Navigeren op waarden: nieuw gereedschap voor complexe opgaven

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Navigeren op waarden: nieuw gereedschap voor complexe opgaven"

Transcriptie

1 RUBRIEKEN PERSOONLIJK MEESTERSCHAP Navigeren op waarden: nieuw gereedschap voor complexe opgaven Léon Klinkers, Frank Bosboom, Maarten Königs & Hans Robertus Onder redactie van dr. A.J. Meijer (Universiteit Utrecht), drs. R.E. Viergever (IKPOB) en drs. H.W.M. Wesseling (IKPOB). 1 Inleiding In veel sectoren verandert de verhouding tussen overheid en samenleving en daarmee veranderen ook de relaties tussen overheidsprofessionals, organisatie en burgers (Drayton & Budinich, 2010). Er worden nieuwe configuraties van sturen, coördineren en samenwerken beproefd. Daarbij spelen meerdere motieven: meer ruimte voor de civil society, meer eigen regie van burgers, verkleinen van afstand tussen overheid en samenleving en, last but not least, beperken van uitgaven (Thompson & MacMillan, 2010). Het actuele voorbeeld van de decentralisaties in het sociaal domein demonstreert al deze motieven: meer samenhang in het sociaal domein, dichter op de burger (overdracht aan gemeente), effectiever en efficiënter maatwerk (keukentafel), meer inzet van burgers en hun netwerken (zelfen samenredzaamheid) en ingrijpende bezuiniging. Belangrijke opgave voor alle betrokken professionals is het verhogen van kwaliteit vanuit deze turbulente context. De overheid is daarbij in veel gevallen niet of niet langer de centrale actor die het voor het zeggen heeft. En die centrale rol wordt ook niet door een andere organisatie overgenomen. In het centrum van deze transities staan vaak publiekprivate allianties. Coördinatie van denken, handelen en innoveren binnen allianties krijgt daardoor een toenemend een strategisch belang. Werken voor de overheid verandert door deze ontwikkelingen sterk van karakter. Het wordt meer vraaggericht, meer onderzoekend, meer faciliterend en meer gericht op zelfsturing. Maar de overheid is niet altijd regisseur of facilitator, maar soms ook gewoon de baas; niet altijd co-creator en partner, want soms ook als enige bevoegd. Deze rollen zijn er vaak tegelijkertijd. Deze overgang naar een toenemende gelaagdheid, met een variatie aan rollen en verwachtingen, beschouwen wij 1 als de belangrijkste maatschappelijke transformatie van deze tijd. In deze bijdrage worden gereedschappen en methoden voorgesteld om in deze omstandigheden professioneel navigeren en handelen te ondersteunen en te vereenvoudigen. Er wordt betoogd dat hiervoor drie licenties van belang zijn. Voor 92 Bestuurswetenschappen 2014 (68) 2

2 Navigeren op waarden: nieuw gereedschap voor complexe opgaven het behalen van iedere licentie wordt een andere professionele discipline ingeschakeld. Het zijn de license to represent, verankerd in de methodologie van de antropologisch waardenonderzoek, de license to operate verankerd in de methodologie van branding en de license to innovate, verankerd in design en designthinking. Dit nieuwe vak, dat wij alliantiekunde noemen 1, is work in progress, wel een zorgvuldige experimentele verkenning gefundeerd in bestaande disciplines, maar zonder wetenschappelijke pretenties. Dit ter inspiratie en toetsing. De bijdrage begint met een korte bloemlezing van (werkelijke) klantvragen uit onze praktijk, bespreekt de belangrijkste overeenkomsten daarin en de eruit voortkomende opgave. Vervolgens komen de archetypes van sturing en coördinatie binnen de overheid aan de orde om de genoemde gelaagdheid te kunnen schetsen. Daarna volgen de drie hiervoor genoemde licenties gericht op alliantievorming met hun aansluiting op antropologie, branding en design(-thinking), geïllustreerd aan de hand van voorbeelden, waaronder een casus over de Achterhoek. 2 Vijf voorbeelden van vragen uit de praktijk Het is al op vele plekken besproken. In vele sectoren spelen transities waarin nieuwe verhoudingen tussen staat en samenleving en dus tussen overheidsprofessionals, organisaties en burgers worden onderzocht en ingevoerd (Drayton & Budinich, 2010). De overheid heeft het in deze transities niet vanzelfsprekend meer voor het zeggen. Er worden nieuwe configuraties van sturen en samenwerken onderzocht. Om meerdere redenen kiest de overheid ervoor om meer ruimte te geven aan zelfsturing en samenredzaamheid van de civil society. De wens van burgers om meer eigen regie en een op maat gesneden aanbod gaan hier hand in hand met de wens van de overheid om dichter op de burger te opereren en de noodzaak om te bezuinigen op de overheidsuitgaven. De volgende vijf klantvragen illustreren goed waar het bij deze transities om gaat: Onze gemeente bestaat uit vier heel verschillende kernen. Wij willen als gemeentebestuur een manier vinden om die eigenheid te respecteren. Dat moet dan natuurlijk ook wel binnen een gemeenschappelijk kader, we vormen per slot van rekening één gemeente. We willen deze maatwerk binnen een kader -aanpak borgen in onze strategische visie, daarvoor zoeken wij een aanpak. We werken met 19 gemeenten (18 Brabantse en 1 Zeeuwse) samen aan de grote opgaven van West-Brabant. Het gaat over zaken als onze verhouding met de Rotterdamse haven, internationaal reizen en vervoer, recreatie, spreiding van industrie (bijv. Maintenance Valley) en wonen etc. etc. Als we met negentien gemeentesecretarissen bij elkaar zitten ontstaat er snel een heel vruchtbaar overleg. Samenwerken aan deze bovengemeentelijke opgaven is voor ons allemaal heel voor de hand liggend en levert voor de hele regio veel op. Echter als we na zo n overleg teruggaan naar onze eigen 1 Königs, M (2007), Essenties van alliantiekunde. In M&O mei/augustus 2007 Bestuurswetenschappen 2014 (68) 2 93

3 Léon Klinkers, Frank Bosboom, Maarten Königs & Hans Robertus gemeenten rijzen er bij ons allemaal onderweg al allerlei vragen. En we horen de kritische vragen van onze bestuurders en raden dan al haast. Het omgaan met deze twee werelden, hoe doe je dat goed? Daarvoor zoeken wij een modus. Wij zijn als woningcorporatie al een tijd aan het praten met de gemeente, een projectontwikkelaar, een aantal instellingen en de eigenaar van het winkelcentrum over de revitalisering van onze naoorlogse wijk. Iedereen denkt dat samenwerking zin heeft, dat we samen meer kunnen realiseren dan alleen. Iedereen wil bovendien de vraag van (nieuwe en huidige) bewoners als uitgangspunt nemen. We zijn dus enthousiast begonnen, maar het proces duurt te lang, we gaan rond in cirkels, er zijn steeds dilemma s etc. Daardoor verliezen we energie, we zijn bang dat we er niet uitkomen, temeer omdat niemand zomaar knopen door mag hakken. We zoeken hiervoor een aanpak. Het worden decentralisaties naar de gemeenten genoemd, de grote 3D-transformaties. Maar er is meer aan de hand, wij als gemeente moeten (en willen) voor de uitvoering met een aantal uitvoeringsorganisaties en vaak ook met andere gemeenten samenwerken. De opdracht wordt eigenlijk van het Rijk overgedragen naar allianties op lokaal niveau, waar de gemeenten onderdeel van zijn. Vraaggericht werken, de invoering van de keukentafelbenadering, is dus niet de enige opgave. De bestellingen van de keukentafels zullen in een hechte samenwerking tussen alliantiepartners moeten worden uitgevoerd. Die combinatie van intensief onderzoek naar vraag en uitvoering in allianties heeft u daar een aanpak voor? En wat voor (nieuwe) rol heeft de gemeente daar dan in? Bestaat er een stijl van aansturen of leiden die zelfsturing, zelf- en samenredzaamheid en zelforganisatie ondersteunt? Iedereen heeft het erover dat we dat moeten bevorderen. Dat we het sociale weefsel van de civil society moeten prikkelen, stimuleren en faciliteren. Maar kan er iemand vertellen hoe je dat doet, hoe beleid eruit ziet waaruit dat ontstaat, wat voor stijlen van sturing daarbij horen? En hoe je toch verantwoordelijkheid kan nemen voor de resultaten die uit die zelforganiserende processen komen? Dat lijkt het vraagstuk van onze tijd te zijn. We hebben wel echt snel antwoorden nodig want er zijn grote verwachtingen van deze zelfsturing waardoor er enorme verantwoordelijkheden worden losgelaten. Het lijkt op de eerdere privatisering en deregulering en daar ging het een en ander mis (!), terwijl toen de ontvangers nog professionele en zakelijke marktpartijen waren. Ik hou mijn hart vast in deze overdracht aan (met alle respect en sympathie) doe-het-zelvers! Denkt er al iemand over toezicht na? 3 Essenties uit de cases Het prijzenswaardig voornemen tot innovatie dat uit alle cases spreekt, betekent ook verlies van vanzelfsprekendheid en dus toename van onzekerheid (Moore, 1995; Merholz, 2008; Brand & Rocchi, 2011). Doen wij het goede? speelt hier tegelijk met Doen wij het goed? Dit zijn de kwesties die door Rittel & Webber 94 Bestuurswetenschappen 2014 (68) 2

