Toolkit. Maatje voor Mantelzorgers. Auteur(s) Datum MOVISIE

Transcriptie

1 Toolkit Maatje voor Mantelzorgers Auteur(s) Datum MOVISIE Jolanda Elferink, Ilse de Bruijn en Ilse Zwart Utrecht, december 2009

2 MOVISIE Kennis en advies voor maatschappelijke ontwikkeling MOVISIE is hét landelijke kennisinstituut en adviesbureau voor maatschappelijke ontwikkeling. We bieden toepasbare kennis, adviezen en oplossingen bij de aanpak van sociale vraagstukken op het terrein van welzijn, participatie, zorg en sociale veiligheid. In ons werk staan vijf actuele thema's centraal: huiselijk & seksueel geweld, kwetsbare groepen, leefbaarheid, mantelzorg en vrijwillige inzet. We investeren in de kracht en de onderlinge verbinding van burgers. We doen dit door maatschappelijke organisaties, overheden, maatschappelijk betrokken bedrijven en burgerinitiatieven te ondersteunen, te adviseren én met hen samen te werken. Lokaal of landelijk, toegesneden op het vraagstuk en de organisatie. Zo kunnen deze organisaties en hun professionals hun werk voor de samenleving zo goed mogelijk doen. Kijk voor meer informatie op Deze Toolkit is ook te downloaden op COLOFON Auteur(s): Jolanda Elferink, Ilse de Bruijn en Ilse Zwart Projectnummer: 8055 Datum: december 2009 MOVISIE Bestellen:

3 Inhoudsopgave 1 Inleiding Raamwerk voor een werkplan Functieomschrijving, voorbeeld Functieomschrijving, voorbeeld Werving en selectie, opzet Advertentie, voorbeeld Persbericht, voorbeeld Intakeformulier mantelzorger, voorbeeld Registratieformulier metgezel, voorbeeld Aanmeldingsformulier metgezel, voorbeeld Vrijwilligerscontract, voorbeeld Spelregels maatjes, voorbeeld Onkostenformulier, voorbeeld Beschrijving onkostenformulier Basiscursus Metgezel, voorbeeld Evaluatieformulier training, voorbeeld Het projectplan SMART doelen formuleren Gesprekstechnieken Omgaan met weerstand Niveaus van interveniëren in groepen Kwaliteit en kwaliteitszorg Kostprijsberekening Projectmatig werken Praktische tips bij het projectmatig werken Werving van vrijwilligers Bijlage I: Ervaren druk door informele zorg (EDIZ) Bijlage II: Caregiver Strain Index (CSI) Bijlage I: Financieringsmogelijkheden Bijlage II: Provinciale subsidieregelingen voor Mantelzorg en Vrijwillige inzet Bijlage III: Voorbeeld subsidieaanvraag Bijlage V: Verdeling subsidie deskundigheidsbevordering vrijwilligers (per gemeente, over 2009)91 33 Bijlage VI: Handreiking Naast de mantelzorger Bijlage VII: Quickscan Vinden en Binden Toolkit, Maatjes voor Mantelzorgers, december 2009

4 1 Inleiding Door hulp van een vrijwillig maatje kunnen mantelzorgers de ondersteuning op maat krijgen die zij nodig hebben. Het gaat hierbij om zowel emotionele als praktische ondersteuning. Omdat de hulp is afgestemd op de individuele behoefte van de mantelzorger, constateren steeds meer organisaties die in aanraking komen met mantelzorgers, de behoefte aan een vrijwillig maatje. Het is ook een manier om vrijwillige mantelzorgondersteuning te bieden aan mantelzorgers bij wie de standaard vrijwillige hulp niet aansluit. Zo kunnen meer mantelzorgers hulp krijgen van vrijwilligers, zoals allochtone mantelzorgers. Omdat de vrijwillige maatjes in overleg met de mantelzorgers, hun tijd flexibel kunnen inzetten, en omdat het vrijwillige maatje direct betrokken raakt bij een mantelzorger, blijkt het ook voor vrijwilligers aantrekkelijk om mantelzorgers individueel te begeleiden en ondersteunen. De verwachting is daarom dat het weinig problemen oplevert om vrijwillige maatjes voor mantelzorgers te werven. Maatjes voor mantelzorgers kunnen op deze manier een bijdrage leveren aan versterking van de informele zorg en een beter participerende samenleving, zoals de doelstellingen in de Wmo aangeven. De methodiek voor een maatjesproject voor mantelzorgers is in 2008 ontwikkeld in het project De mantel verlicht (zie bijlage VI) en aangevuld met praktijkervaringen van het succesvolle project Metgezel van Servicecentrum Mantelzorg in Arnhem. Hierbij is ook gebruik gemaakt van de expertise van MOVISIE op het gebied van methodisch werken binnen maatjesprojecten bij de vrijwillige thuishulp, vriendendiensten en buddyzorg Bij veel vrijwillige zorgorganisaties blijkt behoefte te zijn aan extra handvatten ter ondersteuning van maatjes voor mantelzorgers. Steeds meer organisaties willen een maatjesproject voor mantelzorgers opzetten, maar het ontbreekt hen aan voldoende kennis over de opzet en werking in de praktijk. Daarom wil MOVISIE in 2009 met deze Toolkit organisaties ondersteunen die aan het werk gaan met een maatjesproject voor mantelzorgers. Het bevat praktische materialen die van dienst kunnen zijn zowel in de aanloop als tijdens de uitvoering van het project. Met dank aan Servicecentrum Mantelzorg Steunpunt Midden Gelderland en Marian Hartelo van Marieke Soetebier Authentieke communicatie. Voor meer informatie kunt u contact opnemen met: Jolanda Elferink, MOVISIE, j.elferink@movisie.nl, Ilse de Bruijn, MOVISIE, i.debruijn@movisie.nl, NB. We hanteren in deze toolkit de termen maatje en metgezel voor de vrijwilligers die de mantelzorgers ondersteunen. Toolkit, Maatjes voor Mantelzorgers, december

5 2 Raamwerk voor een werkplan 1 Aanleiding Formuleer hier wat voor jouw organisatie de aanleiding is om te werken met maatjes voor mantelzorgers. Bijvoorbeeld als mantelzorgers aangeven dat zij het gevoel hebben er alleen voor te staan, ondanks aanwezige praktische en emotionele ondersteuning. Doel Ontwikkelen en implementeren van het concept maatjes voor mantelzorgers binnen de eigen organisatie. Op deze manier kunnen mantelzorgers ondersteund worden. Doelgroep Alle mantelzorgers in de omgeving. En vrijwilligers die als maatje hun specifieke kwaliteiten kunnen inzetten. Samenwerkingspartners Beschrijf hier met welke lokale of regionale partijen wordt samengewerkt. Denk bijvoorbeeld aan andere organisaties die werken met maatjes waarmee een gezamenlijke training voor maatjes kan worden opgezet. Noem hier het trainingbureau dat de training van de maatjes verzorgt. Resultaten Maatjes zijn geworven, geselecteerd en getraind in het bijstaan van mantelzorgers. De organisatie is ingericht op het werken met maatjes. Betere signalering van knelpunten van mantelzorgers Uitkomst: Tevreden mantelzorgers, die hun mantelzorgwerkzaamheden langer kunnen uitoefenen. Tevreden vrijwilligers, die waarschijnlijk langer blijven omdat ze specifieke kwaliteiten kunnen inzetten. Plan van aanpak Inrichten van de eigen organisatie In de eigen organisatie: Draagvlak creëren; Procedures aanpassen; Formulieren ontwikkelen voor rapportage en declaratie; 1 Bron: MOVISIE, 2009 Toolkit, Maatjes voor Mantelzorgers, december

6 Werving van maatjes Werving kan plaatsvinden: Via advertenties in regionale huis-aan-huisbladen; Via de nieuwsbrief; Website van de eigen organisatie of van anderen; Via steunpunten vrijwilligerswerk in de regio. Informatiebijeenkomst Informatiepakket voor maatjes samenstellen. Informatieve bijeenkomst voor maatjes georganiseerd door de organisatie en een trainer. De bijeenkomst vindt plaats gedurende een middag en een avond op twee verschillende plaatsen in het hele gebied. Aan de orde komen: a. Taken en profiel; b. Tijdsinvestering; c. Vergoedingen; d. Inhoud werkzaamheden; e. Vrijwilligersovereenkomst voor maatjes; f. Inschrijfformulier invullen; g. Afspraak tot een gesprek. Selectie Afspraken plannen voor gesprekken. Sollicitatiegesprek, doel is het wederzijds aftasten of de kandidaat geschikt is en aan de verwachtingen voldoet. In het gesprek: h. Aanvullende informatie geven; i. Casuïstiek uit de praktijk bespreken; j. Specifieke belangstelling van het maatje in beeld krijgen; k. Gesprek afsluiten met het uitspreken van de verwachtingen. Training Maatjes uitnodiging sturen voor: Trainingsdag 1 Trainingsdag 2 Terugkomdag Maatjes aan de slag Stappenplan: Geselecteerde maatjes de overeenkomst sturen; Koppeling van mantelzorger en maatje; Eerste contact tussen mantelzorger en maatje; Intervisiebijeenkomsten; Deelnemen aan bijeenkomsten voor vrijwilligers; Rapporteren aan vrijwilligerscoördinator; Contact tussen maatje en vrijwilligerscoördinator. Toolkit, Maatjes voor Mantelzorgers, december

7 Planning Wat Wanneer Wie Materiaal Opmerkingen Inrichten van de eigen Maand 1,2,3 organisatie Draagvlak creëren Management Procedures aanpassen, Coördinatoren rapportage, declaratie Formulieren ontwikkelen Coördinatoren Formulieren Taken verdelen Coördinatoren Werving van maatjes Maand 4 Profiel maken van maatjes Coördinatoren i.s.m. management Communicatie Wervingstekst schrijven Verspreiden teksten Secretariaat Advertentie Informatiebijeenkomst Maand 4 Programma maken Coördinatoren Informatiepakket samenstellen Secretariaat Uitvoeren Coördinatoren / trainer Informatiepakket Selectie Maand 5 Kandidaten uitnodigen Gesprekken voeren Selecteren Secretariaat Twee coördinatoren Coördinatoren Ruimte Training Maand 5 Uitnodigen voor training Secretariaat Brief, porto versturen Programma samenstellen/trainer Trainer i.s.m. Programma inhuren coördinatoren Uitvoering Trainer Ruimte, catering Certificaat opstellen Secretariaat Certificaat Maatjes aan de slag Maand 6 e.v. Overeenkomsten maken Secretariaat Match mantelzorger Coördinatoren maatje Eerste contact Maatje Onkostenvergoeding Intervisie voor vrijwilligers Maatje Ruimte Rapportage aan coördinator Maatje Begeleiding maatje Coördinatoren Toolkit, Maatjes voor Mantelzorgers, december

8 Projectmanagement Overleg Evaluatie Rapportage Management, coördinatoren Management, coördinatoren, maatjes Management Begroting, voorbeeld Onderdeel Kosten Personeelskosten 20 weken 3 uur coördinatoren à 35, ,00 20 weken 2 uur management à 60, ,00 Activiteitenkosten Tweedaagse training 3.000,00 Zaalhuur en catering 1.000,00 Informatiemateriaal 100,00 advertentiekosten 250,00 Reiskosten vrijwilligers 150,00 Totale kosten 9.500,00 Dekkingsplan Eigen middelen Aanvullende financiering Toolkit, Maatjes voor Mantelzorgers, december

9 3 Functieomschrijving, voorbeeld 1 2 Praktische criteria: Je bent bereid je minimaal drie maanden te verbinden aan de organisatie en het vrijwilligerswerk voor Mantelzorg Metgezel. Je bent minimaal één dagdeel per week inzetbaar en bent daar ook flexibel in. Bij voorkeur ook avondmogelijkheden. Je bent woonachtig in de gemeente Arnhem of regio. Je bent bereid in de hele gemeente ingezet te worden. Je bent bereid zo breed mogelijk ingezet te worden bij de doelgroep. Je bent bereid een basiscursus te volgen. Je onderstreept de doelstelling van het project en werkt mee aan het behalen van de doelstelling. Je bent bereid in een team te werken. Persoonlijke kwaliteiten: Je bent warm en hartelijk. Je bent communicatief vaardig (actief luisteren, vragen stellen, inleven in de mantelzorger). Je oordeelt niet en laat de ander in zijn/ haar waarde. Je bent aanspreekbaar en corrigeerbaar en kan namens de organisatie werken (kan tegen kritiek en is bereid bij het eigen functioneren stil te staan). Je bent integer (betrouwbaar, eerlijk en zorgvuldig). Je bent in staat in oplossingen te denken en de ander daartoe te stimuleren. 2 Bron: Servicecentrum Mantelzorg, 2008 Toolkit, Maatjes voor Mantelzorgers, december

10 4 Functieomschrijving, voorbeeld 2 3 Vrijwilligersprofiel: affiniteit met de doelgroep; invoelingsvermogen; goede contactuele eigenschappen; flexibel en creatief; geduld en doorzettingsvermogen; stevig in de schoenen staan; respectvol voor de (eigenheid van de) ander; integer; ouder dan 21 jaar; verplichte deelname aan de introductietraining en bereidheid deel te nemen aan themabijeenkomsten en werkoverleg. Taken van de vrijwilliger: emotionele ondersteuning mantelzorger; aanmoedigen mantelzorger voor zichzelf op te komen en tijd in te ruimen; bijdrage leveren aan het versterken en aanspreken van eigen sociale netwerk van mantelzorger en zorgvrager; samen iets ondernemen; eventueel praktische ondersteuning. 3 Bron: MOVISIE, 2009 Toolkit, Maatjes voor Mantelzorgers, december

11 5 Werving en selectie, opzet 4 Vooraf: De metgezel wil zich in principe voor een aantal jaren binden. De metgezel mag zelf geen hulpvrager hebben in verband met belangenverstrengeling. Werving kan plaatsvinden via: berichten of advertenties in regionale huis-aan-huisbladen; de eigen nieuwsbrief en die van anderen; eigen website en die van anderen; steunpunten vrijwilligerswerk in de regio. Telefonische reactie, actie secretariaat: toesturen van de informatiekrant; toesturen profiel en trajectinformatie/inschrijfformulier; begeleidende brief met traject; uitnodigen voor informatiebijeenkomst, middag of avond; gegevens noteren op standaardformulier; bij vragen doorverwijzen naar de juiste persoon. Informatieve bijeenkomst over vrijwillige coach op een middag of avond op twee verschillende plaatsen in het hele gebied. Aan de orde komen: taken en profiel; tijdsinvestering; vergoedingen; cursusinhoud; inhoud werkzaamheden; vrijwilligersovereenkomst voor metgezel; inschrijfformulier invullen; afspraak tot een gesprek. Sollicitatiegesprek met de coördinator, doel is het wederzijds aftasten of de kandidaat geschikt is en aan de verwachtingen voldoet. In het gesprek zal de coördinator: aanvullende informatie geven; casuïstiek uit de praktijk bespreken; specifieke belangstelling van de metgezel beeld krijgen; past de metgezel bij een mantelzorger; gesprek afsluiten met het uitspreken van de verwachtingen. Volgen van introductie cursus: Keuze doordeweekse dag en 1 avond of 2 zaterdagen. Bij alle dagdelen is ook een coördinator aanwezig. 4 Bron: Blink, 2009 Toolkit, Maatjes voor Mantelzorgers, december

12 Definitieve selectie Coördinator/teamleider neemt contact op met de metgezel voor aanname of afwijzing. Na aanname het traject in gang zetten van overeenkomst, opbouw caseload en werkafspraken. Eindresultaat 5 mantelzorgers gekoppeld aan 5 metgezellen. Toolkit, Maatjes voor Mantelzorgers, december

13 6 Advertentie, voorbeeld 5 Organisatie X zoekt: Maatje voor mantelzorger(s) M/V Zoekt u een nieuwe uitdaging in vrijwilligerswerk? Reageer! Als maatje begeleidt u een mantelzorger die overbelast is. Mantelzorgers hebben vaak het gevoel dat ze er alleen voor staan. Een vrijwilliger die als maatje naast de mantelzorger staat, kan dan uitkomst bieden. Maatjes kunnen zowel emotionele als praktische steun bieden. Dit kan variëren van een luisterend oor tot samen boodschappen doen. Wat vragen wij: Goede communicatieve vaardigheden Warm en hartelijk Niet oordelend, kan de ander in zijn/haar waarde laten Aanspreekbaar en corrigeerbaar Woonachtig in.(streek) Bereid om zich minimaal drie maanden te verbinden aan de organisatie Wat bieden wij: Onkostenvergoeding/verzekeringen Opleiding/training voor deze functie Mail of bel naar: Meer informatie: www. 5 Bron: Tandam, 2009 Toolkit, Maatjes voor Mantelzorgers, december

14 7 Persbericht, voorbeeld 6 Datum Toe aan een nieuwe uitdaging? Word een maatje voor mantelzorgers bij <naam organisatie>! Maatje zijn bij <naam organisatie>, wat houdt dat in? Een maatje biedt ondersteuning aan mantelzorgers die even een steuntje in de rug nodig hebben. Een maatje luistert, is er voor de mantelzorger, geeft praktische tips en verlicht het zorgen van de mantelzorger. Citaat van een metgezel: Ik bezoek wekelijks een moeder die zorgt voor haar lichamelijk en verstandelijk beperkte zoon van 8 jaar, die thuis woont. Ik luister naar haar, geef praktische tips en adviezen! Ik zie haar helemaal opbloeien, en dat geeft mij een goed gevoel! Een metgezel kan een mantelzorger passende ondersteuning geven en op weg helpen. De bedoeling is dat de mantelzorger dankzij deze ondersteuning na verloop van tijd zelfstandig goed verder kan. De periode van het contact duurt vrij kort, meestal drie tot zes maanden. Het is niet de bedoeling dat de metgezel taken overneemt van de mantelzorger. Wel kan de metgezel samen met de mantelzorger bijvoorbeeld regeltaken doen met als doel de mantelzorger te stimuleren en te helpen om dit zelf te doen. Voor deze functie wordt u een training aangeboden. Verder wordt u natuurlijk begeleid door de beroepskrachten van <naam organisatie>. Deze functie vraagt van iemand inlevingsvermogen, goede communicatieve eigenschappen en warm, hartelijk en integer kunnen zijn. Daarnaast moet een maatje zich minimaal drie maanden kunnen verbinden aan de organisatie, waarbij ze minimaal een dagdeel in de week inzetbaar dienen te zijn. Het maatje krijgt een korte training voor deze functie, begeleiding door een beroepskracht en een onkostenvergoeding. Deze vrijwilligersfunctie kan een goede opstap zijn naar een betaalde baan. <Naam organisatie> biedt ondersteuning aan mantelzorgers uit <regio noemen>. Mantelzorgers zijn mensen die iemand verzorgen in hun directe omgeving. De meeste zorg wordt verleend in familieverband maar ook de zorg aan buren of vrienden wordt mantelzorg genoemd. Hebt u zin in deze nieuwe uitdaging? Reageer via mail: bel met: Meer informatie: www 6 Bron: Tandem, 2009 Toolkit, Maatjes voor Mantelzorgers, december

15 8 Intakeformulier mantelzorger, voorbeeld 7 Datum: Gespreksvoerder: Naam mantelzorger: Straat en huisnummer: Postcode en woonplaats: Telefoonnummer: Geboortedatum: Man/ vrouw Culturele achtergrond: Wijze van aanmelding direct/ via verwijzer (zo ja, wie en gegevens): Andere hulpverlening of zorg voor de mantelzorg aanwezig: Aspecten die bij de mantelzorger spelen in relatie tot het zorgen voor een ander: Mate van belasting (gebruik hiervoor de test): 7 Bron: Servicecentrum Mantelzorg, 2008 Toolkit, Maatjes voor Mantelzorgers, december

16 Profiel van de mantelzorger met betrekking tot de match met de metgezel en verwachtingen van een metgezel: Bijzonderheden/ diversen: Afspraken met betrekking tot het contact met de metgezel (dagdeel, inhoud, grenzen, doel waarnaar gestreefd wordt): Eventueel ander advies/ bemiddeling: Toolkit, Maatjes voor Mantelzorgers, december

17 9 Registratieformulier metgezel, voorbeeld 8 Personalia Naam: Dhr./Mevr. Adres: Postcode/ woonplaats: Telefoon privé mobiel Telefoon werk Hoe op het idee gekomen zich op te geven als vrijwilliger? 0 1 Kent zelf een mantelzorger/ iemand met een ernstige, chronische ziekte 0 2 Via de website van <naam organisatie> 0 3 Door een advertentie/ artikel in 0 krant, nl. 0 tijdschrift, nl. 0 4 Door een uitzending op radio/ TV, nl. 0 5 Anders, nl. Eerste contact door: d.d. Tel./ informatie door: d.d. Informatiepakket verstuurd door: d.d. Selectiegesprek met: en d.d. tijd: Gaat naar de cursus, d.d.: Opmerkingen: 8 Bron: Servicecentrum Mantelzorg, 2008 Toolkit, Maatjes voor Mantelzorgers, december

18 10 Aanmeldingsformulier metgezel, voorbeeld 9 Naam: dhr./mevr. Adres: Postcode/ woonplaats: Geboortedatum: (in principe minimaal 21 jaar) Geboorteplaats: Datum aanmelding: Telefoon privé: Telefoon werk: Wanneer je je als vrijwilliger aan Mantelzorg Metgezel verbindt gaan we er vanuit dat je dit voor minimaal 3 maanden doet. Welke dagdelen van de week ben je in principe beschikbaar (minimaal 1 per week)? Een dagdeel is een ochtend, middag of avond van ongeveer 3 uur. Rijbewijs? Ja / Nee Beschik je over een auto? Ja / Nee Relevante werkervaring: 9 Bron: Servicecentrum Mantelzorg, 2008 Toolkit, Maatjes voor Mantelzorgers, december

19 Opleiding(en): Beroep: Andere relevante vaardigheden: Motivatie om mantelzorg metgezel te worden: Als je zou kunnen kiezen, aan welke voorwaarden zou jouw mantelzorger moeten voldoen? Toolkit, Maatjes voor Mantelzorgers, december

