jaarverslag 2009 Inhoud

Transcriptie

1 Jaarverslag 2009

2

3 Jaarverslag 2009

4 Inhoud 1 Op weg naar een toekomstbestendige koers De basis voor een nieuw strategisch beleidsplan Kernwaarden Wie willen wij zijn? Onze speerpunten 7 2 Lokale verankering Van binnen naar buiten Onze netwerkpartners zijn Strategisch beleidsplan Samenwerking op basis van afspraken 12 3 Onze organisatie Onze organisatiestructuur Ons bestuur en managementteam Onze medewerkers Ons personeelsoverleg Arbo- en verzuimbegeleiding Ontwikkeling en scholing van onze medewerkers 14 4 Verslag van het bestuur Transparant, verantwoord en integer bestuur Onze directeur-bestuurder Verslag van de Raad van Toezicht Hoe functioneert de Raad? Afwijkingen van de Governance Code Goedkeuring 19 5 Onze woningen, woningvoorraad en doelgroepen Voor wie zijn wij er? Hoe komt onze doelgroep aan een woning? Hoe gaan wij met onze klanten om? Onze woningen Onze huurprijzen Huur betalen 24 6 Onze woningen, woningvoorraad en doelgroepen Kwaliteit woningen Energielabel Onderhoudswerkzaamheden Nieuwbouw en herstructurering Ons verkoopbeleid 29 7 Leefbaarheid 30 8 Financieel beleid en resultaat Balans Winst- en verliesrekening Centraal Fonds Volkshuisvesting (CFV) en het Waarborgfonds Sociale Woningbouw Financieringen en beleggingen Vermogen en solvabiliteit Verklaring van het bestuur 37 Accountantsverklaring 60 4

5 Midden in de samenleving Het jaar 2009 was voor mij mijn eerste volledige jaar als directeur-bestuurder van Woningstichting Bergh. Dit betekent dat alles wat er in 2009 is gebeurd onder mijn verantwoordelijkheid viel. Ik kan u zeggen: het jaar is voorbij gevlogen. Ik ben me in 2009 voor 100 procent thuis gaan voelen. Deze corporatie is echt mijn club geworden. We richten onze blik steeds meer naar buiten en willen ons bewust zijn van wat er zich afspeelt binnen ons werkgebied. In 2009 is een nieuwe koers uitgezet wordt het jaar waarin we de uitgezette koers gaan inkleuren. Dit begint met het strategisch beleidsplan, een document dat in april 2010 is verschenen en waarin wij onze plannen voor de komende vier jaar uiteenzetten. In het najaar presenteren we ons strategische marktbeleid, een plan dat ervoor zorgt dat ons woningbezit aansluit bij de wensen van onze klanten, nu en in de toekomst. De effecten van de economische crisis werden in 2009 steeds zichtbaarder. Om de effecten van de crisis in de Achterhoek te beperken trok de Regio Achterhoek samen met alle bestuurders ten strijde. Tijdens een grote bijeenkomst van Achterhoekse ondernemers, instellingen en bestuurders (de Werk fabriek) op 7 februari 2009 werd een gezamenlijk antwoord gegeven op de kredietcrisis: Aanvalsplan Achterhoek Authentiek Anders. Ik ben er trots op dat wij hier ook een steentje aan hebben bijgedragen. Ons project aan de Lengelseweg in s-heerenberg is een prachtig voorbeeld van versnelling, samenwerking en duurzaamheid. De kracht lag vooral in de samenwerking met de wethouder, de ambtenaar, de buurt, de bewoners, de aannemer en de architect. Dankzij alle betrokken partijen is het ons gelukt om dit project met een enorme versnelling van de grond te krijgen. Naast het herstructureringsproject Lengelseweg, is in 2009 ook hard gewerkt aan de realisatie van het woon- zorgcomplex aan de Klinkerstraat en startte de bouw van zes levensloopbestendige woningen aan de Barlhezestraat. We vonden een goede herbestemming voor de locatie Oude Doetinchemseweg. In februari 2010 is het Centrum voor Jeugd en Gezin dat zich hier vestigde, officieel geopend. We hopen in 2010 ook invulling te kunnen geven aan panden zoals die aan de Kellenstraat/Op den Brand en de Zeddamseweg in s-heerenberg en het terrein aan de Kerkweg (Varwijk) in Zeddam was ook het jaar waarin we samen met de Achterhoekse corporaties tot de conclusie zijn gekomen dat er bij bestaande nieuwbouwplannen onvoldoende rekening wordt gehouden met de verwachte krimp. Krimp biedt kansen. Dit vereist goed doordachte plannen en goede samenwerking. Samen met gemeente en provincie werken we daarom in 2010 aan een gezamenlijke woonvisie voor de Achterhoek. In 2009 heb ik kennis gemaakt met al onze netwerkpartners. Als lokaal verankerde corporatie willen wij midden in de samenleving staan en ervoor zorgen dat iedereen prettig woont. Voor prettig wonen is niet alleen de woning maar ook de woonomgeving belangrijk. Wij geloven in een gezamenlijke aanpak. Daarom moeten wij investeren in samenwerking. Met netwerkpartners, met huurders, met inwoners. Zij weten als geen ander wat er speelt in een wijk of dorp. In 2010 geven we onze samenwerking met onze netwerkpartners verder vorm. De afgelopen jaren zijn er claims gelegd op de financiële middelen van woningcorporaties. In 2009 hadden de afdracht van vennootschapsbelasting, de Vogelaarheffing en het inflatievolgend huurbeleid een stevige negatieve invloed op onze kasstromen. Desondanks zijn we financieel gezond en dat willen we blijven. De economische crisis heeft ertoe geleid dat er forse bezuinigingen zijn aangekondigd. De maatregelen die verwacht worden zullen een grote invloed hebben op onze branche. Een bijdrage aan de bezuinigingen van het kabinet is onontkoombaar. In 2010 moeten we meer dan ooit keuzes maken en prioriteiten stellen, wanneer het gaat om onze investeringen. Terugkijkend hebben we veel werk verzet in De basis voor de toekomst is gelegd. De koers is uitgezet. Ik weet zeker dat ook 2010 voorbij zal vliegen. Arjan ter Bogt Directeur-bestuurder 5