4 Navigeren op waarden: nieuw gereedschap voor complexe opgaven (1973) gemunt zijn als wicked problems 2. In de bovenstaande cases uit onze praktijk 3 komen steeds een aantal elementen terug, het gaat dan om: Veelbelovende nieuwe samenwerking tussen verschillende partijen. De wens om de (echte) vraag van klanten en/of burgers als serieus vertrekpunt te nemen. Het realiseren van een nieuwe resultaten die geen van de partijen alleen kan bereiken. Het verlangen om uit stagnatie te komen, om een energieke ondernemende groep te worden, Vragen over nieuwe vormen van sturen en verantwoordelijkheid nemen. Nieuwe rollen van de overheid in relatie tot samenleving en markt. Onderzoek in de leefwereld verbinden met randvoorwaarden en kaders van de systeemwereld. Weick (1993) werkt een aanpak uit waarin eerst de waarom/waartoe-vraag wordt beantwoord, voordat een model wordt ontwikkeld hoe dat kan worden gerealiseerd. Net als in de benaderingen van Simon Sinek (Golden Circle) en Otto Scharmer (Theory U) dienen de waarden en het (corporate) verhaal over de bestaansredenen van de organisatie volgens Weick vooraf te gaan aan het ontwikkelen van organisatiemodellen en business-cases. Het feit dat het ondernemerschap in deze cases in de handen van nieuwe allianties ligt, waarin niemand vanzelfsprekend de baas is, maakt de complexiteit van de opgaven groter. Samenvattend is de opgave dus om tot een werkwijze te komen die samenwerkende partners verbindt tot bezielde (why?), doordachte (what?) en ondernemende (how?) allianties met slagkracht. Het goede nieuws is dat deze zeer belangrijke en interessante opgaven wel oplosbaar zijn. Dat kan in een benadering waarin bestuurskunde wordt verbonden met antropologie, branding en design. Dat is het centrale onderwerp van ons boek Navigeren op waarden in netwerken, ketens en allianties. Het is overigens van tevoren wel verstandig om goed te identificeren of het inderdaad nodig is om dit geavanceerd gereedschap in te zetten. Er blijven natuurlijk ook gevallen waarin de raison d etre van een organisatie wel duidelijk is en een inkoopcontract met een goede set service level agreements, kritische top-downsturing, intensiveren van regelgeving of strakker sturen op KPI s voldoende is. 4 Gelaagdheid van rollen in het openbaar bestuur In haar boek A new synthesis of public administration (2011) beschrijft Bourgon vier archetypes van overheidssturing: public administration, new public management, whole of government en societal resilience (zie figuur 1). Achtereenvolgens zijn deze archetypen te begrijpen als een overheid die bewaakt en handhaaft, een 2 Wicked problems zijn kwesties waarover geen waardenovereenstemming bestaat én over de oplossing grote onzekerheid bestaat. 3 Bronnenlijst vindt u aan het einde van het artikel. Bestuurswetenschappen 2014 (68) 2 95

5 Léon Klinkers, Frank Bosboom, Maarten Königs & Hans Robertus overheid die uitvoert, een overheid die aanstuurt via ketens en een overheid die faciliteert en medespeler is in netwerken. De strenge bepalende rol van de overheid wordt in de opeenvolgende archetypes minder, de burger en netwerken van burgers krijgen meer zeggenschap en autonomie. Opmerkelijk is dat het geen overgangen zijn in die zin dat voorgaande vormen verdwijnen. De overheid differentieert in haar benaderingen, de verschillende archetypes bestaan tegelijkertijd. In sommige gevallen wordt de burger aangesproken als onderdaan ( Heeft u enig idee waarom wij u staande houden? ) in andere gevallen als klant ( Uw paspoort ligt binnen drie werkdagen gereed op het burgerservicecentrum in uw woonwijk. ), als participant ( Wij hechten aan uw inbreng, op deze avond inventariseren wij alle ideeën wensen en plannen die er bij u leven rondom ons nieuwe stadshart. ) en tot slot als autonoom burger ( Hierbij berichten wij u dat het buurthuis per 1 januari geheel in handen is gekomen van de buurtvereniging. ) Het is een nieuwe kunde voor de ambtenaar om vast te stellen in welke verhouding hij of zij zich in een concrete situatie bevindt. Figuur 1: Vier archetypes van overheidssturing (Bourgon, 2011) 4 De op dit moment lopende decentralisaties vormen een treffende illustratie van deze verschuivingen binnen de overheid. De ambitie is dat door deze decentralisaties meer samenhang gaat ontstaan in het sociaal domein en als gevolg daarvan 4 Met dank aan de gesprekken met Ruud Gal (www.innoguru.nl) waarin de koppeling tussen innovatie en Bourgon verder is onderzocht. 96 Bestuurswetenschappen 2014 (68) 2

6 Navigeren op waarden: nieuw gereedschap voor complexe opgaven en vanwege de nabijheid van het lokaal bestuur effectiever en efficiënter maatwerk kan gaan worden geleverd (Thompson & MacMillan, 2010). Gemeenten willen met burgers samen op maat gesneden aanbod ontwikkelen, zoeken naar wegen om dat binnen financiële kaders te kunnen doen en hebben vaak (nog) beperkte kennis van het inhoudelijke veld van zorg, jeugd en werk. Instellingen willen hun mensen aan het werk houden en hun expertise aanbieden. Burgers willen meepraten, ruimte voor eigen initiatief en vooral serieus genomen worden naast de institutionele partijen. En alle partijen willen zowel nadenken over nieuwe arrangementen als tegelijkertijd de bestaande praktijk niet laten vastlopen. Gemeenten vervullen verschillende rollen met aspecten van compliance (er moet aan wettelijke eisen voldaan worden), van public management (instellingen moeten prestaties leveren), van netwerkvorming van betrokken partijen (bijvoorbeeld in de regio) en van partijen in hun kracht bevorderen (bijvoorbeeld zelfredzaamheid gezinnen). Niet alleen de overheid staat dus voor deze opgave. 5 Antropologisch waardenonderzoek: de license to represent In dit soort situaties zijn er een aantal uitdagingen voor elk van de betrokken partijen: niemand weet nog precies wat de nieuwe opgave is, niemand kan vanuit zijn eigen positie een doorbraak forceren of een oplossing bieden. Individuele partijen proberen wel door initiatief en experiment een doorbraak voor elkaar te krijgen, maar lopen vast omdat anderen niet mee willen of kunnen bewegen. De groep betrokken partijen zoekt een gezamenlijk kompas, dat het waarom en waartoe verduidelijkt. Een kompas dat richting geeft om gezamenlijk te werken aan de nieuwe gezamenlijke opgave en ook ruimte biedt om eigenstandig keuzes te maken. Als duidelijk is voor wie, voor welke groep mensen, een aanbod moet worden ontwikkeld, kan de antropologie nuttig gereedschap bieden. Populair gezegd maakt antropologisch waardenonderzoek (zie bijvoorbeeld Lincoln & Gubba, 1985) het mogelijk om kennis te maken met een groep mensen. Dat wil zeggen te achterhalen wat waarden zijn die leven in deze groep, wat door hen belangrijk gevonden wordt, wat manieren van de leden zijn om te organiseren en om betekenis te verlenen. Als inzet van alle partijen in een alliantie is om vraaggericht te werken dan is deze kennis over wat de vragers drijft een belangrijk deel van het kompas waarmee vervolgens als goed opdrachtgever en regievoerder gestuurd kan worden. Het verleent de partners in de alliantie het verhaal waar het hen om gaat en daarmee een licentie om via de klanten namens de alliantie te kunnen spreken. Dit noemen wij de license to represent. Het bijzondere (en echt ronduit verlossende!) van antropologisch waardenonderzoek is dat er geen onderhandeling, overtuiging en discussies aan te pas komen. Voor een waardenonderzoek wordt een groep van informanten samengesteld die samen de diversiteit aan opvattingen en belangen vertegenwoordigt rondom een onderwerp. Een dergelijke groep bestaat uit burgers, deskundigen en professio Bestuurswetenschappen 2014 (68) 2 97

7 Léon Klinkers, Frank Bosboom, Maarten Königs & Hans Robertus nals, mensen uit verschillende sociale groepen, verschillende leeftijden en van verschillende beroepen. De onderzoeker verdiept zich heel aandachtig in diepteinterviews in wat er door individuele mensen wordt verteld over zaken die voor hen belangrijk zijn. Dit gebeurt vaak wel in groepen, maar ook daar is het doel dat mensen zich uitspreken en niet dat zij het eens worden. Uit de grote verzameling uitspraken die zij hiermee oogsten worden waarden gefilterd die vervolgens worden gerubriceerd. De rubrieken worden vervolgens geïdentificeerd met kernwaarden. In deze rubricering komt de samenhang van de groep, bottom-up en pijnloos tot stand. Vertrekkend vanuit deze kernwaarden is vervolgens het verhaal te componeren dat de Why-vraag beantwoordt. Het is onze ervaring dat terugrapporteren van deze bevindingen nooit op tegenstand van de respondenten stuit, er is altijd een vrijwel unaniem draagvlak of liever gezegd, het verhaal beschrijft de eigenschappen van het draagvlak. 6 Branding: de license to operate In de zakelijke wereld is het sturen op kernwaarden onderdeel van het vak dat branding heet. Nadat de antropologie de kernwaarden heeft geleverd die voor klanten/burgers van belang gaan, vertelt het vak van branding hoe je die kernwaarden ook daadwerkelijk in de wereld kan zetten. Opdrachtgevers uit de publieke sector moesten aanvankelijk nog erg wennen aan branding, omdat het uitsluitend gemaakt lijkt voor commerciële toepassingen. In de kern gaat branding echter over waardensturing, of liever over navigeren op waarden. Branding sluit dus ook goed aan op antwoorden op de Why-vraag en op uitkomsten uit een Theory U proces. Bijkomend enorm groot voordeel is dat een goed vastgesteld en helder waardenprofiel heel veel hiërarchie overbodig maakt. Mensen die het brand kennen weten waar ze in stappen, weten wat voor klanten en dus voor hun organisatie belangrijk is en kunnen daar, ook individueel, hun handelen en spreken op toetsen. Ze synchroniseren dan makkelijk, vergelijkbaar met een groep spreeuwen of een school vissen. Omdat de locus of control grotendeels bij de individuele professionals ligt, spreken wij hier (vergelijkbaar met het reizen op een TomTom) liever over navigeren dan over sturen. Wat de satellieten voor de reiziger zijn, zijn de kernwaarden voor de professional. Voorwaarde voor een sterk werkend brand is het uitwerken van de kernwaarden tot een kernwaardentabel, waarin aan iedere kernwaarde een emotie, functie en een streven wordt gekoppeld. Vervolgens wordt het brand geladen met beelden, die samen de kernwaarden tot uitdrukking brengen, dit is een nauwkeurige en vaak heftige ontwerpklus waarbij de onderzoeker en een artdirector uren bezig zijn met selecteren van beeldmateriaal, totdat de compositie van beelden klopt naar beider inzicht. Tot slot wordt een corporate story geschreven, het verhaal dat vertrekkend vanuit de kernwaarden, de bestaansredenen van de organisatie (alliantie) op inspirerende wijze vertelt. Beelden plus kernwaardentabel vormen de voorzijde en de corporate story de achterzijde van wat wij een brandsheet noe 98 Bestuurswetenschappen 2014 (68) 2