20 11 Vrijwilligerscontract, voorbeeld 10 <Naam organisatie> Vertegenwoordigd door: <Naam voorzitter / directeur van de organisatie> en Naam: Adres: Woonplaats: Geboortedatum: (nader te noemen de vrijwillig(st)er komen overeen, waarbij zij er vanuit gaan, dat deze overeenkomst geen arbeidsovereenkomst is in de zin van het Burgerlijk Wetboek) Artikel 1 De vrijwillig(st)er zal ten behoeve van <naam organisatie> specifiek voor het project Mantelzorg Metgezel, werkzaamheden verrichten zonder dat hij/zij hieraan op enigerlei wijze aanspraak op een beloning ontleent. Artikel 2 De vrijwillig(st)er zal voor de overeengekomen werkzaamheden ten minste een dagdeel per week beschikbaar zijn. Deze tijdsinvestering wordt ingevuld in overleg met de persoon voor wie de werkzaamheden van Mantelzorg Metgezel worden uitgevoerd. Artikel 3 De vrijwillig(st)er komt overeen met <naam organisatie> de werkbegeleidingsbijeenkomsten bij te wonen, tenzij sprake is van overmacht of anderszins gegronde redenen. Artikel 4 Namens <naam organisatie> zal als contactpersoon en coördinator optreden: <naam coördinator> De vrijwillig(st)er richt zich tot bovengenoemde personen, voor alle zaken die de uitoefening van de overeengekomen werkzaamheden betreffen. Artikel 5 In geval van verhindering of ziekte dan wel het nemen van vrije dagen brengt de vrijwillig(st)er de coordinator hiervan tijdig op de hoogte. 10 Bron: Servicecentrum Mantelzorg, 2008 Toolkit, Maatjes voor Mantelzorgers, december

21 Artikel 6 De coördinator zal zorg dragen voor de uitoefening van de werkzaamheden, noodzakelijke begeleiding in de meest ruime zin. Artikel 7 Werkelijk gemaakte kosten, die verband houden met de uitoefening van het werk voor Mantelzorg Metgezel, worden vergoed. De vrijwillig(st)er dient voor het maken van die kosten vooraf toestemming te krijgen van de coördinator. Artikel 8 De vrijwillig(st)er is tijdens de werkzaamheden voor Mantelzorg Metgezel en (direct voorafgaand aan de werkzaamheden) op weg van de woning naar de plaats van het werk en terug (direct volgend op de werkzaamheden), volgens de meest gebruikelijke route, verzekerd voor wettelijke aansprakelijkheid en ongevallen. Artikel 9 De vrijwillig(st)er zal in het kader van de werkzaamheden die hij/ zij voor Mantelzorg Metgezel uitvoert, in geen enkel geval geld of goederen aannemen van degene voor wij hij/ zij de werkzaamheden verricht. Ook vormen van nalatenschap (in de vorm van erfenissen, legaten et cetera) zullen niet worden aangenomen. Artikel 10 De vrijwillig(st)er onderschrijft de noodzaak tot verplichting tot geheimhouding. Deze geheimhouding betreft alle informatie die verkregen wordt van of naar aanleiding van contact met de mantelzorger, mede Metgezellen en/ of medewerk(st)ers van <naam organisatie>. Artikel 11 De vrijwillig(st)er onderschrijft de regels van Mantelzorg Metgezel. Artikel 12 Geschillen tussen vrijwillig(st)ers onderling, zullen samen met de coördinator tot een oplossing moeten komen. Geschillen tussen vrijwillig(st)er en de coördinator zullen, indien niet oplosbaar door beide betrokkenen, voorgelegd worden aan de directeur van <naam organisatie>. Artikel 13 De overeenkomst wordt gesloten met ingang van: voor onbepaalde tijd. Artikel 14 De vrijwillig(st)er en de coördinator zijn bevoegd de overeenkomst op te zeggen met inachtneming van een redelijke termijn waarbinnen aangegane verplichtingen kunnen worden afgerond en informatie kan worden overgedragen. Toolkit, Maatjes voor Mantelzorgers, december

22 Artikel 15 Wanneer er voor de vrijwillig(st)er of voor de coördinator ernstige redenen zijn om de relatie met <naam organisatie> te verbreken dan kan de overeenkomst met onmiddellijke ingang worden beëindigd. Artikel 16 De vrijwillig(st)er kan de coördinator om een getuigschrift verzoeken waarin vermeld staat welke werkzaamheden en gedurende welke periode verricht zijn voor <naam organisatie> en specifiek het project Mantelzorg Metgezel. Artikel 17 Beide partijen zullen de in deze overeenkomst neergelegde afspraken naar behoren nakomen. Artikel 18 De vrijwillig(st)er verklaart door ondertekening een exemplaar van deze overeenkomst te hebben ontvangen. <naam> Voorzitter van het bestuur van <naam organisatie> <plaats en datum> <naam> Directeur van <naam organisatie> <plaats en datum> <naam> De vrijwillig(st)er <plaats en datum> Toolkit, Maatjes voor Mantelzorgers, december

23 12 Spelregels maatjes, voorbeeld 11 Beste aspirant vrijwilliger, Omdat je geïnteresseerd bent in het vrijwilligerswerk voor Mantelzorg Metgezel, vinden we het belangrijk om je goed te informeren. In ons werk staat de kwaliteit van het contact van de metgezel met zijn of haar mantelzorger centraal. Respect, duidelijkheid en betrouwbaarheid zijn belangrijk zowel in het vrijwilligerswerk als binnen onze organisatie. Onze spelregels maken daar deel van uit. Het is belangrijk dat je op voorhand hiermee bekend bent, zodat je kunt kiezen of je je hieraan wilt verbinden. We willen je daarom graag attent maken op het volgende. Eén van de belangrijkste randvoorwaarden is dat jij, als mantelzorg metgezel, plezier beleeft aan het werk dat je doet. Je moet het echt leuk vinden. Belangrijk is dat het klikt tussen de jou en de mantelzorger, dat jullie je prettig voelen bij elkaar. Wij vinden het belangrijk dat je de hulpvraag van de mantelzorger duidelijk hebt en dat ook met de mantelzorger is afgesproken wat het doel is van het contact met de metgezel. Zowel jij als de mantelzorger moeten er van doordrongen zijn dat het onderlinge contact eindig is. Er wordt expliciet afgesproken op welk moment en hoe het contact wordt afgesloten. Het is van belang dat je weet wanneer je waarop recht hebt, bijvoorbeeld reiskostenvergoeding, scholing en begeleiding. En dat het je duidelijk is welke grenzen de organisatie stelt aan het werk als mantelzorg metgezel. Algemene spelregels 1. De vraag van de mantelzorger is vertrekpunt bij de inzet van Mantelzorg Metgezel. 2. De mantelzorger zorgt voor iemand in zijn of haar nabije omgeving. Een mantelzorger valt binnen de volgende definitie: Iemand die zorg aan een chronisch zieke, gehandicapte of hulpbehoevende partner, ouder, kind of ander familielid, vriend of kennis geeft. De mantelzorger is geen beroepsmatige zorgverlener, maar geeft de zorg omdat hij een persoonlijke band heeft met de zorgvrager De mantelzorger woont in de gemeente Arnhem De mantelzorger heeft één of meerder kenmerken van zwaarbelastheid en heeft behoefte aan een metgezel die ondersteunt, luistert, er wekelijks gewoon is tijdens afgesproken tijden, praktische tips geeft en de zorgen van hem/ haar verlicht. 5. De veiligheid van de metgezel moet in alle redelijkheid gegarandeerd zijn. 6. De mantelzorger en de metgezel zijn in staat elkaars grenzen en die van Mantelzorg Metgezel te respecteren. 7. Mantelzorg Metgezel vervangt nooit professionele zorg. 8. Mantelzorg Metgezel wordt toegekend voor de periode die de cliënt aanvraagt, met een minimum van 3 maanden en een maximum van een half jaar. Aan het einde van de afgesproken termijn vindt een evaluatie plaats waarbij de mantelzorger, metgezel en coördinator aanwezig zijn. Eventueel kan het termijn worden verlengd. 11 Bron: Servicecentrum Mantelzorg, Bron: Mezzo, Landelijke vereniging voor mantelzorg en zorgvrijwilligers 13 In ieder geval voor de duur van de pilot Toolkit, Maatjes voor Mantelzorgers, december

24 Spelregels met betrekking tot de metgezel 1. Een metgezel wordt ingezet na het naar tevredenheid deelnemen aan de introductiedag en tweedaagse training. 2. Toelating tot de introductiedag en tweedaagse training vindt plaats na een kennismaking/ selectiegesprek. 3. De training is verplicht. 4. Na het gesprek krijg je mondeling of schriftelijk bericht over de uitslag. Dit besluit is definitief. 5. De aspirant vrijwilligers die afgewezen worden hebben recht op persoonlijke toelichting op hun eventuele afwijzing. Van de coördinator wordt verwacht deze te verstrekken bijvoorbeeld in een telefoongesprek. 6. Bij afwijzing worden de persoonlijke gegevens van de kandidaat vernietigd. 7. De training en het vrijwilligerswerk geschieden op vrijwillige basis, maar zijn niet vrijblijvend. Je houdt je aan gemaakte afspraken. Met je handtekening bevestig je dit in het vrijwilligerscontract dat je bij afronding van de training tekent. 8. Je bent de hele training aanwezig en neemt actief deel. 9. In het kennismaking/ selectiegesprek, tijdens de introductiedag en training kunnen aan de hand van thema s persoonlijke aspecten van deelnemers aan de orde komen zoals motivatie, omgaan met ziekte, eenzaamheid, communicatie en eigen ervaring hiermee. Al deze gesprekken zijn vertrouwelijk. 10. Bij aanvang van de introductiedag en training ontvangen de deelnemers het programma. 11. Deelnemers aan de training komen in aanmerking voor een reiskostenvergoeding. 12. Eventuele formele klachten over de selectieprocedure die niet in nader overleg op te lossen zijn worden in behandeling genomen door de directeur van <naam organisatie>. 13. Als mantelzorg metgezel ga je werken namens <naam organisatie>. Je houdt je aan de regels die deze organisatie en specifiek binnen het project worden gesteld. Deze worden besproken tijdens het kennismaking/ selectiegesprek en staan ook in het vrijwilligerscontract. 14. De organisatie biedt begeleiding aan in de vorm van individuele gesprekken en teambijeenkomsten. Deze begeleiding ter ondersteuning van jou is verplicht. 15. Voor evaluaties met betrekking tot je vrijwilligerswerk verwachten we jouw actieve deelname. 16. Indien je voor een afspraak of bijeenkomst verhinderd bent, laat je ons dit vooraf en bijtijds weten. Wanneer je ingezet bent als metgezel geef je belangrijke signalen en veranderingen ten aanzien van de mantelzorger aan de coördinator door. 17. Na koppeling met een mantelzorger kom je in aanmerking voor een reiskostenvergoeding op declaratiebasis, van jouw huis naar die van de mantelzorger en terug (voor de in het contract vastgelegde aantal keren per week). De houding van de coördinator is in overeenstemming met de houding van de mantelzorg metgezel. De wijze waarop je zelf de mantelzorg benadert, zo wil je ook op kantoor benaderd worden, toch? Met de coördinator kun je signalen bespreken die je oppikt en eventueel niet of minder te maken hebben met het doel van jouw inzet als mantelzorg metgezel. Als er iets is wat je niet prettig vindt, of als je de situatie van de mantelzorger mee naar huis neemt, voel je dan gestimuleerd om dit zo snel mogelijk met de coördinator te bespreken. Je neemt deel aan bijeenkomsten met collega metgezellen, waarin je ervaringen, twijfels en gevoelens kunt delen. Toolkit, Maatjes voor Mantelzorgers, december

25 Binnen het project, waar jij dus deel van uitmaakt, wordt de privacy van mantelzorgers en mede metgezellen gewaarborgd. Je bent in staat en het is geoorloofd om nee te zeggen tegen de mantelzorger als je iets niet prettig vindt of iets liever niet wilt. Dat veronderstelt dat je je eigen grenzen, normen en waarden kent. Toolkit, Maatjes voor Mantelzorgers, december

26 13 Onkostenformulier, voorbeeld 14 Dit formulier terugsturen naar: <adres organisatie> Onkostenformulier maatje Naam: Rek.nr.: Adres: Pc / Plaats: MAANDEN; BEDRAG; Totaal Paraaf coördinator Handtekening maatje Handtekening manager 14 Bron: Tandem, 2009 Toolkit, Maatjes voor Mantelzorgers, december

27 14 Beschrijving onkostenformulier 15 Onkostenvergoeding maatjes Het maatje kan gebruik maken van een vaste onkostenvergoeding van bijvoorbeeld 17,50 per maand. In deze vergoeding zijn inbegrepen de gemiddelde kosten voor: woon-werkverkeer van huis naar kantoor en vice versa; bijwonen thema /intervisie avonden, trainingen; vrijwilligersbespreking; jaarlijkse evaluatie gesprekken met coördinatoren; telefoonverkeer naar organisatie en vrijwilligers. Eventuele andere kosten komen alleen voor vergoeding in aanmerking als hier van tevoren toestemming is gegeven door de coördinator. Het volledig ingevulde en ondertekende declaratieformulier dient per drie maanden ingeleverd te worden per post. (Niet per mail i.v.m. de handtekening) Indien het maatje van mening is dat hij/zij niet uitkomt met de onkostenvergoeding, dient het maatje een specificatie van de gemaakte kosten te overleggen tijdens een persoonlijk gesprek met een van de coördinatoren. 15 Bron: Tandem, 2009 Toolkit, Maatjes voor Mantelzorgers, december

28 15 Basiscursus Metgezel, voorbeeld 16 Bij metgezellencontact gaat het erom dat de metgezel ondersteuning geeft zónder zelf zorg- of regeltaken over te nemen. In een cursus of training leren metgezellen de vaardigheden die daarvoor nodig zijn. Voor aspirant metgezellen is door Servicecentrum Mantelzorg een cursus ontwikkeld. Deze cursus bestaat uit een introductiedag, basiscursus dag 1 en basiscursus dag 2. Hieronder staat het programma van basiscursus dag 1. Voor meer informatie over de andere cursusdagen en de bijlagen die bij deze cursusdagen horen kunt u contact opnemen met MOVISIE. tijd u 0-15 min 10.15u 30 min 10.45u 30 min 11.15u 30 min 11.30u 15 min Totaal inhoud en werkvorm bijzonderheden tijd 0 Welkom, koffie en thee Kennismaken? 0.15 Kennismakingsronde d.m.v. benoemen motivatie Is de motivatie veranderd in de loop van de tijd tussen de introductie en nu? Vorm: als groepsgesprek De stijlen van de mantelzorger: Beschrijf de 6 stijlen van de mantelzorger o De geboren mantelzorger o De aanpakker o De onmisbare mantelzorger o De boze mantelzorger o De beruster o De overspannen mantelzorger 1.15 Laat de deelnemers de bijlage stijlen van de mantelzorger en ik invullen Opnieuw bekijken van de bijlage motivatie Bespreek de verschillende stijlen en deel daarna de beschrijving uit Bijlage: Stijlen van de mantelzorger En stijlen van de mantelzorger en ik 1.45 Pauze Koffie, thee, iets lekkers min u min 2.00 Uitleg 5 min Bespreek de ingevulde bijlage, mantelzorger en ik in tweetallen. Probeer door vragen te stellen aan de ander zoveel mogelijk verdieping te krijgen. 2x 10 minuten (wisselen) Terugkomst 5 min 2.30 Pauze Gezamenlijke maaltijd of lunch 3.30 In de groep: Waarom men zo reageert, wat het met henzelf doet. Uitkomen op de vraag: wat zou het beste werken in deze situatie. Ben jij daar toe in staat? In tweetallen uitwerken groepsgesprek 16 Bron: Servicecentrum Mantelzorg, 2009 Toolkit, Maatjes voor Mantelzorgers, december

29 tijd min min min Totaal inhoud en werkvorm tijd 4.00 Stellingenspel Zie bijlage in de cursusmap Afhankelijke van de grootte van de groep in 1 of 2 groepen: min. 3 en max. 6 personen 4.45 Overbelasting, wat is dat? Stress en chronische overbelasting 5.15 Wat kan je doen als metgezel: Groepjes van 2 en wisselen Evaluatie en afsluiting Afspraken voor de volgende bijeenkomst bijzonderheden Kaartjes bijlage en dobbelsteen Inleiding van de trainer Bijlage: wat kun je doen als metgezel? Toolkit, Maatjes voor Mantelzorgers, december

30 16 Evaluatieformulier training, voorbeeld 17 Evaluatie Formulier Project nr. : Training : Datum : Trainers : 1. Hoe waardeert u: (kruis uw keuze aan) a De training in zijn geheel Uitstekend goed voldoende matig slecht b De presentatie van de trainers Uitstekend goed voldoende matig slecht c De plaats waar de training is gehouden Uitstekend goed voldoende matig slecht d De bruikbaarheid voor de praktijk Uitstekend goed voldoende matig slecht e De mate waarin de training aan uw verwachtingen heeft voldaan Uitstekend goed voldoende matig slecht f De informatieverstrekking vooraf uitstekend goed voldoende matig Slecht g De uitwisseling met andere deelnemers uitstekend goed voldoende matig Slecht 2. Hoe waardeert u: (kruis uw keuze aan) a Het niveau van de training te hoog goed te laag b Het tempo van de training te hoog goed te laag 17 Bron: MOVISIE, 2007 Toolkit, Maatjes voor Mantelzorgers, december

31 3. Wat vond u de beste onderdelen van de training? 4. Welke onderdelen vond u overbodig/niet nuttig? 5. Welke suggesties heeft u ter verbetering van de training? 6. Welk cijfer zou u willen geven op een schaal van 1 tot 10? Toolkit, Maatjes voor Mantelzorgers, december

32 17 Het projectplan 18 Wat is een projectplan? Vrijwel elk nieuw initiatief krijgt de vorm van een project. In het begin zijn het wellicht vooral uw visie, ideeën en enthousiasme die ervoor zorgen dat de start gemaakt wordt, maar al snel zult u iets op papier willen zetten. Bijvoorbeeld wat u wilt bereiken, wie er meedoen, wat er moet gebeuren, hoe u dat voor elkaar denkt te krijgen en wanneer alle activiteiten plaatsvinden. Het document waarin u de samenhangende onderdelen van uw initiatief omschrijft, is het projectplan. Het biedt een gestructureerd overzicht van wat u van plan bent. Een goed projectplan beschrijft de connectie tussen de aanleiding voor het initiatief, het doel, de activiteiten, de verwachte resultaten en de benodigde middelen. Verder staan in het projectplan een planning en een begroting. Daarmee is het projectplan hét basisdocument voor de uitvoering van uw initiatief. Waarom is het nodig? U maakt een projectplan in eerste instantie voor uzelf. Omdat u in het plan de uitgangspunten, afspraken en werkwijze vastlegt, vormt het een referentie voor uzelf en voor iedereen die bij het project betrokken is. Een goed projectplan biedt u de structuur op basis waarvan u de uitvoering ter hand kunt nemen. Verder is een projectplan onmisbaar om fondsenwerving goed te kunnen uitvoeren. Vanuit uw projectplan kunt u makkelijk en compleet putten om aan anderen uit te leggen waarom uw initiatief van belang is en wat u gaat doen. Potentiële financiers zullen vrijwel altijd een projectplan willen zien, omdat zij willen beoordelen of het de moeite waard is hun middelen aan u te doneren. Een goed projectplan laat zien dat u serieus bent, dat u heeft nagedacht over wat u wilt bereiken, en dat u in staat bent om een inschatting te maken van de kosten. Dat maakt u in potentie een aantrekkelijke partner. Hoe maakt u een projectplan? Een projectplan is eigenlijk niets anders dan een gestructureerde manier om de samenhang tussen alles wat u van plan bent en wat u daarvoor nodig hebt op papier te zetten. Een projectplan hoeft zeker geen dik document met allerlei bijlagen te zijn. In een paar A4-tjes kunt u alle essentiële onderdelen op papier krijgen. Er bestaan vele manieren en formats om een projectplan te maken. Essentieel zijn de volgende onderdelen: aanleiding en achtergrond vraagstuk of probleem doelstelling doelgroep resultaten aanpak of activiteiten inputs risico s en voorwaarden 18 Bron: MOVISIE, 2007 Toolkit, Maatjes voor Mantelzorgers, december

33 monitoring en evaluatie organisatie planning begroting Aanleiding en achtergrond Onder deze kop beschrijft u wat de aanleiding is waarom u het initiatief hebt genomen. Ook kunt u hier aangeven wat de achtergrond van uw initiatief is, welke ontwikkelingen er gaande zijn en wat er bijvoorbeeld al gebeurt in uw organisatie of omgeving. Vraagstuk of probleem Dit is een cruciaal onderdeel van uw projectplan. Hier omschrijft u kort en duidelijk wat er mis is, wat er moet veranderen, wat nog niet geregeld is. Een goede probleemomschrijving zet de lezer meteen op het juiste spoor. Het is daarom belangrijk om het vraagstuk zo concreet mogelijk te omschrijven. Zeg dus niet: Het probleem in onze gemeente is dat deze onvoldoende hartveilig is, maar: Nog elk jaar overlijden in onze gemeente 10 inwoners aan hartfalen. Wij kunnen dat aantal niet verminderen omdat er geen defibrillatoren hangen en er onvoldoende opgeleide reanimisten zijn. Doelstelling De doelstelling is misschien wel het belangrijkste deel van het projectplan. Een goed omschreven doel laat in één klap zien wat u wilt bereiken doormiddel van uw project. Het is dus de moeite waard om de tijd te nemen voor een goede formulering. Een doelstelling wordt altijd geformuleerd op overkoepelend niveau, en gaat over de uiteindelijke uitkomst van uw project. Stel uzelf de vraag: hoe ziet het eruit als uw project afgelopen is, wat is er dan gerealiseerd, wat is er ten goede veranderd? Het antwoord op deze vragen schrijft u vervolgens SMART op. Ook is het van belang om de relatie tussen doelstellingen, resultaten en activiteiten goed in de gaten te houden. In onderstaand schema wordt die relatie zichtbaar gemaakt. Simpel gezegd: door het uitvoeren van activiteiten worden resultaten behaald. Al die resultaten bij elkaar zouden ertoe moeten leiden dat het doel is gehaald. Het halen van het doel betekent dat uw project effect heeft. Doelstelling Effect Resultaat 1 Resultaat 2 Resultaat 3 Activiteiten Activiteiten Activiteiten Toolkit, Maatjes voor Mantelzorgers, december