6 1 Op weg naar een toekomstbestendige koers Het afgelopen jaar hebben wij er hard aan gewerkt om onze organisatie verder te professionaliseren. Dit hebben wij op alle niveaus binnen de organisatie gedaan, zowel uitvoerend als beleidsmatig. We hebben de belangrijkste kaders uitgezet en de basis gelegd. 1.1 De basis voor een nieuw strategisch beleidsplan Het afgelopen jaar legden wij de basis voor een nieuw strategisch bedrijfsplan. In een aantal sessies bepaalde het MT in 2009 de belang rijkste kaders en richtlijnen. 1.2 Kernwaarden Wij benoemden een aantal kernwaarden. Wij vinden het belangrijk dat we zowel intern als extern volgens onze kernwaarden handelen. Die waarden typeren onze houding en ons gedrag en staan aan de basis van alles wat we doen. 6

7 Wij zijn. klantgericht. We zijn duidelijk, behandelen de klant zoals je dat als klant zou wensen, volgens onze eigen normen. transparant. We zeggen wat we doen en laten zien wat we doen en zijn altijd bereid tot beargumenteerde uitleg. betrouwbaar. We zijn er als het nodig is, we zorgen niet voor (grote) verrassingen en afspraak is afspraak. ondernemend. We tonen initiatief, hebben een actieve basishouding en zijn up-to-date. 1.3 Wie willen wij zijn? Wij zijn lokaal verankerd in zes dorpen en één stad. We voorzien in sociale woningverhuur en hebben speciale aandacht voor kwetsbare groepen uit de maatschappij. We zetten ons extra in voor leefbaarheid en welzijn binnen ons werkgebied. We voeren een financieel verantwoord beleid en zetten onze middelen sober en doelmatig in. Onze kracht halen we mede uit goede samenwerkings verbanden. 1.4 Onze speerpunten De komende jaren willen wij ons focussen op zes speerpunten. Om deze speerpunten vorm te geven hebben we onderzocht welke activiteiten we moeten ondernemen. Dit heeft geleid tot een nieuw activiteitenplan. Daarin staan alle activiteiten die wij de komende vier jaar, naast onze reguliere activiteiten, willen uitvoeren om goed in te kunnen spelen op de veranderende markt en de bedrijfs voering verder te professionaliseren en optimaliseren. Per kwartaal informeren wij onze Raad van Toezicht met voortgangsrapportages. Per speerpunt hebben we de volgende activiteiten ondernomen: 1. Financiële controle verbeteren Wij verbeterden het afgelopen jaar onze projectadmini stratie en rapportages. Wij brengen financiële consequenties in beeld in de kas stromen en bewaken de voortgang met voortgangsrapportages. De accountant voerde een audit uit naar onze nieuwe projectrapportages. Hij constateerde dat wij onze nieuwbouwprojecten onder controle hebben. Ook stelden wij een standaardprogramma van eisen voor nieuwbouw samen. In 2010 stellen wij een projectencyclus op zodat alle nieuwe projecten op dezelfde wijze behandeld worden. In 2009 stelden wij voor het eerst per afdeling een taakstellende begroting op. In het bijbehorende jaarplan omschreven wij uitgebreid welke activiteiten wij in 2010 ondernemen en welke kosten hieraan verbonden zijn. 2. Een duidelijke identiteit uitdragen We constateerden dat huurders over het algemeen tevreden zijn over ons. We hebben het imago van een sobere, doelmatige club die niet altijd zichtbaar aanwezig is. Het afgelopen jaar bouwden wij ons netwerk onder huurders, overheden, maatschappelijke instellingen, wijken dorpsraden en collega-corporaties verder uit. Meer hierover leest u in hoofdstuk 3 van dit jaarverslag. Met het aanstellen van een woonconsulent op interimbasis en een huismeester waren wij meer aanwezig in de wijk en makkelijk aanspreekbaar voor bewoners. Bij een duidelijke identiteit hoort een duidelijke profilering als lokaal verankerde organisatie. Door sponsoring geven wij blijk van onze betrokkenheid bij de lokale samenleving. We leverden een sponsorbijdrage aan de Achterhoek Spektakeltoer. Daarnaast konden onder anderen. De organisatoren van het Mechteld ten Ham Weekend, De Montferlandse Dag voor Ouderen en de Kivada rekenen op onze financiële steun. Voor een vitale stad en vitale dorpen en wijken is het essentieel dat mensen elkaar kunnen ontmoeten. Deze evenementen stimuleren de sociale samenhang en leveren daardoor een bijdrage aan de leefbaarheid in de regio. 3. Maken van beleid en verbeteren van processen We maakten een start met het opstellen van een nieuw strategisch beleidsplan. In MT-sessies benoemden we de kernwaarden en speerpunten voor de komende jaren. Medewerkers en netwerkpartners werden geïnterviewd over de huidige en gewenste prestaties van onze organisatie. Daardoor konden we de oude koers nieuwe accenten meegeven. 7