8 Navigeren op waarden: nieuw gereedschap voor complexe opgaven men, een geplastificeerde A3-kopie (zie het voorbeeld van de Achterhoek in deze bijdrage). Een brandsheet wordt door bestuurders en managers in een alliantie gekoppeld aan projecten en activiteiten. Steeds speelt daarbij de vraag of de projecten in overeenstemming zijn met de kernwaarden en blijven aansluiten op de Why? uit de corporate story. Dit is een gezamenlijk koerszettend proces waarbij het er af en toe heftig aan toe kan gaan. (Ruzie over interpretatie van waarden is erg de moeite waard!). Er is handig gereedschap ontwikkeld om voor deze gesprekken de agenda te zetten, bijvoorbeeld door het geven van rapportcijfers voor projecten op kernwaarden. 7 Voorbeeld: de identiteit van de Achterhoek De vraag: Onze regio zoekt naar een passende manier om zich te presenteren in een Toeristisch Recreatief Ontwikkelingsplan. We komen er nu achter dat als we dat goed willen doen we moeten nadenken over de identiteit van het gebied. En dan stuit je op een aantal eigenaardigheden hier die het niet eenvoudig maken om van één identiteit te spreken. Zoals een laag zelfbewustzijn en een ieder-voorzich-cultuur waarin grote plannen al snel argwanend worden bezien. Er is een weerzin tegen leiderschap of gedrag dat hoort bij een culturele voorhoede, dat al snel wordt weggehoond. Jao, jao! zeggen ze hier dan, en dat betekent nee! Toch moeten we het kleindenken dat daaruit voortkomt doorbreken, heeft u daar wat voor? Uit de serie gesprekken en interviews (georganiseerd zoals hierboven beschreven in paragraaf over Antropologie) kwamen een grote hoeveelheid uitspraken over de Achterhoek. Hieruit zijn de actieve waarden gefilterd en deze zijn volgens onderstaande tabel gerubriceerd. De kernwaarden zijn vervolgens volgens de regels van branding uiteengelegd in een emotie, een functie en een streven: Deze zogenaamde kernwaardentabel is vertrekpunt voor het maken van een brandsheet. Deze vat de gevonden kernwaarden, samen met het beeldmateriaal en de samenvatting van de resultaten uit alle contacten samen. Op de voorzijde ligt de nadruk op beeld in combinatie met korte citaten. Op de achterzijde wordt het verhaal, de corporate story, van de Achterhoek verteld, in combinatie met tekeningen die in de identiteitssessie op verzoek van deelnemers zijn gemaakt. 8 Corporate story: de identiteit van de Achterhoek Onderzoek naar de identiteit van de Achterhoek maakt gaandeweg steeds meer lagen zichtbaar. Ook lagen die op het eerste gezicht slecht te verenigen lijken worden hier op een bijzondere manier verbonden. Zo is in het landschap prachtige natuur overal verbonden met agrarische invloeden. In de cultuur is grote gebor Bestuurswetenschappen 2014 (68) 2 99

9 Léon Klinkers, Frank Bosboom, Maarten Königs & Hans Robertus Figuur 2: Actieve waarden in de Achterhoek kern onderling het goede leven eigenzinnig verhalend kleinschalig rebels arrangeren geaard ingetogen verbeelding bedrijvig ruig bij de tijd brengen natuurlijk kleindenkers verweven ambachtelijk angaon bekenden coulissen dat is niet wat warmte beschermend trots coöperatief authentiek aftasten proevend meesterschap doortastend bottom-up het goede leven behoudend doorleefd afwisselend durf delen erfgoed calimero cultuurhistorie dienstbaarheid dichtbij florerend eerst zien charmant ondernemend evolutionair evenwichtig bescheiden rijke historie gemoedelijk energiek eerlijk faciliteren het goede eigen vriendelijk je best doen inzet geborgenheid je lekker voelen enthousiast eigenheimers dialect klassiek lekker onaangepast gemeenschap koesteren eigenwijs traditioneel gastronomie krachtig geprofileerd Naturel gesloten streekeigen professioneel netwerk invloed natuurlijk gezag tot rust komen doe gewoon gemoedelijk timide normaal onverwacht ingraven eerbiedig veelzijdig nuchter stipt respectvol kieken wat t wordt kneuterig samen variatie jao jao naoberschap dienstbaarheid verbindend ruimte lokaal onderscheidend parels stiekem stout vrijbuiter vertrouwen rust kritisch waardigheid thuis voelen neulen (= mopperen) zelfbewust vrijheid onopvallend zichtbaar wellness terughoudend vrij genieten formaliserend anarchistisch leider tegen wil en dank ieder voor zich gen- en saamhorigheid verbonden met vitale en eigenzinnige trots. En in het tegemoet treden van gasten staan hartverwarmend welkom en een kritisch observerende benadering vlak naast elkaar. De Achterhoek is onderdeel van Gelderland en ligt tussen de IJssel in het westen, de Oude IJssel en Montferland in het zuidwesten, Duitsland aan de oostkant en Twente en Salland in het noorden. De Ach 100 Bestuurswetenschappen 2014 (68) 2

10 Navigeren op waarden: nieuw gereedschap voor complexe opgaven Figuur 3: kern Branding van actieve waarden in de Achterhoek onderling eigenzinnig verhalend kleinschalig rebels emotie geborgenheid genieten kleindenkers doorleefd ambachtelijk ruig functie netwerk natuurlijk bedachtzaam verweven ondernemend doortastend streven evolutionair authentiek collectief Figuur 4: het goede leven rentmeester- onderscheischap dend zelfbewust Brandsheet van de Achterhoek terhoek was in het verleden moeilijk toegankelijk. Het gebied bestaat uit de uitlo pers van een hoog terras aan de Duitse zijde. Het water stroomde in beken van oost naar west naar een laag gebied van moerasbos en veen. Dat vormde een bar rière voor verkeer uit het westen. Het gebied kent ook nu nog geen grote steden en is niet intensief geïndustrialiseerd, met uitzondering van het gebied rond de Oude IJssel. Als je nu de Achterhoek inkomt vanuit het westen is de overgang kenmerkend. Na Arnhem wordt het leven rustiger en de omgeving mooier. Het landschap heet je welkom, net als de gemoedelijkheid van de mensen. De karakteristieke lijnen in het uitzicht zijn overgangen van agrarische activiteiten in een natuurlijk divers en geschakeerd landschap. Hieruit zijn de aantrekkelijke coulissen ontstaan. De regio is overigens niet onmiddellijk te herkennen als een eenheid. Eerder als een collec Bestuurswetenschappen 2014 (68) 2 101

11 Léon Klinkers, Frank Bosboom, Maarten Königs & Hans Robertus tie van vele verschillende aantrekkelijke plaatsen, dorpjes, buurschappen en gevarieerde licht heuvelachtige natuur met weelderige uitzichten. De Achterhoeker voelt zich deel van de gemeenschap. Aanvankelijk echt op dorpse wijze, inmiddels verstedelijkt dit beeld steeds meer. Maar de gemeenschap blijft een verbinding houden met het eenvoudige, harde en eerlijke boerenleven. Daar past buurt maken bij en naoberschap. De natuurlijke manier van werken en organiseren is kleinschalig. Achterhoekse samenhang ontstaat stapje voor stapje uit verweving van kleinschalige activiteiten tot arrangementen. Klein lijkt bang van groot, er wordt klein gedacht en wantrouwen voor groot kan op de loer liggen. De rol van papier en officiële en formele communicatie is minder groot, men wil elkaar kennen, weten dat het goed zit, dat je elkaar aan kunt spreken. De Achterhoekse cultuur is aan de ene kant nederig en volgzaam, conflictvermijdend en loyaal. Aan de andere kant eigenzinnig, gesteld op vrijheid en spottend met gezag. Dit vindt haar oorsprong waarschijnlijk in de feodale cultuur die lang in de Achterhoek heeft geheerst. Naast de op afhankelijkheid gebaseerde relatie met de landeigenaren was er de onderlinge cultuur van op elkaar aankunnen en daardoor immuun voor gezag blijven. Joa, joa en Kieken wat t wordt zijn typische voorbeelden van het lijdzaam en stil verzet dat hierbij hoort. Een slimme vorm, omdat het niet opstandig of conflictueus is. Eerder een bedachtzaam uittesten hoe serieus en volhoudend een zaak en degene die de zaak naar voren brengt is. Nu de afhankelijkheid van de grondeigenaren verdwenen is en ook de manier van organiseren die daarbij hoorde, lijkt de Achterhoek nog te zoeken naar nieuwe bij de streek en bij de huidige tijd passende vormen van leiderschap. Samenwerking in de regio heeft nu de neiging te stagneren in te lokale benadering. In beleving van gasten is de Achterhoek echter een eenheid, op het niveau van die eenheid moet dus ook georganiseerd en gecommuniceerd kunnen worden. Voor bestuurders en instellingen is dit geen eenvoudige opgave, daarvan getuigen veel voorstellen hoe het te organiseren. Een geheim lijkt te zitten in de manier waarop mensen als Jolink en Jovink de regio aan kunnen spreken. Zij slaan een culturele brug door in Achterhoeks dialect vitaliteit, zelfgevoel en zelfbewustzijn uit te stralen en mensen aan te zetten tot daden. Zij laten een doorleefde Achterhoekse identiteit zien, van waaruit ze (mogen) optreden als leider. Cultureel leiderschap past bij wat de regio voor verdere samenwerking nodig heeft. Kwartiermakers moeten een mooi verhaal vertellen, mensen gek maken, laten zien wat mogelijk is, ze in beweging laten komen. Waardoor de Achterhoek minder timide en terughoudend naar buiten kan treden en ook voor de buitenwereld zelfbewust de nieuwe tijd in kan gaan. Een Achterhoeks leider is nuchter, houdt niet van vertoon en weet van aanpakken. Weet dat de Achterhoeker niet wars is van hiërarchie als er op zijn tijd ook maar een kratje Grolsch op tafel kan komen. De warsheid van formaliteit zit ook in de manier waarop het goede leven wordt in gericht. Er wordt goed gegeten, gedronken en gefeest in de Achterhoek, maar men heeft niks met luxe. Wild eten in de Achterhoek, de Zwarte Cross, de Paardendagen, de Hengelose Motor Vereniging en ook festivals als de Spektakeltour passen daarbij, beter dan grootschalige 102 Bestuurswetenschappen 2014 (68) 2

