overleggen. Het Leiderschapsmodel van de Boertiengroep als houvast Voor de inventarisatie gebruiken we het Leiderschapsmodel van de Boertiengroep (figuur 1), gebaseerd op Quinn. Het model toont vier velden, die samen de verantwoordelijkheden van managers en senioren in kaart brengen: Realiseren van resultaten; Werken volgens afspraak; Ontwikkelen van medewerkers; Inspelen op verandering. Het model helpt alles te overzien en niets te vergeten.

3 De senioren discussiëren over de verantwoordelijkheden aan de hand van een speciale lijst, waarin per werkveld de vaardigheden en de typen gesprekken staan die ervoor nodig zijn (tabel 1). De senioren geven per veld aan waar volgens hen hun verantwoordelijkheden beginnen en waar ze ophouden. De onderste twee velden, Realiseren van resultaten en Werken volgens afspraken, blijken weinig problemen te geven. De senioren zien hun rol daar heel duidelijk. Maar de twee bovenste, Ontwikkelen van medewerkers en Inspelen op verandering zijn veel ingewikkelder. Zo is een discussiepunt: wordt van ons de vaardigheid motiveren verwacht? Eigenlijk hebben we daar geen heldere afspraken over! En: voeren wij ontwikkelgesprekken? Hieruit volgen stevige gesprekken, waarbij precies blijkt op welke punten senioren het onderling wél en níet eens zijn. Dat toont meteen aan, dat zij inderdaad de seniortaak in de praktijk verschillend invullen. De deelnemers vinden het bespreken van de werkvelden heel nuttig. Typerende reacties: Het geeft overzicht. Ik voel me minder ondergedompeld. Ik heb een beter beeld waarom ik doe wat ik doe. En ze zijn er enthousiast over, dat de kennis van de werkvloer wordt gebruikt. Afspraken Stap 3. Na de training volgt een dag waarop managers en senioren per werkveld gezamenlijk afspraken maken. In de ochtend bepalen de managers onder begeleiding van de trainer welke verantwoordelijkheden bij de senior horen. Het is belangrijk dat zij het onderling eens zijn, hoewel er uiteraard verschillen blijven bestaan als gevolg van verschillende soorten werkzaamheden en, in beperktere mate, door verschil van inzicht. In de middag begeleidt de trainer de managers en de senioren; per werkveld bepalen zij gezamenlijk de verantwoordelijkheden. Dit mondt uit in afspraken, die worden vastgelegd in een document, bij de deelgemeente het Visiedocument genoemd (zie het kader voor een samenvatting). Net als tijdens de training blijken de velden Ontwikkelen van medewerkers en Inspelen op verandering de meeste discussie te geven. Er is ruimte voor emoties. Bijvoorbeeld: Moet ik doen alsof ik achter een verandering sta waar ik zelf tegen ben?! Resultaten op korte en lange termijn Zowel de managers als de senioren vinden deze sessie uiterst nuttig. De kracht is dat de managers en de senioren op deze manier in overleg de wijsheid van de werkvloer verwerken in de afspraken. Het motiveert senioren ook enorm: de afspraken zijn niet van bovenaf opgelegd. De trainer kan bovendien ter plekke de groep onderling feedback laten geven of zelf feedback geven over de gezamenlijke discussie. Het visiedocument fungeert in de praktijk als basis bij het maken van werkafspraken en wordt ook gebruikt bij plannings-, functioneringsen beoordelingsgesprekken (Rotterdamse gesprekscyclus). In een enkel geval heeft het visiedocument ook gevolgen voor de functieomschrijvingen. De training geeft de deelnemers houvast in het toepassen van de vaardigheden. Bepaalde vaardigheden, zoals het belangrijke grenzen stellen, blijken niet zo gemakkelijk. Een neveneffect van het traject is dat de senioren een onderlinge band opbouwen. De voorzitter van de werkgroep gebruikt hiervoor het woord hechtheid. Zij vertelt: In de dagelijkse praktijk delen ze ervaringen en

