rijkswaterstaat eerste nota personeelsbeleid hoofddirectie van de waterstaat afdeling personeel april 1974

Transcriptie

1 rijkswaterstaat

2 rijkswaterstaat hoofddirectie van de waterstaat afdeling personeel eerste nota personeelsbeleid april 1974

3 inhoud blz. I II III IV V VI VII Inleiding De kwantitatieve en kwalitatieve behoefte aan personeel nu en in de toekomst Het voorzien in de personeelsbehoefte Opleiding en Vorming Personeelszorg in enge zin Rechtspositie Samenvatting Bijlagen A Administratie, registratie en documentatie B Geraadpleegde literatuur

4 I inleiding In de geschiedenis van de wljze waarop de productiefactor arbeid binnen de organisatie wordt bestuurd kunnen sinds het einde van de 1ge eeuw vijf heersende benaderingswijzen worden onderscheiden. Tot in de twintiger jaren werd de mens gezien als een economisch wezen, dat van nature lui en werkschuw was en dat alleen door economische prikkels tot arbeid bereid was. De besturing van de productiefactor arbeid, waaraan o.a. Taylor, Gilbreth, Fayol en Max Weber de wetenschappelijke basis gaven ("Scientific Management"), had plaats vanuit de behoeften van de organisatie en droeg het karakter van personeelsbeheer. Sinds de dertiger jaren is de opvatting gaqn h~ersen dat de menselijke drijfveer tot arbeid niet alleen door fysiologische behoeften (eten en drinken) wordt bepaald. Sociale en ego- behoeften zijn evenzeer belangrijk, zo niet belangrijker (Maslov). Tijdens de dertiger jaren stond bij de besturing van de productiefactor arbeid de relatie arbeider - "arbeidsklimaat" centraal. Het personeelswerk richtte zich op het bevredigen van behoeften aan geborgenheid, erkenning, status en zekerheid en droeg het karakter van personeelszorg. De wetenschappelijke inzichten werden verkregen tijdens het zg. "Hawthorneonderzoek". De belangrijkste vertegenwoordigers van deze zg. "Human Relationsschool" waren Mayo, Roethlisberger en Dickson. Gedurende de veertiger jaren had de besturing van de productiefactor ar'beid voornamelijk plaats vanuit de relatie managergroep, waarbij de nadruk werd gelegd op het functioneren van de groep. Ook in deze periode droeg het personeelswerk het karakter van personeelszorg. De voornaamste vertegenwoordigers van deze zg. "Group Dynamics-school" waren Lewin en Rogers. Tijdens de vijftiger en zestiger jaren werd van de veronderstelling uitgegaan, dat de mens een autonoom wezen is, dat van nature tot arbeid is gemotiveerd en dat, mits hij de vrijheid krijgt, zijn eigen behoeften met die van de organisatie zal trachten te harmonîëren. In deze jaren werd de productiefactor arbeid in hoofdzaak bestuurd op basis van zowel de behoeften van de organisatie als van de mens in de organisatie en kreeg het karakter van personeelsbeleid. De wetenschappelijke stroming met o.a. Argyris, Likert, Mc. Gregor, Blake en Mouton, Lammers en Reddin, droeg de naam "Management Styles". 5

5 Thans wint onder de naam "0rganization Development" de opvatting aan betekenis, dat de besturing van de productiefactor arbeid uit moet gaan van de mens als autonoom, maar complex wezen, dat functioneert in een voortdurend veranderende complexe organisatie. Het personeelswerk dient daarbij ook het karakter te dragen van personeelbeleid. Vertegenwoordigers van deze stroming zijn o.a. Reddin, Lievegoed, Zwart en Schein. Bij de praktische vormgeving moet rekening worden gehouden met de heersende opvattingen in de samenleving over de wijze waarop personeelsbeleid behoort te worden gevoerd. Aan deze opvattingen wordt onder meer bijgedragen door de overheid, de vakbonden, verenigingen op het gebied van het personeelsbeleid en grote ondernemingen. Bij de vorming van het personeelsbeleid van de Rijkswaterstaat zal bovendien rekening moeten worden gehouden met de regels, die door de Ministers van Binnenlandse Zaken, Verkeer en Waterstaat zijn vastgesteld. Het personeelsbeleid van de Rijkswaterstaat dient erop gericht Le zijn bij voortduring het nodige personeel van de vereiste kwaliteiten beschikbaar te hebben teneinde de aan de Rijkswaterstaat opgedragen taken op doelmatige wijze te kunnen vervullen in een arbeidssituatie waarin het personeel zich wel bevindt en optimaal tot ontplooiing kan komen. Het personeelsbeleid wordt gezien als een integrerend onderdeel van het totale beleid van de Rijkswaterstaat. De voorbereiding van het personeelsbeleid heeft namens de Directeur-Generaal plaats bij de afdeling Personeel van de Hoofddirectie van de Waterstaat. Het personeelsbeleid wordt vastgesteld door de Directeur-Generaal na overleg in de daartoe beschikbare overlegstructuren. De uitvoering van het personeelsbeleid geschiedt door de afdeling Personeel van de Hoofddirectie van de Waterstaat en de Rijkswaterstaatsdiensten, die worden of zullen worden bijgestaan door de Stafbureaus Personeelszaken. Er zal naar worden gestreefd de diensten bij de uitvoering de nodige zelfstandigheid te verlenen. De wijze waarop en het tempo waarin het personeelsbeleid gestalte krijgt wordt mede bepaald door de kwantitatieve en kwalita- 6