12 Navigeren op waarden: nieuw gereedschap voor complexe opgaven attracties. In de Achterhoek lijkt de klok langzamer te lopen. Je kan er als toerist uutbloazen en op verhaal komen. De Achterhoek is nu een natuurlijke omgeving voor de 50+ers, die rust, natuur en eindeloze afwisselende fietspaden zoeken met mooie vergezichten en landhuizen en kastelen op de achtergrond. Overal stuiten ze daarbij op verhalen, sagen en legenden die zelf weer nauw verbonden zijn met het Achterhoeks dialect. Ze logeren opvallend vaak (75%) op campings, waarvan de helft met een vaste plaats. De ontvangst in het Achterhoekse goede leven is overal hartelijk. Achterhoekers verstaan de kunst van dienstbaarheid zonder serviel te zijn. Als je geen kapsones hebt tenminste, want dan wordt de rebel in de gastheer geraakt en kan het wel eens wat langer duren voor het drankje geserveerd wordt 9 Design: de license to innovate Als het Why geborgd is in het brand, is de volgende stap dat de individuele organisaties uit de alliantie hun werkprocessen, competenties en aanbod (re-)designen. In kleine en soms grotere stappen ontstaat hier ook het verbonden nieuwe What en How. Hier komt design als de derde bevriende discipline te hulp. Designers brengen prachtige onderzoeksmethoden binnen die vooral gericht zijn op hoe processen, uitingen, serviceconcepten en producten door levende mensen ervaren worden en hoe ze werken. Designers maken voortdurend duidelijk dat begrijpen iets anders is dan beleven, dat vanzelfsprekendheid iets anders is dan van zelfdoenlijkheid ( affordance ) (Gibson, 1977; Norman, 1999). Er wordt principieel gekeken vanuit het perspectief van users (klanten, burgers). Hoe beseffen zij bijvoorbeeld dat er hulp nodig is, waar gaan ze dan naartoe, hoe ervaren ze die ruimten, hoe ervaren ze de bejegening, waar raakt hun zoektocht onze organisatie, hoe willen wij onszelf daar laten zien, wat voor soort interactie is daar gewenst, hoe stellen onze medewerkers zich op, bieden zij oplossingen of ondersteunen zij eigen kracht etc. (Pine & Gilmore, 1999) Designers maken customer journeys, onderzoeken touchpoints, bestuderen gedrag van gebruikers en doen steeds nieuwe voorstellen voor experimenten en proefritten. Waar strategen onderzoeken om hun denken over een situatie te verbeteren, doen designers onderzoek om ervaring te leren kennen en concepten echt aan het werk te krijgen (Norman, 1988; Saffer, 2007). In de tijd en in het concept van Weber en ook Taylor (Scientific Management) waren organiseren en analyseren nauw met elkaar verbonden. Als je kon nadenken kon je organiseren, organisatieonderdelen werden aangestuurd als begrippen in een model en gehoorzaamheid was cruciaal element in alle verbindingen. Designers maken ons op indringende en intelligente wijze duidelijk dat organiseren van mondige zelfbewuste mensen anders werkt. Een iconisch voorbeeld van deze aanpak is de kitten-scanner, waarin kinderen de medische behandeling die ze zelf zullen ondergaan eerst als dokter met een knuffel uitvoeren. De designafdeling van Philips, tot dan toe verantwoordelijk voor de vormgeving van medische apparatuur, begon na te denken over het complete traject dat pati Bestuurswetenschappen 2014 (68) 2 103

13 Léon Klinkers, Frank Bosboom, Maarten Königs & Hans Robertus Figuur 5: Voorbeeld van design bij Philips enten en het medisch en verplegend personeel doorliepen. Zij bestudeerden daarbij het gedrag en de beleving van mensen in verschillende categorieën. Patiënten en hun verwanten werden ruim voor een ziekenhuisbezoek of opname thuis opgezocht en bevraagd over hun verwachtingen. Daarna werden zij in het hele proces gevolgd en werden de bevindingen op alle zogenaamde touchpoints in kaart gebracht. Een vergelijkbare proces werd opgezet voor en met artsen en ander ziekenhuispersoneel. Dit resulteerde niet alleen in een veel beter inzicht in het totale belevingsproces van alle betrokkenen, maar vooral ook van de totale samenhang tussen de onderdelen in de hele experience flow. Men kreeg een veel beter inzicht in de kwaliteit, of het gebrek daaraan, van zaken als leesbaarheid van instructies, logica van routes, situaties (fysiek en gedrag) die onrust veroorzaken, etc. Vanuit de behoefte om de processen voor iedereen te willen optimaliseren ontstonden logischerwijs, maar wel voor het eerst, overlegstructuren met alle verantwoordelijke spelers in de waardeketen (denk aan architecten, communicatiedeskundigen, gedragswetenschappers, installateurs, inkopers, etc.) 10 Conclusie: gereedschap voor alliantievorming De transitie waar het sociale domein doorheen gaat is op dit moment het belangrijkste voorbeeld van het type verandering dat we in dit artikel bespreken. Het is een transitie die tegelijk met romantiek en met wantrouwen is omgeven. De romantiek opent het perspectief dat de burger eindelijk als volwassen wordt herkend, op eigen kracht in eigen verbanden het leven in kan richten en de overheid daaraan dienstbaar moet zijn. De Achterhoekse jao jao -benadering zet daar wantrouwen tegenover: het is een bezuiniging waarvoor de verantwoordelijkheid met een gespind verhaal over de schutting wordt gezet. De romantiek opent mogelijkheden om opnieuw te kijken, het wantrouwen biedt checks and balances om te zorgen dat we niet gepiepeld worden. Realisme vraagt om allebei. Soms wordt verondersteld dat er een definitief failliet speelt van het verschijnsel systeemwereld op zich. Deze opvatting delen wij niet, de leefwerelden zijn wel ingrijpend veranderd en vragen om diepgaand verkennend onderzoek en goede herbezinning. Daarmee is de leefwereld dus een tijdlang leidend en sturend, tot nieuwe passende patronen worden ontdekt en goed worden ingeregeld. Daaruit ontstaat een 104 Bestuurswetenschappen 2014 (68) 2

14 Navigeren op waarden: nieuw gereedschap voor complexe opgaven nieuwe, meer passende, meer sensitieve en meer wederkerige systeemwereld, die vervolgens weer tot de volgende transitie een tijdlang nieuwe stabiliteit biedt. Dat eist alliantievorming die draait om sturing en vitalisering van gezamenlijk ondernemende organisaties: hoe krijgen allianties vitale slagkracht, zonder dat er iemand de baas is? We breiden het al bestaande gereedschap in de bestuurskunde uit met dat afkomstig uit drie andere vakgebieden. Antropologisch onderzoek levert de license to represent, het bestudeert het karakter (de identiteit) van groepen mensen. Dit kunnen exotische eilandbewoners zijn, maar ook groepen klanten of burgers. Wat zijn waarden en criteria die voor hen spelen, hoe creëren zij gezamenlijk betekenis, hoe kan ik hen (als groep) betrouwbaar representeren? Branding levert de license to operate, het is het vak dat vertrekkend vanuit gewenste waarden en criteria organisaties en organisatieverandering kan sturen. Deze techniek is in het bedrijfsleven tot grote hoogte ontwikkeld en blijkt ook goed te kunnen aansluiten op waardensturing in maatschappelijke en publieke systemen. Designers leren ons om nieuwe (en gewenste) ervaring vorm te geven, de license to innovate. Met andere benaderingen dan strategen werken designers aan nieuwe service- en dienstverleningsconcepten, aan experimentele settings waarin nieuwe aanpakken intens ervaren kunnen worden en op basis daarvan verbeterd. Aan het maken van nieuwe visualisaties en verhalen die instrumentele modellen aanvullen, aan nieuwe materiële verschijningsvormen en ook aan de zogenaamde look and feel. Het doet ons plezier om, with a lot of help from our friends uit andere disciplines, voor de turbulente fase van deze transities passend gereedschap aan te kunnen bieden. Vooral omdat het werken ermee veel diepgang, energie en plezier oplevert. Literatuur Bourgon, J., A new synthesis of public administration. Serving in the 21st century, Kingston: Brand, R. & S. Rocchi, Rethinking value in a changing landscape. A model for strategic reflection and business transformation, A Philips design paper, Eindhoven: Drayton, D. & V. Budinich, A new alliance for global change, Harvard Business Review, 2010/9, p Gibson, J., The theory of affordances, R. Shaw & J. Bransford (eds.), Perceiving, acting, and knowing, Hillsdale NJ: Königs, M.H.J.S, Essenties van alliantiekunde, M&O, 2007/3-4, p Lincoln, Y. & E. Guba, Naturalistic inquiry, Londen: Merholz, P., T. Wilkens, B. Schauer & D. Verba, Subject to change. Creating great products and services for an uncertain world, Sebastopol CA: Moore, M., Creating public value strategic management in government, Cambridge MA: Norman, D., The psychology of everyday things, vaak afgekort tot POET, New York: Norman, D., Affordance, conventions and design, Interactions, 1999/3, p Pine, J. & J. Gilmore, The experience economy, Boston: Bestuurswetenschappen 2014 (68) 2 105

