Boordtabellen en Business Plan

Transcriptie

1 Business advisers Boordtabellen en Business Plan B.I.B.F. Seminarie 2. Business Plan Zaterdag 24 maart 2012 Antwerpen Potvlietlaan Antwerpen Tel. +32 (0) Brussel Metrologielaan 10, bus Brussel Tel. +32 (0) Hasselt Maastrichtersteenweg 8, bus Hasselt Tel. +32 (0) Knokke-Heist t Walletje Knokke-Heist Tel. +32 (0) Turnhout Parklaan 49, bus Turnhout Tel. +32 (0)

2 Inhoud 1. Functie en alternatieven 2. De inhoud van een goed business plan 3. Hoe wordt een business plan beoordeeld? 4. Wat staat beter niet in een business plan? 5. Het samenstellen van het financieel gedeelte 23

3 Functie en alternatieven Strategie vastleggen Keuzes maken Business Plan De strategie geeft aanleiding tot het maken van keuzes. Deze keuzes moeten duidelijk uitgesproken en gecommuniceerd worden. Het business plan wordt gebruikt om strategie en keuzes samen te brengen in een document. Dit document is een instrument om te structureren en te presenteren. 24

4 Functie en alternatieven Het business plan kan op diverse belangrijke momenten ( sleutelmomenten ) in het leven van een onderneming opgesteld worden: bij de oprichting bij de verdere ontwikkeling van de onderneming voor het zoeken van een nieuwe aandeelhouder voor een kredietaanvraag bij de bank bij de verkoop van een onderneming 25

5 Functie en alternatieven Het business plan kan zowel intern als extern gebruikt worden. Interne stakeholders (personeel, bestaande aandeelhouders, directie) kunnen door middel van het business plan geïnformeerd worden: de doelstellingen van ons bedrijf zijn helder geformuleerd. Het business plan geeft een idee van de controle-instrumenten noodzakelijk om de onderneming goed te kunnen sturen. Externe stakeholders (banken, investeerders) kunnen doorheen het gehele business plan snel de kwaliteit van het ondernemingsproject beoordelen. Het business plan moet op een eenvoudige en bevattelijke manier communiceren over de visie op de toekomst van het bedrijf. 26

6 Functie en alternatieven In functie van het moment krijgt het business plan soms een andere benaming: Investeringsmemorandum Kredietaanvraag Verkoopsmemorandum De gelegde accenten worden meestal aangepast aan het moment: Bij oprichting zal het budget een belangrijke rol spelen. Belangrijk is dat de jonge onderneming vanaf dag 1 voldoende middelen heeft en dat een eventuele capital burn onder controle gehouden kan worden. Bij een kredietaanvraag zullen zowel historische als toekomstige cijfers belangrijk zijn. Ook gedetailleerde informatie over reeds lopende kredieten en verstrekte waarborgen zijn belangrijk. Toekomstige cijfers dienen de terugbetalingscapaciteit van het bedrijf te onderstrepen. Voor een verkoopsmemorandum is vooral het bedrijfseconomische beschrijvende deel belangrijk, omdat het een mogelijke toekomstige overnemer moet overtuigen in het bedrijf te investeren. 27

7 De inhoud van een goed business plan De doelstellingen van het business plan worden als volgt samengevat: Het formaliseren en toelichten van de strategie die de onderneming gekozen heeft Het formuleren van duidelijke en precieze doelstellingen Het evalueren van de risico s die aan de gemaakte keuzes verbonden zijn Het uitwerken van een actieplan Het analyseren van de noodzakelijke middelen om de vastgestelde doelstellingen te behalen Het samenbrengen van deze middelen 28

8 De inhoud van een goed business plan Het business plan in 4 stappen STAP 1 Oprichters of bedrijfsleiding wisselen ideeën uit. Ideeën worden omgevormd tot een weldoordachte visie. STAP 2 Op basis van deze visie worden strategie en strategische doelstellingen bepaald. De kern van de business wordt bepaald (core business): a) specialisatie en rol van de onderneming ten opzichte van haar omgeving b) commerciële focus (product /marktcombinaties) c) differentiatie tegenover de commerciële omgeving (positionering) d) financieringsbeleid e) ontwikkeling van het menselijk potentieel f) doelstellingen op middellange en lange termijn (kwantificeren) 29