6 tieve bezetting van de afdeling Personeel van de Hoofddirectie van de Waterstaat en de Stafbureaus Personeelszaken bij de diensten van de Rijkswaterstaat. In deze Eerste Nota Personeelsbeleid wordt uiteengezet op welke wijze wordt gedacht de eerstkomende jaren binnen het kader van bovengenoemde uitgangspunten gestalte te geven aan het vaststellen van de kwantitatieve en kwalitatieve behoefte aan personeel nu en in de toekomst (Hoofdstuk 11), het voorzien in deze behoefte (Hoofdstuk 11), de opleiding en vorming (Hoofdstuk IV), de personeelszorg in enge zin (Hoofdstuk V) en het bevorderen van de rechtspositie (Hoofdstuk VI). In de bijlagen wordt uiteengezet hoe de daartoe nodige administratie, registratie en documentatie moet worden ingericht (Bijlage A), en een opgave gedaan van de geraadpleegde literatuur (Bijlage B). De nota is een streefnota. Met opzet is de nota een eerste nota genoemd, omdat het vanwege de voortdurende veranderingen in en buiten de organisatie noodzakelijk zal zijn het beleid en de middelen tot het beleid periodiek in beschouwing te nemen en aan te passen. 7

7 11 de kwantitatieve en kwalitatieve behoefte aan personeel nu en in de toekomst Op 31 december 1973 bedroeg het aantal plaatsen in de personeelsformatie van de Rijkswaterstaat, zoals deze door de Minister van Binnenlandse Zaken is goedgekeurd, Hiervan waren er op genoemde datum bezet. De onderbezetting ten opzichte van de personeelsformatie bedroeg derhalve 10,3 %. Volgens de begroting voor het dienstjaar 1974 zijn gelden beschikbaar voor man. In tabellen figuur 1 is het verloop van de aantallen formatieplaatsen, de begrotingsaantallen, de werkelijke sterkte en de be- zettingsgraad gedurende de periode 31 december 1964 tot en met 31 december 1973 weergegeven. Tabel 1: Het verloop van de aantallen formatieplaatsen, de begrotingsaantallen, de ~erkelijke sterkte, en de bezettingsgraad gedurende de periode tot en met peildatum formatie- begrotings- werkelijke bezettingsplaatsen aantallen sterkte graad , , , , , , , , , ,7 De personeelsleden van de Rijkswaterstaat zljn in zeer uiteenlopende functies en op diverse terreinen werkzaam. Tabel 2 geeft een inzicht in de verdeling van het personeelsbestand op 31 december 1973 naar de categorieën van functionarissen en hun gemiddeld opleidingsniveau. Tabel 2: De verdeling van het personeelsbestand rp 31 december 1973 naar de categorieën van functionarissen en hun gemiddeld opleidingsniveau. categorieën van functionarissen academici in technische functies 8 aantal 421 opleidingsniveau wo

8 Tabel 2: (vervolg) categorieên van functionarissen aantal opleidingsniveau academici in administratieve functies hogere administratieve medewerkers technisch en waterstaatkundig ambtenaren assistenten waarnemers werktuigkundigen en technici scheepvaartmeesters rekenaars middelbaar administratieve medewerkers opzichters landmeetkundige ambtenaren tekenaars laboranten en analisten lagere administratieve medewerkers fotografen objectenpersoneel, kantonniers, chauffeurs, enz wo vwo hbo hbo/mbo hbo/mo hbo/mbo/mo/lbo hbo-lo vwo/me vwo/mo mbo mbo/mo mbo/mo/lbo mo mo/lo lbo lbo/lo Totaal verklaring afkortingen: wo vwo hbo mo mbo lbo 10 wetenschappelijk onderwijs voorbereidend wetenschappelijk onderwijs hoger beroepsonderwijs middelbaar onderwijs (MAVO) middelbaar beroepsonderwijs lager beroepsonderwijs lageronderwi j s Tabel 3 bevat een globale weergave van de verdeling van het personeelsbestand op 31 december 1973 naar de terreinen van werkzaamheid. 9