15 Léon Klinkers, Frank Bosboom, Maarten Königs & Hans Robertus Rittell, H.W.J. & M.M. Webber, Dilemmas in a general theory of planning, Policy Sciences, 1973/ 4, p Saffer, D., Designing for interaction. Creating smart applications and clever devices, Berkeley CA: Scharmer, O., Theory U. Leading from the future as it emerges, San Francisco CA: Sinek, S, Start with Why. How great leaders inspire everyone to take action, Harmondsworth: Thompson, J.D. & I.C. MacMillan, Making social ventures work, Harvard Business Review, 2010/9, p Weick, K.E., The collapse of sense-making in organizations. The Mann Gulch disaster, Administrative Science Quarterly, 1993/4, p Nadere toelichting cases D-Buurt Bijlmer, Amsterdam Branding Mühlenberg, Hannover visie Beuningen 106 Bestuurswetenschappen 2014 (68) 2

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Jouw ervaring Neem iets in gedachten dat je nu goed kunt en waarvan je veel plezier hebt in je werk: Vertel waartoe je in staat bent. Beschrijf

Nadere informatie

Waarden in netwerken, ketens en allianties in de Achterhoek

Waarden in netwerken, ketens en allianties in de Achterhoek Waarden in netwerken, ketens en allianties in de Achterhoek Reactie uit bestuurlijke praktijk Met veel interesse heb ik het boek Navigeren op waarden in netwerken, ketens en allianties gelezen en de bijdrage

Nadere informatie

VISIE OP DE ORGANISATIE

VISIE OP DE ORGANISATIE VISIE OP DE ORGANISATIE WE ZIJN ER ALS ORGANISATIE VOOR PUBLIEK, ONDERNEMERS, BESTUUR EN COLLEGA S 00 INHOUDSOPGAVE 0. Inhoudsopgave 2 1. Missie visie kernwaarden 3 2. Toelichting 4 3. De kernwaarden 5

Nadere informatie

Meedoen& Meetellen. Wat betekent het voor mensen met een verstandelijke beperking? Trainingsmodules voor professionals

Meedoen& Meetellen. Wat betekent het voor mensen met een verstandelijke beperking? Trainingsmodules voor professionals Meedoen& Meetellen Wat betekent het voor mensen met een verstandelijke beperking? Trainingsmodules voor professionals Samenstelling trainingsmodule Eline Roelofsen Roel Schulte www.verwondering.nu Illustratie

Nadere informatie

BESTURINGSFILOSOFIE GEMEENTE GOOISE MEREN

BESTURINGSFILOSOFIE GEMEENTE GOOISE MEREN BESTURINGSFILOSOFIE GEMEENTE GOOISE MEREN Projectleider Afdeling Iris van Gils Kerngroep Visie/Missie Datum 28 november 2014 Planstatus Vastgesteld in de Fusieraad 24 november 2014 Opdrachtgever Stuurgroep

Nadere informatie

Investeren in de dialoog. -drs. Jan Roddeman-

Investeren in de dialoog. -drs. Jan Roddeman- Investeren in de dialoog -drs. Jan Roddeman- Investeren in de dialoog: inhoud economische/maatschappelijke ontwikkelingen en de eisen die dit aan organisaties en medewerkers stelt; relatie tussen personality

Nadere informatie

Wat is jouw verhaal?

Wat is jouw verhaal? E E N E - B O O K V A N L E T T E R S & C O N C E P T S Wat is jouw verhaal? Passie en plezier overbrengen in een notendop Storytelling Verhalen vertellen is een belangrijk onderdeel van ons leven. Het

Nadere informatie

Ketensamenwerking in de infra? Ton Huijzer

Ketensamenwerking in de infra? Ton Huijzer Ketensamenwerking in de infra? Ton Huijzer 9 oktober 2015 DAF Eindhoven Wat is ketensamenwerking in de infra? 9 oktober 2015 DAF Eindhoven 9 oktober 2015 DAF Eindhoven KETENSAMENWERKING INFRA Dit is ketensamenwerking

Nadere informatie

COLUMN VERBINDEND EN ONDERWIJSKUNDIG LEIDERSCHAP NATIONAAL ONDERWIJSDEBAT 9 OKTOBER 2008 HARRIE AARDEMA, CONCEPT 071008

COLUMN VERBINDEND EN ONDERWIJSKUNDIG LEIDERSCHAP NATIONAAL ONDERWIJSDEBAT 9 OKTOBER 2008 HARRIE AARDEMA, CONCEPT 071008 Ik zie mijn inleiding vooral als een opwarmer voor de discussie. Ik ga daarom proberen zo veel mogelijk vragen op te roepen, waar we dan straks onder leiding van Wilma Borgman met elkaar over kunnen gaan

Nadere informatie

Transitie, ook van de ondersteuning?! Thomas Seminar Transities in de Zorg drs. Helen van Tol mba 16 april 2015

Transitie, ook van de ondersteuning?! Thomas Seminar Transities in de Zorg drs. Helen van Tol mba 16 april 2015 Transitie, ook van de ondersteuning?! Thomas Seminar Transities in de Zorg drs. Helen van Tol mba 16 april 2015 Transitie: wat betekent dat voor de ondersteuning Transitie: wat verandert er nou eigenlijk?

Nadere informatie

WNS proof samenwerken in de Geitenkamp

WNS proof samenwerken in de Geitenkamp WNS proof samenwerken in de Geitenkamp 09.00 Inloop 09.15 Start/kennismaking 09.45 Aanleiding WNS en MA 09.55 Samenwerking binnen WNS 10.05 Analyse (oefening 1) 11.00 Pauze 12.00 Diagnose (oefening 2)

Nadere informatie

Samen vormgeven aan de toekomst

Samen vormgeven aan de toekomst Policy Design Studio Samen vormgeven aan de toekomst Sinds het voorjaar van 2015 brengen wij de Policy Design Studio in praktijk. Een kansgerichte manier om de toekomst tegemoet te treden. Wij raken steeds

Nadere informatie

COMMUNICEREN VANUIT JE KERN

COMMUNICEREN VANUIT JE KERN COMMUNICEREN VANUIT JE KERN Wil je duurzaam doelen bereiken? Zorg dan voor verbonden medewerkers! Afgestemde medewerkers zijn een belangrijke aanjager voor het realiseren van samenwerking en innovatie

Nadere informatie

KONING ARTHUR visie en organisatieprincipes

KONING ARTHUR visie en organisatieprincipes KONING ARTHUR visie en organisatieprincipes Ed Knies Koning Arthur; visie en organisatieprincipes Welkom Dit boek is een moreel boek voor professionals. Met moreel bedoelen we dat er binnen organisaties

Nadere informatie

Hoe zelfsturing in de Zorg écht gaat werken!

Hoe zelfsturing in de Zorg écht gaat werken! Hoe zelfsturing in de Zorg écht gaat werken! Lees in 2 minuten hoe zelfsturing het werken in teams en ondersteunende diensten verandert, hoe leiderschap vernieuwt, wat het uw klant oplevert en hoe het

Nadere informatie

Blik op Leidschendam-Voorburg 2020

Blik op Leidschendam-Voorburg 2020 Blik op Leidschendam-Voorburg 2020 Een toekomstvisie voor Leidschendam-Voorburg De voormalige gemeenten Leidschendam en Voorburg kennen elk een eeuwenlange historie. Als gefuseerde gemeente gaat Leidschendam-Voorburg

Nadere informatie

ZES VORMEN VAN GEZAG

ZES VORMEN VAN GEZAG ZES VORMEN VAN GEZAG OVER LEIDERSCHAP VAN DE ONDERNEMINGSRAAD Gezag is in de moderne maatschappelijke verhoudingen steeds minder vanzelfsprekend. Er is sprake van een verschuiving van verkregen gezag (op

Nadere informatie

Samen aan de IJssel Inleiding

Samen aan de IJssel Inleiding Samen aan de IJssel Samenwerking tussen de gemeenten Capelle aan den IJssel en Krimpen aan den IJssel, kaders voor een intentieverklaring en voor een onderzoek. Inleiding De Nederlandse gemeenten bevinden

Nadere informatie

Annette Koops: Een dialoog in de klas

Annette Koops: Een dialoog in de klas Annette Koops: Een dialoog in de klas Als ondersteuning bij het houden van een dialoog vindt u hier een compilatie aan van Spreken is zilver, luisteren is goud : een handleiding voor het houden van een

Nadere informatie

Ontwikkelingen. in zorg en welzijn. Wij houden daarbij onverkort vast aan de Koers 2010-2013,

Ontwikkelingen. in zorg en welzijn. Wij houden daarbij onverkort vast aan de Koers 2010-2013, KOERS 2014-2015 3 Het (zorg)landschap waarin wij opereren verandert ingrijpend. De kern hiervan is de Kanteling, wat inhoudt dat de eigen kracht van burgers over de hele breedte van de samenleving uitgangspunt

Nadere informatie

Managementvoorkeuren

Managementvoorkeuren Toelichting bij de test Business Fit-ality Lange Dreef 11G 4131 NJ Vianen Tel: +31 (0)347 355 718 E-mail: info@businessfitality.nl www.businessfitality.nl Business Fit-ality Met welk type vraagstuk bent

Nadere informatie

Maatschappelijk aanbesteden

Maatschappelijk aanbesteden Maatschappelijk aanbesteden in vogelvlucht Mark Waaijenberg B&A Groep Maatschappelijk aanbesteden IN PERSPECTIEF 2 Samenleving Terugtreden is vooruitzien Raad voor Maatschappelijke Ontwikkeling Verstikkende

Nadere informatie

EXPLORE!THE STORY DE KRACHT VAN HET VERHAAL

EXPLORE!THE STORY DE KRACHT VAN HET VERHAAL EXPLORE!THE STORY DE KRACHT VAN HET VERHAAL AUTEUR: MASJA NOTENBOOM INHOUD EXPLORE!THESTORY, DE KRACHT VAN HET VERHAAL WANNEER EXPLORE!THESTORY? HOE WERKT EXPLORE!THESTORY? VOORDELEN EXPLORE!THESTORY 3

Nadere informatie

Samen doen. Zorgvisie. Zorg- en dienstverlening van A tot Z

Samen doen. Zorgvisie. Zorg- en dienstverlening van A tot Z Samen doen Zorgvisie Zorg- en dienstverlening van A tot Z Wat en hoe? 3 W Samen met de cliënt bepalen we wát we gaan doen en hóe we het gaan doen. Mensen met een verstandelijke beperking kunnen op diverse

Nadere informatie

MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN. Ruysdael onderzoek 2015

MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN. Ruysdael onderzoek 2015 MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN Ruysdael onderzoek 2015 Succes maak je samen Ruysdael is gespecialiseerd in innovatie van mens en organisatie. Vanuit de overtuiging dat je samen duurzame meerwaarde creëert.