9 De inhoud van een goed business plan STAP 3 Werk het operationele plan in detail uit. Dit plan bevat de acties die ondernomen moeten worden om de vooropgestelde doelstellingen te behalen. Het operationele plan moet gevalideerd worden door de resultaten van STAP 4. Alle aspecten van de exploitatie moeten aan bod komen: - producten en diensten - aankoopbeleid - markten - R&D (op punt stellen van nieuwe - concurrentie producten of verbeteringen) - verkoopbeleid - productiebeheer - marketing - administratieve organisatie - communicatie - informatiesystemen Elk aspect wordt zo concreet mogelijk voorgesteld in een actieplan, inclusief data, mijlpalen, doelstellingen en middelen. 30

10 De inhoud van een goed business plan STAP 4 Uitwerking van het financieel plan Toon aan dat de onderneming vanuit financieel perspectief leefbaar is. 3 delen: - resultatenrekening - geprojecteerde balansen - kasstromenanalyse Stappen 3 en 4 zijn iteratief: - Herzie het operationele plan indien blijkt dat de voorziene acties niet gefinancierd kunnen worden. - Dit kan ertoe leiden dat de strategische keuzes terug in vraag gesteld moeten worden. 31

11 Inhoud van een goed business plan - checklist ANALYSE VAN DE SITUATIE 1. Executive summary Doel van het business plan Visie en strategische doelstellingen Activiteitsdomein van de onderneming, producten, diensten en klanten Bedrijfsleiding, aantal medewerkers Omzet, cashflow, winst van de laatste 3 jaren en vooruitzichten Kansen en risico s Commerciële strategie Financiële behoeften 32

12 Inhoud van een goed business plan - checklist 2. Portret van de onderneming Juridische vorm, kapitaalstructuur, doel en zetel Interne organisatie Externe omkadering (boekhoudkantoor, associaties, bankrelaties) Historiek Kerncijfers van de laatste 3 / 5 jaar Sleutelpersonen van de onderneming, hun CV, opvolging en vervanging Sterke en zwakke punten van het management 33

13 Inhoud van een goed business plan - checklist 3. Producten en diensten Kenmerken van de aangeboden producten of diensten (gamma, kwaliteit, octrooien, ) Kwaliteit en kwaliteitscertificaten Sterkten en zwakten van producten en diensten Topproducten en hun aandeel in de omzet en in de winst Verwachte ontwikkelingen op het gebied van producten, innovaties en resultaten Dienst na verkoop 34

14 Inhoud van een goed business plan - checklist 4. Markten Gehele markt en evolutie Doelgroepen Prospecten Enz. Doelmarkten, doelgroepen, segmentatie Evolutie van de doelmarkten, historiek, trends, technologische evolutie, groei Invloed van de onderneming op haar markt Belangrijkste klanten, hun aandeel in de totale omzet, hun solvabiliteit, betalingsmodaliteiten Belangrijkste prospecten Argumentarium Sterkten en zwakten ten overstaan van de markt en de klanten 35

15 Inhoud van een goed business plan - checklist 5. De onderneming en de concurrentiële omgeving Concurrerende producten en substituten Concurrenten Technologische evolutie Regelgeving Enz. Huidige en potentiële concurrenten Concurrentieanalyse Technische, financiële of reglementerende obstakels op de belangrijkste markten Directe concurrerende producten of substituten Reacties tegenover de strategie van concurrenten op gebied van prijzen en innovatie Kansen in de concurrentiële omgeving 36

16 Inhoud van een goed business plan - checklist 6. SWOT analyse Sterkten Zwakten Kansen Bedreigingen Wat zijn de sterke punten? Wat zijn de zwakke punten? Wat zijn de kansen in de omgeving? Wat zijn de bedreigingen van de omgeving? 37

17 Inhoud van een goed business plan - checklist STRATEGISCH PLAN 7. Strategische oriëntatie Core business Focus (klanten, regio, enz.) Positionering van producten en diensten Strategische doelstellingen Wat zijn de kritische succesfactoren? Wie zijn de klanten / klantengroepen? Hoe onderscheidt de onderneming zich van de concurrenten? Waar wil de onderneming op lange termijn naartoe? 38