8 In april 2010 is het nieuwe strategisch beleidsplan verschenen, dat als basis dient voor al onze activiteiten. Daarnaast startten we met het traject van strategisch marktbeleid (hierbij bepalen we per complex de koers tot 2025). We voerden een woningmarktoriëntatie uit en formuleerden de uitgangspunten voor het strategisch marktbeleid (vaststellen doelgroepen, gewenste samenstelling woningvoorraad, enzovoorts). Ook brachten we de kwaliteit van onze huidige woningvoorraad in beeld en benoemden we alle knelpunten. In 2010 ronden we dit traject af en nemen we de uitkomsten op in de financiële meerjarenbegroting. 4. Ontwikkeling van onze medewerkers Onze belangrijkste focus voor de komende jaren, naast onze volkshuisvestelijke opgave, is het verder professionaliseren van onze organisatie. Hiervoor breidden wij onze organisatie uit met een werkvoorbereider, administratief medewerker en een beleidsmedewerker. De wijzigingen in de organisatie leidden ook tot andere functies. Medewerkers kregen nieuwe verantwoordelijkheden en bevoegdheden en functies werden opnieuw gewaardeerd. 5. De klant centraal stellen Wij stellen onze klant graag centraal. Dit doen wij op verscheidene manieren, bijvoorbeeld door lokaal maatwerk te leveren. Zo zorgden we binnen vijf maanden voor vervangende huisvesting voor de bewoners waarvan de woning werd gesloopt. Met wijk- en dorpsraden spraken wij over onze nieuwbouwplannen, zodat we vraag en aanbod zo goed mogelijk op elkaar kunnen afstemmen. In het vierde kwartaal van 2009 vond een nieuwe meting plaats voor het KWH-Huurlabel. KWH staat voor Kwaliteitscentrum Woningcorporaties Huursector, een vereniging opgericht door corporaties. Het KWH-Huurtabel helpt corporaties bij het verbeteren van de dienstverlening. De mening van bewoners is hiervan een belangrijk onderdeel. Via vragenlijsten konden zij een oordeel geven. Wij werden beoordeeld op zeven onderdelen: corporatie bezoeken, huur betalen, reparatie uitvoeren, woning betrekken, woning zoeken, corporatie bellen en klachten afhandelen. Wij haalden een gemiddelde score van 7,9. Hiermee stegen wij in de prestatie-index van het KWH van plaats 120 naar plaats Investeren in leefbaarheid Voor prettig wonen is de woonomgeving belangrijk. De aandacht verschuift steeds meer van woning naar wonen. Naar leefbaarheid dus! Het afgelopen jaar ondernamen wij verschillende activiteiten op het gebied van leefbaarheid. Zo huurden we samen met de gemeente een huismeester in en stelden we zelf een woonconsulent op detacheringsbasis aan. En samen met de gemeente pakten wij problemen in enkele flats aan. Meer hierover leest u in hoofdstuk 7 van dit jaarverslag. Met extra opleiding, coaching en een cultuurtraject ondersteunen wij de ontwikkeling van medewerkers. Zo kunnen zij zich de gewenste vaardigheden eigen maken. In 2009 maakten wij hiermee een start, in 2010 gaan we ermee verder. EINDCIJFERS Eindcijfers per PER onderdeel ONDERDEEL kwh-huurlabel KWH-HUURLABEL 2009: 2008: 1. Corporatie bezoeken Woning verlaten 8 2. Corporatie bellen 7 9. Klachten afhandelen 6 3. Woning zoeken 5 8. Woning onderhouden 4. Woning betrekken 7. Reparatie uitvoeren 5. Woning veranderen 6. Huur betalen Woningstichting Bergh Landelijk gemiddelde 8

9 2 Lokale verankering Als woningcorporatie streven wij maatschappelijke en volkshuisvestelijke doelstellingen na. Dit doen wij niet voor ons zelf, maar voor onze huurders, maatschappelijke instellingen in ons werkgebied, de overheid en andere netwerkpartners. 2.1 Van binnen naar buiten Het afgelopen jaar hebben wij er hard aan gewerkt om onze organisatie te transformeren. De grootste uitdaging voor 2010 is het structureel borgen van de positie van alle belanghouders binnen onze organisatie. Vragen die hierbij aan de orde komen zijn: met wie voeren wij over welke onderwerpen overleg? En op welke wijze leggen wij verantwoording af? 9

10 2.2 Onze netwerkpartners zijn Belangenorganisaties Huurdersvereniging Bergh Wij vinden het belangrijk bewoners bij beleid en beheer te betrekken. Het afgelopen jaar spraken wij vijf keer met de huurdersvereniging. Wij spraken af geen samen werkingsovereenkomst op te stellen, omdat de overlegwet voldoet. Eind 2009 waren 544 huurders lid van de huurdersvereniging. Jaarlijks ontvangt de huurdersvereniging van ons een financiële bijdrage van ongeveer Wijk- en dorpsraden Wijk- en dorpsraden weten als geen ander wat er leeft en speelt. Wij vinden het belangrijk om regelmatig contact met hen te hebben. In 2009 spraken wij met de dorpsraden voor namelijk over de woningbehoefte in de dorpen. Ook bespraken wij potentiële ontwikkellocaties, de voortgang van projecten en wij toetsten bouw programma s. De dorpsraad Braamt kreeg van ons een financiële bijdrage voor de realisering van een dorpsvisie. In 2010 willen wij de contacten met alle dorps- en wijkraden uitbouwen en structureel verankeren binnen onze organisatie. Jaarlijks hebben we met hen ten minste tweemaal contact. Overheden Gemeente Montferland In mei organiseerden wij een kennismakingsbijeenkomst met het College van Burgemeester en Wethouders en alle raadsleden. Deze bijeenkomst vormde de basis voor een hernieuwde samenwerking. Daarnaast zaten wij het afgelopen jaar over tal van onderwerpen met de gemeente om tafel, al dan niet met onze collega-corporatie Laris Wonen en Diensten. De belangrijkste resultaten waren: update van het Woningmarktonderzoek; toekomstverkenning naar mogelijkheden oprichten woonzorgzones in de kernen van de gemeente Montferland; aanstelling huismeester voor de flats aan Bergherveld en Maria van Nassaulaan; versnelling herontwikkelproject Lengelseweg; gezamenlijke woonmanifestatie waarbij gemeenten, corporaties, projectontwikkelaars en makelaars hun nieuwbouwplannen aan belangstellenden presenteerden; ondertekening Woonconvenant met gemeente en Laris Wonen en Diensten. Regio Achterhoek Alle gemeenten uit de Achterhoek zijn verenigd in de Regio Achterhoek. Op 7 februari 2009 organiseerde de regio een grote bijeenkomst om een gezamenlijk antwoord op de kredietcrisis te formuleren. Deze bijeenkomst vormde de start van het aanvalsplan Achterhoek Authentiek Anders. Met het Aanvalsplan wil de Achterhoek de kredietcrisis te lijf gaan door: 1. tempo te maken: het versnellen en verkorten van besluitvormingstermijnen en procedures; 2. in te zetten op duurzame producten en processen voor een economisch gezonde regio; 3. intensieve samenwerking tussen overheid, bedrijfsleven, instellingen en ondernemers te bewerkstelligen. In dit kader werd het project Versnellingstafel A-wijken gestart, met als inzet het versnellen van woningbouwprojecten. Wij pakten, samen met de gemeente Montferland, de sloop en herontwikkeling van vier eengezinswoningen, twaalf HAT-woningen en een bedrijfspand aan de Lengelseweg aan. In maart 2009 startten wij met de planvorming. Op 7 oktober gaven we het startsein voor de sloop van de woningen. Begin december startte de bouw van vijftien duurzame, energiezuinige en levensloop bestendige woningen. Met dit project wonnen wij op 25 juni de publieksprijs van de Groene Schop van de versnellingstafels! Andere overheden Ook werkten we samen met de provincie Gelderland, bijvoorbeeld bij het opstel len van het Kwalitatief Woon Programma (KWP3) en de regionale woonvisie Achterhoek. Daarnaast legden wij aan het Ministerie van WWI en het Centraal Fonds Volkshuisvesting verantwoording af over ons beleid. 10 Meer weten over het Aanvalsplan? Ga naar