34 Doelgroep Wie profiteert er van uw project? Voor wie doet u het allemaal? Een beschrijving van de doelgroep zegt veel over de reikwijdte. Ook kan een goede omschrijving van de doelgroep ervoor zorgen dat potentiële financiers zich aangesproken voelen. Een gemeente zal het bijvoorbeeld zeker op prijs stellen dat uw project zich richt op alle inwoners van die gemeente. Resultaten De resultaten van uw project zijn de concrete uitkomsten. Bijvoorbeeld: aan het eind van het project kunnen kinderen weer veilig spelen omdat u alle toestellen hebt opgeknapt en geverfd, zijn minimaal vijftig vrijwilligers getraind in gesprekstechnieken of heeft uw evenement minstens 250 bezoekers getrokken die gemiddeld een acht gaven als waardering. Resultaten moeten dus meetbaar en controleerbaar zijn. En zoals uit de figuur hierboven duidelijk wordt, moet er een zichtbare relatie bestaan tussen de resultaten en het uiteindelijke doel: hoe draagt elk resultaat bij aan het halen van het dat doel? Aanpak of activiteiten Wat gaat u doen om de resultaten te halen? Dat is de centrale vraag van dit onderdeel. De aanpak is vaak het meest uitgebreide onderdeel van het projectplan. In de aanpak of activiteiten schrijft u op welke werkzaamheden er zullen plaatsvinden. U kunt dat op twee manieren doen. Ten eerste kunt u per resultaat beschrijven wat er allemaal moet gebeuren om dat resultaat te behalen. Zo is duidelijk welke resultaten welke inspanning zullen vergen. De tweede methode is om in een indeling te maken in algemene activiteiten en specifieke activiteiten, bijvoorbeeld coördinatie en verslaglegging als algemene activiteiten en het opknappen van de speelplaats als specifieke activiteit. Inputs De volgende vraag is: Wat is er nodig om al die activiteiten te kunnen uitvoeren en de resultaten te kunnen behalen? Het gaat hier om menskracht en middelen. Per cluster activiteiten of per resultaat beschrijft u welke inzet van mensen en middelen u nodig denkt te hebben voor de uitvoering. En niet alleen hoeveel, maar ook wie en wat. Als u bijvoorbeeld een folder maakt, gaat u dat dan als projectteam zelf doen, en hoeveel tijd is daarmee gemoeid, of huurt u er een extern bureau voor in, en wat zijn dan de geschatte kosten? Het is van belang om de inputs zo realistisch mogelijk in te schatten. U maakt het projectplan immers in eerste instantie voor uzelf, een goed overzicht van de inputs voorkomt dat u tijdens de uitvoering voor enorme verrassingen komt te staan. Ook kunt u door een volledige beschrijving van de inputs uw begroting snel invullen. Risico s en voorwaarden Dit onderdeel wil nog wel eens vergeten worden. Het heeft echter wel degelijk zin om goed na te denken over de gevaren die de uitvoering en het succes van het project zouden kunnen bedreigen en de voorwaarden die vervuld moeten worden om het project goed te kunnen uitvoeren. Bij risico s gaat het om externe en potentieel negatieve invloeden op uw project. Dat kan bijvoorbeeld nieuw gemeentebeleid zijn of veranderde wetgeving. Aan risico s kunt u weinig veranderen, maar u moet ze wel goed in de gaten houden: Verandert er iets in uw omgeving dat uw initiatief negatief kan beïnvloeden? Als u risico s in kaart brengt, kunt u er makkelijker mee omgaan op het moment dat ze een gevaar voor de voortgang van uw project worden. Toolkit, Maatjes voor Mantelzorgers, december

35 Voorwaarden zijn invloeden op uw project waar u wel invloed op kunt uitoefenen, en die positief moeten zijn om te zorgen dat uw project niet mislukt. Voorbeelden hiervan zijn medewerking door de gemeente en voldoende actieve leden. Er is een bepaald type voorwaarde, de zogenaamde killer assumption, die direct leidt tot het einde van uw initiatief als deze niet positief vervuld is. Een fictief voorbeeld hiervan is een gemeentelijk verbod op het uitvoeren van een deel van uw project. Als u een dergelijke killer assumption tegenkomt, is het zaak te zorgen dat deze eerst vervuld wordt of verdwijnt, en pas dan verder te gaan met de beschrijving en uitvoering van uw projectplan. Monitoring en evaluatie Hoe gaat u in de gaten houden of het project de goede kant uitgaat? En wat doet u om achteraf te beoordelen of de resultaten en doelen van het project gehaald zijn? Het helpt om in uw projectplan te beschrijven op welke wijze u aan monitoring en evaluatie doet. Niet alleen vergeet u het dan niet te doen, maar u kunt er ook tijd en middelen voor reserveren. Monitoring is een manier om bij te sturen tijdens de uitvoering, terwijl evaluatie als belangrijk doel heeft om aan supporters en financiers te laten zien of en hoe u de doelen van het project heeft gehaald. Monitoring en evaluatie kunnen op allerlei manieren gedaan worden. Van een maandelijkse voortgangsrapportage en een grootschalig onderzoek onder de bevolking achteraf tot gesprekken met bestuursleden en de belangrijkste partners. Welke werkwijze u ook kiest, het is vooral van belang om structuur aan te brengen in uw monitoring en evaluatie. Organisatie Hoewel u het ongetwijfeld ook al elders op papier heeft staan, is het handig om in uw projectplan kort te beschrijven hoe de organisatie van uw project in elkaar zit. Wat is uw rechtsvorm, wie vormen het bestuur, heeft u een adviesraad, werkt u met commissies, wie zijn verantwoordelijk voor de uitvoering, hoeveel vrijwilligers werken mee, hoe zijn de taken verdeeld? Planning Geen projectplan is compleet zonder een planning. In de planning zet u in de tijd uit wat u gaat doen. Dat kan per activiteit, of per cluster activiteiten. Belangrijke begrippen bij een planning zijn volgtijdelijkheid en doorlooptijd. Met volgtijdelijkheid wordt bedoeld dat er vaak een logische opbouw in de tijd is wat betreft de activiteiten: eerst dit, dan dat. Waar bepaalde activiteiten pas kunnen beginnen als andere zijn afgerond, spreken we van mijlpalen. Het helpt om deze mijlpalen te markeren in uw planning, omdat het goede herkenningspunten zijn. De doorlooptijd van een project is de totale tijd die nodig is om alle activiteiten af te ronden. Het is vooral van belang om u de vraag te stellen of de doorlooptijd waarop u uitkomt realistisch is. Aan de ene kant gaat het dan om de betrokkenheid van mensen en de (kans op) financiering. Anderzijds speelt de vraag of u alles wat u voor elkaar wilt krijgen ook echt binnen de tijd gerealiseerd krijgt. In elk geval is het handig om enige flexibiliteit in te bouwen: bijna iedereen heeft de neiging om tijd te krap te begroten. Zeker als u met een grote groep vrijwilligers werkt, moet u er rekening mee houden dat dingen langer duren dan u wellicht zou willen. Toolkit, Maatjes voor Mantelzorgers, december

36 Begroting Wat u onder de inputs al heeft beschreven, zet u in één handig overzicht in de begroting. De begroting is een integraal onderdeel van het projectplan. In een begroting komen altijd alle kosten terug die gemaakt worden om het project te kunnen uitvoeren. Dit zijn de directe kosten (bijvoorbeeld zaalhuur, kosten voor een folder), de personeelskosten en de indirecte kosten (bijvoorbeeld afschrijving, huur en overheadkosten). Vaak worden de personeelskosten en de indirecte kosten samengevoegd in een uurtarief. De relatie tussen projectplan en aanvraag Het verschil tussen een projectplan en een fondsaanvraag wil nog wel eens onduidelijk zijn. Mijn aanvraag is toch gewoon het projectplan, zeggen veel vrijwilligersorganisaties. Helaas is dat niet zo. Het projectplan is in eerste instantie een intern document, waarin het hele project tot in detail wordt beschreven. Het is een instrument voor degenen die het project gaan uitvoeren. Een aanvraag maakt natuurlijk gebruik van het projectplan. Vaak wordt een projectplan meegestuurd met de aanvraag. Maar de aanvraag heeft als doel om een externe donor te vragen of fondsen voor uw project. Het projectplan zelf doet dat niet, maar biedt slechts achtergrondinformatie. Of om het nog anders te zeggen: uit één projectplan kunnen prima meerdere fondsaanvragen volgen, maar een fondsaanvraag hoort altijd bij één project. Toolkit, Maatjes voor Mantelzorgers, december

37 18 SMART doelen formuleren 19 Een bekend hulpmiddel voor het opstellen van doelen is het SMART-model. SMART staat voor: Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden. Doelen zijn SMART Specifiek: de doelen van uw project zijn gericht op een specifieke oplossing van een specifiek probleem. Meetbaar: de doelen van uw project bevatten indicatoren waarmee de vorderingen van het project kunnen worden gemeten. Acceptabel: degenen die aan uw project meewerken en degenen die er door beïnvloed worden, kunnen zich vinden in de inhoud en aanpak. Realistisch: uw organisatie is in staat om met uw eigen capaciteiten de doelen te bereiken. Tijdgebonden: er kan worden aangegeven wanneer welke resultaten kunnen worden verwacht. Hoe maak je doelen SMART? Het klinkt zo makkelijk: formuleer het gewoon specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdgebonden. Maar vaak staan er zinnen als: Doel van dit project is om te zorgen dat men een nuttige dagbesteding heeft. We willen bereiken dat allochtonen en autochtonen samen dingen doen in onze wijk. Na afloop moeten bestuurders weer licht aan het eind van de tunnel zien. In bovenstaande voorbeelden is steeds onduidelijk wat precies de uitkomsten zijn en wie daarvan op welke manier profiteert. Bij het formuleren van SMART-doelen is het goed om de volgende uitgangspunten te hanteren: 1) Stel u voor dat het project afgelopen is. Wat ziet u dan voor u? Wat is er veranderd? En voor wie dan? Beschrijf uw beeld vervolgens alsof het al werkelijkheid is. Dit zorgt er vrijwel altijd voor dat uw doelen specifieker worden: Minimaal 100 bewoners van de verzorgingshuizen X en Y in de gemeente Z worden door onze vrijwilligers ondersteund bij het gebruik van de computer, als ze naar buiten willen en als ze een praatje willen maken. 2) Schrijf vanuit de doelgroep. Bij veel projecten draait het niet om u zelf of om uw organisatie, maar om iets dat uw organisatie wil bereiken voor anderen. Welke anderen zijn dat? Benoem zo specifiek mogelijk wie er echt van uw project profiteren. Of nog beter: betrek de uiteindelijke doelgroep bij het schrijven van uw projectvoorstel. 3) Denk goed na over uw eigen bijdrage: Wat kan uw organisatie daadwerkelijk toevoegen aan het project? In een project van een jaar met een budget van ,- kunt u niet de hele wereld veranderen. Denken in termen van bijdragen werkt vaak heel verhelderend. Niet alleen houdt het uw organisatie bescheiden, het laat ook zien welke andere partijen invloed hebben op het bereiken van het doel. Is het werkelijk realistisch te denken dat door het eenmalige buurtfeest dat u wilt organiseren voortaan alle allochtone en autochtone bewoners gezamenlijke activiteiten gaan organiseren? Of draagt uw project ertoe bij dat de autochtone en allochtone groepen in uw buurt elkaar beter leren kennen, waardoor de kans toeneemt dat er gezamenlijke initiatieven ontstaan? 19 Bron: MOVISIE, 2007 Toolkit, Maatjes voor Mantelzorgers, december

38 Alleen datgene wat u direct zelf kunt veranderen door uw project en met uw eigen organisatie, zou u als concreet doel moeten noemen. Voor de rest gaat het om uw bijdrage aan het halen van hogere doelen. 4) Benoem op voorhand indicatoren. Waaruit blijkt dat het doel gehaald is, hoe maakt u dat inzichtelijk voor uzelf en anderen? Meetbaarheid is niet eng of vervelend. Het betekent niet dat er een afrekencultuur ontstaat. Goed geformuleerde indicatoren geven houvast tijdens de uitvoering en zorgen ervoor dat u na afloop in staat bent om aan te geven wat de werkelijke positieve verandering is waaraan het project heeft bijgedragen. Ze laten ook zien wat u niet van plan bent, en waarop u dus niet aangesproken kunt worden. Het benoemen van indicatoren is helaas niet altijd makkelijk. Ook hier helpt het om u heel concreet voor te stellen wat er aan het eind van project veranderd is: Wat betekent het in de praktijk dat bestuurders weer licht zien aan het eind van de tunnel? Is het zo dat minimaal de helft van de bestuurders aangegeven moet hebben dat hij/zij wil doorgaan? Betekent het dat het bestuur besloten moet hebben dat ze minimaal drie taken afstoten? Indicatoren kunnen niet altijd kwantitatief zijn. Dat houdt in dat ze besproken dienen te worden en dat er een grootste gemene deler gevonden moet worden: Wat vinden wij een goede maatstaf om het succes van ons project te meten? 5) Zet niet alles in één zin. De neiging bestaat om het doel van een project als één sweeping statement te presenteren. Natuurlijk is het goed om datgene wat u het belangrijkste vindt als eerste te melden. Maar als een doel daadwerkelijk SMART geformuleerd wordt, betekent het vrijwel altijd dat er na die kernzin nog verdere toelichting volgt. Met name de acceptatie ( Dit plan wordt mede ondersteund door ) en de meetbaarheid ( in dit project betekent nuttig / gezamenlijk het volgende Of de verandering geslaagd is, meten we af aan het volgende ) komen in de uitwerking aan de orde. Toolkit, Maatjes voor Mantelzorgers, december

39 19 Gesprekstechnieken 20 In deze hand-out vind je allerlei technieken en tips die je kunnen helpen een zakelijk gesprek optimaal te laten verlopen Een gesprek leiden Tijdens de opening van een gesprek moeten de doelen van een gesprek worden vastgesteld en moet er een basis worden gelegd voor samenwerking: Creëer een goede sfeer: praat even wat over koetjes en kalfjes. Spreek wederzijds de verwachtingen en doelen. Schets globaal het verloop van het gesprek (agenda) Bepaal (indien nodig) een gezamenlijk referentiekader: wat kan de ander wel en niet van je verwachten? Stel vast hoeveel tijd er is voor het gesprek. Er zijn drie technieken om het gesprek optimaal te laten verlopen: Terugkoppelen naar (begin)doelen Controleer in de loop van het gesprek hoe het ervoor staat: welke punten zijn behandeld? Zijn jullie tevreden? Geef een korte samenvatting van het voorafgaande. Situatie verduidelijken Ontstaan er onduidelijkheden of misverstanden? Voer dan een meta-gesprek. Je benoemt expliciet wat er niet klopt en bespreekt dat, bijvoorbeeld door te zeggen 'Ik merk dat we niet aan de kern van de zaak toekomen. Volgens mij gaat het erom dat we...'. Op die manier kunnen jullie je verwachtingen over het gesprek bijstellen en op goede voet verder gaan. Hardop denken Hardop denken kan helpen een vastgelopen gesprek weer op gang te brengen. Met hardop denken: bevorder je de openheid; bied je je gesprekspartner de mogelijkheid te reageren op en een vervolg te geven aan jouw gedachten; geef een voorbeeld: je gesprekspartner kan leren van jouw methoden en denkstappen; bevorder je de samenwerking: door samen hardop na te denken wordt de kans op het vinden van oplossingen groter. 20 Bron: MOVISIE, 2007 op basis van: Lang, G., & Molen, H.T. van der. (1998). Psychologische gespreksvoering, een basis voor hulpverlening. Baarn: H. Nelissen. Molen, H.T. van der, Kluytmans, F., & Kramer, M. (1995) Gespreksvoering. Vaardigheden en modellen. Heerlen: Open Universiteit/Groningen: Wolters-Noordhoff. Toolkit, Maatjes voor Mantelzorgers, december

40 Tegen het einde van het gesprek kun je even terugkoppelen naar het begin. Door het gesprek samen te vatten kunnen jullie bepalen of alle doelen gehaald zijn of dat er een vervolgafspraak gemaakt moet worden. Daarnaast kan in sommige gevallen een metagesprek over hoe je gesprekspartner het gesprek ervaren heeft, erg zinvol zijn. Boodschappen overdragen en ontvangen Feitelijke informatie overdragen Houd het kort. Zorg voor een ordelijke en overzichtelijke structuur. Stem je taalgebruik af op het niveau en het referentiekader van je gesprekspartner. o Wat weet de ander al van het onderwerp? o Wat voor signalen geeft je gesprekspartner? Het uitblijven van vragen of opmerkingen, oogcontact vermijden en in de ruimte staren kunnen wijzen op desinteresse of onbegrip. Geef concrete voorbeelden om abstracte termen uit te leggen. Heel stellige uitspraken zijn niet bevorderlijk voor het ontstaan van een discussie. Houd het persoonlijk. Maak je verhaal aantrekkelijk met voorbeelden en anekdotes. Check regelmatig of de ander je nog kan volgen. Persoonlijke gedachten en gevoelens overdragen Probeer eerst je gevoelens te begrijpen. Wat is de oorzaak? Bepaal dan of je je gevoelens wil uiten en zo ja, tegen wie. Als je je gevoelens kwijt wilt, probeer ze dan zo concreet mogelijk te maken. Koppel je gevoelens zo veel mogelijk aan de situatie waarin je je bevindt, ga niet generaliseren. Als je al een waardeoordeel wilt geven, geef dan eerst de feiten en daarna pas je oordeel. Benadruk dat het om jouw oordeel gaat. Jouw gevoelens zijn gebaseerd op jouw interpretatie van de situatie. Je gesprekspartner kan het heel anders zien. Een verzoek doen of een opdracht geven Bedenk van tevoren wat je precies wilt vragen of zeggen. Kies een goed moment. Kondig aan dat je iets wilt vragen of zeggen. Let goed op de reactie van de ander. Maak een zo concreet mogelijke afspraak. Reageren op een opdracht of een verzoek Luister rustig naar het verzoek. Vraag door als er iets niet duidelijk is. Als je niet op het verzoek of de opdracht kunt of wilt ingaan, zeg dat dan rustig en duidelijk en geef daar een reden voor. Blijf bij aandringen bij je standpunt en herhaal je uitleg. Toolkit, Maatjes voor Mantelzorgers, december

41 Tips Stel niet meer dan één vraag tegelijk (vermijd meervoudige vragen). Stel neutrale (niet-sturende) vragen: o Gebruik geen evaluatief geladen woorden o Geef geen voorbeeldantwoorden o Houd je eigen mening op de achtergrond o Voorkom vragen waarop sociaal wenselijk geantwoord wordt. Stel begrijpelijke vragen: o Gebruik de actieve vorm. o Gebruik enkelvoudige zinnen (dus geen bijzinnen). - Formuleer je vragen zo concreet mogelijk. o Stem je woordkeus af op je gesprekspartner. Toolkit, Maatjes voor Mantelzorgers, december

42 20 Omgaan met weerstand 21 Weerstand is de keerzijde van veranderingsbereidheid. Het is een normaal verschijnsel. Het heeft te maken met angst voor het onbekende en het vasthouden van het bestaande. Stel, het bestuur komt morgen binnen en zegt: we gaan voortaan de zaken heel anders aanpakken. Wat doet u dan? Hoe reageert u? Reageert u dan niet met waarom, doen we het niet goed? En wat gaat dan niet goed? Uit die vragen blijkt dat u betrokken bent. U wilt wellicht best dingen veranderen als u zelf ook het inzicht deelt dat zaken dan beter gaan lopen of dat de nieuwe ontwikkeling goed voor de organisatie is. In het algemeen is weerstand een positief signaal van het feit dat iemand in ieder geval over een nieuwe ontwikkeling wil nadenken. Als begeleider van zo n ontwikkeling en verandering dient u weerstand te herkennen en er mee om te kunnen gaan. De belangrijkste vier kernpunten bij het omgaan met weerstand zijn: 1. Herkennen van de weerstand; 2. Kwaliteit achter de weerstand zoeken; 3. Niet inhaken in de weerstand; 4. Eerlijk zijn en niet manipuleren Er zijn verschillende manieren om op een constructieve manier met weerstand om te gaan. Het is niet eenvoudig maar door ervaring en gebruik te maken van de volgende interventies kunt u een eind komen. Benoemen en afwachten Mensen willen hun reactie kwijt. Die kan positief, gematigd of negatief zijn. Zeker bij kritische reacties is het belangrijk om daaraan ruimte te geven en er niet direct tegen in te gaan. Weerstand komt vaak voort uit één van de volgende oorzaken: onzekerheid, gebrek aan informatie, gebrek aan verwerkingstijd. Voorbeelden Vorm van weerstand: Benoeming: Dit is ook belangrijk U geeft me meer details Als u het zegt zal het U schijnt alles wat ik zeg of voorstel goed te vinden, maar wat wilt u zelf? wel zo zijn Na het benoemen van de weerstand is het goed de reactie af te wachten, laat de ander reageren. Wat u vooral niet moet doen is: zelf blijven praten als reactie op spanning; de verantwoordelijkheid van de ander overnemen. 21 Bron: MOVISIE, 2009 Toolkit, Maatjes voor Mantelzorgers, december

43 Accepteren en bevestigen Zeker wanneer de weerstand aanhoudt is het belangrijk niet de strijd aan te gaan. Als de koers duidelijk is kan een verschil van mening hierover blijven bestaan. Weerstand vermindert als u: ophoudt met vechten; de ander bevestigt in zijn of haar deskundigheid; u zich terugtrekt, dat dwingt de gesprekspartner dit ook te doen; niet de leiding neemt, niet slim wilt zijn, en geen deskundigheid toont. Voorbeelden Door algemene en open vragen te stellen wordt de ander gestimuleerd. Kunt u me daar iets meer over vertellen? Hoe zou u het samenvatten? Dit geldt ook voor het bevestigen van wat de ander zegt ja, ja, dat is soms inderdaad het beste; hoe is het mogelijk? Kritiek positief herformuleren Mensen die in de weerstand zitten brengen hun boodschap niet altijd vriendelijk over. Voor de ontvanger is het van belang daar niet van slag door te raken maar zo positief mogelijk te blijven. Dit lukt als u er vanuit gaat dat de intentie vaak positiever is bedoeld dan de uitingsvorm. Door het gedrag van de ander positief op te vatten en positief te herformuleren verlaagt dit de spanning en weerstand. Belangrijkste voorwaarde is wel dat u het echt moet menen. Bijvoorbeeld Gedrag ander: Complimenteren met: Kort aangebonden, korzelig compacte wijze van reageren Vaag vermogen om te nuanceren Utopist krachtige visie Overdrijven Een andere effectieve manier om met weerstand om te gaan is door de kritiek te accepteren en consequenties van kritiek door te trekken. Bijvoorbeeld: U heeft een geheel andere oplossing voor ogen. Zullen we uw aanpak eens doorlopen op hun consequenties? Hier valt niets te veranderen, ik zie geen andere mogelijkheden. Het lijkt een kwestie van leren leven met deze toestand. Toolkit, Maatjes voor Mantelzorgers, december