9 ... o aantallen /, '-'-'-'-.-'-'- formatieplaatsen '000 /'./ /' /'.--' / / / /,/././',/ ~...,;,.-,:;...,;...,; &- """ /' /' ~---"" _.-- - begrotingsaantallen werkelijke sterkte peildatum Fiquur 1 Het verloop van de aantallen formatieplaatsen. de werkelijke sterkte en de begrotingsaantallen gedurende de periode 31 december 1964 tot en met 31 december 1973.

10 Tabel 3: De gzobale verdeling van het personeelsbestand op 31 december 1973.naar de terreinen van werkzaamheid in aantazlen en procenten. terreinen van werkzaamheid aantal percentage leiding en staf administratie beleidsondersteuning studie voorbereiding en uitvoering beheer - objecten ~ kantonniers onderhoud huishoudelijke zaken Totaal Indien wordt uitgegaan van voortzetting van de gemiddelde groei van bovengenoemde aantallen en wanneer wordt rekening gehouden met het streven de onderbezetting te beperken tot ongeveer 5%, dan zal het aantal formatieplaatsen eind 1980 ongeveer en de werkelijke sterkte ongeveer bedragen. Dat is een gemiddelde groei van ongeveer 350 man per jaar. Als gevolg van het streven van de laatste kabinetten de groei van het overheidspersoneelsbestand te matigen, zijn sedert 1972 financiële beperkingen opgelegd en blijven de aantallen achter bij de gemiddelde toeneming van de begrotingsaantallen sinds 31 december In het licht van deze situatie is het niet onmogelijk dat de werkelijke sterkte de komende jaren jaarlijks met gemiddeld niet meer dan 200 man zal toenemen, waardoor eind 1980 het personeelsbestand ongeveer man en het aantal formatieplaatsen ongeveer zullen bedragen. Dit zal tot gevolg hebben, dat de Rijkswaterstaat de uitvoering van haar taken in harmonie zal moeten brengen met de mogelijkheden van het beschik.bare personeelsbestand en in bepaalde gevallen taken of taakdelen zal moeten uitbesteden. 11

11 Daar moet worden verwacht, dat de taken van de Rijkswaterstaat op verscheidene terreinen zullen toenemen, zal de uitvoering van die taken moeten worden bevorderd door een toenemende bedrijfsdoelmatigheid door middel van organisatorische maatregelen, mechanisering, automatisering, enz. Het bezwaar van prognoses als deze is het globale karakter ervan en de basering op verleden en huidige situaties. Het is echter wenselijk de toekomstige personeelsbehoefte meer exact te kunnen bepalen op basis van de uit te voeren taken. De voor een dergelijke prognose nodige gegevens zijn ten dele aanwezig (de tienjarenplannen, de planning van de Rijkswegenfondswerken, de netwerkplanningen van grote objecten enz.), maar voor het vaststellen van de kwantitatieve en kwalitatieve behoefte aan personeel in de toekomst zijn deze ontoereikend. In samenwerking met de hoofdafdelingen van de Hoofddirectie van de Waterstaat en met behulp van o.m. door de diensten te verstrekken gegevens zal worden gestreefd naar een duidelijke en gedetailleerde weergave van de uit te voeren taken op korte, middellange en lange termijn, waaruit het nodige personeelsbestand naar aantallen en kwaliteiten kan worden afgeleid. Hiervoor nodig zijn opganieke functiebeschpijvingen~ die de te verrichten werkzaamheden zodanig groeperen en waarderen dat zij passen binnen de geldende maatschappelijke opvattingen in het algemeen en de functiereeksen, die worden opgesteld in het kader van de structurele herziening van het B.B.R.A. in het bijzonder. Mede door de eruit afgeleide opleidings-, selectie- en benoemingseisen kunnen zij de uitgangspunten bieden voor het te voeren personeelsbeleid (formatiezaken, personeelsvoorziening, opleiding en vorming, personeelsbeoordeling enz.). Van enkele categorieën van personeel zijn reeds functiebeschrijvingen beschikbaar, terwijl van andere categorieën van personeel functiebeschrijvingen in voorbereiding zijn of nog ter hand moeten worden genomen. Gezien de uitgebreidheid en gecompliceerdheid van het maken van functiebeschrijvingen zal een en ander nog enige jaren vergen. De vastgestelde en voorspelde totale kwantitatieve en kwalitatieve behoefte aan personeel zal moeten worden vertaald in categopale loopbaanmodellen. Dit heeft plaats met behulp van personeelspyramides, die de opbouw van een personeelsbestand grafisch weergeven. De theoretische personeelspyramide illustreert de ideale opbouw van het personeel voor wat betreft aantal, leeftijd en rang. Het geeft een loopbaanpatroon aan, dat in verhouding tot de mogelijkheden van betreffende categorie op de arbeidsmarkt, voldoende 12