Nadere informatie

DAADKRACHT. INTERACTIE. AWESOMENESS.

DAADKRACHT. INTERACTIE. AWESOMENESS. WERKSCHRIFT VAN DOEL Met storytelling bereiken we jouw doelgroep. Om het merk gevoel concreet te maken en een sterke merkidentiteit neer te zetten, hebben wij een werkschrift ontwikkeld. Een goed verhaal

Nadere informatie

Essentieel leiderschap; moeiteloos manifesteren Een leergang over balans tussen jouw waarden en jij als leider in het medisch speelveld

Essentieel leiderschap; moeiteloos manifesteren Een leergang over balans tussen jouw waarden en jij als leider in het medisch speelveld Essentieel leiderschap; moeiteloos manifesteren Een leergang over balans tussen jouw waarden en jij als leider in het medisch speelveld wat zien wij? De ontwikkelingen in de zorg gaan razend snel. De complexiteit

Nadere informatie

MASTER DEVELOPMENT Master Development Meesterschap in Vakmanschap

MASTER DEVELOPMENT Master Development Meesterschap in Vakmanschap Meesterschap in Vakmanschap De Galan Groep Rutgers van Rozenburglaan 2, 3744 MC Baarn Tel.: 035 69 48 000, Fax.: 035 69 48 200 E-mail: office@galangroep.nl 1 Herwaardering van het meesterschap in moderne

Nadere informatie

Toeristische visie Regio Alkmaar

Toeristische visie Regio Alkmaar Toeristische visie Regio Alkmaar Conceptvisie en uitvoeringsagenda Proces Toeristische visie Wat Wanneer 1. Start met de Regio Alkmaar Februari 2. Eerste Regioavond 5 maart 3. Stakeholderbijeenkomst 1

Nadere informatie

Regievoeren met creatiemacht

Regievoeren met creatiemacht 06-02-15 Regievoeren met creatiemacht PGM Open 2015 Wat is regievoeren? Regievoeren is de beïnvloeding van een systeem met meerdere partijen (of organisatieonderdelen) om een doel te bereiken Beïnvloeding

Nadere informatie

Innoveren als avontuurlijke tocht

Innoveren als avontuurlijke tocht Innoveren als avontuurlijke tocht Innoveren als avontuurlijke tocht Oriëntatie op het gebied Omgaan met het onverwachte Het gebied doorgronden Zoeken naar doorwaadbare plekken Rust nemen en op kracht komen

Nadere informatie

omgeving wereld regie vanuit de jongere Jongeren leren organiseren

omgeving wereld regie vanuit de jongere Jongeren leren organiseren Jongeren leren organiseren Hoe kunnen jongeren regie hebben over eigen handelen en toch in verbinding zijn met alles om hen heen? Hoe verstaan jongeren de kunst om te bouwen aan netwerken, om een positie

Nadere informatie

HOLLANDSE NIEUWE 21 INTERIEURARCHITECTEN EN PROJECTMANAGERS. hollandse-nieuwe.com

HOLLANDSE NIEUWE 21 INTERIEURARCHITECTEN EN PROJECTMANAGERS. hollandse-nieuwe.com INTERIEURARCHITECTEN EN PROJECTMANAGERS We zijn 21 jaar onderweg! Nog steeds kan het beter, slimmer, anders. Vandaar ook geen retrospectief maar een korte update van het nu en wat ons morgen gaat brengen.

Nadere informatie

Leergang Regiegemeente worden: effectiever (be)sturen

Leergang Regiegemeente worden: effectiever (be)sturen Leergang Regiegemeente worden: effectiever (be)sturen De gemeentelijke regierol Veel gemeenten ontwikkelen zich vandaag de dag tot regiegemeente. Dat betekent veelal dat ze meer taken uitbesteden, waarbij

Nadere informatie

Een kijkje bij de buren Zelforganiseren in de zorg Congres BDKO

Een kijkje bij de buren Zelforganiseren in de zorg Congres BDKO Een kijkje bij de buren Zelforganiseren in de zorg Congres BDKO Drs. Eveline Castelijns MBA 12 april 2016 Inhoudsopgave 1 2 3 Zelforganisatie in de zorg Werkende principes Vragen 1 Zelforganiseren in de

Nadere informatie

De motor van de lerende organisatie

De motor van de lerende organisatie De motor van de lerende organisatie Focus op de arbeidsmarkt Naast het erkennen van leerbedrijven is Calibris verantwoordelijk voor ontwikkeling en onderhoud van kwalificaties in de sectoren zorg, welzijn

Nadere informatie

Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA

Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA LINCOLN STEFFENS I have seen the future and it works IiP = Meer dan Opleiden! (veel meer.) Recent Onderzoek Informeel Leren ( Research voor Onderwijs &

Nadere informatie

Veranderen als avontuurlijke tocht

Veranderen als avontuurlijke tocht Wie op reis gaat, moet eerst gaan zitten Veranderen als avontuurlijke tocht Oriëntatie op het gebied Omgaan met het onverwachte Het gebied doorgronden Zoeken naar doorwaadbare plekken Rust nemen en op

Nadere informatie

Leiderschap in Turbulente Tijden

Leiderschap in Turbulente Tijden De Mindset van de Business Leader Leiderschap in Turbulente Tijden Onderzoek onder 175 strategische leiders Maart 2012 Inleiding.. 3 Respondenten 4 De toekomst 5 De managementagenda 7 Leiderschap en Ondernemerschap

Nadere informatie

Opleidingsprogramma DoenDenken

Opleidingsprogramma DoenDenken 15-10-2015 Opleidingsprogramma DoenDenken Inleiding Het opleidingsprogramma DoenDenken is gericht op medewerkers die leren en innoveren in hun organisatie belangrijk vinden en zich daar zelf actief voor

Nadere informatie

Pianoo. Investeren in de dialoog

Pianoo. Investeren in de dialoog Investeren in de dialoog Veel gehoorde opmerkingen/ ervaringen van inkoopfunctionarissen! ik wordt niet gehoord! ze informeren mij niet, te laat of onvolledig! ze begrijpen het niet! ze houden zich niet

Nadere informatie

BIJ DIE WERELD WIL IK HOREN! HANS ROMKEMA 3 MAART 2010, DEN HAAG

BIJ DIE WERELD WIL IK HOREN! HANS ROMKEMA 3 MAART 2010, DEN HAAG BIJ DIE WERELD WIL IK HOREN! HANS ROMKEMA 3 MAART 2010, DEN HAAG STUDENTEN DOEN UITSPRAKEN OVER DE ACADEMISCHE WERELD, HET VAKGEBIED EN HET BEROEPENVELD.. onderzoek niet zo saai als ik dacht werken in

Nadere informatie

Innoveren in de zorg door design thinking

Innoveren in de zorg door design thinking Innoveren in de zorg door design thinking Marc Steen marc.steen@tno.nl TNO Behavioural and Societal Sciences, Innovation Management Enkele begrippen Een voorbeeld Een uitdaging Presentatie op Cliëntenparticipatie

Nadere informatie

Stichting VraagWijzer Nederland. Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein

Stichting VraagWijzer Nederland. Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein Stichting VraagWijzer Nederland Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein Per 1 januari 2015 hebben de Jeugdwet, de Participatiewet en de Wmo 2015 hun intrede gedaan. De invoering van deze

Nadere informatie

DE ONDRAAGLIJKE LICHTHEID VAN STRATEGISCH HR. Mieck Vos Kabinetschef Burgemeester Vincent Van Quickenborne Stad Kortrijk

DE ONDRAAGLIJKE LICHTHEID VAN STRATEGISCH HR. Mieck Vos Kabinetschef Burgemeester Vincent Van Quickenborne Stad Kortrijk DE ONDRAAGLIJKE LICHTHEID VAN STRATEGISCH HR Mieck Vos Kabinetschef Burgemeester Vincent Van Quickenborne Stad Kortrijk WELKE OPPORTUNITEITEN STELLEN ZICH VANDAAG VOOR HR? HR heeft vandaag de erkenning

Nadere informatie

20-05-2014. Filmpje http://www.youtube.com/watch?v=9s3nzal hcc4 Casus. ICT of WMO. Warming up

20-05-2014. Filmpje http://www.youtube.com/watch?v=9s3nzal hcc4 Casus. ICT of WMO. Warming up Emmen Revisited van 1.0 naar 3.0! Perspectief Eigenaarschap Wie regisseert wie? ER 3.0 en 4.0? Simon Henk Luimstra s.luimstra@emmen.nl Warming up Filmpje http://www.youtube.com/watch?v=9s3nzal hcc4 Casus

Nadere informatie

Adviesbureau nieuwe stijl Strategie leiderschap - coaching

Adviesbureau nieuwe stijl Strategie leiderschap - coaching Adviesbureau nieuwe stijl Strategie leiderschap - coaching Samenvatting InmensGroeien is opgericht door Joop Egmond en Maarten Smits. Het bedrijf is ontstaan uit de wens om voor mensen binnen organisaties

Nadere informatie

Hoofdstuk 18 Bouwen aan organisatie met de netwerkmultiloog

Hoofdstuk 18 Bouwen aan organisatie met de netwerkmultiloog Hoofdstuk 18 Bouwen aan organisatie met de netwerkmultiloog Anne-Marie Poorthuis en Sjanneke Werkhoven De netwerkmultiloog is een methode om veel mensen in een organisatie te betrekken bij een organisatiethema

Nadere informatie

A&O Inspiratiesessie. Henk Wesseling 26-11-2015

A&O Inspiratiesessie. Henk Wesseling 26-11-2015 A&O Inspiratiesessie Henk Wesseling 26-11-2015 1 Uitgangspunten 1. Datagedreven sturing gaat om het slimmer verzamelen en analyseren van data en verwerken hiervan tot kennis, op basis waarvan we handelen.