44 21 Niveaus van interveniëren in groepen 22 ASPECTEN VAN COMMUNICATIE IN GROEPEN In iedere relatie en in elk relatienetwerk waar mensen net elkaar communiceren zijn er vier aspecten te onderscheiden. De inhoud De communicatie gaat over een bepaald onderwerp. Er worden vragen gesteld, informatie wordt uitgewisseld, besluiten worden genomen. In een gesprek heb je vaak een doel. Om dat doel te bereiken wordt uitgewisseld over een of meer inhoudelijke onderwerpen. De procedure Als mensen met elkaar communiceren is altijd de dimensie tijd aanwezig. De onderwerpen van het gesprek komen in een bepaalde volgorde aan de orde: de procedure. Bijvoorbeeld in een gesprek met een onbekend iemand stel je je eerst meestal beiden voor, afgesproken wordt hoeveel tijd men uit wil trekken voor dit gesprek. Daarna ga je bespreken wat je wilt bespreken en daarna maak je vaak afspraken over het vervolg. Het gaat bij procedure om de vraag: wat komt eerst aan de orde, wat daarna en wat verder, enz. Soms wordt deze agenda heel expliciet voorgesteld door een van de gesprekspartners. Een interventie op procedure heeft behalve met het sturen in de volgorde van gesprekken ook te maken met het sturen van verschillende handelingen (naar het toilet gaan, vragen om iets te drinken, eerder of later vertrekken etc.) De interactie De wijze waarop mensen met elkaar communiceren: hoe ze elkaar reageren, wat er in feite tussen die mensen gebeurt. Hierin komt de dynamiek van de gesprekspartners tevoorschijn: wie reageert op wie? Wordt er naar elkaar geluisterd? Gaat men op elkaar in? Hoe beïnvloeden de gesprekspartners elkaar? Hoe wordt sturing uitgeoefend? De gevoelens Altijd spelen er gevoelens. Ieder mens neemt zijn eigen ervaringen en de daarbij behorende gevoelens mee. In elke communicatiesituatie worden oude gevoelens weer opgroepen ( bijvoorbeeld door het onderwerp van het gesprek) en worden nieuwe gevoelens opgeroepen. In een gesprek tussen mensen kunnen gevoelens heel snel oplaaien. Ze zijn meestal nogal verwarrend omdat veel gevoelens tussen mensen niet zo gemakkelijk bespreekbaar zijn. 22 Bron: MOVISIE, 2007 Toolkit, Maatjes voor Mantelzorgers, december

45 De onderstroom Bij zakelijke communicatie hebben de gesprekspartners er belang bij dat de inhoud aan bod komt en dat de procedure goed wordt bewaakt. Daar gaat dan ook de meeste aandacht naar uit. Dit noemen we de bovenstroom. De manier van omgaan met elkaar en de gevoelens die intussen spelen, komen veel minder gemakkelijk ter sprake. Terwijl iedereen zich wel degelijk van het belang van die aspecten voor de kwaliteit van communicatie bewust is. Ze vormen de onderstroom : ze bepalen niet alleen de sfeer, maar vaak ook het feitelijk resultaat van het gesprek. Een goed communicatieproces kenmerkt zich doordat de gesprekpartners aandacht besteden aan alle vier de aspecten van hun communicatie. Door aandacht te besteden aan de boven - en de onderstroom van het gesprek wordt de effectiviteit van de communicatie vergroot. Bijvoorbeeld: vaak zie je in een gesprek dat mensen niet echt op elkaar ingaan, nogal eens langs elkaar heen praten omdat ieder met zijn eigen ideeën bezig is. Het gesprek dreigt dan in cirkels rond te blijven draaien zonder dat er conclusies getrokken kunnen worden, laat staan dat er een helder besluit kan worden geformuleerd. Dan zou de aandacht eigenlijk van de inhoud af moeten gaan naar de manier van praten met elkaar. De onderstroom in dan de bovenstroom aan het keren. Interveniëren: sturen van gesprek Als iemand in een gesprek bewust de aandacht van de andere deelnemers vraagt voor een bepaald aspect van de communicatie, is dat een interventie. In de natuurlijke loop van het proces: je breekt in op wat gaande is en stuurt daarmee het communicatieproces. Ook bij een natuurlijk verloop van het proces kan het gesprek op enig moment expliciet gaan over de inhoud (het onderwerp), de procedure, de interactie (de samenwerking, hoe invloed wordt uitgeoefend, etc.) of de gevoelens die spelen. Bewust sturen, interveniëren, betekent dat iemand een bepaald aspect specifiek en expliciet aan de orde stelt. Iemand die intervenieert op het niveau van de inhoud doet dat door: - dóór te vragen: wie? wat precies? waar? hoe? In vergelijking tot wat? waarom? bijvoorbeeld? met als gevolg? zonder uitzonderingen? - samen te vatten: begrijp ik goed dat je.? u bedoelt.? dus:,samengevat: - te ordenen: laat ik het op een rijtje zetten ; enerzijds.anderzijds.; ik hoor verschillende opvattingen, nl. Iemand die intervenieert op het niveau van de procedure doet dat door: - een agendavoorstel te doen: Ik stel voor dat we eerst, vervolgens en daarna..aan de orde komen. - binnen een onderwerp achtereenvolgende thema s aan te kondigen: Laten we over dit project eerst bespreken wat de uitkomst ervan zal zijn, vervolgens wie er bij betrokken zullen zijn en dan. Toolkit, Maatjes voor Mantelzorgers, december

46 - een onderwerp af te sluiten voordat hij een nieuw onderwerp aansnijdt: Ik heb de indruk dat we dit deel voldoende hebben besproken. Zijn jullie het daarmee eens? Dan kunnen we nu naar - de tijd te bewaken: Hoeveel tijd hebben we voor dit onderwerp? Ik stel voor dat we de tijd als volgt verdelen. - een nieuwe handeling uit te voeren: Zullen we even gaan lunchen en dan verder praten? Ik stel voor dat we een andere keer verder praten. Wil je nog iets drinken? Ik wil dit gesprek eerder beëindigen, ik zie geen uitkomst Iemand die intervenieert op het niveau van de interactie doet dat door: - de samenwerking aan de orde te stellen: Ik heb de indruk dat we op dit moment.; ik merk dat we in dit gesprek ; enz. - hardop een evaluatieve opmerking te maken over de loop van het gesprek: We praten langs elkaar heen; we luisteren onvoldoende naar elkaars mening; we laten elkaar onvoldoende uitpraten;maar óók: we hebben open met elkaar van gedachten gewisseld; u hebt uw standpunten duidelijk aan mij overgebracht; enz. - een observatie te geven over het waargenomen effect van het gedrag van sommigen op dat van anderen: Ik constateer dat sommigen voortdurend aan het woord zijn en daarmee de anderen blijkbaar uitnodigen zich gedeisd te houden; ik merk dat jullie als ik op deze manier ; - te reflecteren op de voortgang van het gesprek: We hebben blijkbaar een lastig punt te pakken; we zijn nu tot op de kern gekomen; we hebben alle argumenten op rijtje, maar aarzelen blijkbaar om een besluit te nemen. Iemand die intervenieert op niveau van de gevoelens doet dat door: - zijn eigen gevoelens uit te spreken: Ik ben blij dat ; ik vind het lastig om ; ik aarzel om ;ik ben enthousiast over - te vragen naar de gevoelens van (een van) de ander(en): Hoe ervaren jullie dit? wat vindt u ervan dat..? - te checken of hij de gevoelens van de ander goed heeft ingeschat: Zo te zien wordt u helemaal enthousiast voor! Klopt dat? - te reflecteren op gevoelens die mogelijk meespelen: Ik kan me voorstellen dat u in een situatie als deze.klopt dat? ; uit.en..krijg ik de indruk dat u met dit punt veel moeite hebt. Klopt dat? Effect Het effect van de interventie hangt sterk af van de zorgvuldigheid waarmee die wordt geplaatst. Een algemene regel is: kies het juiste moment, houd de interventie kort en to the point en laat de ander(en) er eerst op reageren. Een goede interventie roept een spanning op waar iedereen ook degene die hem heeft geplaatst als vanzelf op moet reageren. Daarom is het verstandig om na je interventie even een stilte te laten vallen: laat je interventie landen! Voor interventies op de onderstroom geldt: beschrijf zo objectief mogelijk wat je hebt waargenomen, óók als het gevoelens betreft. Een waardeoordeel of een verkapte beschuldiging leidt alleen maar tot verdedigen! De ander(en) sluit(en) zich dan in feite van je af: de communicatie stopt. Toolkit, Maatjes voor Mantelzorgers, december

47 Intenties van de verschillende soorten interventies Inhoudinterventies: - tot de kern van de zaak komen; - nuances zichtbaar maken; - zorgen dat ieder zich gehoord en begrepen voelt; - ordening brengen in de besproken materie. Procedure-interventies: - structuur aanbrengen in het gesprek; - de tijd goed verdelen; - systematisch werken; - concluderen alvorens door te gaan; - pauze nemen; - uitstel vragen. Interactie-interventies: - hindernissen in het gesprek wegnemen; - ruimte maken voor de minder actieven ; - verborgen agenda s boven tafel brengen; - een sfeer van gezamenlijkheid creëren; Gevoeleninterventies: - een sfeer van openheid creëren; - zorgen dat ook lastige gevoelens erkend worden; - weerstand bespreekbaar maken; - zicht krijgen op onderliggende belangen. Voorbeeldfunctie Als jij je als ieder beperkt tot inhoudelijke en procedurele interventies, roep je daarmee bij gesprekspartners interactie- en gevoeleninterventies op, maar vooral met een negatieve, subversieve lading. Je kunt hier uitkomen door met respect en waardering het proces (de interactie) en de gevoelens ter sprake te brengen. Voorbeeld gebruik communicatieniveaus Om jullie te laten zien wat het effect is van het toepassen van de verschillende communicatieniveaus, hebben we twee voorbeelden van gesprekken opgenomen. Het gaat om gesprekken tussen een vrijwilligerscoördinator en een vrijwilliger. Op deze manier kun je zien welke interventieniveaus worden gebruikt en welk effect dat heeft. Toolkit, Maatjes voor Mantelzorgers, december

48 Voorbeeld gesprek 1 V: Ik ben erg blij dat we dit gesprek nu met elkaar kunnen hebben. Ik zit er al lang mee. gevoel C: Laten we snel ter zake komen, waar wilde je het met me over hebben? inhoud V: Ik dacht dat ik net al ter zake kwam, maar goed. Ik zit al te lang met het nare gevoel dat ik niet gewaardeerd word voor het werk dat ik doe. interactie + gevoel C: Je werk gaat toch goed? Wat is dan je punt? inhoud V: Ik krijg het idee dat je niet hebt gehoord wat ik net zei. Ik zei dat ik me niet gewaardeerd voel. Je geeft me bijvoorbeeld nooit een complimentje. Dat vind ik niet motiverend. interactie + inhoud C: Dat is toch niet waar. Ik geef wel degelijk complimentjes. inhoud V: Nu gebeurd er weer wat ik al vaker met je heb meegemaakt. Je ontkent wat ik zeg. Ik voel me niet serieus genomen nu. interactie + gevoel C: Ik vind dat je nu echt een aantal feiten door elkaar haalt. Ik geef jou vaak genoeg blijk van waardering. Ik kan niet de hele dag complimentjes uitdelen. inhoud V: Als je zo doorgaat, voel ik me echt beledigd. Je verdedigt jezelf en ontkent wat ik ervaar. interactie C: Vorige maand nog heb ik je een extra klus gegeven, dat is toch een blijk van waardering. inhoud V: Ik geloof niet dat we er op dit moment uitgaan komen. Ik vertrek. procedure C: Nou OK, misschien dat we volgende week verder kunnen praten? procedure V: Ik geloof niet dat dat nog zin heeft. inhoud Toolkit, Maatjes voor Mantelzorgers, december

49 Voorbeeld gesprek 2 V: Ik ben erg blij dat we dit gesprek nu met elkaar kunnen hebben. Ik zit er al lang mee. gevoel C: Mooi dat we dan nu bij elkaar zitten. Vertel eens, waar zit je dan mee? gevoel + inhoud V: Ik werk hier al lang en met veel plezier. Ik heb alleen het gevoel dat ik niet altijd gewaardeerd wordt voor het werk dat ik doe. inhoud C: Jee vervelend om te horen. Ik waardeer erg wat je doet voor onze organisatie. Waar komt dat gevoel vandaan? gevoel + inhoud V: Fijn om te horen dat je me wel degelijk waardeert. Daaraan was ik namelijk gaan twijfelen. Ik denk dat dat komt omdat je naar mijn idee niet zo vaak complimentjes geeft. interactie + inhoud C: Dat heb ik niet in de gaten gehad. Ik ben wel blij dat je het tegen me zegt, ook al schrik ik er wel een beetje van. Ik ben voor jou blijkbaar niet zo motiverend geweest. Hoe kan ik dit in het vervolg beter aanpakken? gevoel + interactie + inhoud V (glimlacht): Het ligt misschien ook wel voor een deel aan mij. Ik twijfel snel aan mezelf en heb die waardering nodig om me zekerder te voelen. inhoud C: Dat kan wel zo zijn, maar mijn rol als leidinggevende is om jou te motiveren en te stimuleren. Ik zal er in het vervolg meer op letten. Zullen we dat afspreken? inhoud V: Lijkt me prima. Goh, ik voel me echt opgelucht nu. gevoel C: Goed dat je even naar me toe bent gekomen. Nogmaals: ik zal er op letten. En als je nog eens ergens mee zit kun je gerust weer aankloppen, OK? inhoud + procedure V: Afgesproken. Tot ziens. inhoud C: Tot ziens. inhoud Toolkit, Maatjes voor Mantelzorgers, december

50 22 Kwaliteit en kwaliteitszorg 23 Waarom aandacht voor kwaliteit? Verhoudingen in de non-profit sector worden steeds zakelijker, ook bij organisaties die met vrijwilligers werken. De klant wil kwaliteit. Men wil kwalitatief goede diensten en inzicht in de werkwijze en methoden van een organisatie. Non-profit organisaties hebben ook klanten, ook al is men nog niet gewend om in termen van klanten te praten. Klanten zijn bijvoorbeeld: - de bejaarde of zieke die bezocht wordt - de nabestaande die een individuele rouwbegeleiding krijgt - de vluchteling die ondersteuning krijgt bij inburgering - de school die maatschappelijke stages afneemt bij het steunpunt - de leerling voor wie bemiddeld wordt Deze klanten stellen eisen aan de diensten, ze wensen goede zorg en hulp. Mensen zijn mondiger dan voorheen en hebben een eigen oordeel over de hulp die ze nodig hebben en ze willen gelijkwaardig behandeld worden. In sommige situaties is de klant als hulpvrager meer afhankelijk van de kennis en kunde van de hulpverleners om goed geholpen te worden. Die afhankelijkheid blijft, ook al kun je tegenwoordig kiezen naar welke zorg- of welzijnsinstelling je wilt en door wie je geholpen wilt worden. Voor steunpunten vrijwilligerswerk geldt dat zij op het gebied van de maatschappelijke stage moeten concurreren met commerciële bureaus, freelancers, e.d. Het is daarom belangrijk dat we onze klanten integer en met respect en professionaliteit tegemoet treden. Bij veel (potentiële) vrijwilligers zien we ook een trend naar enige verzakelijking. Niet dat de inzet verdwijnt en het hart voor vrijwilligerswerk, maar mensen wegen ook steeds duidelijker en openlijker af wat ze willen inzetten en wat ze ervoor terug krijgen. Mensen hebben tegenwoordig minder vrije tijd beschikbaar en meer keuze in de vorm waarin ze hun vrije tijd kunnen besteden. Als ze kiezen voor vrijwilligerswerk, dan willen ze kwaliteit. Zeker voor veel jongeren geldt dat de vraag what s in it for me? vaak belangrijk is. Naast klanten eisen ook de financiers kwaliteit en aantoonbare resultaten. Donateurs en subsidiegevers geven financiële bijdragen als de resultaten van het werk duidelijk zichtbaar zijn in hun lokale omgeving of in de media. Er moet meer verantwoording afgelegd worden dan vroeger. Dus: aantoonbare producten en diensten moeten geleverd worden tegen een aantoonbare kwaliteit. Allemaal redenen om aan kwaliteit te werken. Wat is kwaliteit? Kwaliteit is belangrijk. Daar zijn we het over het algemeen wel over eens. Minder eensgezind zijn we over wat kwaliteit is. Daar zijn veel verschillende ideeën over. Het woord kwaliteit op zich kent vele betekenissen en kan op van alles en nog wat toegepast worden. Bijvoorbeeld op producten, op diensten, en op mensen. 23 Bron: MOVISIE, 2007 Toolkit, Maatjes voor Mantelzorgers, december

51 Er zijn vijf veel voorkomende opvattingen over kwaliteit die je ook in combinatie met elkaar tegen komt: 1. De filosofische benadering: Alleen het allerbeste of allermooiste is goed genoeg. 2. De productgerichte benadering: Als het voldoet aan bepaalde criteria. 3. De procesbenadering: De juiste manier van werken: zoals in de zorg vastgelegd in protocollen. 4. De klantgerichte benadering: Alles wat de klant wil: als de klant tevreden is. 5. De waardegerichte benadering: Waar voor je geld krijgen; goede prijs kwaliteit verhouding. Bij deze verschillende benaderingen horen vaak ook verschillende beoordelaars van kwaliteit. Bij de filosofische benadering oordeelt de organisatie meestal zelf. Bij de productgerichte benadering kan het de overheid zijn die oordeelt of het resultaat beantwoordt aan de specificaties. Bij de klantgerichte benadering de klant. In wiens ogen is de kwaliteit goed, beter of best? Alle betrokkenen, de medewerkers, vrijwilligers, leidinggevenden, klanten, financiers hebben eigen ideeën over kwaliteit. Allemaal zien ze waarschijnlijk iets anders als ze naar de organisatie kijken. Allemaal zien ze andere aspecten van kwaliteit, hebben ze andere oordelen over kwaliteit. Vaak wordt gezegd dat kwaliteit gaat om het tevreden stellen van de klant. Maar er is meer dan alleen kwaliteit in de ogen van de directe klant. Ook de tevredenheid van indirecte klanten, zoals medewerkers, omgeving en financiers geeft aan of je daadwerkelijk kwaliteit levert. En zelfs daar blijft het niet bij. De visie en de doelen van de organisatie spelen ook een belangrijke rol. Wat kwaliteit is, is dus niet vanzelfsprekend. Daar moeten afspraken over gemaakt worden. Daarom zullen we hier de volgende definitie van kwaliteit hanteren: Kwaliteit is de mate waarin de te leveren dienst voldoet aan de afspraken die van tevoren overeengekomen zijn met de betrokkenen. De kwaliteit van wat je als organisatie biedt (productkwaliteit) en de manier waarop je dat doet (servicekwaliteit) wordt in feite zichtbaar in de praktijk. In een restaurant bijvoorbeeld, letten we op de smaak en voedingswaarde van een maaltijd (kenmerken product) maar ook op vriendelijkheid en snelheid van het personeel (kenmerken service). In de dienstverlening van een steunpunt vrijwilligerswerk gaat het meestal om diensten van mens tot mens en daarmee is servicekwaliteit meestal belangrijker dan productkwaliteit. Wat is kwaliteitszorg? Werken aan kwaliteit is werken aan verbetering. Kwaliteit verbeteren en handhaven lukt alleen als je dat systematisch aanpakt. De zorg voor kwaliteit moet een vast onderdeel worden van de organisatie. Kwaliteitszorg houdt in het in kaart brengen en beheersen van werkprocessen en het verbeteren en bijsturen hiervan. Werken aan kwaliteit betekent dat we met elkaar gaan praten over wat kwaliteit betekent. We gaan het concreet maken, heldere verwachtingen en resultaten formuleren. We willen weten wat de meningen van onze klanten zijn over de geboden diensten. We gaan kwaliteitseisen formuleren, werkprocessen in kaart brengen, kwaliteit meten, verbeterpunten vaststellen en verbeteracties plannen en uitvoeren. Toolkit, Maatjes voor Mantelzorgers, december

52 Kwaliteitszorg is het structureel en planmatig zoeken naar verbeterpunten in het werk en daarin daadwerkelijk verbeteringen aanbrengen op een dergelijk manier dat die verbeteringen permanent worden. Kwaliteitszorg in de dienstverlening komt neer op: Zeggen wat je doet. Doen wat je zegt. Laten zien dat je doet wat je zegt. Je kunt dit proces ook zien in de vorm van een keten: Je maakt afspraken met een klant over wat hij/zij krijgt. De organisatie verwerkt die afspraken tot een dienst/product (input/doorvoer/output). De dienst/ het product als resultaat van dat proces moet het effect hebben dat voldoet aan de van tevoren gemaakte afspraken met de klant. Eisen Input Proces Output Resultaat Effect Kwaliteit vroeger en nu Wat nu kwaliteitsbeleid wordt genoemd, dat deden we toch altijd al? Het streven naar kwaliteit is inderdaad niet nieuw. Het verschil tussen vroeger en nu is dat er systematisch aandacht voor de kwaliteit (effectiviteit en efficiency) van het werk en de organisatie is. Om beter in te kunnen spelen op veranderingen, zoals nieuwe eisen en behoeften van financiers, klanten, concurrenten/collega s en ontwikkelingen in de samenleving, is systematisch aandacht voor kwaliteit noodzakelijk. Bovendien werd kwaliteitszorg niet meer gezien als een zaak voor speciale kwaliteitsmedewerkers. Tegenwoordig is kwaliteitszorg een continu proces waarin elke medewerker een eigen verantwoordelijkheid draagt. Quality is everybody s business. Je stuurt niet meer alleen bij als het fout gaat (het bekende brandjes blussen) maar werkt continu aan kwaliteitsbeheersing en verbetering. Dat betekent dat we steeds kritisch naar het (vrijwilligers)werk in de eigen organisatie kijken: doen we nog steeds de goede dingen en doen we goede dingen goed? Twee hulpmiddelen bij het systematisch aandacht besteden aan kwaliteit zijn: de kwaliteitscirkel en het INK-model. Toolkit, Maatjes voor Mantelzorgers, december

53 De kwaliteitscirkel De kwaliteitscirkel, ook wel de Demingcirkel genoemd (naar een van de grondleggers van de theorieen over kwaliteitszorg) bestaat uit een viertal stappen: Plannen Uitvoeren Meten Verbeteren Opstellen van kwaliteitsnormen. Wat wil je bereiken? Doelen stellen. Doen wat je gepland hebt. Uitvoeren van activiteiten. Meten in hoeverre de doelstellingen zijn bereik; wat vinden de klanten; hoe zien de werkprocessen er uit? Welke verbeterpunten zijn er en welke acties zijn daarop nodig? Wat kun je doen om het gewenste resultaat wel te bereiken? Kwaliteitscirkel Plannen Uitvoeren Steeds beter Verbeteren Meten Bij het werken met de Deming-cirkel moet je niet om je as blijven draaien, maar steeds op een hoger niveau zien te komen. Een organisatie doorloopt de cirkel steeds opnieuw om de kwaliteit van de dienstverlening te meten en bij te sturen richting het gewenste resultaat. Zo kun je vinger aan de pols houden: steeds kijken naar de resultaten van wat we gedaan hebben en naar de eventuele mogelijkheden om daar verbetering in aan te brengen. De eerste twee stappen vind je terug in elke organisatie: het plannen en voorbereiden van werkzaamheden en het feitelijke uitvoeren daarvan. Voor de laatste twee stappen wordt niet altijd de tijd genomen vanwege de tijdsdruk. Juist met het meten en bijstellen bereik je verbetering van kwaliteit. Het INK-model Het INK-model (Instituut voor Nederlandse Kwaliteit) is een ingeburgerde manier in zowel bedrijfsleven als non-profitsector om naar de eigen organisatie te kijken. Het leuke van dit model is dat het stimuleert tot verbeteringen. Het model bestaat uit negen aandachtsgebieden die in hun samenhang bepalend zijn voor het succes van de organisatie. De verbindingen tussen alle gebieden van het model maken dit duidelijk. Het model is verdeeld in vijf organisatiegebieden en vier resultaatgebieden. In eerste instantie ga je af op de resultaten. Immers, je activiteiten zijn erop gericht goede resultaten te behalen. Het resultaat wijzigt als je maatregelen neemt in één of meer van de organisatiegebieden. Door de organisatie- en de resultaatgebieden met elkaar te verbinden krijgt je essentiële feedback. Organisatie en resultaat staan dus nauw met elkaar in verband. Toolkit, Maatjes voor Mantelzorgers, december