11 Collega-woningcorporaties Corporaties binnen ons werkgebied Wij zijn samen met Laris Wonen en Diensten de twee lokale corporaties binnen ons werkgebied. We overleggen gezamenlijk met de gemeente Montferland, bijvoorbeeld over de prestatieafspraken en het woningbehoefteonderzoek. Daarnaast zijn binnen ons werkgebied ook andere corporaties actief, zoals Woonzorg Nederland en Mooiland Vitalis. Corporaties binnen de stadsregio De samenwerking met de corporaties in de Stadsregio Arnhem Nijmegen is voornamelijk gericht op het uitwisselen van kennis en informatie. Dit doen wij niet met de hele stadsregio maar binnen het L6-verband (KAN-Oost). L6 staat voor de zes corporaties die werkzaam zijn in de Liemers. Het gaat om Baston Wonen, Laris Wonen en Diensten, Vivare, Vryleve, Woonservice IJsselland en Woningstichting Bergh. Achterhoekse corporaties De Achterhoekse woningcorporaties zijn verenigd in het Achterhoeks Corporatie Overleg (ACO). Deel nemers zijn De Woon plaats, ProWonen, Sité Woondiensten, Woningstichting Dinxperlo, Wonion en Woningstichting Bergh. Het afgelopen jaar zijn we tot een intensievere samenwerking gekomen. We formuleerden een visie op de krimp van de bevolking. Deze visie agendeerden wij bij de bestuurders van de Achterhoekse gemeenten, aanleiding voor het opstellen van een regionale woonvisie Achterhoek (Alleen ga je sneller, samen kom je verder). We streven naar regionale afspraken over het aantal te bouwen woningen. Deelnemers zijn de provincie Gelderland en alle Achterhoekse corporaties en gemeenten. Gemeente Montferland valt formeel onder de Stadsregio Arnhem Nijmegen en neemt daarom niet deel aan dit traject. Omdat wij ervan overtuigd zijn dat de woningmarkt niet wordt bepaald door de gemeentegrens, nemen wij wel deel aan dit traject. Het woonruimteverdeelsysteem is een gezamenlijk initiatief van Woningstichting Dinxperlo, Wonion, Pro Wonen en Woningstichting Bergh. In 2009 evalueerden wij dit systeem met de betrokken corporaties. Daarnaast startten wij samen met alle Achterhoekse corporaties, dus inclusief Sité Woon diensten en De Woonplaats, een haalbaarheidsonderzoek naar een gezamenlijk woonruimteverdeelsysteem. Hiervoor is een werkgroep woonruimteverdeling in het leven geroepen. Met Wonion werkten wij intensief samen bij projectontwikkeling. Samen huurden wij een aantal projectleiders in. Maatschappelijke instellingen Omdat onze opgaven verder gaan dan alleen de woning, zijn ook zorg- en welzijnsorganisaties belangrijke netwerk partners. Wij werken samen met onder meer Azora, Gertrudis, Welcom (welzijnsorganisatie), Sensire en Stichting Gasthuis. We overleggen periodiek en voeren gezamenlijk activiteiten uit. Enkele voorbeelden: Met Azora voerden wij in 2009 een haal baarheidsonderzoek uit naar de uitbreiding van verzorgingshuis Gertrudis. Helaas bleek uitbreiding op dat moment niet haalbaar. Samen met Azora kleurden wij de bouw van dertig zorgappartementen verder in. We bereikten overeenstemming over de toe te passen domotica en de woningtoewijzing. Met Sensire en de gemeente realiseerden wij het Centrum voor Jeugd en Gezin. Brancheorganisaties Wij zijn lid van de brancheorganisatie van woningcorporaties Aedes. Om samenhang in de corporatiebranche te krijgen is de Aedes Code ontwikkeld. Wij onderschrijven de Aedes Code en toetsen of onze manier van werken daarbij past. Daarnaast is onze directeur-bestuurder lid van het Directeurencontact Woningcorporaties. 2.3 Strategisch beleidsplan Belangrijk bij het tot stand komen van ons strategisch beleidsplan waren de één-op-één-interviews met alle net werk partners in ons werkgebied. Wij vroegen hun hoe zij onze prestaties op de zes BBSH-velden beoordeelden, en wat zij van ons verwachtten. Onze netwerkpartners vinden dat onze taak verder gaat dan alleen het verhuren van woningen. Ze dichten ons een actieve rol toe op het gebied van leefbaarheid en veiligheid in de wijk. Verder zijn ze benieuwd naar de koers die wij uitzetten. 11

