Terreinverkenning. welke factoren het Leren bevorderen en storen, wat de effecten zijn van Leren op individuen en organisaties enzovoont.

Transcriptie

1 Terreinverkenning We spreken vaak over trainingen, opleidingen en cursussen, en houden statistieken bij van wie hoeveel uur in het klaslokaal he eft doorgebracht. En na de opleiding vragen we aan de medewerker of de lesgever goed was, of het onderwerp interessant was en wat hij vond van het lesmateriaal. Maar vaak gaat het nog te weinig over de essentie: hebben we iets geleerd dat we kunnen toepassen in onze job, vandaag en in de toekomst? Past dat leren in de verwachtingen die de medewerker heeft van zijn loopbaan, en past het in de strategie die de organisatie heeft uitgestippeld? We brengen deze maand een dossier dat ingaat op formeel en informeelleren. Een leerrijk dossier dat we naar goede gewoonte beginnen met een terreinverkenning door vooraanstaande specialisten. "In het algemeen mag je stellen - zo blijkt tach uit ons eigen onderzoek - dot formeel leren via opleidlngen en informeel leren op de werkvloer elkaar versterken", zo steekt professor Andries de Grip van wal. Hij is hoogleraar Arbeidsmarkt & SchoLing aan de Universiteit Maastricht in NederLand. Daar geeft hij ook Leiding aan het onderzoeksteam 'Training & EmpLoyment', en doet hij onderzoek naar postinitieelleren: Leren bij werkenden, Leerprocessen, welke factoren het Leren bevorderen en storen, wat de effecten zijn van Leren op individuen en organisaties enzovoont. "Aisje aan mensen vraagt hoeveel tijd ze besteden aan leren - we vroegen hen 'wat is het percentage vanje tijd dotje op het werk dingen leert?'- dan krijg je een gemiddelde score von 30%. Ais je dot vergelijkt met de tijd die mensen gemiddeld besteden oon het volgen von cursussen en trainingen, don betekent dit dot 94% von de tijd die mensen besteden oon leeractiviteiten betrekking heeft op informeelleren, wot betekent dot mensen dingen doen op de werkvloer woorbij ze nieuwe dingen leren. De idee bestoat dot dot informeelleren niet zo intensief is ols 22 Dossier PEOPLESPHERE N 7S. JUN I 2013

2 het bijwonen van een cursus, maar dot blijkt dus wei mee te vallen. " Andries de Grip legt ook uit dat informeelleren niet mogelijk is zolang mensen routinematig werk doen. Om het informeelleren te stimuleren, is het nodig dat mensen met enige regelmaat nieuwe dingen doen, en feedback krijgen over hoe ze het er vanaf brengen. "Dit vergroot niet aileen het effeet van het informele leren, maar versterkt oak het effect van hetformele leren." Niet alleen Andries de Grip heeft mooie cijfers voor te Leggen over leren. Ook professor Katleen De Stobbeleir van de VLerick Business School, waar ze zeer breed onderzoek doet in HR en leren, onderzocht in welke mate mensen hun job als leerrijk ervaren. "We kregen heel wat positieve signalen: 62% van de mensen vinden dot hun job leernjk is. Bovendien vanden we niet veel verschillen tussen de opleidingsniveaus: zowel de hoogopgeleiden ais de mensen met minder scholing vinden dot hun job veelleeropportuniteiten biedt. Het psychologisch gevoel van de mensen is positiej. Wat we wei zien, is dot lagergeschoolden, en vijftigplussers, meer leerbarn eres ervaren. " Maar wat zorgt ervoor dat een omgeving als Leerrijk wordt ervaren? Opnieuw Katleen De Stobbeleir: "Enerzijds is er natuurlijk het trai- NDe idee bestaat dat dat informeel leren nietzo intensief is als het bijwonen van een cursus, maar dat blijkt dus wei mee te vallen" ningsaanbod. Hetformele leren. Maar even belangnjk is het informele leren. Daarbij is de rol van de leidingge vende cruciaal: die moet ervoor zorgen dot wat je leert ook getransfereerd kan worden, die bepaalt in welke mate medewerkers het gevoel hebben dot zefouten mogen maken. Uit het onderzoek blijkt dot leidinggevenden zich oak bewust zijn van de rol die ze spelen, maar dot ze tegelijk worstelen met de