12 aantrekkelijk is om de vereiste hoeveelheid personeel van de nodige kwaliteit aan te trekken en voor de dienst te behouden. Om te komen tot een wenselijk- of werkmodel moet de theoretische pyramide, die een streefmodel is, worden aangepast aan de werkelijke gegevens. Op langere duur kan dit werkmodel naar het theoretische model worden omgebogen. Voor het moment moet het werkmodel echter worden vergeleken met de huidige opbouw van de betrokken categorie van personeel, waardoor de verschillen en daarmee de praktische loopbaanmogelijkheden van de categorie personeel zichtbaar worden. Die m~gelijkheden kunnen door verschillende maatregelen worden beïnvloed, hoofdzakelijk door aanpassing van de formatie. Ook deze maatregelen zullen doorgaans slechts geleidelijk kunnen worden doorgevoerd. Een loopbaanmodel geeft gemiddelde mogelijkheden. Aangezien elke categorie van personeel bepaalde gemiddelde capaciteiten vertoont, zullen de gemiddelde mogelijkheden op het grootste deel van de categorie van toepassing zijn. Uiteraard zullen de mogelijkheden voor degenen, die bij de gemiddelde capaciteiten achter blijven, geringer zijn, terwijl degenen met hogere capaciteiten betere mogelijkheden zullen hebben. Het doseren van 'deze betere mogelijkheden dient met beleid te geschieden, om de gemiddelde mogelijkheden daarbij niet zo sterk aan te tasten, dat de harmonie van de opbouw van betreffende categorie verloren gaat. Op basis van deze loopbaananalyses wordt het mogelijk ten aanzien van formatie, personeelsvoorziening (werving en selectie, loopbaanbegeleiding) en opleiding en vorming alternatieve beleidslijnen en hun gevolgen te formuleren en daaruit keuzen te ma- -ken. In voorbereiding zijn thans analyses van de loopbaanmoqelijkheden van enkele categorieën van personeel, die in de loop van 1974 gereed zullen komen. Daarna zullen ook analyses van de loopbaanmogelijkheden van de overige categorieën van personeel ter hand kunnen worden genomen. Later zullen de verkregen categorale loopbaanmodellen en de per dienstonderdeél op te stellen meerjarige personeelsformaties met elkaar in harmonie moeten worden gebracht. De meerjarige personeelsformaties moeten ieder jaar aan de hand van de jongste gegevens worden bijgesteld en voor wat betreft het vaststellen van de behoefte aan personeel op korte termijn worden geconcretiseerd in voor het komende jaar geldende personeelsformaties en personeelsbegrotingen. 13