12 2.4 Samenwerking op basis van afspraken We streven ernaar de afspraken met onze netwerkpartners vast te leggen in samenwerkings overeenkomsten en convenanten. Wel zo helder! Woonconvenant Op 25 juni zetten wij samen met de gemeente en Laris Wonen en Diensten een handtekening onder het Woonconvenant De belangrijkste punten uit het Woonconvenant zijn: De benodigde kernvoorraad voor de voormalig gemeente Bergh is becijferd op achthonderd woningen. Woningstichting Bergh houdt duizend woningen (68% van de woning voorraad) als kernvoorraad voor het subsidiabel wonen. Nieuwbouwkoopwoningen voor starters op de koopmarkt onder de procent van al het vrij te verhuren aanbod toewijzen aan starters. Nieuwbouw als aanvulling op het bestaande aanbod voor starters, senioren, kleine huishoudens en eengezinswoningen in het middensegment ( ). Bij nieuwbouw geldt 50 procent sociale huur, middeldure huur en betaalbare koop en huur en 50 procent in de duurdere (vrije) sector. Bij projecten in uitbreidingsgebieden geldt 90 procent sociale koop en huur en 10 procent in de duurdere sector. Na een moeizame start monitoren we de prestaties vanaf 2010 per kwartaal in een bestuurlijk overleg. We leggen één keer per jaar verantwoording af over de prestaties aan de gemeenteraad. Daarnaast is er regelmatig overleg tussen de betrokken wethouders en onze directeur-bestuurder. Intentieverklaring regionale woonvisie Op 18 december ondertekenden alle Achterhoekse gemeenten, woningcorporaties en de provincie Gelderland een intentieovereenkomst om tot een regionale woonvisie Achterhoek te komen. Wij ondertekenden de intentieovereenkomst niet, omdat de gemeente Montferland formeel onder de Stadsregio Arnhem Nijmegen valt. Wel onderschrijven wij de intentieovereenkomst en participeren wij in het traject waarin de regionale woonvisie tot stand komt. Convenant voor de Openbare Geestelijke Gezondheidszorg (OGGz) Acht Achterhoekse gemeenten, woningcorporaties, zorg- en maatschappelijke instellingen ondertekenden op 30 maart het Convenant voor de Openbare Geestelijke Gezondheidszorg (OGGz) De gemeente Doetinchem heeft als centrumgemeente de regie. We maakten de volgende afspraken: voorkomen van huisuitzettingen door problemen vroegtijdig te signaleren en snel in te grijpen; gezamenlijk zorgen voor opvang van dak- en thuislozen; oplossen van problemen, vooral problemen die ontstaan door huurschulden of slecht woongedrag; voldoende opvangvoorzieningen voor verschillende groepen. Samenwerkingsovereenkomst productontwikkeling wonen-zorg-welzijn Samen met Wonion sloten wij op 26 januari een overeenkomst met Expertise centrum LimeZ. Doel van deze overeenkomst is de ontwikkeling, realisatie en implementatie van nieuwe wonen-zorg-welzijnvoorzieningen en de verbetering van bestaande faciliteiten. Wij investeerden voor een periode van twee jaar. Het eerste resultaat was het vaststellen van het programma voor domotica voor dertig zorgappartementen aan de Klinkerstraat. Convenant leerlingbouwplaatsen Op 5 maart ondertekenden wij samen met andere corporaties, gemeenten en aannemers het convenant Leerlingbouwplaatsen Achterhoek en Liemers. Doelstelling is het bevorderen van het aantal leerlingbouwplaatsen, waardoor instroom en behoud van jongeren in de bouw sterk wordt verbeterd. 12

13 3 Onze organisatie Organogram per 1 juni 2010 Medewerker Balie & Secretariaat-2 Huismeester Medewerker Verhuur Vakman Medewerker Balie & Secretariaat-1 Medewerker Communicatie & PR Medewerker Huurincasso Medewerker Bedrijfsbureau Medewerker Financiën & Bedrijfsvoering Woonconsulent Opzichter Financieel Medewerker Projectcoördinator Werkvoorbereider Teamleider Wonen Manager Financiën & Bedrijfsvoering Manager Bouwen & Beheer Totale formatie: 21 personen Beleidsadviseur Directeur/Bestuurder Directiesecretaresse In dit hoofdstuk vertellen we meer over onze bedrijfsstructuur, het bestuur, het managementteam en onze medewerkers. 3.1 Onze organisatiestructuur Onze bestuurlijke organisatie kent twee lagen. Het bestuur wordt uitgeoefend door onze directeur-bestuurder en het interne toezicht door de Raad van Toezicht. In hoofdstuk 4 staat het verslag van de Raad. Verder bestaat onze organisatie uit drie afdelingen: Wonen, Financiën & Be drijfsvoering en Bouwen & Beheer. 3.2 Ons bestuur en managementteam Ons bestuur was in 2009 in handen van Arjan ter Bogt (1970). Hij werkt sinds 1 juni 2008 bij Woningstichting Bergh als directeur-bestuurder en heeft geen nevenfuncties. 13