rol van coach in het leerproces van medewerkers. " Dat kan ermee te maken hebben dat leidinggevenden vandaag jonger zijn dan vroeger, legt ze uit. En jongere leidinggevenden moeten zelf nog leren. KENNIS, KUNDE, AnlTUDE Professor Herman Baert is al twee jaar met emeritaat, maar heeft het mooie statuut van 'emeritaat met opdracht', wat wil zeggen dat hij opdrachten vrij kan aanvaarden. En dus blijft hij actief aan het Centrum voor Professio nele Opleiding en Ontwikkeling en Levensla ng Leren va n de KU Leuven. "Leren is een proces dot zich afspeelt bij individuen, maar ook bij teams. Je kan als team leren ", legt hij uit. "Leren heejt steeds te maken met verandering, met vernieuwing. Daarbij zijn er drie componenten van belong: de kennis (hoe kijkje naar de dingen), de kunde (hoe doe je dingen, wat zijn je vaardigheden) en de atti- ~ PEOPLESPHERE N075. JUNI 2013 Teneinverkenning I Dossier 23

3 tude (hoe stoje tegeno ver de dingen, draogje verantwoordelijkheid). " Hoe wordt leren aangestuurd? Voor Herman Baert zijn er twee belangrijke, bepa lende factoren. "In eerste instantie moetje een context creeren. Daarnaast moetje leren in een context waar leren niet het doel op zich is, maar waar het gaat om efficientere productie, of betere zorg voor patienten, of.. Ais men leren op de werkvloer wil stimuleren, dan is een zeer belangrijke voorwaarde dat mensen de tijd knjgen om te refiecteren. Pas dan zullen ze erin slagen om, als ze succesvol zijn geweest in iets, dat te conceptualiseren, te verwoorden. " En daar zitten meteen ook de problemen die leren in de weg staan. "Opleidingen worden vaak aangeboden, maar het leerproces vindt niet plaats. De opleiding ging over de hoofden van de mensen heen. fen andere prob/eem bij formee/ /eren is dat mensen wei degelijk wat ge/eerd hebben, maar het nadien niet kunnen toepassen op de werkvloer. De opgedane kennis sterft dan opnieuw uit. We spreken van een transferprob/eem." Ook wat betreft informeel leren zijn duidelijke problemen die kunnen ontstaan. Als de druk zodanig hoog is, bij voorbeeld om de productie op peil te houden, de verkoopscijfers te halen, mensen te bedienen, dan is er geen tijd voor de reflectie die noodzakelijk is om dingen ook echt op te nemen. "Voak denkt men dat er bij informeelleren geen transferprobleem is, maar dat is te kart door de bocht." LEERCULTUUR Om leren aan te moedigen, kanje als organisatie duidelijk maken wat de strategie is, waar de toekomst ligt, zegt Herman Baert. "Dat is een belangrijk argument voor medewerkers om te te gaan /eren am mee de strotegie te kunnen waarmaken. fen tweede motivator is de waardering die mensen krijgen voor wat ze doen: mensen die zich bewust zijn van hun carriere, zijn sterke leerde rs, en ook waar loopbaanbege/eiding wordt geboden zien we dat er meer leennspanningen zijn dan elders. " "fen van de grootste hefbomen om mensen aan te moedigen te leren", zegt Katleen De Stobbeleir, "is uitdagingen. Mensen challengen met prikke /ende doe/en - uitdagingen die voor iedere medewerker anders Zljn. Ais je die uitdaging die net niet haa/baar /ijkt kan combineren met voldoende au tonom ie, dan zijn dat be/angrijke drivers om stappen te zetten in /eren, maar oak in creativiteit en dergelijke ", vult Katleen De Stobbeleir aan. Om mensen te stimuleren is het bovendien nodig dat het werk interessant is en dat het werk zelf in een leerrijke omgeving wordt gedaan. "fn gelukkig zien we dat steeds meer", zegt Andries de Grip. "Het gaat am de leercultuur van een organisatie. fens die eris, dan is heteenzeljversterkend proces. Maar als zo'n cu/tuur er niet is, dan worden mensen niet gestimu/eerd en zien ze oak het nut niet in van leren. Dit soort organ i saties gaat op den duur ook s/echter presteren " ~.IWaar loopbaanbegeleiding wordt geboden zien we dat er meer leerinspanningen zijn dan elders" Maar wat is dat dan, een leerrijke omgeving? "Drie dingen zijn daarbij van belang", zegt Andries de Grip. "Ten eerste moetje met enige rege/maat nieuwe taken geven aan mensen. Vervo/gens is het nodig datje positieve en negatieve feedback knjgt van managers en van co/ 24 Dossi er I Terreil1verkel1l1il1g PEOPLESPHER E N' 75 /U NI 20' 3