18 Inhoud van een goed business plan - checklist OPERATIONEEL PLAN 8. Aankoop en productie Aankoopcyclus Productiecyclus Aankoopbeleid Leveranciers, logistieke aspecten, betalingsvoorwaarden, enz. Gebruikte productieprocédés, octrooien Bestaande productie-infrastructuur Planning aankoop machines Vloot bedrijfsvoertuigen (licht zwaar) Opslagcapaciteit en productiecapaciteit en potentieel voor de toekomst Gerealiseerd volume met onderaannemers Nomenclatuur en gamma productie Kwaliteitscontrole van de productie Productierisico s (o.a. milieu) 39

19 Inhoud van een goed business plan - checklist 9. Commercieel beleid Prijsbeleid Promotie en verkoopteam Distributiecyclus Wat is het prijsbeleid? Prijsstrategie voor producten en diensten Communicatiestrategie (promotiemiddelen, budget, support, controle) Verkoopbeleid (direct, indirect), verkoopkanalen Motivatie van het verkoopteam 40

20 Inhoud van een goed business plan - checklist 10. Onderzoek en ontwikkeling (R&D) O&O programma Wat zal er worden ontwikkeld? Acties om aan de top te blijven? Oude technologie? Samenwerking met scholen en universiteiten, IWT,..? Onderzoeksondersteuning? 41

21 Inhoud van een goed business plan - checklist 11. Organisatie en administratie Beheer Personeel en structuur Risicomanagement Wie is belast met het administratieve beheer? Kwalificaties van de personen die belast zijn met de boekhouding en andere administratieve aspecten Mandaten en externe omkadering Voorwaarden voor het gebruik van gebouwen (eigenaar, hypotheeklening, huurders, huurcontracten) Vastgoedprojecten Beleid werving en selectie HR beleid (motivatie, evaluatie, enz.) Wat zijn de risico s verbonden aan de activiteiten en hoe worden deze afgedekt (omgeving, financieel, informatica, industrieel, commercieel, verzekeringen, enz.) 42

22 Inhoud van een goed business plan - checklist FINANCIEEL PLAN 12. Financieel plan Omzet Algemene kosten Investeringen Kostprijzen Financieringswijzen Omzetvooruitzichten Werkingskosten Investeringsbehoeften en budgetten Kostprijzen van de producten Financieringsbronnen: - leningen op lange termijn - terugbetalingscapaciteit - waarborgen - leasing, renting - factoring - leningen op korte termijn - eigen middelen - subsidies en hulp 43

23 Inhoud van een goed business plan - checklist 13. Overzichtsdocument Gebudgetteerde resultatenrekening Geprojecteerde balansen Kasstromenanalyse Verwachtingen voor - resultaat - balans - thesaurie 44

24 Inhoud van een goed business plan - tips Onthou 3 essentiële zaken: 1.Een dossier voor elke lezer 2.Een bondig, overtuigend en objectief dossier 3.Niet ontmoedigd geraken, maar zich laten bijstaan 45

25 Inhoud van een goed business plan - tips Een dossier voor elke lezer Communicatie met een investeerder, of met een bankier of met een technologie partner is totaal verschillend. In functie van het scharniermoment en de betrokken doelgroep, is het nuttig om enigszins met de paginering en de bijlagen te spelen om bepaalde informatie extra in het licht te stellen. Gebruik niet te veel vakjargon of technische termen. Het dossier kan aangevuld worden met bijlagen, zoals: - verslagen van externe experts - persartikels - contracten of bestelbonnen - statuten

26 Inhoud van een goed business plan - tips Een bondig, overtuigend en objectief dossier Een business plan moet niet meer dan 20 à 30 pagina s beslaan. Verzamel toelichtingen en verklaringen in de bijlagen. Een business plan moet overtuigend zijn, maar de kunst bestaat erin om geloofwaardig en objectief te blijven. Herneem de sterke punten om de perceptie van de lezer in zekere mate op een positieve wijze te beïnvloeden. Hoewel de samenvatting (executive summary) zich vooraan in het dossier bevindt, wordt zij als laatste geschreven. 47

27 Inhoud van een goed business plan - tips Niet ontmoedigd geraken, maar zich laten bijstaan Een business plan opstellen vraagt reflectie, doorzetting en creativiteit. Het is een iteratief proces waarbij men zich wellicht meermaals dient te heroriënteren om tot een coherente strategie te komen. Het is nuttig om meerdere scenario s te bekijken: - realistisch scenario - optimistisch scenario (best case): alles zit mee - pessimistisch scenario (worst case): alles zit tegen Meerdere personen of instanties kunnen hulp bieden. (accountant, experts, consultants, ) Steun is mogelijk, afhankelijk van project en adviesverlener. (bijv. KMO-portefeuille, Innotek Spin-Off ondersteuning, ) 48