14 Het managementteam wordt gevormd door de manager Bouwen & Beheer Herman Terbeek, de manager Financiën & Bedrijfsvoering Marcel Hermsen en de teamleider Wonen Susan Gussinklo. 3.3 Onze medewerkers Ons personeelsbestand is het afgelopen jaar uitgebreid. Per 31 december 2009 telden we twintig medewerkers (elf mannen en negen vrouwen). Dit is inclusief de twee vaklieden van onze onderhoudsdienst. In totaal werken acht mensen parttime. Het aantal formatieplaatsen bedroeg 17,33 fte (excl. functie woonconsulent). Onderstaande tabel geeft een verdeling van het aantal formatieplaatsen per afdeling. De nieuwe functie van woonconsulent is hierin opgenomen. Deze werd op 1 april 2010 ingevuld. Tot eind maart 2009 is deze functie op interimbasis ingevuld. In totaal vertrokken twee medewerkers en traden zes nieuwe medewerkers in dienst. 3.4 Ons personeelsoverleg In 2009 startte een pilot medezeggenschap om het bestaande personeelsoverleg te optimaliseren. Aanleiding van deze pilot is de CAO Woondiensten (artikel 11.3), waarin staat dat Woningstichting Bergh een ondernemingsraad hoort op te richten. In het dagelijks bestuur vertegenwoordigt een bestuurscommissie de personeelsvergadering. Deze bestaat uit drie medewerkers en vergaderde tweemaal met het bestuur. Daarnaast gingen de leden op cursus. In het periodieke personeelsoverleg 2009 bespraken wij onder andere de volgende zaken: workshop over vormen van medezeggenschap; verkiezing leden OR; pilotproject medezeggenschap; wijzigingen in taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden; verplichte verlofdagen. 3.5 Arbo- en verzuimbegeleiding In 2009 halveerde het ziekteverzuim naar 0,7 procent. Dit percentage behelst grotendeels het re-integratietraject van een van onze medewerkers. Dit traject is inmiddels succesvol afgesloten. De arbo- en ziekteverzuimbegeleiding is ondergebracht in een contract met de ArboUnie. 3.6 Ontwikkeling en scholing van onze medewerkers Wij vinden het belangrijk dat onze medewerkers zich blijven ontwikkelingen. Daarom stellen wij jaarlijks een opleidingsplan op. Zo investeerden wij in in de ontwikkeling en opleiding van ons personeel. Hiervoor stelden wij gemiddeld 21 uur per medewerker beschikbaar. Op advies van de arbeidsinspectie volgden al onze medewerkers een cursus agressietraining. Bezetting per afdeling Afdeling Aantal personen Fulltime equivalent (fte) Directie Beleid en staf ,72 1,44 Bouwen & Beheer Financiën & Bedrijfsvoering ,67 Wonen 4 6 3,78 5,11 Totaal ,5 18,22 14

15 4 Verslag van het bestuur Onze bestuurlijke structuur bestaat uit twee lagen: de directeur-bestuurder (bestuur) en de Raad van Toezicht (intern toezicht). In de statuten (artikel 9 lid 4a en artikel 20) is vastgelegd welke verantwoordelijkheden en bevoegdheden het bestuur en de Raad van Toezicht hebben. 4.1 Transparant, verantwoord en integer bestuur De volgende documenten dienen als basis voor het besturen van en toezicht houden op onze organisatie: Statuten Woningstichting Bergh, Aedes Code, Governance Code Woningcorporaties, Profiel van de Raad van Toezicht, Integriteitscode, Klokkenluidersregeling. Al deze documenten vindt u op onze website: 15

16 4.2 Onze directeur-bestuurder Onze directeur-bestuurder neemt besluiten binnen de kaders van het strategisch beleidsplan en de vastgestelde (meer jaren)begroting. Besluiten die afwijken van deze kaders, worden vooraf ter goedkeuring voorgelegd aan de Raad. Bestuursbesluiten 2009 De belangrijkste bestuursbesluiten in 2009 waren: Aantekening bezwaar Vogelaar heffing, Jaarstukken 2008, Jaarplan 2010, Activiteitenplan , Organisatorische en personele aangelegenheden, Herindeling en herwaardering functies, Kaders strategisch beleidsplan, Projectontwikkelingsrisico s en -financiering. Zicht op risico s De directeur-bestuurder houdt toezicht op de interne risico s met de kwartaalrapportage, de projectenrapportage en de voortgangsrapportages van activiteiten uit het Activiteitenplan De financiële afhandeling en betaling van facturen is gebaseerd op het principe van vier ogen: er vindt altijd een extra controle plaats. Beloning volgens de norm Op basis van de uitgangspunten Arbeidsvoorwaarden Statutair Directeur Woningcorporaties heeft de Raad het functieprofiel van de directeurbestuurder-bestuurder bepaald. De Raad stelt de beloning van de directeur-bestuurder vast. De beloning van de directeur-bestuurder is conform de aanbevelingen van de commissie Izeboud. Op basis van dit advies heeft de Raad deze functie ingedeeld in functieklasse D. Het flexibele deel van de salariëring wordt niet gehanteerd. Aan de directeur-bestuurder is een bedrijfsauto toegekend met een maximale catalogus waarde van en een vaste onkostenvergoeding van 600. De directeur-bestuurder beoordeeld In 2009 hield een afvaardiging van de Raad van Toezicht een eerste functio neringsgesprek met de directeurbestuurder. De beoordeling was positief. Hij staat voor een grote opgave om de gewenste verandering van de organisatie door te voeren. Er moet voor worden gewaakt dat het tempo niet te hoog ligt. Daarnaast werden er zes prestatieafspraken gemaakt voor Verslag van de Raad van Toezicht De Raad van Toezicht houdt toezicht op het bestuur en de algemene gang van zaken binnen de woningstichting. Hieronder belichten we uitvoerig de taken en het functioneren van de Raad van Toezicht. De Raad houdt toezicht De Raad ziet erop toe dat het bestuur een goed beleid ontwikkelt en dit beleid omzet in concrete prestaties. Daarnaast ziet de Raad toe op de algemene gang van zaken in de organisatie. De financiële continuïteit is een speciaal aandachtspunt, met het treasurystatuut, de solvabiliteitsnorm en de financiële uitgangspunten voor bestuursvoorstellen (ten behoeve van projecten) als belangrijke kaders. De Raad geeft advies De Raad geeft gevraagd en ongevraagd advies aan de directeur-bestuurder en ondersteunt hem waar het kan. De Raad wordt geïnformeerd Om de taak als toezichthouder goed uit te kunnen voeren is goede en actuele informatie onontbeerlijk. De Raad ont vangt van het bestuur informatie over de gang van zaken binnen de woningstichting. Het gaat onder andere om kwartaalrapportages, voortgangsrapportages, projectenrapportages en bestuurs besluiten. De accountant rapporteert tweemaal per jaar aan de Raad. De Raad ontvangt ook informatie van: het Ministerie van VROM, het Centraal Fonds voor de Volkshuisvesting, het Waarborgfonds, de Vereniging van Toezichthouders in Woningcorporaties, de pers/krantenartikelen, Huurdersvereniging Bergh. De Raad heeft zich in 2009 aangemeld als lid van de Vereniging van Toezichthouders in Woningcorporaties (VTW). In 2009 legde de Raad een werkbezoek af bij Woonservice IJsselland in Doesburg. De leden bezochten daar enkele nieuwbouw- en herstructureringsprojecten. Voor het VSO-2-besluit is een registeraccountant geraadpleegd. De Raad keurt goed De Raad geeft goedkeuring aan alle jaarstukken, zoals de (financiële) meerjarenbegroting, het jaarverslag en het strategisch beleidsplan. De Raad moet alle zaken die afwijken van de begroting en het beleidsplan, beoordelen en goedkeuren. Daarnaast besluit de Raad over aan- en verkoop van panden, nieuwbouw, herontwik keling en renovatie. De Raad beslist bij meerderheid van stemmen. 16

