Elk project is uniek. Projecttypering naar analogie van persoonskenmerken

Transcriptie

1 Projecttypering naar analogie van persoonskenmerken Elk project is uniek In de natuur zijn er meer kleuren dan wij daar woorden voor hebben. Datzelfde geldt voor projecten: Er zijn meer verschillende projecten dan we totnogtoe onderscheiden. De bestaande methoden voor projectaanpak zijn daarom in veel gevallen slechts van toepassing op een deel van de projectwerkelijkheid. Als we de diversiteit in projecten nauwkeuriger zouden kunnen vaststellen, kunnen we daarvoor ook beter passende aanpakken ontwikkelen. Dus niet enkele grotendeels generalistische aanpakken voor alle projecten, maar voor ieder project een unieke aanpak. Ieder project is immers uniek wat betreft de gedachte die eraan ten grondslag ligt. In dit artikel onderzoeken wij de mogelijkheid om naar analogie van persoonskenmerken verschillende projectaanpakken te onderscheiden. Een bouwprojectleider die een snelweg verbreedt, een medicijnonderzoeker die een werkzame stof ontdekt, een stedelijk gebiedsontwikkelaar die een verpauperde woonwijk nieuw elan inblaast, een kabinetsformateur die tot een coalitieprogramma komt, een welzijnswerker die werkt aan een verbeterd toekomstperspectief voor kansarme kinderen in een achterstandswijk, en ga zo maar door. Allen werken ze aan een eenmalige opgave die ingewikkeld is, om teamwork vraagt, problemen en risico s kent, maar die ook een keer klaar moet zijn. Noem het een project. Wat speelt hierin nu een rol? De projectmethodiek, de situatie ter plekke, de persoonlijkheid van de projectleider, de aanpak van betrokkenen, of toeval? Ongetwijfeld allemaal. Als er één overeenkomst is tussen alle projecten waarbij we in onze praktijk betrokken zijn geweest, dan is wel dat ieder project het resultaat is van een gedachte. Een gedachte van een individu of een groep, ontstaan uit een behoefte aan iets dat er nog niet is, en vervolgens de wil om dat daadwerkelijk te realiseren. auteurs Roelof van der Weg Henk Hagenberg (rwg@viadw.nl), projectmanagementadviseur en organisatieadviseur, (h.hagenberg@p2.nl), -onderzoeker. partner van p2ontwikkeling. In deze optiek is een project in eerste instantie dus geen concrete, objectief waarneembare activiteit, maar een abstract, uit de subjectief menselijke geest voortkomend beeld van wat moet worden. Het project als spiegel van de ziel. Typering van personen De Myers-Briggs Type Indicator (MBTI) is een veel toegepast instrument om verschillen in persoonlijke eigenschappen inzichtelijk te maken. De test kent vier verschillende persoonlijkheidsschalen waarop de voorkeu- 22 IPMA Projectie Magazine

2 T t Hoe redelijk Hoe is het? redelijk objectief is het? Objectief N Abstract: abstract: wat is wat hetis het wenkend perspectief? Hoe voelt Hoe voelt het? het? subjectief subjectief F F wat je voelt is waar. figuur 1 geeft een overzicht van de vier voorkeursstijlen, met elk hun eigen kleur. de mbti stelt dat de voorkeuren niet afzonderlijk optreden. er is altijd sprake van een combinatie, waarbij het natuurlijk wel zo is dat de voorkeuren op dezelfde schaal complementair zijn. Zo betekent een sterke voorkeur voor n-gedrag altijd een zwakke tot geen voorkeur voor s-gedrag. omdat iedere persoon een andere voorkeurscombinatie heeft, zijn er eindeloos veel combinaties mogelijk. dat levert een mooi kleurenpalet 1 op (zie figuur 2). Voor een verdere beschrijving van de voorkeursstijlen verwijzen we naar Hellriegel cs (1995). Concreet: wat wat heeft heeft het project het opgeleverd? project opgeleverd? Ss Figuur 1: overzicht van de vier voorkeursstijlen van de MtbI (Myers-briggs type Indicator) ren van een persoon gemeten worden op basis van zijn of haar antwoorden op de volgende vragen: 1. Waar haal je je energie vandaan en hoe gebruik je die? 2. Hoe kom je aan relevante informatie? 3. Hoe kom je tot besluitvorming? 