13 111 het voorzien in de personeelsbehoefte staan bij het vaststellen van de personeelsbehoefte de belangen van de organisatie voorop, bij het voorzien in de personeelsbehoefte spelen de belangen van de mens in de organisatie de grootste rol. (personeelszorg in ruime zin). Het wordt daarbij.wenselijk geacht een minder ambtelijke en een meer persoonlijk gerichte benadering van de bij de personeelsvoorziening betrokken personen le bevorderen. Het wordt noodzakelijk yeacht de personeelsvoorziening, die plaats heeft binnen het kader van de geldende rechtsregels (hoofdstuk VI), zo veel mogelijk te doen geschieden van binnenuit, terwijl daarbij optredende problemen moeten worden opgevangen door een opleiding en vorming (hoofdstuk IV) en/of een passende personeelszorg in enge zin (hoofdstuk V). Uit een personeelsvoorziening van binnenuit vloeit voort dat de externe personeelsvoorziening hoofdzakelijk zal plaatshebben aan de basis. De externe personeelsvoorziening wordt grotendeels door de omvang van de basis bepaald en kan worden onderscheiden in externe werving op lange termijn en externe werving en selectie op korte termijn. De activiteiten m.b.t. de externe werving op lange termijn omvatten of zullen gaan omvatten: 1. het geven van voorlichting op H.T.S.'en en M.T.S. 'en, welke voorlichting zich ook zal moeten gaan uitstrekken tot de H.E.A.O.- en M.E.A.O.-scholen. Bij de voorlichting wordt gebruik gemaakt van brochures voor H.T.S. 'ers en een H.T.S. bulletin, terwijl brochures voor M.T.S.'ers, H.E.A.O.'ers en M.E.A.O.'ers en een M.T.S.-bulletin zullen worden ontworpen; 2. het organiseren van en het verlenen van medewerking aan het organiseren van excursies naar onderdelen van de Rijkswaterstaat; 3. het tijdelijk tewerkstellen en begeleiden van studenten en leerlingen van T.H., H.T.S., H.E.A.O. en buitenlandse onderwijsinstellingen; 4. het vgrlenen van faciliteiten voor het maken van scripties en andere werkstukken door studenten en leerlingen van de diverse instellingen van onderwijs; 5. het bevorderen van de contacten met de diverse instellingen van onderwijs, bijvoorbeeld via de Commissie "Praktijkjaar", de Commissie "Contacten Bedrijfsleven" (M.T.S.) en het organiseren van bedrijfsconferenties in het kader van het contact tussen het hoger technisch ondel~ijs en het bedrijfsleven. De externe werving en selectie op korte termijn zal zich moeten gaan toespitsen op het groepsgewijze al of niet in interdepartementaal verband recruteren van hen die pas zijn afgestudeerd of de school net hebben verlaten en van hen die binnenkort zullen afstuderen of de school zullen gaan verlaten. 14

14 Zo neemt de Rijkswaterstaat in interdepartementaal verband deel aan de werving en selectie van pas afgestudeerde en binnenkort af te studeren economen en juristen (het project Bezetting Hogere functies Rijksdienst) Het proces van personeelsvoorziening bestaat uit het bijeenbrengen van kandidaten (werven) en hieruit door vergelijking van de uit de organieke functiebeschrijvingen afgeleide opleidings-, selectie- en benoemingseisen met de kwaliteiten van de kandidaten een keuze te doen (selectie). Tot de voornaamste instrumenten, die de gegevens voor deze vergelijking moeten verschaffen en die als gevolg hiervan in hun structuur gelijk moeten zijn, behoren: het selectiegesprek, de door de Rijks Geneeskundige Dienst verrichte medische keuring, het door de Rijks Psychologische Dienst uitgevoerde psychologisch onderzoek en de volgens de normen van het Ministerie van Binnenlandse Zaken uitgevoerde methodische personeelsbeoordeling. Ges~reefd wordt naar een meer systematisch gevoerd selectiegesprek aan de hand van uit de organieke functiebeschrijvingen afgeleideopleidings~, selectie- en benoemingseisen. Het selectiegesprek dient bij de oordeelsvorming te worden aangevuld met en getoetst aan de door de andere instrumenten gemeten kwaliteiten. Uit een oogpunt van rendement is het noodzakelijk en z~l het noodzakelijk blijven het psychologisch onderzoek selectief te gebruiken, te weten voor degenen aan wiens functievervulling bijzondere of hoge eisen worden gesteld en voor adspirant deelnemers aan langdurige en kostbare opleidingen. De methodische personeelsbeoordeling, die thans op het gehele rijksoverheidspersoneel voorzover dat nog niet de leeftijd van 60 jaar heeft bereikt, van toepassing is, heeft plaats volgens het "Beoordelingsvoorschrift burgerlijk rijkspersoneel 1972". Het wordt zowel in het belang van de dienst als de beoordeelde onjuist geacht eventuele tekortkomingen in een beoordeling niet tot uiting te brengen, zodat de kans op verbetering wordt ontnomen.. Evenmin is het juist beoordeelde eerst bij het beoordelingsgesprek met eventuele tekortkomingen te confronteren. De taak van de personeelsbeoordelingsadviseurs is het adviseren van de beoordelaars,,het mede ontwikkelen en handhaven van gelijke en juiste normen en het verzekeren dat aan het ter zake dienende voorschrift wordt voldaan. Beoordelingsresultaten moeten nauwkeurig worden bestudeerd en geanalyseerd, om daaruit bruikbare conclusies te kunnen trekken ten aanzien van het loopbaanbeleid. 15