4 lega'5. Tenslotte moet het bedrijf zelj ook afen toe iets nieuws gaan doen: nieuwe producten of diensten gaan leveren ofde organisatie van het werk vernieuwen. " DUBBELSNIJDEND Met feedback moetje wei voorzichtig zijn, zegt Katleen De Stobbeleir, die over het onderwerp haar doctoraat maakt. "Het is een dubbelsnijdend zwaord, met toch wei wat tegengestelde onderzoeksresultaten. Zo blijkt dat 38% van de feedback een negatieve implicatie heejt op prestaties. fen derde van de feedback heejt geen effect." Dat betekent dus dat feedback in minder dan een derde van de gevallen het gewenste resultaat geeft. "Feedback moet goed gegeven worden, en er zijn een aantal randvoorwaarden die nodig zijn opdatfeedback zou leiden tot leren. Belangrijk is bijvoorbeeld de balans tussen positieve en negatievefeedback. Men spreekt van een verhouding van vier op een, maar het is vooral belangrijk dat mensen leren om positieve feedback te geven. Uit negatieve feedback haalje een levensles 'dat doe ik nooit meer', terwijl positieve feedba ck leidt tot genuanceerder leren. " Ook belangrijk volgens de Vlerick-professor is dat feedback nooit als feit wordt geponeerd, maar als een subjectief iets. "Feedback moet vrij zijn, mensen moeten het gevoel hebben dat ze het mogen negeren. Het gevolg is dat ze autonoom handelen. " Een laatste ti pis dat feedback die men se n zelf hebben gevraagd, er meer toe leidt dat mensen er ook rekening mee houden. #Feedback moet vrij zijn, mensen moeten het gevoel hebben dat ze het mogen negeren" Feedback is ook een van de punten waar het regelmatig fout loop, omdat leidinggevenden niet de vaardigheden hebben om op een correcte manier feedback te geven. Bovendien wordt er al nauwelijks gei'nvesteerd in het leren ontvangen va n feedback bij medewerkers. Tot slot wijst Andries de Grip ook op economische prikkels als belangrijk in het aan moedigen tot leren. "In Nederland moet, door de pensioenhervorming, iemand die in 1950 is geboren anderhalj jaar langer werken dan iemand die in 1949 is geboren. We zien dat die mensen van 1950 meer scholing zijn gaan volgen dan hun col/ega's die eenjaartje ouder zijn. Nu, dat moet wei genuanceerd worden, in de zin dat dat voornamelijk het geval is in grote organisaties, waar leren meer wordt gefaciliteerd dan in kleinere. Scholing hangt namelijk niet aileen af van de bereidheid van de werknemer, maar ook van de stimulering door de werkgever. " Bovendien stelde Andries de Grip tijdens onderzoek vast dat wie een hogere opleiding volgde v66r zijn professionele loopbaan, ook tijdens zijn carriere meer geneigd zal zijn om opleidingen te volgen. Maar wanneer het gaat om informeelleren, dan is er opmerkelijk genoeg nlet veel verschil tussen hoger- en lageropgeleiden. Ook Herman Baert ziet een onderscheid tussen mensen die voor hun professionele loopbaan meer of minder scholing hebben gevolgd "Het zijn toch vooral de mensen die tijdens hun schooltijd veel geleerd hebben en vandaag nog trainingen volgen die op de werkplek veelleren. Wie positieve ervaringen heejt gehad met leren, zal ook later meer kansen zien om te leren", vult hij aan. "Je moet ook PEOPLESPHERE NOl S. IUNI 2013 TerreinverkeflYling I Dossier 25