4. Hoe richt je je leven in? In navolging van Hellriegel cs (1995) beperken wij ons tot schaal 2 en 3 voor respectievelijk informatieverwerving en besluitvorming. Zoals straks zal blijken is dat voldoende voor een interessant nieuw perspectief op projecten. voorkeursstijlen de gedachte achter de mbti-test is dat personen op de schaal van informatieverzameling twee verschillende voorkeursstijlen hebben, te weten sensing (s) en intuïtion (n). pure s-types nemen de werkelijkheid vooral waar met hun zintuigen ( oren, handen, ogen, neus). Zij zijn gericht op feiten en vertrouwen op hun ervaringen. daartegenover zet de mbti de manier van informatieverzamelen, die helemaal losstaat van zintuiglijke waarnemingen. de n-types halen hun informatie uit zelfbedachte nieuwe inzichten en ideeën. Zij laten zich leiden door uitdagende toekomstperspectieven, het ontdekken van nieuwe patronen. de schaal voor de besluitvorming kent de voorkeuren thinking (t) en feeling (f). Iemand met een t-accent beoordeelt op basis van logisch redeneren, het objectief afwegen van voors en tegens, het systematisch en objectief benaderen van de zaak of het probleem. Het f-type kenmerkt zich juist door zijn gerichtheid op de gevoelens en meningen van andere mensen. Hier geldt het adagium typering van ProjECtEn de persoonlijkheidstypen van de mbti gaan we nu benutten voor het karakteriseren van projecten. In projecten waarbij we als adviseur betrokken waren, hebben we gekeken naar typerend en onderscheidend gedrag. daarop hebben we een vragenlijst ontwikkeld, die we getest hebben in onze trainings- en coachingsstrajecten. met de gebruikers van de test zijn we in discussie gegaan over de mate waarin zij de vraagstelling en de uitkomsten herkenden. drijfveren naar analogie van de mbti-voorkeursstijlen kunnen we nu vier drijfveren in projecten onderscheiden. de drijfveren op de schaal voor informatieverzamelen noemen we Visie-gedreven (geel) en het ervaring-gedreven (wit). de drijfveren op de schaal voor oordeelsvorming noemen we Waarheid-gedreven (blauw) en mening-gedreven (rood). Het overzicht in figuur 3 geeft per kleur een aantal kenmerken weer. > Innovator speculatief Zoeken naar inzicht synthese en interpretatie logische ideevorming Objectief, onpersoonlijk, idealistisch Goed in ontdekken en onderzoeken Beheerser Oog voor technische details logisch, analytisch Zorgvuldig in toepassen van regels en procedures Betrouwbaar Goed in observeren, ordenen en archiveren Verbinder Visionair, mysticus Persoonlijk en idealistisch Origineel en creatief Mens-geörienteerde ideeën Menselijke mogelijkheden Goed in verbeelden en nieuw combinaties maken Motivator Oog voor de menselijke maat sympathiek en vriendelijk Communicatief Direct reagerend Goed in empathie opwekken en samenwerking realiseren Figuur 2: de vier persoonstypen die idealiter op basis van de MtbI onderscheiden worden IPMA Projectie Magazine 23

3 Waarheid-gedreven universele wetten Eén waarheid Definitie Het verstand Visie-gedreven aansprekende ideeën De toekomst verbeelden aandacht voor grote lijnen Verbeeldingskracht Mening-gedreven lokale normen en waarden Meer waarheden Perceptie De vrije wil niemand zal het deeltje ooit zien. Het maximale wat de onderzoekers kunnen bereiken, is dat zij uit astronomische hoeveelheden meetgegevens over gedrag van deeltjes in de deeltjesversneller denken te kunnen bewijzen dat het Higgs-deeltje bestaat. De heilige graal in de natuurkunde. In een tv-documentaire laat de interviewer één van de professoren bekennen dat het niet vinden van het deeltje tot de mogelijkheden behoort. Ook dan leer je er weer iets van, aldus de professor. Het is dan duidelijk geworden dat de aannames fout waren en dat de natuurkundige wereld op zoek moet naar een andere verklaring. We moeten altijd verder om de ons omringende natuur nóg beter te begrijpen. Volledig normaal in dit type projecten. Ervaring-gedreven Meetbare opbrengsten Zekerheden uit het verleden extrapoleren aandacht voor detail Zintuigen Figuur 3: de vier drijfveren in projecten naar analogie van de MtbIvoorkeursstijlen. overtuigen: dit is de aanpak volgens de combinatie Visie- en mening-gedreven. Hier gaat het niet meer om het vinden van dé waarheid, maar om het bereiken van een onderhandelde waarheid. Iedere mening is in deze aanpak een waarheid. denk aan veel stedelijke of landelijke ontwikkelingsprojecten waarbij met inspraak van betrokkenen bepaald wordt wat er moet komen. de drijvende kracht zit hier in het samenbrengen van verschillende meningen en belangen van uiteenlopende partijen tot een nieuw perspectief. strategisch