Nadere informatie

Hoe realiseer je een Smart City?

Hoe realiseer je een Smart City? Hoe realiseer je een Smart City? Thema Inclusive Society Dr. Ir. Rianne Valkenburg FUTURE Steden worden langzaam bedolven onder sensoren Steden waren al vol, namelijk met mensen Kwaliteit van leven? Hoe

Nadere informatie

Sourcing. Analyse Sourcing Management

Sourcing. Analyse Sourcing Management Sourcing Analyse Sourcing Management Sourcing Business Driven Sourcing Wij nemen het woord sourcing letterlijk. Welke bronnen zijn nodig om uw organisatie optimaal te laten presteren, nu en in de toekomst?

Nadere informatie

Teamkompas voor Zelfsturing

Teamkompas voor Zelfsturing Teamkompas voor Zelfsturing Wat is het teamkompas: Met dit instrument kun je inzicht krijgen in de ontwikkeling van je team als het gaat om effectief samenwerken: Waar staan wij als team? Hoe werken wij

Nadere informatie

Welkom bij Brand instinct! In dit merkpaspoort leggen we uit wie wij zijn, wat we beloven, waarom wij doen wat we doen en waar wij voor staan.

Welkom bij Brand instinct! In dit merkpaspoort leggen we uit wie wij zijn, wat we beloven, waarom wij doen wat we doen en waar wij voor staan. merkpaspoort Welkom bij Brand instinct! In dit merkpaspoort leggen we uit wie wij zijn, wat we beloven, waarom wij doen wat we doen en waar wij voor staan. Dit paspoort is voor iedereen die op een of andere

Nadere informatie

Tijd voor Het Nieuwe Leidinggeven! Lees in 2 minuten wat Het Nieuwe Leidinggeven is, wat het uw organisatie brengt en hoe het te ontwikkelen is.

Tijd voor Het Nieuwe Leidinggeven! Lees in 2 minuten wat Het Nieuwe Leidinggeven is, wat het uw organisatie brengt en hoe het te ontwikkelen is. Tijd voor Het Nieuwe Leidinggeven! Lees in 2 minuten wat Het Nieuwe Leidinggeven is, wat het uw organisatie brengt en hoe het te ontwikkelen is. De manier waarop we het werk organiseren en samenwerken

Nadere informatie

ontdek de kracht van het geven

ontdek de kracht van het geven ontdek de kracht van het geven Berghummerstraat 15 7591 GX Denekamp T 053 53 75 777 F 053-53 75 760 E gerardusmajella@zorggroepsintmaarten.nl ontdek de kracht van het geven 02 Welkom. Ontdek de kracht

Nadere informatie

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Het succesvol doorvoeren van organisatieverandering vraagt nogal wat. De uitdaging is om de beoogde verandering werkbaar te maken en te borgen

Nadere informatie

Onderwerp: Subgroep 1: Datum: Contact: Onderwerp Kwaliteit van leven

Onderwerp: Subgroep 1: Datum: Contact: Onderwerp Kwaliteit van leven Onderwerp: Kwaliteit van leven van burgers die veel zorg en ondersteuning nodig hebben Subgroep 1: Wim Gort (Synthese), Jan Joore (Unik), Ellen van Gennip (Leger des Heils), Ron Genders (gemeente Peel

Nadere informatie

Eigenzinnige zorg van Zideris Wij zijn er voor jou!

Eigenzinnige zorg van Zideris Wij zijn er voor jou! Eigenzinnige zorg van Zideris Wij zijn er voor jou! Eigenzinnige zorg, wat verstaan jullie daar onder? vragen mensen mij wel eens. De claim zet je ook aan het denken, want het betekent ook dat je eigenwijs

Nadere informatie

Kiezen: het beste willen voor de cliënt Het verhaal van Laura, Ron, Tamara, Frans en al die anderen die voorop lopen in zorgvernieuwing vanuit een

Kiezen: het beste willen voor de cliënt Het verhaal van Laura, Ron, Tamara, Frans en al die anderen die voorop lopen in zorgvernieuwing vanuit een Kiezen: het beste willen voor de cliënt Het verhaal van Laura, Ron, Tamara, Frans en al die anderen die voorop lopen in zorgvernieuwing vanuit een grote betrokkenheid bij de cliënt, vakmanschap, trots

Nadere informatie

Plan van Aanpak. Haalbaarheidsstudie invoering methode Baas In Eigen Buurt in de gemeente Brummen

Plan van Aanpak. Haalbaarheidsstudie invoering methode Baas In Eigen Buurt in de gemeente Brummen Plan van Aanpak Haalbaarheidsstudie invoering methode Baas In Eigen Buurt in de gemeente Brummen 1 Plan van aanpak haalbaarheidsstudie B.I.E.B. Brummen Projectleider: Ans Borninkhof Uitvoering: : Hans

Nadere informatie

Dag voor de Managers. de essenties

Dag voor de Managers. de essenties Dag voor de Managers de essenties Expeditie Ruimte en de Dag voor de Managers Circa 180 expeditieleden zijn vanaf 2014 op ontdekkingsreis gegaan en daaronder zijn veel ambtenaren en bestuurders uit de

Nadere informatie

Trots op je vak! Hoe ben je dat, blijf je dat en hoe word je dat? UITNODIGING

Trots op je vak! Hoe ben je dat, blijf je dat en hoe word je dat? UITNODIGING Trots op je vak! Hoe ben je dat, blijf je dat en hoe word je dat? UITNODIGING Dinsdag 10 november 2015 Vanaf 12.00 uur Grolsch Veste Colosseum 65 7521 PP ENSCHEDE (ingang kanaalzijde) Om kennis over de

Nadere informatie

Gedragscode. Gewoon goed doen

Gedragscode. Gewoon goed doen Gedragscode Gewoon goed doen 2 Inhoudsopgave pagina 1. Missie, ambitie en kernwaarden 4 2. Gewoon goed doen 5 3. Waarom een gedragscode? 6 4. Omgaan met de patiënt/klant: respectvol en gastvrij 7 5. Professioneel

Nadere informatie

Interne organisatie beïnvloedt effectiviteit en efficiëntie

Interne organisatie beïnvloedt effectiviteit en efficiëntie Interne organisatie beïnvloedt effectiviteit en efficiëntie Systematische vergelijking van de interne organisatie en prestaties van corporaties toont aan dat kleine corporaties met veel ervaring als maatschappelijke

Nadere informatie

Post HBO opleiding Management in Zorg en Welzijn

Post HBO opleiding Management in Zorg en Welzijn Zorg en Welzijn Algemeen De post-hbo opleiding Management in Zorg en Welzijn is een opleiding van 1,5 jaar voor mensen met een afgeronde hbo-opleiding die werkzaam zijn in de sector zorg en welzijn en

Nadere informatie

Factsheet DYNAMIC IDENTITIES Mirabeau

Factsheet DYNAMIC IDENTITIES Mirabeau Factsheet DYNAMIC IDENTITIES Mirabeau DYNAMIC IDENTITIES We ontwerpen brand identities die zich aan de actualiteit en gebruikerscontext weten aan te passen. Branding is digital branding geworden. Nog niet

Nadere informatie

Ilta van der Mast Naar een nieuw systeem van sociale volkshuisvesting

Ilta van der Mast Naar een nieuw systeem van sociale volkshuisvesting Ilta van der Mast Naar een nieuw systeem van sociale volkshuisvesting De wijze waarop de woningmarkt nu georganiseerd is met 2,4 miljoen sociale huurwoningen is niet meer houdbaar. We zullen naar een systeemverandering

Nadere informatie

HU GERICHT IN BEWEGING

HU GERICHT IN BEWEGING HU GERICHT IN BEWEGING Organisatieontwikkeling HU het verhaal - versie maart 2016 - Agenda Waar komen we vandaan? Waarom gaan we veranderen? Wie willen we zijn? Hoe gaan we dit bereiken? Wat verandert

Nadere informatie

Samen duurzaam verder

Samen duurzaam verder Samen duurzaam verder Onlangs sloten we de pilot Duurzaam Severinus af met een brede evaluatie onder de pilot-woningen en locaties voor dagbesteding en thuisondersteuning met de medewerkers én de wettelijk

Nadere informatie

DE BOUWCAMPUS GIDS VAN EEN MERK

DE BOUWCAMPUS GIDS VAN EEN MERK DE BOUWCAMPUS GIDS VAN EEN MERK VERSIE JUNI 2014 INLEIDING De Bouwcampus staat in de steigers: hier pakken we de uitdagingen binnen de bouw gezamenlijk op. In vraagstukken die zowel private als publieke

Nadere informatie

Groot Onderhoud 2.1 heet u van harte welkom!