5 weten dat - in tegenstel/ing tot watje wei eens hoort - werkplekleren op zich niet voldoende is om gebrek aan onderwijs te compenseren. " MEER TEVREDEN Dat het belangrijk is om mensen tot leren aan te zetten, blijkt onder meer uit onderzoek van Herman Baert. "A ls de onderneming ervoor zorgt dat leren wordt gewaardeerd, en dat Jouten die iemand zou maken veeleer gezien worden als kansen om te leren, dat mensen de mogelijkheid krijgen om opleidingen te volgen, dan zien we dat de arbeidstevredenheid in die onderneming stijgt. Bovendien stijgt ook de retentie. Oat spreekt meteen het idee tegen dat mensen niet investeren in medewerkers omdat dan het risico bestaat dat die mensen met hun nieuwe kennis en vaardigheden elders aan de slag gaan. Het tegendeel is waar: in vele gevallen blijven mensen die opleidingskansen hebben gekregen langer. " En leren stimu leren door het te belonen? Daar zijn onze experts niet voor gewonnen. "Maar", zegtandriesdegrip, "wezienweldatwieleert, uiteindelijk toch wordt beloond, gewoon omdat die na een tijd een hoger salaris zal knjgen. En De ROI van leren wat ook een beloning is, is de baat die mensen hebben bij de extra kennis. Een mooi voorbeeld is het werken met softwarepakketten: mensen vinden het leuk om dat onder de knie te knjgen." Maar uiteindelijk is het v ~~r Andries De Grip duidelijk dat het beter is om mensen intrinsiek te motiveren dan met geld: "Mensen moeten intrinsiek interesse hebben om te leren. Het heeft te maken met engagement. " ""Wie leert, wordt uiteindelijk toch beloond, gewoon omdat die na een tijd een hoger salaris zal krijgen" "Bovendien ", merkt Katleen De Stobbeleirop, "als je leren koppe/t aan een systeem van beloningen, dan zal vanaj dat moment het systeem Het is de vraag van een miljoen: wat is de ROI van leren? Als ik euro uitgeef aan een cursus voor iemand, wanneer is die investering terugbetaald? Het is een vraag die bijzonder moeilijk is, niet alleen omdat de investering in informeelleren quasi onmogelijk te vatten is, maar ook omdat de effecten van leren - toegenomen efficientie, hogere productiviteit... - vaak ook van andere factoren afhangen. Professor Andries de Grip van de Universiteit Maastricht heeft in een bijzondere setting de ROI van een opleiding kunnen meten. In een contactcenter werd voor een deel van de werknemers een opleiding gegeven over hoe ze door beter naar de klant te luisteren een korter gesprek konden houden met iemand zander dat de tevredenheid bij die persoon zou dalen. In de wereld van de contactcenters, waar zowel duur van gesprekken als tevredenheid van klanten nauwlettend in de gaten wordt gehouden, is het nadien perfect mogelijk om te kijken wanneer de cursus was terugbetaald door gewonnen efficientie van de medewerkers. "We hebben het functioneren gemeten van de mensen die de opleiding hadden gevolgd, en stelden vast dat die met tien procent was verbeterd. De cursus die een volle week duurde was binnen tien weken terugbetaald", klinkt het vanuit Nederland. "Maar wat zeer interessant was, was de vaststelling dat de directe collega's van degenen die de op/eiding hadden gevo/gd ook efficienter werden. Dat komt omdat die met hun 'getrainde' collega 's sp ra ken, vragen stelden, tips kregen... Dus hieruit blijkt dat als je de helft van de medewerkers een op/eiding geejt, dat ook effect heejt op de andere he1ft. " een ander doel dienen, namelijk een argument in loonsonderhandeling. " Ook Herman Baert is niet gewonnen voor het in geld of andere voordelen belonen van leerinspanningen. "De koude, jinanciele beloning werkt niet, wei de warme beloning van meerverantwoordelijkheid, van een rol als teamleider, de mogelijkheid om bij andere klanten te gaan en dergelijke meer. Die dingen geven aan datje gelooft in mensen." In de sociale economie, bijvoorbeeld, waar hard gewerkt wordt zonder dat er zeer hoge lonen zijn, is het investeren in mensen door hen te Laten leren een belangrijk element. Het maakt mensen trots op de organisatie, ze identificeren zich met de job, en halen moti vatie uit de erkenning. "Er is een belangnjke bemerking te maken als het gaat om de effecten van leren ", voegt Herman Baert toe. "Er zijn mensen die verwachten dat ze een meetbaar effect gaan terugvinden door productiesbjging, betere kwaliteit oj iets dergelijks. Oat verband wordt slechts