omgevingsmanagement en procesmanagement zijn aanpakken die hiervan uitgaan 2. > net als bij de mbti komen deze drijfveren alleen in combinaties voor. ook hier levert dat een heel spectrum aan projecttyperingen op (zie figuur 4). de projecttypen op de uithoeken van het veld de combinaties van twee extreme drijfveren zijn heel herkenbaar. We lichten deze projecttypen toe door middel van een rondgang langs de hoekpunten. ProjECttyPEn Bewijzen: de term waarmee we de combinatie Visie- en Waarheid-gedreven duiden (zie figuur 4). deze projectaanpak heeft kenmerken van een ontdekkingsreis. afhankelijk van de ontdekkingen die onderweg gedaan worden, is het volledig geaccepteerd dat de aanpak bijgesteld wordt. op voorhand kun je namelijk niet precies plannen en voorspellen wat er allemaal nodig is om het project te realiseren. de drijvende kracht is het zoeken naar nieuwe waarheden, bewijzen en wetmatigheden. ZoektoCHt naar Het ultieme bewijs Een spraakmakend voorbeeld van een dergelijk project is het internationale onderzoeksproject dat het bestaan van het Higgs-deeltje moet aantonen. Er zijn miljarden geïnvesteerd in de grootste deeltjesversneller ter wereld, diep onder de grond in de omgeving van Genève. Het grootste natuurkundige project ooit, om het bestaan van het kleinst bekende deeltje aan te tonen. Niemand heeft het deeltje ooit gezien, overtuigen In CompleXe sociale ConteXt Een mooi voorbeeld van dit type opgave is het innovatiever maken van Nederland. Daartoe is in het verleden het innovatieplatform opgericht, met als opdracht om van Nederland een swingend kennisland te maken. Frans Nauta kreeg de, voor hem achteraf twijfelachtige, eer om secretaris te worden. Hij geeft openhartig een kijkje in de keuken van de dynamiek in dit type opgaven. Het boek is doorspekt met tips en lessen. Een voorbeeld: Het is allemaal mensenwerk. alleen met een goede mix van mensen ontstaan er bijzonder dingen. Je kunt als projectleider. nog zulke mooie ideeën verzamelen, als er sleutelspelers ontbreken is het project gedoemd te mislukken. Ondanks alle inspanningen heeft het IP in de zeven jaar van haar bestaan niet opgeleverd wat het zich voor ogen had gesteld. In 2010 blijkt Nederland niet gestegen tot de top 10 van innovatieve landen. Het stimuleren van innovatief gedrag blijkt weerbarstig, maar de Haagse wereld geeft de moed niet op. Een nieuw platform ziet het licht en draagt de naam Kennis Innovatie agenda. Hier kiest men een nieuwe horizon tot 2020, met ook tussenliggende doelen in Mogelijk gaat dit wel tot succes leiden, maar zeker weten doe je het nooit in dit type opgaven. Wel kun je hier altijd heel veel leren. al is het maar dat het idee van een platform voor innovatie, dat in Finland succes had, niet zomaar te kopiëren is naar Nederland. In dit type opgaven spelen zoveel factoren en actoren een rol, dat het niet mogelijk is een situatie te creëren die identiek is aan de voorbeeldsituatie. overbrengen: Zo noemen we de ervaring- en mening- 24 IPMA Projectie Magazine

4 gedreven -aanpak. Hier richt de aanpak zich op het overbrengen van bestaande kennis en vaardigheden op anderen. denk aan medewerkers die zich een nieuwe werkwijze of gedrag moeten eigen maken, zoals leren omgaan met een nieuw softwarepakket, klantgericht werken, 6-sigma implementatieprogramma s. de wijze waarop dit gebeurt heeft zich bewezen in andere omgevingen en organisaties ( roll-out ). dit type opgave gaat ervan uit dat de condities voor nieuw gedrag bekend en beïnvloedbaar zijn. dat betekent ook dat training helpt en dat je bij voldoende training zelfs beter kunt worden dan anderen, met als beloning een certificaat. een ander kenmerk is dat de uitvoerders samenvallen met de gebruikers. een implementatie-opgave slaagt alleen als de toekomstige gebruikers ook daadwerkelijk bereid zijn om te veranderen. Zij zijn niet slechts gebruikers van iets dat opgeleverd is, maar zijn zelf object van verandering. overbrengen Van kennis leidt tot betere prestaties Deze aanpak kenmerkt zich door kopiëren. Dat loont ook omdat er zoveel kennis uit het verleden is opgebouwd over de specifieke handelingen dat de condities waaronder je ze verricht bekend en beïnvloedbaar zijn. Hoe meer je traint, hoe beter je