15 Teneinde de oordeelsvorming over de potentiële kandidaten te bevorderen is besloten tot invoering van een belangstellings-, opleidings- en ervaringsregistratie en een toekomstverwachting. In 1972 werd een proef begonnen met een ontwerp belangstellings- en ervaringsregistratie. Dit experiment werd in 1973 uitgebreid en zal in 1974 worden voortgezet. Hoewel de structuur van de belangstellingsregistratie aansluit aan de andere genoemde instrumenten, is daarbij - in tegenstelling tot instrumenten, die uitgaan van de beho~ften van de organisatie - uitgegaan van de behoeften van de mens in de organisatie. Dit betekent dat bij de oordeelsvorming geen negatieve conclusies omtrent de capaciteiten aan de meegedeelde voorkeuren en wensen mogen worden verbonden. Hoogstens kan t.b.v. de oordeelsvorming een indruk worden verkregen van de motivatie van de kandidaat. In 1973 is een proef gestart met een toekomstvey'ujachting. Hierbij geven de chefs hun mening over de ontplooiingsmogelijkheden van hun medewerkers en kunnen daartoe eventueel suggesties doen. Voor de duur van de proef is besloten de chefs de toekomstverwachting met hun personeelsleden te doen bespreken en deze voor gezien te laten paraferen. De personeelsvoorziening van binnenuit zal erop moeten worden gericht het in dienst getreden personeel te stimuleren en in de gelegenheid te stellen zich te bekwamen voor hogere functies. Hoewel elke categorie van personeel zijn eigen vooropleidingseisen heeft, is het in beginsel niet uitgesloten, dat personeelsleden door veelzijdige ervaring en aanvullende opleidingen een niveau bereiken, dat aansluit aan een categorie van personeel waarvoor hogere vooropleidingseisen gelden. Tot de vergroting van de kennis en ervaring kan worden bijgedragen door opleiding en vorming. Deze dient reeds te beginnen zodra een personeelslid in dienst treedt teneinde zich zo snel mogelijk aan de hem vreemde en snel veranderende arbeidssituatie aan te kunnen passen en op de optredende veranderingen te kunnen anticiperen. (Hoofdstuk IV) De ontplooiing gedurende de loopbaan wordt mede verkregen door gerichte functiewisselingen. Omdat de te verrichten taken in omvang toenamen en in vele gevallen ook ingewikkelder werden is de laatste jaren het aantal formatieplaatsen sterk toegenomen en had veelvuldig herwaardering van functies plaats. Thans is duidelijk sprake van een afnemende groei van de personeelsformaties. Op sommige terreinen zal een zekere stabilisatie optreden, op andere terreinen is een teruggang te voorzien, terwijl op het gebied van nieuwe taken een groei in activiteiten is te verwachten. 16

16 Door de toenemende samengesteldheid van tal van problemen zal de vervulling van vele functies hogere eisen gaan stellen. Aanvullende opleiding zal veelal nodig zijn om ook de moderne methoden en technieken, die bij de taakvervulling beschikbaar zijn en komen, te kunnen hanteren. Als gevolg van deze ontwikkelingen zal het tempo van herwaardering van functies, dat de Rijkswaterstaat vele jaren gewend is geweest, afnemen, waardoor het in toenemende mate noodzakelijk zal zijn voor het verkrijgen van een hogere rang van functie te veranderen. Dit kan een verandering van dienst en daarmee in vele gevallen een verandering van woon- en standplaats tot gevolg hebben. Naast functiewisselingen binnen de Rijkswaterstaat zljn voor bepaalde categorieën van personeel, hoewel in beperkte mate, ook functiewisselingen mogelijk in het kader van ontwikkelingshulp. Beseft wordt, dat de verplaatsingen, hoewel nodig met het oog op de loopbaanmogelijkheden, dikwijls nadelen van sociale en economische aard met zich meebrengen. Getracht zal worden het verplaatsingsbeleid zoveel mogelijk af te stemmen op de belangen van de personeelsleden en eventuele bezwaren waar mogelijk te verlichten. Teneinde de opleidings- en vormingsactiviteiten en de gerichte functiewisselingen op de juiste momenten te kunnen doen plaatshebben zal ernaar worden gestreefd aan de hand van de categorale loopbaanmodellen voorlopige loopbanen op te stellen. De voorlopige loopbanen moeten aan de hand van de plaatsingsmogelijkheden worden geïntegreerd in plaatsingsplannen zowel op lange als op korte termijn. Voor enige categorieën van personeel is een en ander reeds voor een deel mogelijk, terwijl voor andere categorieën van personeel zal worden getracht een en ander zo spoedig mogelijk te verwezenlijken. In een voortdurend veranderende organisatie wordt een beroep gedaan op het aanpassingsvermogen van de mens daarin. Hierbij kunnen zich problemen voordoen zoals conflicten tussen personen onderling, conflicten tussen personen en functies, afwezigheid wegens ziekte en verloop onder personeel. Dergelijke problemen doorkruisen de in het voorgaande.beschreven interne selectie op lange termijn en maken het noodzakelijk de plaatsingsplannen voortdurend bij te stellen. 17