54 Model Nederlandse Kwaliteit Leren & verbeteren Organisatiegebieden Resultaatgebieden 3. Management van betaalde medewerkers en/of vrijwilligers 7. Waardering door medewerkers 1. Leiderschap 5. Management van processen A. vrijwilligers B. personeel 9. Eindresultaten 2. Beleid & strategie 6. Waardering door klanten en leveranciers 4. Management van middelen 8. Waardering door maatschappij De verschillende onderdelen in het model worden hieronder kort toegelicht: Leiderschap De manier waarop de leiding de organisatie inspireert tot voortdurende verbetering. Hierbij spelen een rol: de visie van de leiding op de toekomstige ontwikkeling; de structuur en cultuur van de organisatie om de visie te kunnen realiseren; welke faciliteiten en ondersteuning worden verleend en hoe de leiding op alle niveaus daadwerkelijk het goede voorbeeld geeft. Strategie en beleid De manier waarop de organisatie haar missie implementeert door een heldere voor alle stakeholders uitgewerkte strategie en hoe deze wordt vertaald in concreet beleid, plannen en budget. Het gaat ook over informatiebronnen die aan de strategie ten grondslag liggen en de wijze waarop intern en extern wordt gecommuniceerd. Toolkit, Maatjes voor Mantelzorgers, december

55 Management van medewerkers De manier waarop de kennis en inzet van medewerkers maximaal wordt benut. Hierbij spelen een rol: het personeelsbeleid (en vrijwilligersbeleid) dat hieraan ten grondslag ligt; de investering in kennis en vaardigheden van medewerkers; de waardering en het respect voor de inspanningen van medewerkers; de zorg voor het welzijn van medewerkers. Management van middelen De manier waarop vanuit de strategie en het beleid de beschikbare middelen (geld, kennis, technologie, materialen en faciliteiten) worden aangewend om de activiteiten van de organisatie efficiënt en effectief uit te voeren. Ook de manier waarop samengewerkt wordt met leveranciers en partners om de toegevoegde waarde in de keten te vergroten, valt onder management van middelen. Management van processen De manier waarop de organisatie vanuit de strategie en het beleid haar processen identificeert, ontwerpt, beheerst en waar nodig verbetert of vernieuwt. Aandacht voor de specifieke eisen en mogelijkheden van de professional, het type medewerker dat met kennis van zaken en ervaring vaak autonoom moet handelen Klanten, partners en leveranciers De waardering door klanten, leveranciers en partners waarmee wordt samengewerkt, is van groot belang voor de continuïteit van de organisatie. Daarom is het nodig te weten hoe zij uw producten, dienstverlening en de samenwerking waarderen. Wat is hun mening over uw product of de dienstverlening? Heeft u inzicht in de redenen waarom men wel of niet van uw diensten gebruikt maakt en wat mag u voor de toekomst van hen verwachten? Medewerkers Bij de waardering door medewerkers spelen onderstaande vragen een rol: Hoe denken medewerkers over hun organisatie? Voldoen het werk en de onderneming aan de verwachtingen van medewerkers in materiële en niet-materiële zin (ontwikkeling, uitdaging, motivatie)? Wat voor een organisatie wilt u zijn voor uw medewerkers en maakt u dat ook waar? Maatschappij Hoe waardeert de maatschappij de inspanningen van de organisatie om naast haar primaire, klantgerichte taken in de bedrijfsvoering rekening te houden met de behoeften en verwachtingen van de lokale, nationale en internationale omgeving? Hierbij spelen elementen als werkgelegenheid, milieu en bijdragen aan het onderwijs en samenleving een rol. Bestuur en financiers Hoe waarderen het bestuur en de financiers de inspanningen van het management? Hierbij spelen onderstaande vragen een rol: Hoe beoordelen zij de prestaties van het management? Zijn de financiële en operationele doelstellingen behaald? Welke ruimte wordt geboden voor investeringen? Wat zijn de lange termijn perspectieven om de visie van de leiding te kunnen realiseren? Toolkit, Maatjes voor Mantelzorgers, december

56 Visie op kwaliteit en vrijwilligerswerk Veel organisaties houden zich vooral bezig met het beschrijven van de gewenste kwaliteitsnormen en werkprocessen. Daar beginnen ze mee en dat is zeker nodig. Het beschrijven van kwaliteitsnormen en dergelijke wordt ook wel de statische kant van kwaliteit genoemd. Maar de essentie van kwaliteitsbeleid is dat de mensen in de organisatie warm gaan lopen voor kwaliteitsverbetering en in beweging komen. Zich bewust worden van eigen opvattingen over wat zij onder kwaliteit verstaan en kwaliteitsverbetering als iets van hen zelf gaan zien. Het gaat niet om het geven van kritiek maar om het streven naar beter en om van fouten te leren. Dat is de dynamische en tevens de moeilijkste kant van kwaliteit. Door intensief contact te hebben met de klanten worden en blijven medewerkers zich bewust van de kwaliteit van hun dienstverlening en gaan ze op zoek naar mogelijke verbeterpunten hierin. Toolkit, Maatjes voor Mantelzorgers, december

57 23 Kostprijsberekening 24 Kosten en tarieven Eén van de lastigste onderdelen van begroten is het bepalen van kostprijzen en tarieven. Niet alleen omdat er verschillende manieren zijn om ze te berekenen, maar ook omdat u keuzes en inschattingen zult moeten maken. Wat is een kostprijs? De (integrale) kostprijs van een product of dienst bestaat uit de totale kosten (financieel) die gemaakt worden voor het produceren of leveren van het product of de dienst. Werken met een kostprijs heeft grote voordelen. Als u weet wat de inzet van medewerkers en middelen kost, kunt u veel makkelijker begroten. Ook helpt het om uw aanbod te kunnen vergelijken met dat van anderen. Bovendien kunt u zo tijdens de uitvoering beter de planning in de gaten houden. Ten slotte helpt het vaststellen van tarieven en prijzen om mogelijk extra inkomsten te genereren: de opslag die u bovenop de kostprijs zet, kan u de middelen opleveren om een volgend project sneller en beter van de grond te krijgen. Het vaststellen van een kostprijs of tarief begint met de vraag of u dat wilt. Als in uw organisatie alleen vrijwilligers actief zijn, kunt u besluiten dat de inzet van vrijwilligers kosteloos is en in een begroting alleen symbolische waarde heeft als eigen bijdrage. Dan worden in uw projectbegrotingen alleen materiële kosten opgenomen (bijvoorbeeld zaalhuur, catering, reiskosten, inhuren van een spreker). U kunt er echter ook voor kiezen om een (economische) waarde toe te kennen aan de inzet van vrijwilligers om zo hun inzet zichtbaar te maken. En in ieder geval hebben de beroepskrachten in uw organisatie een loon en dus een financiële waarde. In deze gevallen is het nodig om kostprijzen te berekenen. De kostprijs berekenen De kostprijs van uw activiteiten, projecten of producten bestaat uit de volgende twee onderdelen: Directe kosten Indirecte kosten Directe kosten Onder directe kosten vallen de directe uurkosten en de materiële kosten die u inzet voor de activiteit, het project of het product. De indirecte kosten bestaan uit huisvestingskosten, organisatiekosten en algemene overhead. We werken al deze begrippen hieronder verder uit. Om de directe uurkosten te kunnen berekenen, moet u weten hoeveel uur u aan een activiteit, project of product besteedt. U organiseert bijvoorbeeld samen met 3 andere vrijwilligers een introductiedag op uw vereniging. U schat in dat de voorbereiding en aanwezigheid op de dag zelf per persoon ongeveer 20 uur kost. Voor alle vier de vrijwilligers kost het organiseren van de introductiedag dan ongeveer 80 uur. 24 Bron: MOVISIE, 2007 Toolkit, Maatjes voor Mantelzorgers, december

58 Het bepalen van het aantal uur dat besteed wordt, is altijd een inschatting. Het is immers een berekening die u van tevoren maakt. Maar het mag geen slag in de lucht zijn. Er zijn verschillende manieren om de inschatting zo reëel mogelijk te maken: u vergelijkt het nieuwe project met eerdere projecten die u uitgevoerd heeft; u gaat bij afgeronde en lopende projecten na hoeveel tijd er aan bepaalde activiteiten wordt besteed; u heeft afspraken binnen uw organisatie over de gemiddelde tijd die berekend mag worden voor een activiteit of product (bijvoorbeeld de organisatie en uitvoering van een introductiedag mag ongeveer 20 uur kosten); u vergelijkt uw project met projecten van andere organisaties. De volgende stap bij het bepalen van de directe uurkosten, is het vaststellen van een uurtarief. Inschatten hoeveel uur u aan een project of activiteit besteedt, is één ding, maar als u niet weet hoeveel een uur werk waard is, kunt u daar verder weinig mee. Ook voor het vaststellen van een uurtarief geldt dat u keuzes moet maken. Welke kosten worden in dat tarief meegenomen? Zijn dat alleen de uurkosten van de personen die direct bij de uitvoering van het project zijn betrokken, of zitten in dat tarief ook de indirecte kosten? Oftewel: wilt u alleen de inzet van de projectuitvoerders vergoed krijgen, of moeten alle overige organisatiekosten ook meegenomen worden, zoals bijvoorbeeld gebruik van computers, kantoorartikelen, vaste lasten etc.? Drie overwegingen om in uw afweging mee te nemen: De uitstraling van uw organisatie: wilt u gezien worden als een vrijwilligersorganisatie die incidenteel fondsen nodig heeft om bepaalde projecten te kunnen uitvoeren. Of bent u een marktpartij inclusief beloningssysteem en financieel beleid, waarbinnen vrijwilligers een rol spelen De relatie met uw huidige donoren: als u bijvoorbeeld subsidie van de gemeente krijgt, is het dan ethisch en wettelijk verantwoord om alsnog aan andere financiers uw organisatiekosten door te berekenen? En wat zijn de consequenties als u op verschillende manieren met verschillende soorten donoren omgaat? Uw eigen mogelijkheden en ambities: wilt u een reserve opbouwen om in de toekomst sneller en beter projecten te kunnen starten en daarbij minder afhankelijk van donoren te zijn, of vindt u dat u alleen de werkelijke kosten van een project in rekening mag brengen? Het bepalen van het uurtarief is in essentie een eenvoudige rekensom. Als eerste berekent u de totale loonsom van al degenen die direct met de uitvoering van projecten en activiteiten bezig zijn. De loonsom wordt bepaald door de bruto loonkosten van de betaalde werknemers. Als mensen deels met uitvoering, en deels met management of algemene ondersteuning bezig zijn, berekent u voor hen een proportioneel deel van hun loon. Speciale aandacht verdient de inzet van vrijwilligers. De vrijwilligers krijgen immers geen loon, maar kosten vaak wel geld aan de organisatie. Wilt u de vergoedingen die u hen geeft in de tarieven meenemen? Of maakt u een speciale categorie voor vrijwilligers? Vervolgens telt u het aantal uren dat binnen uw organisatie direct aan de uitvoering van projecten wordt besteed. Van dat totaal trekt u het aantal niet-productieve uren af. Voor het bepalen van nietproductieve uren is geen standaard, maar veel organisaties hanteren een norm van 20 tot 35% van het totaal aantal werkbare uren. De uitkomst van het totaal aantal werkbare uren minus de nietproductieve uren levert het totaal aantal productieve uren op. Toolkit, Maatjes voor Mantelzorgers, december

59 Het uurtarief is dan de totale directe loonsom gedeeld door het totaal aantal productieve uren. Hier zit nog een laatste addertje onder het gras: wilt u één tarief voor iedereen, of wilt u onderscheid maken, bijvoorbeeld op basis van positie in de organisatie of niveau van opleiding en ervaring? Als u door al deze stappen en overwegingen heen bent, kunt u de directe totale uurkosten berekenen: het aantal uur dat u aan een project besteedt maal het vastgestelde tarief. In onderstaand voorbeeld ziet u alles nog eens op een rijtje. Een lokale rode-kruisvereniging wil een benefietavond organiseren. Ze hebben dat al eens eerder gedaan. Destijds kwamen ze er achter dat er veel meer tijd en geld in gaat zitten dan je op het eerste gezicht zou denken. Ze willen daarom nu een goede begroting maken. De commissie die de avond organiseert, bestaat uit drie vrijwilligers en twee beroepskrachten (een ondersteuner en een regiomanager). Op basis van de vorige ervaring berekent de commissie dat er in totaal 150 uur nodig is om het evenement te organiseren. Daarvan wordt 100 uur ingezet door de vrijwilligers en 50 uur door de beroepskrachten. De vrijwilligers ontvangen een vergoeding van 3 Euro per uur. Voor de beroepskrachten is een uurtarief vastgesteld van 50 Euro per uur ( per jaar gedeeld door productieve uren) voor de ondersteuner en 60 Euro per uur ( per jaar gedeeld door productieve uren) voor de regiomanager. In dat tarief zitten geen indirecte kosten. De totale directe uurkosten voor de benefietavond zijn dus: Uren vrijwilligers: 100 x 3 = 300,- Uren ondersteuner: 25 x 50 = 1.250,- Uren regiomanager: 25 x 60 = 1.500, Totaal: 3.050,- We waren bezig met het bepalen van de directe kosten. Naast de directe uurkosten bestaan die uit de materiële kosten. Materiële kosten zijn alle kosten die direct samenhangen met de uitvoering van een project of activiteit. Het kan dan bijvoorbeeld gaan om de huur van zalen, catering, het inhuren van muziek of sprekers, de kosten van publiciteit (folders, brochures, boekjes, advertenties), reiskosten en zaken als pennen, papier of zelfs de aanschaf van een computer of kopieerapparaat. Voor sommige materiële kosten moet u weer een inschatting maken, zoals voor reiskosten en de kosten van publiciteit. Net als bij uren geldt dat u die inschatting wel zo accuraat mogelijk kunt maken door te leren van het verleden en van anderen. Ook het opvragen van offertes bij mogelijke leveranciers levert u een goed beeld op. Andere mogelijke materiële kosten kunt u precies aangeven: als u een zaal wilt huren, heeft de verhuurder gewoonlijk een prijslijst beschikbaar. Toolkit, Maatjes voor Mantelzorgers, december

60 In het voorbeeld levert dit het volgende beeld op: De commissie heeft op een rijtje gezet welke materiële kosten de organisatie van de benefietavond met zich meebrengt. Er worden ongeveer 100 mensen verwacht: Zaalhuur 450,- Koffie/thee met koekjes/cake 200,- Drank met borrelhapjes 500,- Microfoons en versterking 250,- Twee bands 1.000,- DJ 500,- Reiskosten commissieleden 100,- 500 folders (ontwerp, druk en verspreiding) 1.000,- Advertentie in lokale pers 250,- 250 uitnodigingen 250,- Onvoorzien (5%) 250, Totaal materiële kosten: 4.750,- De totale directe kosten van de benefietavond zijn dus: Directe uurkosten: 3.050,- Materiële kosten: 4.750, Totaal: 7.800,- Samengevat: de directe kosten bestaan uit de directe uurkosten en de materiële kosten. De totale uurkosten kunt u berekenen door een beredeneerde inschatting te maken van het aantal uur dat u aan een project of activiteit besteedt en dat aantal te vermenigvuldigen met de tarieven die u hanteert voor verschillende typen medewerkers. Materiële kosten zijn alle andere kosten die u maakt en die direct met de uitvoering van het project of de activiteit samenhangen. Indirecte kosten De indirecte kosten omvatten alle kosten die niet direct samenhangen met de uitvoering van een project of activiteit. In het algemeen worden drie typen indirecte kosten onderscheiden: Huisvestingskosten: de kosten die de organisatie maakt voor het huren van een pand inclusief voorzieningen voor de inventaris en voor onderhoud. Organisatiekosten: onder andere de kosten voor automatisering, scholing en bestuur. Algemene overhead: de uurkosten en materiële kosten van al degenen die niet direct bij de uitvoering van projecten en activiteiten zijn betrokken, zoals administratie, secretariaat en management. Maar ook algemene publiciteitskosten en afschrijvingen van inventaris. De moeilijkheid bij het berekenen van de indirecte kosten is dat ze soms verborgen zijn, zodat u al snel een paar categorieën vergeet. Ook moet u nogmaals aan de slag met het berekenen van uurkosten, namelijk die van alle medewerkers die niet of slechts voor een deel betrokken zijn bij projecten en activiteiten. En als u alles op een rijtje heeft, is de belangrijkste vraag hoe u omgaat met deze indirecte kosten: hoe rekent u de indirecte kosten toe aan een project of activiteit? Toolkit, Maatjes voor Mantelzorgers, december

61 De eerste optie is om zo goed mogelijk in te schatten welk deel van de totale indirecte kosten door dit project gebruikt zullen worden. Stel dat uw totale indirecte kosten per jaar Euro zijn. Verder heeft u berekend dat uw project ongeveer 5% van de totale jaarcapaciteit aan beschikbare uren zal opslokken. U kunt dan een evenredig deel van de indirecte kosten doorberekenen aan het project, in dit geval 5% van = Een andere, veelgebruikte methode is om een vast percentage toe te voegen aan de uurkosten. Als u bijvoorbeeld weet dat de totale kosten van de directe uren Euro per jaar bedragen, en de totale indirecte kosten bedragen Euro, dan kunt u er voor kiezen om standaard aan de uurkosten 30% toe te voegen. In het voorbeeld ziet dat er zo uit: De directe kosten van de uren van de twee beroepskrachten van het Rode Kruis waren voor de ondersteuner en voor de regiomanager per jaar. Verder heeft de rode-kruisvereniging berekend dat de indirecte kosten 30% van alle kosten bedragen. Dat betekent dat de ondersteuner geen per jaar kost, maar 85,714 ([ gedeeld door 70% keer 100%) en de regiomanager ( gedeeld door 70% keer 100%). De uurprijzen inclusief indirecte kosten worden dan: Ondersteuner: /1.200 uur = 71,43 per uur Regiomanager: /1.200 uur = 85,71 per uur De totale kosten voor het organiseren van de benefietavond worden dan: Vrijwilligers: 300,- Ondersteuner: 25 uur x 71,43 = 1.785,75 Beroepskracht: 25 uur x 85,71 = 2.142,75 Materiële kosten: 4.750, Totaal 8.978,50 Waar brengt u welke kosten in rekening? Een laatste cruciale afweging is waar u welke kosten in rekening kan en mag brengen. In het voorbeeld hierboven berekent de rode-kruisvereniging alle directe en indirecte kosten door aan de donoren van de benefietavond. Dat mag natuurlijk alleen als al deze kosten niet op een andere manier gedekt worden. Als u bijvoorbeeld inkomsten van leden heeft waarmee u uw huisvesting en vaste lasten kunt betalen, alsmede de helft van het salaris van de beroepskrachten, dan is het onverantwoord om deze posten onverkort op te voeren in een projectbegroting die u indient bij een fonds. Andersom geredeneerd: het is veel slimmer om de inkomsten die u al heeft waar mogelijk op te voeren als een eigen bijdrage van uw organisatie of als een bijdrage van anderen. Het is immers voor iedereen duidelijk dat u, om een project te kunnen uitvoeren, gebruik zult maken van de faciliteiten en mensen die u in huis heeft. Dit geldt ook voor de inzet van vrijwilligers. Ook al kosten vrijwilligers weinig tot niets in financiële zin, u kunt ze wel opvoeren als eigen bijdrage. Toolkit, Maatjes voor Mantelzorgers, december

62 Van kostprijs naar vraagprijs U weet nu wat de kostprijs van uw project of activiteit is. Maar daarmee bent u er nog niet. Er is een belangrijk verschil tussen de kostprijs en de vraagprijs. Zoals al eerder gezegd, kan het zijn dat u de uitvoering van projecten wilt gebruiken om extra inkomsten te genereren. In dat geval doet u een opslag bovenop de kostprijs. Dat kan makkelijk door de uurtarieven op te hogen met een marge die u acceptabel vindt. In plaats van 71,43 voor een uur ondersteuner vraagt u bijvoorbeeld 75,- per uur. Voor elk in rekening gebracht uur creëert u zo een winst van 3,57. Een andere manier om de vraagprijs te bepalen komt naar voren uit onderstaand voorbeeld. De totale kosten van de benefietavond bedragen 9.000,-. De commissie rekent op 100 bezoekers. Als ze de vraagprijs voor deze bezoekers gelijk aan de kostprijs zouden maken, zou elke bezoeker dus 90,- gevraagd moeten worden. Op voorhand is duidelijk dat mensen niet bereid zijn om zoveel geld neer te leggen voor een lokale benefietavond. De commissie gaat dus naar mogelijke andere bronnen van inkomsten kijken. Ten eerste kan vanuit het hoofdkantoor van de Rode Kruis gerekend worden op een bijdrage van Euro. Dit is voor de bekostiging van de uren van beroepskrachten en de vergoeding voor de vrijwilligers. Verder wil de commissie een aanvraag van 3.000,- doen bij een lokaal sociaal fonds, waar goede connecties mee zijn. Hier worden geen problemen verwacht. Daarmee is er al een dekking van 8.000,-. De resterende 1.000,- kan terugverdiend worden door aan bezoekers een toegangsprijs te vragen. Maar als slechts 10,- per bezoeker gevraagd wordt, schiet de benefietavond zijn doel voorbij: er wordt dan immers geen geld opgehaald voor het goede doel. De commissie had vanuit de lokale rode-kruisvereniging als opdracht meegekregen dat de benefietavond minimaal 1.000,- zou moeten opbrengen voor het goede doel. Om aan de veilige kant te zitten, bepalen ze daarom dat de toegangsprijs voor bezoekers 25,- is. De totale begroting van het evenement ziet er als volgt uit: Uitgaven Inkomsten Vrijwilligers: 300,- Eigen middelen 5.000,- Ondersteuner: 25 uur x 71,43 = 1.785,75 Lokaal fonds 3.000,- Regiomanager: 25 uur x 85,71 = 2.142, bezoekers 2.500,- Materiële kosten: 4.750, Totaal 8.978, ,- Verwachte opbrengst voor het goede doel: ruim 1.500,- Toolkit, Maatjes voor Mantelzorgers, december