wordt, vooropgesteld dat je de noodzakelijke basistalenten bezit. Maak de prestaties meetbaar met objectieve methoden. Denk hierbij aan de wereld van de sport. Daarin is men meesterlijk in het scheppen van condities voor het leveren van topprestaties. Een spiegelglad ijsoppervlak, snelle gestroomlijnde zwempakken, onverwoestbare grasmatten. Deze dienen als hulpmiddel om datgene waarom het hier gaat, de topprestatie, mogelijk te maken. bouw Het, dan bestaat Het pas echt Een extreem voorbeeld van dit type opgave is de bouw van het Planetarium door Eise Eisinga. Met uiterste precisie, een enorm doorzettingsvermogen en eindeloos veel repeterende handwerk is het hem gelukt een mechanisme te bouwen dat tot op de dag van vandaag de loop van de planeten in ons zonnestelsel getrouw nabootst. stabiele, bewezen kennis is de drager van dit type opgaven. als deze kennis wordt aangewend voor de creatie van unieke resultaten, dan verloopt het project voorspelbaar. Het werk is van tevoren goed in te schatten en kan ook verdeeld worden onder verschillende personen. Het heeft zin om deadlines te stellen. Het is ook mogelijk om het werk tijdelijk op te schorten. De wereld waarin het project zich afspeelt is stabiel. Eise kon zondermeer het werk een paar maanden stilleggen, om daarna weer verder te gaan bij waar hij gebleven was. verandering van drijfveren elk van de vier hierboven genoemde projecttypen heeft een eigen kenmerkend resultaat. dat brengt met zich mee dat ook ieder projecttype een eigen unieke aanpak nodig heeft. een onderzoekende aanpak ( bewijzen ) leidt uiteindelijk tot een nieuwe waarheid, een nieuwe bewijs, nieuwe kennis. Het overtuigen, het samenbrengen van meningen en standpunten, beoogt een convenant, een samenwerkingscontract of een akkoord. als het overbrengen slaagt, dan levert dat nieuw gedrag van mensen op en het bouwen leidt tot een fysiek, concreet resultaat, zoals een brug, tunnel of planetarium. In ieder goed georganiseerd project zullen er accentverschuivingen zijn in de typerende drijfveren. neem de implementatie van een landelijk registratiesysteem voor > Bouwen: dit is de naam voor het type projectaanpak dat ervaring- en Waarheid-gedreven is. kenmerk van deze aanpak is dat ze een fysiek, tastbaar resultaat oplevert: een huis, een brug, een computersysteem, een recreatiezone om een stad. deze bestaat uit een unieke combinatie van eerder uitgevoerde activiteiten. de uitvoerders van het werk zijn zelden ook de toekomstige gebruikers ervan. soms heb je liever dat de gebruikers even uit de buurt blijven zodat de uitvoerders de nodige ruimte krijgen om hun werk te doen. een bouwondernemer ziet liever niet dat de toekomstige huiseigenaar zijn medewerkers voortdurend voor de voeten loopt. Bewijzen Gericht op ontwikkelen van nieuwe kennis, inzichten en theorieën Het is mogelijk dat de aanpak leidt tot de beoogde opbrengst Klaar als het bewijs geleverd is Overbrengen Gericht op zichtbare en meetbare gedragsverandering van personen In een vergelijkbare context heeft de aanpak eerder tot succes geleid Klaar als de beoogde groep het gewenste gedrag vertoont Overtuigen Gericht op verandering van sociale interacties en samenwerkingsrelaties Zowel opbrengst als aanpak zijn onderwerp van onderhandelingen, meningen van onafhankelijke partijen Klaar als er een overeenkomst, convenant, contract is Bouwen Gericht op verandering van fysieke objecten Het is bewezen dat de aanpak leidt tot de beoogde opbrengst, proven technology Klaar als het resultaat is opgeleverd Figuur 4: vier projecttypen naar analogie van de MtbI-persoonstypen IPMA Projectie Magazine 25

5 Er is een plek waar projectsamenwerking gewoon werkt. Hier. Op deze plek kunt u al uw projectwerk organiseren om efficiency te verhogen. Hier zijn uw documenten altijd beschikbaar en maakt en deelt u eenvoudig projectplannen. Alle projectdeelnemers weten precies wat er speelt en hoe het project vordert ten opzichte van de deadlines. U heeft overal en altijd toegang tot uw projecten met 100% actuele status. Wij hebben klanten binnen verschillende branches al op de goede weg geholpen met hun project. Wij adviseren u ook graag. Bel of bekijk om Projectplace 30 dagen gratis te proberen of een persoonlijke demo te boeken.