17 IV opleiding en vorming Bij de huidige zich snel voltrekkende maatschappelijke, wetenschappelijke en technologische ontwikkelingen is elke arbeids~ situatie aan voortdurende veranderingen onderhevig. Dit heeft tot gevolg een snelle veroudering van kennis; bovendien wordt bij voortduring een wissel getrokken op het aanpassingsvermogen van de mens in zijn arbeidssituatie. Om de problemen, die uit deze veranderingsprocessen voortvloeien te verminderen is binnen de organisatie een voortdurende opleiding en vorming noodzakelijk. Deze is temeer noodzakelijk, daar het onderwijs in het algemeen en het beroepsonderwijs in het bijzonder als gevolg van genoemde veranderingsprocessen er hoe langer hoe meer toe overgaat personen af te leveren met een aan hun opleidingsniveau aangepaste basiskennis, terwijl het gereed maken voor de vervulling van hun functies hoe langer hoe meer overgelaten gaat worden aan de werkgever. Zodoende wordt het in toenemende mate noodzakelijk de opleiding en vorming reeds te. beginnen zodra men als lid van de organisatie toetreedt. De personeelsleden moeten worden voorbereid op toekomstige situaties door hen enerzijds de nodige kennis en vaardigheden bij te brengen (opleiding) en anderzijds hun persoonlijkheid zodanig te ontwikkelen dat zij zich bewust zijn van hun plaats en verantwoordelijkheden in huidige en toekomstige situaties (vorming). Psychologische en pedagogische inzichten, alsmede jarenlange praktijkervaringen hebben ertoe geleid, dat in het bedrijfsleven een standaardmodel voor opleiding en vorming binnen de organisatie tot ontwikkeling is gekomen met als onderdelen: 1. introductie van nieuwe leden; 2. vakspecialisatie; 3. dé-specialisatie; 4. gedurende de gehele loopbaan algemene vorming en 5. gedurende de gehele loopbaan gerichte functiewisselingen. (figuur 3) figuur 3: Schematische weergave van het opleidings- en vormingsmodel zoals dat in het bedrijfsleven wordt gehanteerd. (j).w (j) I tj> dé-specialisatie ~ 'H..c:..,.-I U.w (j) oh U til lo-i ~ vorming til (j) oh tj> tb :;: vakspecialisatie algemene stages introductie.._-_.., 18

18 De ervaringen met dit model in het bedrijfsleven zljn gunstig, hoewel als voorwaarden voor het slagen ervan moeten worden genoemd: 1. Alle leden van de organisatie moeten overtuigd zljn van de noodzaak tot opleiding en vorming. Dikwijls worden opleidingsen vormingsprogramma's als negatief of vrijblijvend benaderd. 2. De leiding van de organisatieëenheden moet zich bewust zijn van haar verantwoordelijkheid voor de zorg voor de opleiding en vorming van hun medewerkers, niet slechts t.b.v. het functioneren van hun eigen organisatieëenheid, maar t.b.v. de gehele organisatie. Vaak is de leiding van een organisatieeenheid te zeer gericht op het eigen onderdeel. 3. De deelnemers aan opleidings- en vormingsprogramma's moeten daartoe gemotiveerd zijn. Zij moeten zich bewust worden van de zin ervan zowel voor de organisatie als voor het eigen welzijn. Hiervoor zijn een juiste voorlichting en systematische beoordeling en selectie van de deelnemers vereist. Naar aanleiding van het voorgaande verdient het ook voor de Rijkswaterstaat aanbeveling de opleiding en vorming volgens bovengenoemd model te ontwikkelen, met dien verstande, dat vanwege de heterogene samenstelling van het personeelsbestand een algemeen opleidings- en vormingsprogramma, dat voor ieder geldt, niet mogelijk is. Ieder nieuw personeelslid bij de Rijkswaterstaat zal moeten worden gefntroduceerd~ waarbij de vorm en inhoud van de introductie, afhankelijk van het niveau en de functie zullen varieren. Met de introductie van nieuwe functionarissen wordt beoogd de nieuwe personeelsleden bekend te maken met de taak, organisatie en werkwijze van de Rijkswaterstaat, het personeel van de Rijkswaterstaat, de arbeidsvoorwaarden en de nodige huishoudelijke zaken. Bij de vakspecialisatie gaat het erom de personeelsleden geschikt te houden voor hun huidige en te maken voor hun toekomstige functies. De dé-specialisatie is erop gericht de personeelsleden geschikt te maken voor bedrijfsvoering door het tot ontwikkeling brengen van persoonlijke kwaliteiten en het eigen maken van technieken van leidinggeven. De algemene vorming beoogt de personeelsleden te orienteren over de algemene aspecten en achtergronden van hun huidige en toekomstige functies, alsmede vaardigheden te verkrijgen in communicatieve en groepsprocessen. Het bijzondere hierbij is het leren functioneren binnen het ambtelijk apparaat. 19