63 Belangrijk is vooral dat u zich realiseert dat de vraagprijs anders kan zijn dan de kostprijs. Er zijn ook gevallen denkbaar waarin de vraagprijs onder de kostprijs ligt, bijvoorbeeld als u graag actief wilt worden in een nieuwe sector en dus bereid bent enig verlies voor lief te nemen. Van kostprijs naar productprijs Een totaal andere manier om naar uw activiteiten te kijken, is het bepalen van producten en productprijzen. Dit heeft vooral zin als u financiële middelen wilt werven door het aanbieden van duidelijk onderscheiden diensten aan verschillende klanten. U kunt bijvoorbeeld aan de gemeente aanbieden om jaarlijks vier bijeenkomsten te organiseren waarbij u verschillende bevolkingsgroepen bij elkaar brengt en zo het intercultureel begrip bevordert. U kunt dan per keer een projectvoorstel met begroting indienen, maar wellicht heeft het meer zin om er een product van te maken. Uw product heet dan bijvoorbeeld Interculturele ontmoeting, en u beschrijft wat het product is, wat er gebeurt, hoe het werkt, en hoeveel het product kost. In die kosten neemt u natuurlijk alle kosten mee zoals ze hierboven zijn beschreven. Voordeel van deze manier van werken is dat het tijd bespaart, en dat u makkelijk bij verschillende donoren kunt laten zien waar uw organisatie zich mee bezig houdt. Door het bepalen van producten en productprijzen maakt u duidelijk wat de prijs-kwaliteit verhouding is van uw activiteiten. Zeker in relaties met het bedrijfsleven kan dit zeer goede resultaten opleveren, zoals ook uit onderstaand voorbeeld blijkt. Stelt u zich voor dat u voorzitter van een speeltuinvereniging bent. U zou bedrijven in uw omgeving graag betrekken bij de speeltuin. U kunt dan natuurlijk om geld gaan vragen, of voorstellen dat een bedrijf tijdens de Make a Difference Day een handje komt helpen. Maar u kunt ook het product Daar knap je van op bedenken. Dit product bestaat uit een aanbod voor bedrijven om hun teamdag, uitje of werknemersvrijwilligerswerk bij uw speeltuin door te brengen. De werknemers worden aan het werk gezet om te verven, toestellen op te knappen, op te ruimen etc. U zorgt voor goede begeleiding, en dat de werknemers in wisselende groepen bezig zijn. Natuurlijk brengt u er een spelelement in, zodat competitie ontstaat. U verzorgt de catering. Aan het eind van de dag krijgen de winnaars een prijs, en iedereen een certificaat. Dit product kost het bedrijf een vastgesteld bedrag per deelnemer, met een maximum van 20 deelnemers per keer. Ook in relatie met (lokale) overheden komen productafspraken steeds vaker voor. De gemeente wil bijvoorbeeld weten wat het kost om een product als tafeltje dekje (maaltijdvoorzieningen voor ouderen) af te nemen en vraagt hierbij naar duidelijke resultaten als hoeveel klanten bereikt worden, de bezorgmarges, de kwaliteit en aanbod van het eten, en eventuele extra diensten. In dit geval dient u ook op de hoogte te zijn van het aanbod van uw concurrenten. Immers, de gemeente zal in dit geval ook een prijs-kwaliteit vergelijking maken tussen u en andere vergelijkbare aanbieders en kiest voor de beste. Toolkit, Maatjes voor Mantelzorgers, december

64 Tijdsbesteding bijhouden Een laatste onderwerp dat van belang is als het gaat om kostprijzen en tarieven, is het bijhouden van de tijd die u besteedt aan de uitvoering van uw projecten en activiteiten. Als u wilt weten of uw inschatting van de tijdbesteding realistisch was, dan zult u op de een of andere manier moeten registreren hoeveel uren besteed worden aan de uitvoering. Daarnaast biedt registratie waardevolle informatie voor de planning van nieuwe projecten. Natuurlijk betekent dit niet dat u een complex digitaal tijdschrijfsysteem moet gaan bijhouden. Een blaadje waarop alle betrokkenen aantekenen hoeveel uur ze ongeveer besteed hebben, kan al genoeg zijn. De boodschap is: het gaat er niet om hoe u het doet, als u het maar doet. Toolkit, Maatjes voor Mantelzorgers, december

65 24 Projectmatig werken 25 Wat is projectmatig werken? Een gestructureerde/planmatige manier van werken, opgedeeld in duidelijke stappen, leidend naar vooraf geformuleerde doelen en resultaten. Waarom? Projectmatig werken biedt de mogelijkheid om met kleine en duidelijke stappen naar resultaat toe te werken. Het geeft de mogelijkheid tijdelijk een projectorganisatie te organiseren. Wanneer? Als het om een nieuw onderwerp gaat waarbij het resultaat gepland moet worden en wanneer er gestructureerd en planmatig moet worden gewerkt. Hoe? Op het gebied van projectmatig werken en projectmanagement is veel literatuur verschenen. In 2001 is bij Vereniging NOV het boekje Succesvol projectmanagement in 10 stappen verschenen. Hierop is deze werkvorm gebaseerd. Het managen van een project kan gebeuren aan de hand van de volgende vijf beheersaspecten: Geld Organisatie Tijd Kwaliteit Informatie De uitwerking van projectmatig werken Beheersaspect Geld Aandachtspunten Maak een overzicht van de financiële middelen die beschikbaar zijn om het project uit te voeren en zie erop toe dat alle projectactiviteiten binnen het afgesproken budget tot uitvoering komen. Neem in de begroting ook de inzet in natura mee die mogelijk door een samenwerkingspartners is toegezegd. Stel aan de hand van het projectplan een gespecificeerde begroting op bij het project in uren en kosten. Maak regelmatig de balans op door te kijken naar actuele inkomsten en uitgaven; bepaal tussentijds, aan de hand van de tussentijdse resultaten of het project financieel op koers ligt. Onderzoek de financiële consequenties van afwijkingen op de begroting en communiceer hierover met betrokkenen (financiers/management). 25 Bron: MOVISIE, 2007 Toolkit, Maatjes voor Mantelzorgers, december

66 Organisatie Tijd Kwaliteit Informatie Leg het geheel van afspraken over de organisatie binnen het project vast. Stel vast wie bij het project zijn betrokken en hoe de onderlinge werkafspraken en verantwoordelijkheden zijn geregeld. Bepaal hoe de terugkoppeling en onderlinge informatie-uitwisseling eruit ziet. Werk de rol van projectleider uit in een taakomschrijving en communiceer hierover met projectbetrokkenen. Zorg voor inbedding binnen de organisatie van essentiële onderdelen van het project. Maak een projectplanning, waarin de deelstappen van het project in de tijd staan weergegeven en voer het project binnen deze planning uit. Maak van elke stap een activiteitenplanning, en benoem daarbij per onderdeel de activiteit, wie die activiteit uitvoert en de start- en einddatum. Kijk goed waar er knelpunten kunnen zitten en wees reëel in welke tijd ergens voor nodig is. Hou bij of de overallplanning en de activiteitenplanning worden gehaald. Bepaal tussentijds wat nodig is om de tijdsplanning alsnog te halen in geval van vertraging. Bepaal de inhoudelijke criteria om de projectresultaten aan te toetsten. Evalueer tussentijds aan de hand van de afgesproken kwaliteitscriteria. Concretiseer de kwaliteitseisen in zogenaamde SMART-criteria; SMART staat voor Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdsgebonden. Maak mensen binnen het project bewust van en verantwoordelijk voor de kwaliteitseisen die gelden voor het (eind)resultaat. Reserveer van te voren en periode voor de nazorg van het project. Bepaal welke informatiebronnen en informatiestromen nodig/beschikbaar zijn om succesvol naar het gewenste resultaat te werken en richt de projectorganisatie daarop in. Maak gebruik van een communicatieschema om de interne en externe informatievoorziening te coördineren. Geef aan hoe, wanneer en door wie informatie wordt ontsloten. Zorg voor een goede verslaglegging en documentatie in elke deelfase van het project. Toolkit, Maatjes voor Mantelzorgers, december

67 25 Praktische tips bij het projectmatig werken 26 Indeling in fases Een goede planning van activiteiten voor het projectverloop is van groot belang en het maken van een overall- en een activiteitenplanning is daarbij zinvol. Meer verfijnd zou dat kunnen door onderscheid te maken naar bijvoorbeeld voorbereidingsfase, realisatiefase en nazorg/evaluatiefase. Goede relaties Een soepel verloop van een project is gebaat bij goede relaties tussen betrokkenen. Denk daarbij ook aan groepen die zijdelings bij het project zijn betrokken, waaronder bijvoorbeeld de zittende vrijwilligers. Houd in alle fasen van het project de relatie met vrijwilligers goed in de gaten en heb oog voor de relatie tussen de Nieuwe Combinatie en reeds bestaande activiteiten die (zittende) vrijwilligers doen. Gebruik het projectplan Projectmatig werken en projectmanagement zijn hulpmiddelen bij het werken aan Nieuwe Combinaties. Het schrijven van een projectplan is daarbij een tastbaar en handzaam instrument. Neem de werkvorm schrijven van een projectplan nogmaals kritisch door in relatie tot de beheersinstrumenten die in de werkvorm projectmatig werken zijn genoemd. 26 Bron: MOVISIE, 2007 Toolkit, Maatjes voor Mantelzorgers, december

68 26 Werving van vrijwilligers 27 De juiste persoon op de juiste plaats Werving gaat om het aantrekken van vrijwilligers die passen bij de organisatie en bij de taken die ze gaan uitvoeren. Kort samengevat: de juiste persoon op de juiste plaats krijgen en behouden. Veel organisaties hebben problemen met het werven van vrijwilligers. U heeft tenslotte geen baan te bieden met salaris, maar u biedt een vorm van vrijetijdsbesteding. In eerste instantie lijkt het of u meer vraagt dan u te bieden heeft: van potentiële vrijwilligers wordt gevraagd of zij zich voor een aantal uur per week of een aantal taken vast willen leggen. Wat het oplevert, wordt pas later duidelijk. Daarom is het belangrijk om in de werving de nadruk te leggen op de opbrengsten voor de vrijwilligers. Probeer u in te leven in de doelgroep die u voor ogen heeft: wat zijn mogelijke motieven van potentiële vrijwilligers uit deze doelgroep om bij een lokale omroep te gaan werken? Wat spreekt hen aan? Wat vinden zij interessant? Wat zien zij als een uitdaging? Pas als u als organisatie daar goed op in kan spelen, zal het mogelijk zijn nieuwe mensen te werven voor het vrijwilligerswerk. Welke aspecten hebben te maken met werving? Maatschappelijke ontwikkelingen Als organisatie wilt u vrijwilligers binnenhalen. Tegelijkertijd heeft uw organisatie te maken met allerlei maatschappelijke ontwikkelingen zoals flexibilisering, individualisering, ondernemend werken, internet, groei van het aantal taakcombineerders (werken & zorgen). Deze ontwikkelingen hebben gevolgen voor de beschikbaarheid van mensen voor vrijwilligerswerk. Het kan ook gevolgen hebben voor de doelgroep waaruit tot nu toe vrijwilligers zijn geworven. Organisatiebeeld/imago Voordat u begint met werven moet de organisatie intern op orde zijn. Als u vrijwilligers trekt met alleen mooie verhalen over uw organisatie, die niet overeenstemmen met de werkelijkheid, zullen vrijwilligers snel weer afhaken. Voor het werven van vrijwilligers is het belangrijk te weten welke indruk het publiek/de achterban heeft van uw organisatie. Er zijn organisaties die erg populair zijn en die een goeie naam hebben. Voor zo n organisatie is het veel makkelijker om vrijwilligers te werven dan voor organisaties met een oubollig of slecht imago. Voor vrijwilligers is het veel aantrekkelijker om te kunnen vertellen dat ze bij een organisatie van aanzien werken dan om te vertellen dat ze werken voor een heel onbekende organisatie of een met een kneuterig imago. Weet u in welke categorie uw organisatie valt? Wervingsmethode Wanneer u met werving aan de slag wilt gaan (een wervingscampagne wilt opzetten bijvoorbeeld), zult u mensen moeten overtuigen. U wilt hen duidelijk maken dat uw organisatie hen graag als vrijwilliger wil. Werving is dus een vorm van reclame, van communicatie. Voor het opzetten van een wervingscampagne kun je daarom goed gebruik maken van een instrument uit de communicatiekunde: de communicatiecirkel. MOVISIE heeft de communicatiecirkel aangepast voor vrijwilligersorganisaties. Het resultaat is de wervingscirkel. 27 Bron: MOVISIE, 2007 Toolkit, Maatjes voor Mantelzorgers, december

69 De wervingscirkel Bij de wervingscirkel is het van belang u niet te snel te laten leiden door geldgebrek. Durf creatief te zijn. Het principe van de cirkel is dat u van doel naar organisatie de cirkel doorloopt. Met die cirkel kunt u stap voor stap een wervingsactie voorbereiden. Hoe gaan we het aanpakken? Wat willen we bereiken? organisatie doel Hoe bereiken we ze? middel / activiteit Boodschap doelgroep Wie willen we bereiken? Wat willen we vragen en wat hebben we te bieden? Gebruik van de wervingscirkel: U begint met het doel: Wat wil ik bereiken met de werving? Wat stel ik mij ten doel? Vervolgens denkt u na over de doelgroep: Wie wil ik bereiken? Daarna komt de boodschap: Wat wil ik overbrengen? Wat heb ik hen te bieden? Dan de vraag: hoe ga ik mijn doelgroep benaderen? Welk middel kan ik gebruiken? Ten slotte: Wie doet het, wanneer en hoeveel mag het kosten? : hoe organiseer ik mijn wervingsactie? Stap 1: Werven met en voor een doel Werven doet u niet zomaar. U komt mensen tekort, of u denkt meer mensen te kunnen gebruiken. De mensen die u gaat werven wilt u voor bepaalde taken inzetten of u wilt dat ze per week op vaste tijden inzetbaar zijn. Voordat u van start gaat met willekeurig advertenties te plaatsen of posters op te hangen, is het goed om te bedenken waarvoor en hoelang u vrijwilligers nodig heeft. Wanneer bent u tevreden? Formuleer daarom eerst het doel van uw wervingscampagne. Zo n doel van een campagne zou bijvoorbeeld als volgt kunnen luiden: Ik wil minstens vijf mensen vinden met bestuur- en media-ervaring die bereid zijn minimaal twee dagdelen per maand vrij te maken om het huidige bestuur te versterken. Toolkit, Maatjes voor Mantelzorgers, december

70 Checklist voor het maken van een wervingsdoel Hoeveel mensen zijn er nodig? Welk werk moeten ze gaan doen? Welke functie-eisen zijn er? - Wat moeten ze kunnen? - Hoeveel tijd per week moeten ze beschikbaar zijn? - Gaat het om een tijdelijke functie of is het voor langere tijd? Stap 2: De doelgroep: Wie wilt u bereiken? Voordat u op zoek gaat naar de doelgroep buiten uw organisatie, is het goed om eerst te onderzoeken welk type vrijwilliger nu in de organisatie werkt en deze vervolgens te waarderen. Vrijwilligersorganisaties die in nood zitten hebben vaak de neiging om blij te zijn met iedereen die zich als vrijwilliger meldt. Hoe kieskeurig kunt u zich veroorloven te zijn? Toch blijkt vaak dat een beetje kieskeuriger zijn in de werving eerder méér resultaat oplevert dan minder. Bij het nadenken over uw doelgroep moet u zichzelf twee vragen stellen. De eerste vraag is: Wat voor vrijwilligers wil ik hebben? Wie is mijn doelgroep? Daarvoor is het goed om eerst een goed profiel te maken van het type vrijwilliger dat u zoekt. De tweede vraag is: Waar zitten die mensen? Waar haalt u de informatie over uw doelgroep vandaan? Stap 3: Wat is uw boodschap, wat heeft u te bieden? Wat is uw wervingsboodschap? De boodschap is de vertaling van uw doelstelling naar de doelgroep. Essentieel bij elke werving is dat u bij het formuleren van de boodschap als het ware op de stoel van de doelgroep gaat zitten: even de wereld vanuit diens ogen bekijken. Probeer te achterhalen welke woordkeus hen aanspreekt, of welke normen en waarden in je doelgroep heersen. Wanneer zou het voor die persoon bijvoorbeeld interessant zijn actief te worden in een landelijk bestuur? Pas dan kunt u de juiste invalshoek en overtuigingskracht vinden om de ontvanger aan te zetten tot actie. U kijkt dus naar de doelgroep en naar de informatie die de doelgroep zal aanspreken. Een voorbeeld: In plaats van het bestuur zoekt...' kan het veel aansprekender zijn om het perspectief van de doelgroep te nemen: 'U zoekt een...' Dan benadruk je vanzelf al meer de opbrengstenkant voor de vrijwilligers. Een voorbeeld: Toolkit, Maatjes voor Mantelzorgers, december

71 Wij zoeken: bestuursleden voor de lokale omroep Gelderland Het bestuur vergadert drie keer per maand. De programma s worden door de verschillende werkgroepen gemaakt beter Bent u op zoek naar: - een nieuwe uitdaging; - veel contacten met mensen op allerlei plaatsen; - werk dat aansluit bij uw ervaring in de media? Wij bieden u een interessante bestuursfunctie bij de lokale omroep aan! Of: U dacht dat de medezeggenschapsraad saai is? lustrumfeest houden cabaretier zoeken conflict oplossen burgemeester ontvangen subsidie binnenhalen training timemanagement volgen trouwe vrijwilliger bedanken nieuwe leden werven Wij weten wel beter! Ook interesse? Kortom: het bedenken van een boodschap is een creatief proces waarbij u moet kijken door de ogen van je doelgroep. Stap 4: Kanalen en middelen Een boodschap moet ook nog verzonden worden. En op zo n manier dat het werkelijk binnenkomt bij de doelgroep. Daarvoor heeft u een middel nodig en een kanaal. Een middel is datgene wat de informatie draagt (bijvoorbeeld een poster, een folder, een sticker, of bijvoorbeeld dat wat u zegt in een gesprek). Een kanaal is de weg waarlangs die informatie gaat. (Die folder kan liggen in een dokterswachtkamer, huis aan huis worden verspreid, op aanvraag verzonden, enz.) Wie leest wat? De kanalen waarlangs u uw middelen verspreid en ook het middel zelf, bepaalt voor een deel het resultaat. In een wachtkamer bij de dokter (= kanaal) zult u andere mensen aantreffen dan bij een sportclub of op een school. Door goed te bedenken wat uw doelgroep ziet, hoort, leest en door te bedenken waar uw doelgroep komt, kunt u de aantrekkelijke plekken vinden. Toolkit, Maatjes voor Mantelzorgers, december

72 Stap 5: de concrete organisatie Plannen is vooruitzien. Elke keer dat de wervingscirkel doorlopen wordt, passeert u ook het segment organisatie. Het gaat hier in eerste instantie om de organisatie van de werving zelf: alle praktische randvoorwaarden om de uitvoering soepel te laten verlopen. De planning bijvoorbeeld: - Wanneer moet het materiaal klaar zijn? - Wanneer is het een goede tijd om een mailing de deur uit te doen? - Wie gaat schrijven, voorbeelden zoeken? - Hoe gaan we werven? - Hoe verdelen we de taken? En de kosten: - Hoeveel kan en wilt u eraan uitgeven? - Wie gaat de kosten betalen? Bij het doorlopen van de cirkel is dit het moment waarop u expliciet stilstaat bij de praktische haalbaarheid van uw plannen en de investeringen die het kost om die ideeën te realiseren. Dit is ook het moment waarop u eventueel uw wervingsactie op onderdelen moet bijstellen. Toolkit, Maatjes voor Mantelzorgers, december

73 10 gouden tips 1. Mensen laten zich vooral positief aanspreken! "Tijd over? " in plaats van "Tijd teveel?" 2. Mensen worden graag aangesproken op hun kennis, ervaring of leerwensen! "Vindt u het ook leuk om leiding te geven?" In plaats van "Wij zoeken een nieuwe bestuurder" "Doe ervaring op in het begeleiden van groepen" In plaats van Cursusleidster gezocht" 3. Maak inzichtelijk wat de win-win is. Geef duidelijk aan wat mensen er voor terug krijgen: een leuk team, werkervaring, studiepunten, deskundigheid of een leuk feest! 4. Neem zelf het initiatief! De belangrijkste redenen waarom mensen geen vrijwilligerswerk doen, is omdat ze nog nooit gevraagd zijn! Dus stap op mensen af en vraag of ze iets voor u willen betekenen. 5. Via via Mensen doen eerder vrijwilligerswerk als ze worden gevraagd door een bekende, dan door een vreemde. Mensen worden ook minder aangesproken door een folder, advertentie of poster. Maak daar gebruik van! 6. Mensen hebben tijd nodig "Zal ik u volgende week even bellen" in plaats van: "Wat denkt u, is het iets voor u" 7. Zorg voor een goede informatievoorziening! Een actuele website met overzichtelijke informatie is een must. Snel reageren op of telefoontjes ook! 8. Duidelijk contactpersoon Zorg voor een duidelijk herkenbaar en bereikbaar contactpersoon. Niets is vervelender, zeker in het begin, om steeds weer bij andere mensen aan te moeten kloppen. 9. Warm bad Heet (potentiële) nieuwe vrijwilligers welkom in de organisatie. Zorg voor een introductie en straal uit dat u (allemaal) blij met ze bent! 10. Zorg voor een inwerkperiode Denk na over een inwerkperiode: wat moet de nieuwe vrijwilliger allemaal weten en doen om straks goed beslagen ten ijs te komen? Toolkit, Maatjes voor Mantelzorgers, december