17 De Raad heeft commissies De Raad heeft drie commissies. De eerste is een selectie- en beoordelingscommissie. Zij hield zich bezig met de selectie van nieuwe leden voor de Raad. Dit leidde uiteindelijk (in januari 2010) tot de benoeming van Erik Meuleman tot lid van de Raad. Een afvaardiging van de Raad vormt de auditcommissie. Deze commissie besprak de jaarrekening, de managementletter en de bevindingen uit de externe controle met de accountant. Hierbij was de directeur-bestuurder aanwezig. De belangrijkste bestuursbesluiten die de Raad in 2009 heeft goedgekeurd, zijn: Jaarstukken Jaarverslag 2008 en bijgestelde financiële meerjarenbegroting. Begrotingswijziging vanwege uit breiding formatieplaatsen met een administratief medewerker, beleidsmedewerker en woon - consulent (in totaal 2,93 fte). Meerjarenbegroting Investeringen nieuwbouw en herontwikkeling Sloop vier eengezinswoningen, twaalf HAT-woningen en een bedrijfspand, en nieuwbouw vijftien levensloopbestendige woningen aan de Lengelseweg in s-heerenberg. Bouw 21 woningen en voor achtervang CPO vijf woningen aan de Steegseweg te Beek. Herontwikkeling acht voormalige seniorenwoningen in Zeddam en Beek. Voorbereidingskrediet van voor onderzoek uitbreiding Gertrudis in s-heerenberg. Verhuur pand Oude Doetinchemseweg 22 in s- Heerenberg aan Sensire voor vestiging Centrum voor Jeugd en Gezin. Stilleggen project Kerkweg Zeddam. Annuleren project Op den Brand/ Kellenstraat en nader onderzoek naar afstoten locatie of alternatieve planopzet. Overige zaken Statutenwijziging, met als belangrijkste wijzigingen de aanscherping van de regels over belangenverstrengeling/onverenigbaarheden, schrappen leeftijdsbeperking leden Raad en voordracht twee leden van de RvT door de huurdersvereniging (voorheen één). De gewijzigde statuten worden in 2010 door het ministerie goedgekeurd. Goedkeuring concept woonconvenant Ondertekening VSO-2 vanwege integrale vennootschapsbelastingplicht voor woningcorporaties. 4.4 Hoe functioneert de Raad? De Raad vergadert In 2009 vergaderde de Raad zes keer met de directeur-bestuurder. Afhankelijk van het onderwerp waren hierbij ook leden van het managementteam aanwezig. Daarnaast voerden leden van de Raad overleg met de huurdersvereniging. In verband met de visitatie en de voorbereidingen hierop heeft de Raad besloten een visitatiecommissie op te richten. Die gaat zich in 2010 samen met de directeur-bestuurder bezighouden met het traject van visitatie. De eerste bijeenkomst vond plaats in januari De commissies zijn niet bevoegd om besluiten te nemen. Onze Raad stelt hoge eisen aan zichzelf Om ervoor te zorgen dat de Raad de juiste samenstelling heeft en we voldoende kennis en kunde in huis hebben, is een profielschets opgesteld. Algemene eisen die gesteld worden, zijn: Deskundigheid op minimaal hboniveau; Affiniteit met volkshuisvesting; Woonachtig in het werkgebied van Woningstichting Bergh; Het kunnen vertalen van politieke en maatschappelijke signalen naar de organisatie; Het vermogen om op afstand te kunnen sturen. De leden van de Raad hebben ieder hun eigen deskundigheid, zie de tabel op de volgende pagina. 17