Groot Onderhoud 2.1 heet u van harte welkom! Groot Onderhoud 2.1 heet u van harte welkom! De Aanleiding: Trots versus Toekomst Carel Hagemans Directeur Hagemans Vastgoedonderhoud Trots Intensieve samenwerking: Inzet partners, gedeeld DNA Competitie,

Nadere informatie

Leertraject: de interim- manager als natuurlijk leider Er is een belangrijk verschil tussen opgeven en loslaten Jessica Hatchigan

Leertraject: de interim- manager als natuurlijk leider Er is een belangrijk verschil tussen opgeven en loslaten Jessica Hatchigan Leertraject: de interim- manager als natuurlijk leider Er is een belangrijk verschil tussen opgeven en loslaten Jessica Hatchigan Inleiding Interim-managers worden gevraagd bij multidisciplinaire organisatievraagstukken

Nadere informatie

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 1 1 Leiderschap bij organisatie verandering Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 Het belang van leiderschap: overal om ons heen 2 Thema s 3 1. Wat is leiderschap?

Nadere informatie

STRATEGISCH PLAN 20152020. Excellent onderwijs voor een innovatieve regio

STRATEGISCH PLAN 20152020. Excellent onderwijs voor een innovatieve regio STRATEGISCH PLAN 20152020 Excellent onderwijs voor een innovatieve regio introductie Met meer dan 10.000 studenten en ruim 800 medewerkers zijn we het grootste opleidingencentrum voor beroepsonderwijs

Nadere informatie

Van belang. Het verhaal van de Nederlandse Vereniging van Banken

Van belang. Het verhaal van de Nederlandse Vereniging van Banken Van belang Het verhaal van de Nederlandse Vereniging van Banken De som der delen De uitdagingen van de sector Door de NVB Van belang De nieuwe realiteit In Nederland zijn ruim tachtig Nederlandse en buitenlandse

Nadere informatie

www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals

www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals Rendement van talent Porties VAN GOED NAAR Ludens Talentontwikkeling is een jong trainingsbureau met veel ervaring. Wij zijn gespecialiseerd in

Nadere informatie

Leergang Transformatief Leiderschap

Leergang Transformatief Leiderschap feedback geven living labs advie processen/bijeenkomsten transformatief leiderschap coach perso Leergang Transformatief Leiderschap Anderen bewegen begint bij jezelf Succesvol mensen en organisaties in

Nadere informatie

Wie doet wat hij deed, krijgt wat hij kreeg

Wie doet wat hij deed, krijgt wat hij kreeg Wie doet wat hij deed, krijgt wat hij kreeg Voor wie? Waarom? Wat? Hoe? Voor Omdat leiding Ervaringsgerichte Door middel van leidinggevenden, geven, adviseren en coaching en werkvormen waarbij het adviseurs

Nadere informatie

Gesprekken zonder einde

Gesprekken zonder einde Gesprekken zonder einde sociale media vanuit interactieperspectief Nijmegen, 2 oktober 2010 Noelle Aarts, Universiteit van Amsterdam Wageningen Universiteit Enkele cijfers 82 % van alle dertigers in Amerika

Nadere informatie

1. De Vereniging - in - Context- Scan... 2. 2. Wijk-enquête... 3. 3. De Issue-scan en Stakeholder-Krachtenanalyse... 4. 4. Talentontwikkeling...

1. De Vereniging - in - Context- Scan... 2. 2. Wijk-enquête... 3. 3. De Issue-scan en Stakeholder-Krachtenanalyse... 4. 4. Talentontwikkeling... Meetinstrumenten De meetinstrumenten zijn ondersteunend aan de projecten van De Sportbank en ontwikkeld met de Erasmus Universiteit. Deze instrumenten helpen om op een gefundeerde manier te kijken naar

Nadere informatie

Globalisatie, met nieuwe opkomende economieën als China, Brazilië en

Globalisatie, met nieuwe opkomende economieën als China, Brazilië en Globalisatie, met nieuwe opkomende economieën als China, Brazilië en India, heeft de wereld in veel opzichten in hoog tempo veranderd. Voor veel bedrijven betekent dit een strategische herbezinning op

Nadere informatie

Transformatie leer je niet in een cursus

Transformatie leer je niet in een cursus NIEUW VAKMANSCHAP Transformatie leer je niet in een cursus Door: Rieke Veurink Fotografie: Kees Winkelman Aansluiten bij de vraag uit de samenleving, regie voeren, werken in steeds veranderende omstandigheden:

Nadere informatie

Help ons te leren. HR en decentralisaties: VIER SPEERPUNTEN VOOR HR OP HET GEBIED VAN DECENTRALISATIES

Help ons te leren. HR en decentralisaties: VIER SPEERPUNTEN VOOR HR OP HET GEBIED VAN DECENTRALISATIES VIER SPEERPUNTEN VOOR HR OP HET GEBIED VAN DECENTRALISATIES HR en decentralisaties: Help ons te leren Door: Martine van Dijk, A+O fonds Gemeenten / Fotografie: Kees Winkelman Op 10 oktober 2014 vond de

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

Change. Making Change Happen!

Change. Making Change Happen! Change MANaGEMENT Making Change Happen! 2 Uw organisatie verandert. Vaak onder druk van de markt, aandeelhouders of belanghebbenden. Maar soms gewoon omdat u zelf gelooft dat het beter kan. Het merendeel

Nadere informatie

Nieuw perspectief voor Westerveld

Nieuw perspectief voor Westerveld Nieuw perspectief voor Westerveld Verkiezingsprogramma voor de gemeenteraad 2014 2018 1 STERK Westerveld is een nieuwe lokale politieke kiesvereniging in de gemeente Westerveld De politieke missie van

Nadere informatie

13 Acquisitietips. AngelCoaching. Coaching en training voor de creatieve sector www.angelcoaching.nl

13 Acquisitietips. AngelCoaching. Coaching en training voor de creatieve sector www.angelcoaching.nl 13 Acquisitietips AngelCoaching Coaching en training voor de creatieve sector Tip 1 Wat voor product/dienst ga je aanbieden? Maak een keuze, niemand kan alles! Tip 1 Veel ondernemers zijn gezegend met

Nadere informatie

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief

Nadere informatie

Sturen in het sociale domein

Sturen in het sociale domein Rijnconsult Sturen in het sociale domein Ciska Scheidel Programmamanager Decentralisatie Jeugdzorg/ Nieuw Rotterdams Jeugdstelsel DE DECENTRALISATIES: de context 21 Mijn context 3 De decentralisaties 441

Nadere informatie

Regievoeren zonder macht

Regievoeren zonder macht Regievoeren zonder macht Regievoeren is de beïnvloeding van een systeem met meerdere partijen (of organisatieonderdelen) om een doel te bereiken: werken aan gezamenlijke veranderopgave Zonder formele macht,

Nadere informatie

Andragogisch handelen en bevlogenheid in het werk

Andragogisch handelen en bevlogenheid in het werk Kring Andragologie Andragogisch handelen en bevlogenheid in het werk Versterking zelfregulerend vermogen van individu, groep en organisatie als antwoord op toegenomen complexiteit Zeven interactieve werkcolleges

Nadere informatie

Evaluatierapport. Workshop. Bewust en positief omgaan met ADHD. Universiteit van Tilburg Forensische psychologie. 23 april 2010

Evaluatierapport. Workshop. Bewust en positief omgaan met ADHD. Universiteit van Tilburg Forensische psychologie. 23 april 2010 Evaluatierapport Workshop Bewust en positief omgaan met ADHD Universiteit van Tilburg Forensische psychologie 23 april 2010 Drs. Arno de Poorter (workshopleider) Drs. Anne van Hees (schrijver evaluatierapport)

Nadere informatie

Introductieprogramma Presence en Theory U

Introductieprogramma Presence en Theory U Introductieprogramma Presence en Theory U Oorsprong Consult biedt in samenwerking met SoL Nederland een programma aan om de potentie van het gedachtegoed rondom de boeken Presence en Theory U over diepgaande

Nadere informatie

DE PERFECTE MATCH EEN NIEUWE KIJK OP HET VINDEN EN HERKENNEN VAN TALENT

DE PERFECTE MATCH EEN NIEUWE KIJK OP HET VINDEN EN HERKENNEN VAN TALENT DE PERFECTE MATCH EEN NIEUWE KIJK OP HET VINDEN EN HERKENNEN VAN TALENT WELKOM PROGRAMMA Welkom Introductie ORMIT Aan de slag! - Myrte Ferwerda - Ingrid van Tienen - Alla Liberova Deel 1: Je kan pas iets

Nadere informatie

Theorieboek. leeftijd, dezelfde hobby, of ze houden van hetzelfde. Een vriend heeft iets voor je over,

Theorieboek. leeftijd, dezelfde hobby, of ze houden van hetzelfde. Een vriend heeft iets voor je over, 3F Wat is vriendschap? 1 Iedereen heeft vrienden, iedereen vindt het hebben van vrienden van groot belang. Maar als we proberen uit te leggen wat vriendschap precies is staan we al snel met de mond vol

Nadere informatie

Examenprogramma CKV havo en vwo. nationaal expertisecentrum leerplanontwikkeling

Examenprogramma CKV havo en vwo. nationaal expertisecentrum leerplanontwikkeling Examenprogramma CKV havo en vwo nationaal expertisecentrum leerplanontwikkeling Examenprogramma CKV havo en vwo Concept 17 juni 2014 Examenprogramma CKV havo en vwo Concept Versie 17 juni 2014 Het eindexamen

Nadere informatie

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING:

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership Weet jij wat jouw hart sneller doet kloppen? Collega s die precies doen wat jij

Nadere informatie

Het waardenkompas van Woonzorggroep Samen

Het waardenkompas van Woonzorggroep Samen Het waardenkompas van Woonzorggroep Samen Waarom een Waardenkompas? In het Waardenkompas hebben we op 1 A4 beschreven wat we binnen Samen bedoelen met onze drie waarden: Actief, Verbindend en Oprecht.

Nadere informatie

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt:

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt: Wabo effectief ?Hoe Zo! >> Het toepassen van de Wabo is meer dan alleen de IT-structuur aanpassen, de procedures herzien en/of de processen opnieuw beschrijven en herinrichten. Het zijn de medewerkers

Nadere informatie