74 27 Bijlage I: Ervaren druk door informele zorg (EDIZ) Ontwikkeld door dr. Anne Margriet Pot (1995). Bij gebruik van deze vragenlijst altijd de juiste bronvermelding gebruiken. Instructie mantelzorger Er volgen nu een aantal uitspraken. De bedoeling is dat U bij elk van deze uitspraken aangeeft, in hoeverre die op U van toepassing is. U heeft hierbij de volgende antwoordmogelijkheden. nee! nee min-of-meer ja ja! Als een uitspraak helemaal op U van toepassing is, omcirkelt U 'ja!'. Wanneer een uitspraak helemaal niet op U van toepassing is, omcirkelt U 'nee!'. Of iets er tussenin. De vragenlijst 1. Door de situatie van mijn kom ik te weinig aan mijn eigen leven toe 2. Het combineren van de verantwoordelijkheid voor mijn en de verantwoordelijkheid voor mijn werk en/of gezin valt niet mee nee! nee! nee min-of-meer ja ja! nee! nee min-of-meer ja ja! 3. Door mijn betrokkenheid bij mijn doe ik anderen tekort nee! nee min-of-meer ja ja! 4. Ik moet altijd maar klaarstaan voor mijn nee! nee min-of-meer ja ja! 5. Mijn zelfstandigheid komt in de knel nee! nee min-of-meer ja ja! 6. De situatie van mijn eist voortdurend mijn aandacht nee! nee min-of-meer ja ja! 7. Door mijn betrokkenheid bij mijn krijg ik conflicten thuis en/of op mijn werk nee! nee min-of-meer ja ja! 8. De situatie van mijn laat mij nooit los nee! nee min-of-meer ja ja! 9. Ik voel me over het geheel genomen erg onder druk staan door de situatie van mijn nee! nee min-of-meer ja ja! Wat meet dit instrument? Ervaren Druk door Informele Zorg De EDIZ bestaat uit 9 items die tezamen een eendimensionale hiërarchische schaal vormen, variërend van minder naar meer druk. Naast deze kwantitatieve ordening, is er ook een kwalitatieve ordening in de items waar te nemen: allereerst komt de druk tot uiting in de gedachten van de verzorger, maar vervolgens ook in diens interactie met de omgeving. Voorbeelden van items zijn: De situatie van mijn eist voortdurend mijn aandacht en Door mijn betrokkenheid bij doe ik anderen tekort (zie tabel voor items en instructie). De mantelzorger krijgt de uitspraken schriftelijk voorgelegd en kan met behulp van een vijf-puntsschaal Toolkit, Maatjes voor Mantelzorgers, december

75 antwoord geven: ja!, ja, min-of-meer, nee, nee!. Na het invullen worden de scores gedichotomiseerd, waarbij de antwoordcategorieën 'ja!', 'ja' en 'min-of-meer' gecodeerd worden in '1', hetgeen betekent dat men druk ervaart. De antwoordcategorieën 'nee' en 'nee!' worden gecodeerd in '0', hetgeen betekent dat men géén druk ervaart. Zo ontstaat een totaalscore variërend van 0 tot 9. Er zijn nog geen normgegevens voor deze schaal bekend. In het onderzoek waarin deze schaal is ontwikkeld, werd een gemiddelde waarde gevonden van 4.8 voor vrouwen en 5.1 voor mannen en 4.8 voor partners en 5.0 voor niet-partners. Deze verschillen wat betreft sekse en relatie tussen verzorger en patiënt zijn niet significant. De hoogte van deze scores wordt uiteraard mede bepaald door de specifieke kenmerken van de selectieve groep verzorgers en dementerenden in dit onderzoek en kunnen dus niet als norm worden beschouwd. Iemand die zich niet zwaar belast voelt, zal alleen maar de eerste vragen (aarzelend) bevestigend beantwoorden. Iemand die vraag 8 en 9 met ja beantwoordt, voelt zich doorgaans erg zwaar belast. Waar wordt de EDIZ gebruikt? De EDIZ wordt naast wetenschappelijk onderzoek ook gebruikt bij interventies, onder andere bij de POM-methodiek (voor meer informatie: Trimbosinstituut)fdeling Geriatrie in het UMC Utrecht en de werkgroep Familiebegeleiding van de afdeling Geriatrie in het UMC Utrecht. Is de EDIZ wetenschappelijk gevalideerd? Ja Literatuur Pot, A.M., van Dyck, R., en D.J.H. Deeg (1995). Ervaren druk door informele zorg; constructie van een schaal. In: Tijdschrift voor Gerontologie en Geriatrie (1995) 26, p Toolkit, Maatjes voor Mantelzorgers, december

76 28 Bijlage II: Caregiver Strain Index (CSI) Instructie mantelzorger Ik noem een aantal dingen op die voor kunnen komen bij mensen in een zelfde soort situatie als die van u. Wilt u me telkens zeggen of het volgende op u van toepassing is? Het meetinstrument 1. Mijn nachtrust is verstoord. 2. Hem of haar helpen kost me nogal wat moeite en tijd. 3. Ik vind het lichamelijk zwaar. 4. Het beperkt me in andere dingen die ik wil doen. 5. Wij hebben onze dagelijkse manier van doen moeten aanpassen. 6. Wij hebben onze plannen moeten wijzigen. 7. Er zijn ook andere zaken waaraan ik mijn tijd moet besteden. 8. Emotioneel gedragen we ons anders ten opzichte van elkaar. 9. Het gedrag van mijn man/vrouw maakt me soms van streek. 10. Het is pijnlijk te moeten zien dat hij/zij een ander persoon is geworden. 11. Ik heb mijn werk/baan moeten aanpassen aan de situatie. 12. Ik word geheel door deze situatie in beslag genomen. 13. We leven onder financiële druk. nee ja Wat meet dit instrument? CSI staat voor Caregiver Strain Index, een vragenlijst waarmee overbelasting door mantelzorg gemeten kan worden. Het instrument is ontwikkeld in de Verenigde Staten van Amerika in 1983 door B. Robinson. De Caregiver Strain Index (CSI) is één van de meest gebruikte (internationale) meetinstrumenten om belasting door mantelzorg te meten. Dit instrument is ook vertaald in het Nederlands. Het zijn dertien vragen die met ja of nee kunnen worden beantwoord. Er is een afkappunt, dat wil zeggen een score van zeven of hoger betekent overbelasting. Voordeel van dit instrument is dat het invullen nog geen vijf minuten kost. De CSI biedt veel voordelen omdat het snel en makkelijk af te nemen is. Waar wordt de CSI gebruikt? De CSI is bestudeerd door dr. Anne Visser-Meily, revalidatiearts bij het Universitair Medisch Centrum Utrecht. Zij heeft voor de Nederlandse Hartstichting een onderzoek gedaan naar mantelzorgers van mensen die een CVA hebben gehad. Bij dit onderzoek zijn richtlijnen geschreven voor de ondersteuning van mantelzorgers. In principe is het instrument binnen de CVA revalidatie in heel Nederland geimplementeerd. Het instrument is ook bruikbaar voor andere mantelzorgers van andere patiëntgroepen, zoals ALS en mensen met een neuromusculaire ziekte. Is de CSI wetenschappelijk gevalideerd? Ja. De CSI heeft een goede responsiviteit en betrouwbaarheid. Toolkit, Maatjes voor Mantelzorgers, december

77 Literatuur Burgwal-Bronger, L. van de, Visser-Meily, J.M.A., Post, M.W.M., Speelman, H.J., Tilburg- Steeneveld, J.C. van (2007). Ervaren belasting van partners van CVA patiënten in dagbehandeling van het verpleeghuis. Nederlands Tijdschrift voor Verpleeghuisgeneeskunde (verschijnt in januarinummer). Robinson, B. 1983) Validation of a Caregiver Strain Index. Journal of Gerontology. 38:p Exel, N.J.A. van, Scholte op Reimer, WJ.M., Brouwer, W.B.F., Berg, B. van den, Koopmanschap, M.A. & Bos, G.A.M. van den (2004). Instruments for assessing the burden of informal caregiving for stroke patients in clinical practice: a comparison of CSI, CRA, SCQ and self-rated burden. Clinical Rehabilitation; 18: p Schure, L.M. (1995). Partners van CVA-patiënten : een onderzoek naar de gevolgen van een cerebrovasculair accident voor de partner van de patiënt. Proefschrift Rijksuniversiteit Groningen. Visser-Meily, A. & Heugten, C. van (2004). Zorg voor de mantelzorg. Den Haag: Nederlandse Hartstichting. Visser-Meily, J.M.A., Post, M.W.M., Riphagen, I.I., Lindeman, E. (2004). Measures used to assess burden among caregivers of stroke patients: a review. Clinical Rehabilitation, jrg. 18, nr. 6, p Links Toolkit, Maatjes voor Mantelzorgers, december

78 29 Bijlage I: Financieringsmogelijkheden Subsidie Vrijwilligersorganisaties werken dan wel met vrijwilligers, maar dat wil niet zeggen dat het werken met vrijwilligers niets kost. Eén van de manieren om middelen te verkrijgen is subsidiewerving. Hierbij gaat het om het verkrijgen van structurele en incidentele middelen van de overheid. De gemeentelijke overheid richt zich vooral op lokale activiteiten. Provincies steunen bovenlokale activiteiten en de rijksoverheid richt zich op activiteiten met een landelijke uitstraling. Veranderende relatie De relatie tussen overheid en vrijwilligersorganisaties krijgt steeds meer het karakter van een relatie tussen opdrachtgever en ontvanger van middelen voor afgesproken resultaten. Door de komst van de Wet maatschappelijke ondersteuning (Wmo) wordt van veel vrijwilligersorganisaties bijvoorbeeld verwacht dat zij projectplannen indienen bij gemeenten. Die plannen worden vervolgens competitief beoordeeld, de beste inzending wint en ontvangt subsidie voor een project. Van een langdurige subsidierelatie is dan geen sprake (meer). Gaat het subsidiebedrag boven een bepaalde grens uit, dan moet de lokale overheid aanbesteden. Dit vergt bepaalde expertise die lang niet alle vrijwilligersorganisaties in huis hebben. Hulpmiddelen Gelukkig zijn er ook allerlei hulpmiddelen ontwikkeld die organisaties kunnen helpen bij het schrijven van een goed projectplan. Een goed projectplan is immers de basis voor een succesvolle subsidietoekenning. Ook andere instrumenten, goede voorbeelden van andere vrijwilligersorganisaties kunnen behulpzaam zijn bij het werven van subsidies. Denk echter niet alleen aan financiële middelen om de doelstelling van uw organisatie te bereiken. Ook goederen (accommodatie, meubilair etc.), mensen (werknemersvrijwilligerswerk) en diensten (een accountantsbureau dat gratis uw jaarrekening opstelt) zetten flinke zoden aan de dijk. Fondsen Behalve subsidiewerving is het benaderen van fondsen een manier voor een vrijwilligersorganisatie om aan geld te komen. Particuliere fondsen hebben de doelen waarvoor zij geld beschikbaar stellen vastgelegd in hun statuten. Van hun vermogen verdelen zij jaarlijks een deel over projecten en organisaties die deze doelen willen verwezenlijken. Op de websites van fondsen staat beschreven onder welke voorwaarden ze een bedrag beschikbaar stellen en daar is vaak een inschrijfformulier te downloaden. Zie fondsenwerving echter ook als een manier om verschillende partners bij u ideeën te betrekken. Eigen omgeving Fondsenwerving is vooral ook een kwestie van het zoeken naar fondsen in de eigen omgeving. De grote landelijke fondsen ontvangen jaarlijks duizenden aanvragen. Kijk voor gegevens van fondsen vooral ook in het fondsenboek en de Fondsendiskette van de Vereniging van Fondsen van Nederland. Ook de notaris, de kamer van koophandel of de gemeente kunnen informatie verschaffen over fondsen. Toolkit, Maatjes voor Mantelzorgers, december

79 Eigen bijdrage Fondsen vragen tegenwoordig steeds vaker een eigen bijdrage van de organisatie. Fondsen financieren vooral projecten en activiteiten. Ze geven nauwelijks structurele financiering. Financiering bij provincies Er zijn geen algemene criteria waar een organisatie op moet letten bij het aanvragen van financiering bij de provincie. Net als bij de gemeente geldt hier ook dat elke provincie zijn eigen subsidiebeleid heeft en daardoor eigen criteria formuleert. Als organisatie is het goed om op de hoogte te zijn van wat er speelt binnen een provincie zodat men daarop in kan spelen. Dit kan bijvoorbeeld door contact op te nemen met de inhoudelijke beleidsambtenaar. Laat hem of haar weten wat voor project er speelt en waarom dit van belang is. Maak anderen enthousiast. Daarnaast is het belangrijk om de formele regels uit te zoeken. Kijk hierbij onder andere naar de datum van indiening. Zeker bij grote projecten dient een organisatie veelal een jaar van tevoren de aanvraag in te dienen. Goed projectplan De basis voor succesvolle fondsenwerving is een goed projectplan. Probeer met dit projectplan zoveel mogelijk aan te sluiten bij de voorwaarden en inhoudelijke thema s die een fonds heeft. Als een aanvraag is toegekend is het erg belangrijk om te zorgen dat het toegekende project ook goed uitgevoerd wordt om een goede relatie met het betreffende fonds op te bouwen. Ook op het gebied van fondsenwerving zijn veel hulpmiddelen ontwikkeld die het u makkelijker maken het juiste fonds met een goed plan te benaderen (Hoogerwerf & Wingerden, 2008) Bron: Hoogerwerf, P. & Wingerden, H. van, Van dromen naar scoren, fondsenwerving door vrijwilligersorganisaties, Utrecht: MOVISIE Toolkit, Maatjes voor Mantelzorgers, december

80 30 Bijlage II: Provinciale subsidieregelingen voor Mantelzorg en Vrijwillige inzet 29 Vooraf Deze gegevens zijn verzameld in het voorjaar van Het kan zijn dat links inmiddels verouderd zijn. Als dat het geval is, kunt u zelf op de website van de provincie een kijkje nemen. Algemeen In een aantal provincies waren er tot 2008 wel subsidies voor mantelzorg en vrijwillige inzet, maar die zijn bijna overal stopgezet. Alleen de provincies Noord-Holland, Overijssel, Utrecht en Limburg hebben subsidieregelingen waarvoor het trainen van vrijwilligers of mantelzorgondersteuning in aanmerking komt. Wel hebben veel provincies een subsidie voor vrijwilligersorganisaties. Hierbij gaat het om deskundigheidsbevordering van het bestuur. Deze subsidie wordt echter ook vaak gebruikt voor deskundigheidsbevordering van vrijwilligers. Het is wel verschillend hoe provincies hiermee omgaan. Wanneer de provincie oordeelt dat de deskundigheidsbevordering behoort tot de kerndoelen van de organisatie is dat een grond om geen subsidie te geven. De verantwoordelijkheid ligt dan expliciet bij de organisatie. Hetzelfde geldt wanneer organisaties geld vragen voor de vrijwillige inzet, provincies dragen daar niet aan bij. Ten slotte hebben alle gemeenten in Nederland een potje geld gekregen voor ondersteuning van mantelzorg en vrijwillige inzet. Probleem hierbij is dat dit geld niet geoormerkt is en het dus lang niet bij alle gemeenten duidelijk is wat er met dit geld gebeurt. En veel organisaties weten niet goed hoe ze aanspraak op dit geld kunnen maken en zelfs bij de gemeenten zelf is dit soms niet bekend. In bijlage IIII is een overzicht gemaakt van alle gemeenten in Nederland met een berekening van de hoogte van het ontvangen bedrag. Dit geld kan waarschijnlijk ook worden ingezet voor trainingen van vrijwilligers. Subsidies per provincie In de beschrijvingen van de subsidies (via directe link te bereiken) staan contactgegevens. Drenthe Vanaf 2009 is er geen aparte subsidie meer voor mantelzorg en vrijwilligerswerk. Aanvragen lopen nu via de gemeenten. Flevoland Subsidie voor kadertraining en bestuurskosten: In voorgaande jaren is deze subsidie ook voor training ingezet. Friesland Subsidie voor vrijwilligersorganisaties: 29 MOVISIE, voorjaar 2009 Toolkit, Maatjes voor Mantelzorgers, december

81 In juni 2008 geeft provincie Fryslân een impuls van euro voor vrijwilligerswerk en mantelzorg (verdeeld over 3 jaar). Geld gaat naar Partoer (Centrum voor Maatschappelijke Ontwikkeling) en wordt voornamelijk gebruikt om vrijwilligerswerk te promoten. Gelderland Subsidie voor vrijwilligersorganisaties: Groningen Subsidie voor vrijwilligersorganisaties: Limburg Subsidieregelingen Welzijn, Zorg en Sport: Staat ook een visiedocument over Informele Zorg bij. Noord-Brabant Subsidie vrijwilligersorganisatie en subsidie vrijwilligerswerk zijn niet langer beschikbaar in de Provincie Brabant. Noord-Holland Uitvoeringsregeling Mantelzorg De provincie stelt subsidie beschikbaar voor activiteiten op het vlak van kennis, methodieken of vaardigheden die leiden tot verbetering van de mantelzorg. De provinciale uitvoeringsregeling is bestemd voor vernieuwingen, maar ook voor toepassing, bestendiging, verbreding of verspreiding van wat anderen ontwikkeld hebben. Subsidieverzoeken worden behandeld op volgorde van binnenkomst. Mantelzorg: Vrijwilligerswerk: Overijssel Stimuleringssubsidie vrijwilligersorganisaties: Subsidie vrijwilligers: Subsidie Zorg (ook voor mantelzorg): Toolkit, Maatjes voor Mantelzorgers, december

82 Utrecht Mantelzorg en vrijwilligerswerk: StimuleringsregelingMO?opendocument Zeeland Drie subsidies voor vrijwilligerswerk (flexibilisering, ontmoeting en deskundigheidsbevordering bestuurlijk kader): Zijn niet echt van toepassing voor vrijwillige coaches. Zuid-Holland Subsidie voor vrijwilligersorganisatie: subsidie Toolkit, Maatjes voor Mantelzorgers, december

83 31 Bijlage III: Voorbeeld subsidieaanvraag 30 Aanvraagformulier pilot Individuele ondersteuning zwaarbelaste mantelzorgers door Steunpunten Mantelzorg Dit formulier heeft betrekking op de pilot Individuele ondersteuning van zwaarbelaste mantelzorgers door Steunpunten Mantelzorg in het kader van het gelijknamige deelproject van Borgen en Versterken. U kunt het formulier invullen door de vragen in het betreffende vak van deze tabel te beantwoorden. U kunt de vragen ook op eigen papier overnemen en beantwoorden. Alle vragen moeten beantwoord zijn, anders wordt het plan niet in behandeling genomen. Organisatiegegevens Naam organisatie: Contactperso(o)nen: Adres: Postcode/plaats: Telefoon: Inschrijving KvK: Betreft welke WZV-regio(s): Giro- of bankrekeningnummer: Titel Werkgebied Toelichting Op welke gemeenten of ander geografisch gebied heeft dit plan betrekking? Gemeente Arnhem Titel Korte (ongeveer één regel) omschrijving van uw project. Ondersteunen en toerusten van zwaarbelaste mantelzorgers welke vaak in een complexe zorgsituatie verkeren. 30 Servicecentrum Mantelzorg, 2008 Toolkit, Maatjes voor Mantelzorgers, december

84 Aandachtsveld Op welke aandachtsveld(en) van de pilot-doelstelling heeft uw project betrekking: 1. Identificeren en bereiken van zwaarbelaste mantelzorgers. 2. Versterken van de samenwerking met andere organisaties ten behoeve van de individuele ondersteuning van zwaarbelaste mantelzorgers. 3. Uitbreiding van het aanbod individuele ondersteuning van zwaarbelaste mantelzorgers door Steunpunten Mantelzorg. 4. Ontwikkelen van een begeleidingstraject (primair proces) van individuele ondersteuning zwaarbelaste mantelzorgers. De pilot heeft betrekking op alle 4 de aandachtsvelden. Met nadruk op (1 en 4) identificeren van zwaarbelaste mantelzorgers en de proces- systeembenadering. Er wordt een begeleidingstraject ontwikkeld en beschreven van individuele ondersteuning van zwaarbelaste mantelzorgers. Er is aandacht voor het traject van intake tot en met de afbouw van de ondersteuningsrelatie. Doel Omschrijving van wat u gaat doen en wat het resultaat daarvan moet/zal zijn, dit ook in relatie tot de pilotdoelstelling van Mezzo. Zwaarbelaste mantelzorgers die vaak in een complexe zorgsituatie verkeren worden geïdentificeerd en zijn voldoende ondersteund en toegerust om de (zorg)situatie (weer) te overzien, hebben daarvoor de geëigende stappen ondernomen en participeren op een voor hun acceptabele wijze aan de samenleving. Doelgroep Voor wie gaat u aanbod/activiteit ontwikkelen (hoe identificeert u deze doelgroep)? De pilot is bedoeld voor zwaarbelaste mantelzorgers die meer dan 8 uur per week mantelzorg verrichten voor een naaste uit zijn/ haar omgeving. De (te) zware belasting blijkt, middels een intake, uit signalen (uitingen of beleving) van ongezonde stress op 1 of meerdere van de 4 vormen: 1. lichamelijk (bijvoorbeeld vaak ziek, oververmoeid, slecht slapen) 2. psychisch (bijvoorbeeld prikkelbaar, depressief, het allemaal niet meer zien zitten, veel huilen) 3. gedrag (bijvoorbeeld terugtrekken uit sociale contacten, afgesloten van de buitenwereld, veel of niet meer eten, te veel alcoholgebruik) 4. gedachten (bijvoorbeeld veel negatieve gedachten hebben over zichzelf, anderen of specifiek diegene waarvoor wordt gezorgd) Identificatie Uit de reeds bestaande samenwerking met zorg- en welzijnorganisaties blijkt dat zij deze doelgroep redelijk tot goed kunnen identificeren, maar Toolkit, Maatjes voor Mantelzorgers, december

85 dat zwaarbelaste mantelzorgers niet altijd binnen het aanbod van producten passen. De zorg- en welzijnsorganisaties zullen dan ook een grote rol spelen in de toelevering. Daarnaast kunnen mensen worden aangemeld middels andere wegen als media, interdisciplinaire wijkteams, huisartsen, zelf en via hun netwerk. Achtergrondinformatie Wat is de aanleiding, welke knelpunten zijn er en wat is er al gerealiseerd? Op dit moment laat de praktijk in Midden Gelderland en specifiek in Arnhem, zien dat veel (veronderstelde) overbelaste mantelzorgers nog geen of te weinig gebruik maken van het huidige zorg- en ondersteuningsaanbod. Daarnaast blijkt dat veel organisaties allemaal hun eigen, relatief kleine deel van de totale groep, overbelaste mantelzorgers, in beeld hebben. Met een regelmaat bereikt ons het verhaal of hulpvraag van een mantelzorger welke het water aan de lippen staat (of nog hoger). Een individueel gesprek/ advies blijkt niet toereikend om de mantelzorger op weg te helpen in het werken aan dat waterpeil. We hebben het niet voor niets over zwaarbelaste mantelzorgers: - Zwaarbelaste mantelzorgers kunnen vaak onvoldoende (emotionele en letterlijke) afstand nemen van de situatie of diegene waarvoor ze zorgen om de beste keuzes te maken. - Zij weten vaak niet dat ze met hun verhaal/ vraag ergens terecht kunnen of bij wie het beste. - Diegene die de weg en mogelijkheden wel weet of ten dele, ontbreekt het vaak aan lef, verbale capaciteiten, doorzettingsvermogen of energie om te volharden in datgene wat hij/zij geregeld zou willen hebben zoals bijvoorbeeld het krijgen van een juiste indicatie voor hulp, respijtzorg op maat of aanpassingen in huis. De organisatie werkt met deze pilot aan één concreet doel en dat is dat zwaarbelaste mantelzorgers beter ondersteund worden. De werkwijze binnen de pilot is voor zover bij ons bekend, redelijk uniek en volledig op het gebied van mantelzorg. Echter ingrediënten die hiervoor nodig zijn, zoals samenwerkingsverbanden en protocollen, zijn aanwezig binnen onze eigen organisatie dan wel bij anderen in Nederland. Belangrijk is dat alle ingrediënten, daar waar nog nodig, vertaald worden naar dit project en daarmee onderdeel uit gaan maken van specifiek dit project. Uiteindelijk leidt de pilot tot concrete beschrijvingen van deze ingrediënten en die van het resultaat. Activiteiten Welke concrete en zichtbare activiteiten onderneemt u om het doel te bereiken? Wat merken de mantelzorgers zelf van uw activiteiten? Schets van de pilot: Toolkit, Maatjes voor Mantelzorgers, december