zeer zelden gevonden, omdat het te complex is om eenduidig te meten. Maar in plaats van de 'Return on Investment', is er wei een duidelijk 'Return on Expectation ': door kansen te geven inzake leren en opleiding, worden verwachtingen van werknemers en werkgever ingelost. Ook dat is belangnjk. " EEN LEVEN LANG Levenslang leren, dat is wat van ons wordt verwacht, zo horen we al jaren. "Het is ook van belang dat mensen blijven leren. De kennis en vaardigheden die nodig zijn voor een bepaalde baan veranderen, en dus moetje leren aileen maar om bij te blijven. Vaak gebeurt dat doorontwikkelen automatisch, gewoon door je baan te blijven doen, en op de werkvloer te leren." Maar Andries de Grip wijst er ook op dat naarmate je ouder wordt, een aantal dingen minder goed gaan. "Je 'fluid intelligence' gaat achteruit: geheugen, de snelheid waarmee je injormatie verwerkt en dergelijke. Maar anderzijds hebben oudere werknemers vaak veel ervaringskennis die voor meerwaarde kan zorgen. Die ervaringskennis moet geoptima/iseerd worden door contin u te blijven leren. " Maar hetis niet omdat het zou moeten, dat het ook gebeurt. "De leen'nspanning, en dan zeker de deelname aan Jormeel leren ", zegt Herman Baert, "is aan het begin van de carriere groter, zeker voor kenniswerkers. We zien dat dat ajvlakt in de Jase van de gezinsvorming, en vanaj een leeftijd van ongeveer 45 jaar drastisch daalt." Meteen nuanceert hij deze algemene 26 Dossier / Teneinverkenning PEOPLESPHERE N 75. JUNI 2013

6 uitspraak, want medewerkers in ken nisintensieve sectoren blijven veel meer leren dan mensen die in andere jobs actief zij n. Oat heeft te maken met het feit dat die mensen hoogopgeleid zijn en hetzich niet kunnen permitteren om niet te leren, wa nt ze moeten mee. "Maar het is een vooroordeel dot de doling vanaj 45 jaar te maken heeft met de mensen zelf. Onderzoek toont oon dot dot niet zo is: ze krijgen gewoon minder kansen om te leren... En wat betekent dat allemaal v~~r de opleidingsvera ntwoordelijken binne n de organisaties? Andries de Grip: "Het is een kwestie van 'practice whatyou preach ': ook door moet de lot steeds hoger gelegd worden. Opleidingsverantwoordelijken moeten goed kennis nemen van de resultaten van het onderzoek dot er op hun terrein plootsvindt en openstoon voor nieuwe ontwikkelingen zoals elearning, Leren via sociale netwerken... Men moet ook interesse hebben in het stimuleren van leren op de werkvloer en ervoor zorgen dot mensen ook nieuwe taken krijgen zodot het effect van Jormele opleidingen wordt versterkt. " Herman Baert, die ook auteur is van 'Werk maken van leren. Strategisch VTO-beleid in organisaties', legt uit dat bedrijven door verschillende fases gaan in hun opleidingsbeleid. "In een eerste Jose dot er inspanningen beginnen geleverd worden, zie je dot een iemand van de personeelsdienst deelojds belost wordt met de odministratieve ofhondeling van opleidingen. Die zuiver odministratieve rol groeit verder uit, en de organisatie goat externe trainers oontrekken om intern opleiding te geven, en mensen van de HR-oJdeling worden ook ze/f trainer. Ze kennen de omgeving en hoe ailes werkt, en bovendien biedt een interne trainer het voordeel van de ondersteuning ochteraj " Op dat mo ment stellen vele organisaties vast dat ze wel opleidingen voorzien en mensen laten leren, maar dat dat leren niet (voldoende) strategische impact heeft. Herman Baert vervo lgt: "En dan zie je de evolutie van een trainigscoordinator noor de leer- oj vro-odviseur. Die persoon kon nog odministrotie ojhondelen, maar zol in de eerste plaats kijken naar de medewerkers in de organisatie, naar de veranderingen die er gebeuren, en nogoon wot dot meebrengt oon verandering in de noodzokelijke competeno es. De leeradviseur denkt mee over de repercussies van strategische keuzes op training. " TIMOTHYVERMEIR / PEOPLESPHERE N 7 5. JUNI 2013 Terreinverkenn i ng I Dossier 27