6 > een bepaalde ziekte. bij de start zal het accent vooral liggen op het vinden van voldoende draagvlak voor het idee. daarna volgt een onderzoek naar manieren waarop het systeem gerealiseerd kan worden (groen). daarop volgt de bouwfase (blauw), het daadwerkelijk materialiseren van het idee. en ten slotte de ingebruikname, de fase waarin medewerkers moeten leren omgaan met het nieuwe opgeleverde resultaat. dit project doorloopt zo alle vier de velden van het kleurenpallet. maar er zijn ook onbedoelde accentwijzigingen in het project. teamwisselingen, voortschrijdend inzicht over de beoogde opbrengst, meningsveranderingen, toevalstreffers en ongelukken. als deze wijzigingen aan de aandacht ontsnappen, kan dat leiden tot een projectresultaat waarop niemand meer zit te wachten. dat dergelijke accentverschuivingen eerder regelmaat dan uitzondering zijn, is te begrijpen als we het kleurenveld niet als een plat vlak zien, maar als een jongleerbal zoals in figuur 5. afhankelijk van het standpunt ten opzichte van de bal, zie je in het platte vlak andere kleurverdelingen. Zo zijn er ook altijd verschillende manieren van kijken naar één en hetzelfde project, afhankelijk van het perspectief waarin je het ziet. nieuw medicijn: ontdekkingstocht of dienstreis? Figuur 5: Accentverschuivingen in het type drijfveer van een project (vergeleken met een jongleerbal). vanuit verschillende perspectieven worden verschillende kleuren waargenomen. Een wetenschappelijk teamleider zoekt met haar team een nieuw medicijn. Zij ziet dit als een ontdekkingstocht, waarop letterlijk met tienduizenden stoffen wordt getest of ze een effect hebben op het zogenoemde target in het lichaam. Je weet nooit of het een keer raak is en al helemaal niet wat dan het effect is. In haar opinie is dit onderzoeksprogramma dan ook niet te beheersen en ben je helemaal van de natuur afhankelijk. De researchdirecteur ziet dat heel anders. Medicijnontwikkeling is een gestructureerd proces waarbij je op systematische manier stoffen zoekt, mogelijkheden uitsluit, experimenten met een bepaalde looptijd doet en daar besluiten in neemt. Beide opvattingen zijn waar, ieder vanuit zijn eigen perspectief! De ene opvatting kan niet zonder de ander. Voor de teamleider is het goed om vanuit een beheersperspectief te denken, want dat brengt structuur aan. Voor de researchdirecteur is het goed om het ook als een ontdekkingstocht te zien waarbij hele andere denkrichtingen ( novel ideas ) in beeld blijven die je vanuit een vaste planning zou uitsluiten. Het is voor een projectleider van het grootste belang om voortdurend allert te zijn op de kenmerkende drijfveren in het project. daarbij gaat het er niet alleen om welke hij ziet, maar ook welke door het team gezien worden. Het gaat om een gezamenlijke inzicht van waaruit je als projectleider besluiten neemt over te nemen vervolgstappen. de aard van de drijfveren kun je herkennen door er met het team over in gesprek te gaan. een handig hulpmiddel daarbij kun je vinden op < noten 1. met de drie primaire kleuren blauw, geel en rood kun je alle andere kleuren samenstellen. aangezien er vier voorkeursstijlen zijn, hebben we aan de vierde (in dit geval sensing) de kleur wit gegeven. 2. In dit verband verwijzen we naar het boek procesmanagement van bekkering en Walter, dat ingaat op het managen van opgaven in complexe context. literatuur - kummerow, J.m., kirby, l.k., barger, n.j., Work types, welk type bent u?, 2005, uitgeverij thema Zaltbommel. - Hellriegel, d., slocum, J.W., Woodman, r.w., organizational behavior, seventh edition 1995, West publishing Company, st paul usa. - nauta, f., Het innovatieplatform, innoveren in het centrum van de macht, 2008, sdu uitgevers den Haag. - bekkering, t, Walter, J, procesmanagement, 2008, uitgeverij het spectrum, Houten IPMA Projectie Magazine 27