18 Raad van Toezicht Naam Functie Deskundigheidsgebied Commissie Beroep Nevenfuncties Benoeming en aftreden Beloning (bruto) Dhr. D.H van Zanten (1936) Voorzitter Juridisch, bedrijfskundig, bestuurlijk Remuneratie, Audit Ge pen sioneerd notaris Lid Raad van Commissarissen: van Silfhout BV, Doetinchem Bakkerij Wiltink BV, Doetinchem schotpoort Holding BV, Eerbeek skantrae, Zevenaar Eerste be noeming: (daar voor lid van Raad van Commis sarissen) Aftre dend: 2010 Niet her be noembaar Dhr. K.C.P. Kolff (1949) Vice-voorzitter Bestuurlijk, Personeel en Organisatie Remuneratie Directeur K+Vmanagement voorzitter Bestuur MEE Gelderse Poort Arnhem lid Raad van Toezicht RADAR, Zutphen voorzitter Raad van Commissarissen K+Vinterimmanagement b.v., Veenendaal lid Raad van Advies Acel b.v., Doetinchem. voorzitter Stichting Maatman Beheer Doetinchem Eerste be noeming: (daar voor lid van Raad van Commis sarissen) Af tre dend: 2008 Niet her be noembaar Dhr. L.H.J.M. Tacke (1945) Lid (Op voor dracht van Huur dersvereniging Bergh) Maatschappelijk, Volkshuisvestelijk Customs Consultant Eerste benoeming: (daar voor lid van Raad van Commis sarissen) Aftredend:2010 Niet herbenoembaar Dhr. W. Berendsen Lid Volkshuisvestelijk, Ondernemersörientatie, Vastgoed Remuneratie, Visitatie Zelfstandig adviseur Eerste benoeming: Aftredend: 2012 Niet her be noembaar Dhr. M. de Roo (1953) Lid (Op voor dracht van Huurdersvereni ging Bergh) Bedrijfseconomisch Audit, Visitatie Zelfstandig adviseur Bestuurslid Stichting het Gasthuis Bergh, s-heerenberg Bestuurslid Stichting Berghs Belang, s-heerenberg Bestuurslid Harmonie Crescendo, s-heerenberg lid Raad van Toezicht Stichting Muziekschool Oost Gelderland, Doetinchem Eerste benoeming: Aftredend: 2010 Herbenoembaar

19 Nieuw lid voor de Raad De benoemingstermijn van de heer Kolff liep af in 2008 en hij was niet herbenoembaar. Uit het netwerk van de Raad van Toezicht zijn verschillende kandidaten beoordeeld die op basis van hun kwaliteiten en prestaties in het lokale middenveld een aanvulling voor de Raad van Toezicht zouden vormen. De profielschets was hierbij leidend. Daarnaast werd afgesproken dat wanneer deze wijze van verwerven niet tot resultaat zou leiden, de Raad zou overgaan tot een open werving. Begin 2010 werd de heer Meuleman benoemd als opvolger van de heer Kolff. De heer Meuleman richt zich binnen de Raad op de aandachtsgebieden Personeel & Organisatie, en Communicatie en Pr. In het dagelijks leven is hij eindredacteur bij Wegener Media en lid van de Raad van Toezicht van de Stichting Muziekschool Oost- Gelderland in Doetinchem. Daarnaast is de Raad begonnen met de voorbereidingen voor het invullen van de functies van voorzitter en lid, die in 2010 vacant komen. Onze Raad is integer In 2009 vonden geen transacties of andere zaken plaats waarbij tegenstrijdige belangen van leden van de Raad speelden. De Raad constateert dat alle nevenactiviteiten van zijn leden: niet in strijd zijn met de onafhankelijkheid van de leden van de Raad, geen belangverstrengeling in zich hebben. De vergoeding voor onze Raad De Raad ontvangt jaarlijks een vaste financiële vergoeding en geen onkostenvergoeding. De vergoedingen zijn niet geïndexeerd en zitten ruim onder de richtlijnen van de Vereniging van Toezichthouders Woningcorporaties. De Raad beoordeelt zichzelf In een besloten bijeenkomst heeft de Raad zijn functioneren besproken, evenals dat van de leden afzonderlijk. Conclusie: de Raad is tevreden over de bestaande verhoudingen en de werkwijze. Ook is er tevredenheid over het functioneren van de Raad als collectief en van de individuele leden. 4.5 Afwijkingen van de Governance Code Wij onderschrijven de Governance Code; de aanbevelingen die hieruit voortvloeien passen wij grotendeels toe. Enkele afwijkingen volgens het principe pas toe of leg uit zijn: De directeur-bestuurder is voor onbepaalde tijd aangesteld. Daarmee zien wij af van een benoeming voor (telkens) vier jaar. Jaarlijks beoordeelt de Raad het functioneren van de directeur-bestuurder. De pilot met ons personeelsoverleg met uitgebreide rechten startte medio Vanwege de opstart en vormgeving van dit overleg vond er nog geen overleg plaats met de Raad. De integriteitscode, de klokkenluidersregeling, de statuten, de profielschets en een samenvatting van het remuneratierapport zijn in 2010 op onze website geplaatst. In het derde en vierde kwartaal van 2010 worden wij gevisiteerd. Het visitatierapport publiceren wij eind 2010 op onze website. In 2009 hielden wij geen belanghoudersoverleg zoals bedoeld in de Governance Code. Wel vroegen wij alle netwerkpartners individueel hoe zij onze prestaties op de BBSHvelden beoordeelden en wat zij van ons verwachtten. Deze input gebruikten wij bij het opstellen van ons strategisch beleidsplan. In 2011 organiseren we een belanghoudersoverleg over onze prestaties. 4.6 Goedkeuring De jaarstukken 2009 werden opgesteld overeenkomstig artikel 12 van onze statuten. In de vergadering van 3 juni 2010 zijn de bevindingen van de accountant met de Raad besproken en heeft de Raad de jaarstukken goedgekeurd. Door deze goedkeuring wordt het bestuur gedechargeerd voor het gevoerde beleid. Het verslagjaar werd afgesloten met een negatief resultaat van Het resultaat wordt afgeboekt op het eigen vermogen. De over de jaarstukken 2009 afgegeven accountantsverklaring is opgenomen op bladzijde 60. s-heerenberg, 21 juni 2010 D.H. van Zanten M.Th. de Roo E. Meuleman L.H.J.M. Tacke W.H. Berendsen 19

20 5 Onze woningen, woningvoorraad en doelgroepen In dit hoofdstuk beschrijven wij hoe wij onze primaire taak, het verzorgen van volkshuisvesting, uitvoeren en voor wie wij dat doen. 5.1 Voor wie zijn wij er? Onze primaire doelgroep bestaat uit: alleenstaanden met een inkomen tot maximaal per jaar; twee- of meerpersoonshuishoudens met een inkomen tot maximaal per jaar. Deze groep kunnen we weer onderverdelen in: ouderen, mensen met een lichamelijke en/of verstandelijke beperking, statushouders, jongeren/starters, gezinnen. 20