19 Met de gerichte functiewissezing wordt beoogd ervaring te verbreden, verantwoordelijkheidsgevoel tot ontplooiïng te brengen en gelegenheid te bieden zich naar aanleg en voorkeur te ontwikkelen. om tot opleidings- en vormingsprogramma's te geraken is het noodzakelijk de behoefte aan opleiding en vorming nauwkeurig af te bakenen. De behoeftebepaling heeft plaats op basis van bestaande of te maken functiebeschrijvingen, bezien in het perspectief van een functiereeks. Voorts kunnen de wensen van de leiding van de diensteenheden als hulpmiddel ter hand worden genomen. Het bepalen van de behoefte aan opleiding en vorming moet geschieden in meetbare factoren van kennis, inzicht, vaardigheid en gedrag. Met deze doelen en een vantevoren vereist kennis-, ontwikkelings- en prestatieniveau van de potentiële deelnemers als gegeven moeten opleidings- en vormingsprogramma's worden samengesteld. In een aantal gevallen kan gebruik worden gemaakt van reeds bestaande opleidings- envormingsprogramma's. In andere gevallen zullen de nodige programma's moeten worden ontwikkeld. In de gevallen dat de nodige opleidings- en vormingsprograma's niet op de markt beschikbaar zijn, zal het waarschijnlijk aanbeveling verdienen de ontwikkeling ervan uit te besteden aan daartoe gespecialiseerde instellingen. Weliswaar zal de Rijkswaterstaat de nodige gegevens daarvoor moeten leveren. Bij de samenstelling van de opleidings- en vormingsprogramma's zal tevens moeten worden vastgesteld op welke wijze en met welke hulpmiddelen zij zullen worden gepresenteerd en welke activiteiten van de deelnemers zullen worden verwacht. Tenslotte worden de opleidings- en vormingsprogramma's operationeel gemaakt door ze in de tijd te programmeren, de nodige didactische hulpmiddelen en ruimten beschikbaar te stellen, de nodige docenten te recruteren, alsmede de deelnemers te selecteren en hen tijdens de opleiding en vorming te begeleiden. Na afloop van elk programma moet worden nagegaan of en in hoeverre de opleidingsresultaten aan de gestelde doelen hebben beantwoord. Tevens is het noodzakelijk de inhoud van de programma's voortdurend aan de zich wijzigende behoeften en hun doelmatigheid te toetsen. (figuur 4) In een aantal opleidings- en vormingsbehoeften wordt of kan reeds worden voorzien. Genoemd worden o.a. de opleiding tot waterstaatkundig ambtenaar, de Wacu-cursus van het Koninklijk Onderwijsfonds voor de Scheepvaart, de cursussen Rijkswaterstaats- 20

20 Figuur 4: Ontwikkelingsmodel voor opleiding en vorming INVENTARISATIE OPLEIDINGSVRAGEN I BEPALING BEHOEFTE GEGEVENS OPLEIDING EN VOR- DEELNEMERS MING I I FORMULERING DOELEN BEPALING DEELNE- OPLEIDING EN VOR- MERSPOPULATIE MING I BEPALING INHOUD OP- LEIDING -EN VORMING I LEERPSYCHOLOGISCHE EISEN I I DIDACTISCHE EISEN I _I:-I ---- ~~LTAAT_~ L:=_]= Ir-.--E-V-A-L-U-ATIE I PLAN I OPLEIDING EN VOR- MINC; ---I I 21