86 Stap 1 Middels zorg- en welzijnsorganisaties in de gemeente Arnhem publiciteit geven aan het project en medewerking vragen. Ditzelfde geldt voor huisartsen, wijkteams en de media. Concreet resultaat: Continueren en daar waar mogelijk/ nodig intensiveren van de samenwerking met zorg- en welzijnsorganisaties. Zwaarbelaste mantelzorgers worden gesignaleerd en stromen in, in het project. Een protocol is ontwikkeld waarmee de (zwaarte van) belasting bij zichtbaarder wordt. Functie van het protocol is tweeledig: achtergrondinformatie voor uitvoerders van zorg- en welzijnorganisaties bij identificatie en toetsingsmiddel van mate van belasting bij instroom in het project. Goede PR folder is aanwezig. Het project heeft een eigen gezicht. Stap 2 Aanmelding van zwaarbelaste mantelzorgers door: zorg- en welzijnorganisaties, media, huisartsen, Meldpunt Vrijwillige Thuishulp, via netwerk, zelf, et cetera. Concreet resultaat: De organisatie komt in contact met zwaarbelaste mantelzorgers. Stap 3 Intake door consulent (professional). Gegevens/ situatie/ probleem/ hulpvraag in kaart brengen/ toetsen situatie/ probleem/ hulpvraag aan de doelstelling van de pilot. Indien nee: advies, verwijzing, bemiddeling naar derden Indien ja: voortzetting ondersteuning mantelzorger, afsluiten contract - inzet vrijwilliger. Concreet resultaat: Aan de hand van het protocol is de mate van belasting in kaart gebracht en de hulpvraag. Bij deelname aan het project wordt in een gezamenlijk contract vastgelegd waarbij, voor welke periode en onder welke voorwaarden, binnen de kaders van het project, ondersteuning plaatsvindt. Bij geen deelname aan het project, registratie van mantelzorger met hulpvraag en welke verwijzing/ bemiddeling. Daarnaast zorgt de consulent voor het updaten van de sociale kaart, werving en begeleiding van de vrijwilligers, werving van mantelzorgers, registratie en deskundigheidsbevordering van vrijwilligers. Concreet resultaat: Er is visie en beleid op mantelzorgvrijwilligers binnen de organisatie. Functieprofiel van mantelzorgvrijwilligers is ontwikkeld. Werksysteem is ontwikkeld ten aanzien van ondersteuning en begeleiding van vrijwilligers. Toolkit, Maatjes voor Mantelzorgers, december

87 Specifieke deskundigheidsbevordering van mantelzorgvrijwilligers is ontwikkeld. Een gebruikersvriendelijk registratiesysteem. Een goede sociale kaart is aanwezig evenals een systeem voor updaten. Stap 4 Inzet vrijwilliger Vrijwilliger maakt kennis met mantelzorger bij voorkeur bij hem/ haar thuis. Dezelfde vrijwilliger heeft wekelijks 2 uur persoonlijk contact met de mantelzorger voor een periode van minimaal 3 maanden tot maximaal een half jaar. Doel van dit contact: - emotionele steun; - verder in kaart brengen van (zorg)situatie/ veroorzakers van overbelasting; - bemiddeling naar ; - zo nodig begeleiden naar/ samen gaan naar ; - vergroten van kennis/ mogelijkheden die bijdragen aan lastenverlichting; - vrijwilliger heeft verbondenheid met de mantelzorger maar ook afstand van de situatie en brengt daardoor mogelijk nieuwe inzichten; - de mantelzorger te adviseren en begeleiden naar zelfstandig op een voor hem- haar gezonde wijze te functioneren rondom de zorgsituatie. De vrijwilligers heeft een brede kennis van de sociale kaart, affiniteit met mantelzorg(ers) en beschikt over de juiste communicatievaardigheden. Samenwerking Concreet resultaat: Mantelzorg wordt meer van ons allemaal door het koppelen van mantelzorgers aan niet-mantelzorgers en krijgt daardoor meer bekendheid en erkenning in onze samenleving. Evaluatiewijze is ontwikkeld. Bij uitstroom uit het project geeft de mantelzorger (mogelijk met behulp van het protocol) aan, een duidelijk verschil te ervaren in belasting en hoe dat volgens hem/ haar is ontstaan. Welke (collega)organisaties/samenwerkingspartners gaat u bij deze activiteiten betrekken? Direct Zorg- en welzijnorganisaties, huisartsen, wijkteams, Vrijwilligerscentrale en het Meldpunt Vrijwillige Thuishulp. Organisaties waarvan verwacht wordt dat zij zich direct inspannen in het bekend maken van deze pilot en de toelevering van mantelzorgers en vrijwilligers. Indirect Het is voor de Gemeente Arnhem en andere organisaties als Zorgbelang, organisaties in de regio, enzovoort van belang dat zij op de hoogte zijn Toolkit, Maatjes voor Mantelzorgers, december

88 van deze pilot. Zij zullen daarom zeker hierover op de hoogte worden gebracht. Bestaan deze contacten al; is er al contact geweest over dit plan? Resultaten De contacten bestaan. De behoefte en wens om direct en relatief intensief, zwaarbelaste mantelzorgers te ondersteunen wordt breed gesignaleerd. Wat zijn de resultaten van de beschreven activiteiten in relatie tot de pilotdoelstelling? (wat is er gerealiseerd wanneer de pilot is afgerond? SMART geformuleerd). Specifiek We bereiken, na een half jaar, 8 zwaarbelaste mantelzorgers die vaak in een complexe zorgsituatie verkeren. Zij worden voldoende ondersteund en toegerust om de (zorg)situatie (weer) te overzien, hebben daarvoor de geëigende stappen ondernomen en participeren op een voor hun acceptabele wijze aan de samenleving. Meetbaar Binnen het tijdspad van deze pilot (half jaar vanaf de 1e voorbereidingen) worden gefaseerd in totaal 8 mantelzorgers bereikt en 6 tot 8 vrijwilligers. 1e Twee maanden voorbereiding, PR, werving en deskundigheidsbevordering vrijwilligers. 3e Maand: 2 mantelzorgaanmeldingen. 4e Maand: 2 mantelzorgcontacten per week en 2 nieuwe aanmeldingen. 5e Maand: 4 mantelzorgcontacten per week en 2 nieuwe aanmeldingen. 6e Maand: 6 mantelzorgcontacten per week en 2 nieuwe aanmeldingen. In totaal 8. Acceptabel De behoefte en wens om direct en relatief intensief, zwaarbelaste mantelzorgers te ondersteunen wordt breed gesignaleerd door onszelf en andere zorg- en welzijnsorganisaties. In de huidige samenwerking blijkt het naar elkaar verwijzen/ bemiddelen zeer goed uit te pakken. Realistisch Voor het slagen van het project is interdisciplinaire samenwerking van belang. Het tijdsbestek waaraan dit project is gehouden (3 maanden tot een half jaar), is kort voor een pilot. Pilots van 2 tot 3 jaar zijn gebruikelijker. Om verantwoord met de mantelzorgers om te gaan en te komen tot resultaten van de pilot waaraan je conclusies voor de langere termijn kunt verbinden is continuering na een half jaar bijzonder gewenst. De organisatie zal daarom ook alles in het werk stellen voor het verwerven van financiële middelen om het project na een half jaar te continueren. Toolkit, Maatjes voor Mantelzorgers, december

89 De uitkomsten uit het project kunnen gezien worden als een voorbeeld hoe mogelijke resultaten op de langere termijn zullen zijn. Daarnaast kan het zicht verschaffen op de opbrengst van een innovatieve systeembenadering/ ondersteuning in plaats van aanbodgericht werken. Tijdgebonden Start: 1 april 2007 Afronding pilot en beschrijving project ten behoeve van de afronding pilotfase Mezzo: na een half jaar (oktober 2007). Welk bereik verwacht u onder zwaarbelaste mantelzorgers? Zie bij Meetbaar. Welk bereik verwacht u onder andere doelgroepen, voor zover relevant? We verwachten met dit project een relatief grotere groep allochtone mantelzorgers te bereiken. Uit ervaring blijkt dat de problematiek rondom gezondheid, zorg en mantelzorg bij allochtonen vaak groot en complex is. Daarnaast is de behoefte aan persoonlijk contact (vertrouwen opbouwen) een belangrijk gegeven op weg naar een oplossing/ hulpverlening. Welke gerealiseerde veranderingen verwacht u? - Mantelzorgers zijn beter toegerust voor het mantelzorgen in combinatie met het zorgen voor zichzelf. - Mantelzorgers zijn beter op de hoogte van het ondersteuningsaanbod voor mantelzorg en die voor de zorgvrager. - Mantelzorgers zijn zelf (beter) in staat afspraken te maken bij instanties voor ondersteuning. Een aantal mantelzorgers neemt meer initiatieven om naar buiten te treden alvorens overbelasting opnieuw ontstaat. - De meeste mantelzorgers hebben meer zelfvertrouwen gekregen bij het zorgen en zijn beter in staat eigen grenzen aan te geven. - Mantelzorgers geven na het traject (3 maanden tot een half jaar) aan zich minder belast te voelen op één van de 4 uitingsvlakken van ongezonde stress: o lichamelijk o psychisch o gedrag o gedachten Toolkit, Maatjes voor Mantelzorgers, december

90 Neveneffecten - Begeleiding van mantelzorgers in hun leefomgeving zorgt voor een directe praktische ondersteuning, waarvan een hoog rendement mag worden verwacht. Dit gebeurt bijvoorbeeld door uitingen en beleving van stress direct te koppelen aan eigen vaardigheden, handelingen, gevoel en beelden. - De praktijk laat zien dat vrijwilligers in zorg en welzijn vooral een Nederlandse achtergrond hebben. De verwachting is dat een aanzienlijk deel van de hulpvragers een andere culturele achtgrond hebben. Een ontmoeting van twee mensen (Nederlandse vrijwilligers en allochtone mantelzorger) met verschillende achtergronden draagt bij aan dialoog en wederzijds begrip. Toolkit, Maatjes voor Mantelzorgers, december

91 32 Bijlage V: Verdeling subsidie deskundigheidsbevordering vrijwilligers (per gemeente, over 2009) Subsidie die eerst werd toegekend aan VTA-instituten (Vorming, Training, Advies) is nu verdeeld over alle gemeenten. Organisaties kunnen subsidie aanvragen bij hun gemeente(n) voor deskundigheidsbevordering van hun vrijwilligers. Gemeente Aantal inwoners (2008) VTA (Deskundigheidsbevordering) Aa en Hunze ,154 Aalburg ,012 Aalsmeer ,126 Aalten ,790 Abcoude Achtkarspelen ,314 Alblasserdam ,466 Albrandswaard ,376 Alkmaar ,612 Almelo ,018 Almere ,452 Alphen aan den Rijn ,488 Alphen-Chaam Ameland Amersfoort ,400 Amstelveen ,028 Amsterdam ,030 Andijk Anna Paulowna ,550 Apeldoorn ,992 Appingedam ,750 Arcen en Velden Arnhem ,176 Assen ,432 Asten ,928 Baarle-Nassau Baarn ,822 Barendrecht ,426 Barneveld ,566 Bedum ,258 Beek ,660 Beemster Beesel ,478 Bellingwedde ,522 Bergambacht Bergeijk ,934 Bergen (L) ,486 Bergen (NH) ,594 Bergen op Zoom ,146 Berkelland ,382 Bernheze ,020 Bernisse Best ,702 Beuningen ,844 Beverwijk ,972 Binnenmaas ,878 Bladel ,170 Blaricum Bloemendaal ,956 Boarnsterhim ,298 Bodegraven ,878 Boekel Bolsward ,938 Borger-Odoorn ,252 Borne ,934 Borsele ,742 Boskoop ,362 Boxmeer ,954 Boxtel ,306 Breda ,560 Breukelen ,096 Brielle ,354 Bronckhorst ,002 Brummen ,106 Brunssum ,680 Bunnik Bunschoten ,264 Buren ,722 Bussum ,186 Capelle aan den IJssel ,844 Castricum ,668 Toolkit, Maatjes voor Mantelzorgers, december

92 Coevorden ,728 Cranendonck ,040 Cromstrijen Cuijk ,060 Culemborg ,358 Dalfsen ,966 Dantumadiel ,478 De Bilt ,380 De Marne ,142 De Ronde Venen ,366 De Wolden ,330 Delft ,294 Delfzijl ,172 Den Haag ,534 Den Helder ,944 Deurne ,604 Deventer ,166 Diemen ,102 Dinkelland ,690 Dirksland Doesburg ,164 Doetinchem ,908 Dongen ,108 Dongeradeel ,192 Dordrecht ,126 Drechterland ,502 Drimmelen ,224 Dronten ,112 Druten ,480 Duiven ,754 Echt-Susteren ,860 Edam-Volendam ,014 Ede ,172 Eemnes Eemsmond ,570 Eersel ,852 Eijsden ,122 Eindhoven ,902 Elburg ,298 Emmen ,528 Enkhuizen ,806 Enschede ,160 Epe ,438 Ermelo ,170 Etten-Leur ,222 Ferwerderadiel Franekeradeel ,832 Gaasterlân-Sleat ,480 Geertruidenberg ,058 Geldermalsen ,702 Geldrop-Mierlo ,342 Gemert-Bakel ,046 Gennep ,940 Giessenlanden Gilze en Rijen ,950 Goedereede Goes ,344 Goirle ,570 Gorinchem ,890 Gouda ,674 Graafstroom Graft-De Rijp Grave ,646 Groesbeek ,376 Groningen ,652 Grootegast ,246 Gulpen-Wittem ,404 Haaksbergen ,822 Haaren ,096 Haarlem ,078 Haarlemmerliede en Spaarnwoude Haarlemmermeer ,940 Halderberge ,190 Hardenberg ,844 Harderwijk ,974 Hardinxveld- Giessendam ,540 Haren ,478 Harenkarspel ,170 Harlingen ,542 Hattem ,562 Heemskerk ,894 Heemstede ,008 Heerde ,940 Heerenveen ,462 Heerhugowaard ,702 Heerlen ,906 Heeze-Leende ,500 Heiloo ,670 Toolkit, Maatjes voor Mantelzorgers, december

93 Helden ,086 Hellendoorn ,148 Hellevoetsluis ,044 Helmond ,172 Hendrik-Ido- Ambacht ,562 Hengelo ,284 Het Bildt ,572 Heumen ,670 Heusden ,264 Hillegom ,758 Hilvarenbeek ,178 Hilversum ,456 Hof van Twente ,018 Hoogeveen ,986 Hoogezand- Sappemeer ,212 Hoorn ,144 Horst aan de Maas ,414 Houten ,770 Huizen ,730 Hulst ,438 IJsselstein ,428 Kaag en Braassem ,688 Kampen ,306 Kapelle ,896 Katwijk ,724 Kerkrade ,208 Kessel Koggenland ,348 Kollumerland en Nieuwkruisland ,018 Korendijk Krimpen aan den IJssel ,382 Laarbeek ,862 Landerd ,374 Landgraaf ,154 Landsmeer Langedijk ,646 Lansingerland ,552 Laren ,476 Leek ,720 Leerdam ,514 Leeuwarden ,800 Leeuwarderadeel ,728 Leiden ,334 Leiderdorp ,266 Leidschendam- Voorburg ,784 Lelystad ,638 Lemsterland ,222 Leudal ,048 Leusden ,836 Liesveld Lingewaal Lingewaard ,460 Lisse ,864 Lith Littenseradiel Lochem ,888 Loenen Loon op Zand ,020 Lopik Loppersum ,174 Losser ,502 Maarssen ,188 Maasbree ,210 Maasdonk Maasdriel ,982 Maasgouw ,490 Maassluis ,788 Maastricht ,376 Margraten ,026 Marum ,282 Medemblik ,366 Meerlo- Wanssum Meerssen ,714 Meijel Menaldumadeel ,402 Menterwolde ,560 Meppel ,950 Middelburg ,102 Middelharnis ,424 Midden-Delfland Midden-Drenthe ,850 Mill en Sint ,058 Toolkit, Maatjes voor Mantelzorgers, december

94 Hubert Millingen aan de Rijn Moerdijk ,672 Montferland ,604 Montfoort Mook en Middelaar Moordrecht Muiden Naarden ,256 Neder-Betuwe ,770 Nederlek ,234 Nederweert ,342 Neerijnen Niedorp Nieuwegein ,204 Nieuwerkerk aan den IJssel ,812 Nieuwkoop ,492 Nieuw- Lekkerland Nijefurd ,724 Nijkerk ,654 Nijmegen ,262 Noord-Beveland Noordenveld ,498 Noordoostpolder ,084 Noordwijk ,698 Noordwijkerhout ,478 Nuenen, Gerwen en Nederwetten ,086 Nunspeet ,876 Nuth ,842 Oegstgeest ,462 Oirschot ,686 Oisterwijk ,276 Oldebroek ,248 Oldenzaal ,488 Olst-Wijhe ,220 Ommen ,072 Onderbanken Oost Gelre ,402 Oosterhout ,530 Oostflakkee Ooststellingwerf ,150 Oostzaan Opmeer ,084 Opsterland ,618 Oss ,466 Oud-Beijerland ,516 Oude IJsselstreek ,986 Ouder-Amstel ,010 Ouderkerk Oudewater Overbetuwe ,710 Papendrecht ,700 Pekela ,168 Pijnacker- Nootdorp ,068 Purmerend ,416 Putten ,330 Raalte ,682 Reeuwijk Reiderland ,170 Reimerswaal ,616 Renkum ,546 Renswoude Reusel-De Mierden ,286 Rheden ,720 Rhenen ,404 Ridderkerk ,182 Rijnwaarden ,068 Rijnwoude ,080 Rijssen-Holten ,980 Rijswijk ,526 Roerdalen ,156 Roermond ,912 Roosendaal ,372 Rotterdam ,992 Rozenburg ,186 Rozendaal Rucphen ,968 Schagen ,100 Scheemda ,098 Schermer Scherpenzeel Schiedam ,690 Toolkit, Maatjes voor Mantelzorgers, december

95 Schiermonnikoog Schijndel ,036 Schinnen ,486 Schoonhoven ,238 Schouwen- Duiveland ,234 Sevenum 's- Hertogenbosch ,206 Simpelveld ,388 Sint Anthonis ,124 Sint- Michielsgestel ,878 Sint-Oedenrode ,158 Sittard-Geleen ,774 Skarsterlân ,746 Sliedrecht ,368 Slochteren ,424 Sluis ,488 Smallingerland ,356 Sneek ,642 Soest ,880 Someren ,438 Son en Breugel ,880 Spijkenisse ,630 Stadskanaal ,358 Staphorst ,002 Stede Broec ,946 Steenbergen ,778 Steenwijkerland ,298 Stein ,068 Strijen Ten Boer Terneuzen ,334 Terschelling Texel ,434 Teylingen ,800 Tholen ,478 Tiel ,784 Tilburg ,876 Tubbergen ,776 Twenterand ,866 Tynaarlo ,446 Tytsjerksteradiel ,438 Ubbergen Uden ,470 Uitgeest Uithoorn ,346 Urk ,236 Utrecht ,970 Utrechtse Heuvelrug ,510 Vaals ,770 Valkenburg aan de Geul ,612 Valkenswaard ,344 Veendam ,018 Veenendaal ,846 Veere ,962 Veghel ,984 Veldhoven ,572 Velsen ,636 Venlo ,610 Venray ,338 Vianen ,010 Vlaardingen ,298 Vlagtwedde ,308 Vlieland Vlissingen ,052 Vlist Voerendaal ,216 Voorschoten ,664 Voorst ,158 Vught ,080 Waalre ,312 Waalwijk ,496 Waddinxveen ,362 Wageningen ,902 Wassenaar ,008 Waterland ,184 Weert ,216 Weesp ,114 Werkendam ,140 Wervershoof West Maas en Waal ,872 Westerveld ,440 Westervoort ,142 Westland ,716 Weststellingwerf ,048 Toolkit, Maatjes voor Mantelzorgers, december

96 Westvoorne Wierden ,714 Wieringen ,292 Wieringermeer ,354 Wijchen ,446 Wijdemeren ,918 Wijk bij Duurstede ,086 Winschoten ,232 Winsum ,560 Winterswijk ,610 Woensdrecht ,540 Woerden ,168 Wormerland ,254 Woudenberg ,182 Woudrichem Wûnseradiel ,440 Wymbritseradiel ,302 Zaanstad ,152 Zaltbommel ,944 Zandvoort ,488 Zederik Zeevang Zeewolde ,514 Zeist ,500 Zevenaar ,458 Zevenhuizen- Moerkapelle Zijpe Zoetermeer ,992 Zoeterwoude Zuidhorn ,004 Zundert ,716 Zutphen ,808 Zwartewaterland ,008 Zwijndrecht ,304 Zwolle ,794 Totaal ,999,930 Toolkit, Maatjes voor Mantelzorgers, december

97 33 Bijlage VI: Handreiking Naast de mantelzorger 31 Deze handreiking Naast de mantelzorger kunt u ook downloaden op 31 Elferink, J. & Scherpenzeel, R. (2009) Naast de mantelzorger, een metgezel voor mantelzorgers. Utrecht: Mezzo, MOVISIE. Toolkit, Maatjes voor Mantelzorgers, december

98 Toolkit, Maatjes voor Mantelzorgers, december

99 Toolkit, Maatjes voor Mantelzorgers, december

100 Toolkit, Maatjes voor Mantelzorgers, december

101 Toolkit, Maatjes voor Mantelzorgers, december

102 Toolkit, Maatjes voor Mantelzorgers, december

103 Toolkit, Maatjes voor Mantelzorgers, december

104 Toolkit, Maatjes voor Mantelzorgers, december

105 34 Bijlage VII: Quickscan Vinden en Binden 32 Deze Quickscan Vinden en Binden kunt u ook downloaden op 32 Wilbrink, I. (2008) Quickscan Vinden en Binden, een instrument voor vrijwilligersmanagement in de praktijk. Utrecht: MOVISIE. Toolkit, Maatjes voor Mantelzorgers, december

106 Toolkit, Maatjes voor Mantelzorgers, december

107 Toolkit, Maatjes voor Mantelzorgers, december

108 Toolkit, Maatjes voor Mantelzorgers, december

109 Toolkit, Maatjes voor Mantelzorgers, december

110 Toolkit, Maatjes voor Mantelzorgers, december