4 gevoelens. Ze kunnen op elkaar terugvallen. Na 2,5 jaar kijken de deelgemeentesecretaris, de voorzitter van de werkgroep (die bij senioren heeft nagevraagd) en de trainer terug. Op deze lange termijn zijn de effecten de volgende: De rol van de senior is voor alle betrokkenen duidelijk geworden. De senioren hebben houvast om hun grenzen te blijven bewaken belangrijk voor mensen die de neiging hebben werk wat te snel op te pakken. Dank zij de gemaakte afspraken kan het management verantwoordelijkheden lager in de organisatie leggen. De senioren pakken nu meer coördinerende taken op, zoals het uitzetten en de eindredactie van de begroting/jaarrekening. De managers hebben meer ruimte voor personele aansturing, waar ze eerder niet voldoende aan toekwamen. Het seniorschap biedt in deze platte organisatie meer doorgroeimogelijkheden. De stap van beleidsmedewerker naar manager is groot en het aantal plaatsen is beperkt. Nu kan een medewerker Visiedocument: de interessante werkvelden 3 en 4 Het visiedocument van de deelgemeente Kralingen-Crooswijk bestaat uit vier hoofdstukken, een per werkveld. Bij elk werkveld staan genoemd: algemene afspraken; benodigde vaardigheden; de typen gesprekken, waarmee de senior te maken heeft. Hier zijn alleen enkele belangrijke afspraken uit de werkvelden 3 en 4 opgenomen, omdat deze de meeste discussie gaven en het nuttigst blijken te zijn. Belangrijke afspraak over werkveld 3: Ontwikkelen van medewerkers De senior werkt mee aan de motivatie van de medewerkers door te informeren en feedback te geven. De houding/het voorbeeldgedrag van de senior heeft grote invloed op de motivatie van de medewerker en is dus belangrijk. Belangrijke afspraken over werkveld 4: Inspelen op verandering De senior is een sleutelfiguur om ideeën uit te dragen (voorleven) en werkt op die manier mee om mensen te leren omgaan met veranderingen. De senior bespreekt veranderingen inhoudelijk en geeft medewerkers ruimte om reacties hierover te uiten. De senior gaat niet meehuilen met de wolven in het bos. Als de senior het niet eens is met veranderingen, kan hij zeggen dat hij het er niet mee eens is en dat hij dat zal bespreken met zijn manager. Maar hij draagt wel uit dat de verandering moet plaatsvinden. Hij hoeft echter niet actief reclame te maken. De senior bespreekt zijn visie met de manager. De senior ondersteunt de medewerker als deze problemen heeft met de verandering. De senior adviseert de manager op het gebied van (gewenste) veranderingen: wat speelt er op de afdeling, welke veranderingen zouden nuttig zijn, hoe reageren medewerkers op veranderingen, zijn er knelpunten in het doorvoeren van veranderingen, enzovoort?

5 doorgroeien als senior en onderzoeken: is leidinggeven iets voor mij? Het visiedocument helpt nog steeds bij de plannings-, voortgangs- en beoordelingsgesprekken. En bovendien bij een reorganisatie, waarbij de functies opnieuw gedefinieerd worden. Het visiedocument werkt als voorbeeld en als bron van informatie. Alleen maar positieve berichten? Nou, wel een aandachtspunt: in de loop van de tijd vertonen de vaardigheden en de onderlinge band wat slijtage. Maatwerk vereist. Een voorbeeld: een individuele training voor een senior die grenzen stellen moeilijk blijft vinden, ondanks alle interne afspraken. Dus: helderheid motiveert. Enig onderhoud blijft nodig. Figuur 1. Het Leiderschapsmodel van de Boertiengroep gebaseerd op Quinn

6 Tabel 1: Vaardigheden en gespreksvormen bij de verschillende werkvelden Werkvelden Vaardigheden Type gesprekken Realiseren van resultaten Performancegericht begeleiden Werken volgens afspraak Procesgericht begeleiden Ontwikkelen van medewerkers Performancegericht begeleiden Inspelen op verandering Procesgericht begeleiden Resultaatgericht handelen Formuleren en uitdragen van heldere doelstellingen en resultaten en deze als leidraad nemen voor het handelen van manager en medewerker. Leidinggeven Richting en sturing geven aan een medewerker in het kader van de vervulling van zijn taken. Stijl van leidinggeven aanpassen aan de ontwikkelingsfase van de medewerker. Zorgvuldig handelen Zorgen dat werkzaamheden op een geordende en nauwkeurige wijze uitgevoerd worden. Controleren van het werk en handelen van manager en medewerker en de tekortkomingen daarin. Voortgang bewaken Effectief bewaken van de voortgang van het eigen werk of dat van anderen door het opstellen van procedures en het actief volgen daarvan. Motiveren Medewerkers ertoe weten te bewegen zich optimaal in te zetten en het beste uit zichzelf te halen. Coachen Medewerkers helpen om zich optimaal te ontwikkelen door die sturing te geven die past bij de specifieke situatie en/of taakvervulling van de betrokken medewerker. Inlevingsvermogen Onderkennen van gevoelens en behoeften van anderen, zich verplaatsen in anderen en zich bewust tonen van de invloed van het eigen handelen op anderen. Visie uitdragen Een helder toekomstbeeld hebben van de organisatie, focus aanbrengen op de hoofdlijnen en het langetermijnbeleid. Doelgesprek SMART afspraken maken is hier een onderdeel van. Disciplinegesprek Slecht nieuws brengen is hier een onderdeel van. Ontwikkelgesprek Feedback geven is hier een onderdeel van. Visiegesprek Probleemverkenning en oplossing is hier een onderdeel van.

7 Literatuur Duck, J.D. The change monster; the human forces that fuel or foil corporate transformation and change. New York : Three Rivers Press. Hout, W.A.M. van (2008). Klantgerichtheid in de organisatie ; tools, ervaringen en uitgangspunten. Naarden : Interne uitgave Boertiengroep. Quinn, R.E. (2006). Handboek managementvaardigheden. (3e druk). Den Haag: Academic Service Drs. Wim van Hout, seniortrainer en -adviseur, Boertiengroep. Samen met opdrachtgevers bedenkt en verzorgt hij interventies over o.a. samenwerken en klantgerichtheid. Deze hebben veel impact, omdat ze nauw aansluiten bij de leerwensen en praktijk van de doelgroep, de organisatiedoelen én omdat de werkvormen verrassend zijn. Sinds 1982 trainde hij duizenden deelnemers. Hij publiceert regelmatig.