28 Hoe wordt een business plan beoordeeld? Waar zal de lezer op letten? Eerste indruk Cijfermateriaal Verzorgd uiterlijk Bondig Consistent in het business plan Consistent met neergelegde jaarrekeningen Duidelijk Begrijpelijk voor de doelgroep De boodschap komt goed over Fit Past de doelstelling verwoord in het business plan in het aanbod van de lezer 49

29 Wat staat beter niet in een business plan? Al te negatieve elementen Let er wel op: blijf geloofwaardig. Waardering: - waardering is niet altijd een exacte wetenschap - vormt een aparte onderhandeling - uitkomst hangt vaak sterk af van de gehanteerde methode - beter afwachten (bijv. in functie van appetijt, respons op het business plan) - enkel een waardering zal nooit iemand overtuigen in een dossier te stappen, wel de inhoud van het business plan 50

30 Het samenstellen van het financieel gedeelte Gebruik een gesloten model Drie delen: resultatenrekening balansen kasstromenanalyse Meestal volstaat een presentatie op jaarbasis (mature bedrijven). Aangewezen op maandbasis in geval van: a) oprichting b) sterke schommelingen in bedrijfskapitaal gedurende het jaar c) wanneer het bedrijf gevoelig is aan cash burn (belangrijke investeringen versus weinig inkomsten) In het algemeen wanneer het maandelijks opvolgen van de cash positie essentieel is Documenteer duidelijk de gebruikte parameters. Zorg dat de financiële informatie aansluit op gepubliceerde jaarrekeningen. (of, alternatief, zorg voor een sluitende reconciliatietabel) 51

31 Voorbeeld: B.V.B.A. Showcase Resultatenrekeningen Showcase B.V.B.A. EUR 31/12/ /12/ /12/ /12/ /09/2011 Omzet Aankopen = Aankoopmarge (in % vd Omzet) 15,60% 30,48% 22,63% 22,44% 23,91% - Diensten en diverse goederen = Brutomarge (in % vd Omzet) 4,99% 5,04% 1,54% 8,42% 11,52% + Andere bedrijfsopbrengsten Personeelskosten Andere bedrijfskosten = Bruto bedrijfsresultaat (in % van de omzet) 3,72% -4,96% -8,99% 1,98% 4,12% + Andere fin. opbrengsten (incl. subsidies) Andere financiële kosten = EBITDA (in % van de omzet) 2,63% -0,36% -5,67% 1,41% 6,22% - Afschrijvingen, waardevermind. en voorz = EBIT (in % van de omzet) 2,46% -5,23% -4,71% -5,07% 4,92% - Kosten van schulden Waardeverminderingen op vlot. act Opbrengsten uit vlottende activa Opbrengsten uit fin. vaste activa = Courante winst voor belastingen Uitzonderlijk resultaat Belastingen = Nettoresultaat

32 Voorbeeld: B.V.B.A. Showcase Balansen Showcase B.V.B.A. EUR 31/12/ /12/ /12/ /12/ /09/2011 Oprichtingskosten Immaterieel vast actief Materieel vast actief Financieel vast actief Vaste activa Vorderingen op LT Voorraden en werken in uitvoering Handelsvorderingen Overige vorderingen op KT Liquiditeiten en geldbeleggingen Vlottende activa Totaal actief Eigen Vermogen Voorzieningen Achtergestelde schulden Gewone financiële schulden op LT Handelsschulden en vooruitbetalingen LT Overige LT Schulden Vreemd vermogen op lange termijn LT-schulden <1jaar Financiële schulden op KT Leveranciersschulden Operationele schulden Ontvangen vooruitbetalingen Overige KT schulden Vreemd vermogen op korte termijn Totaal passief

33 Voorbeeld: B.V.B.A. Showcase Kasstromenanalyse Showcase B.V.B.A. EUR 31/12/ /12/ /12/ /12/ /09/2011 OPERATIONELE STROMEN Bedrijfsopbrengsten Bedrijfskosten = EBIT Afschrijvingen, waardeverminderingen en wijzigingen voorz Toegerekende subsidies Operationele belastingen = Netto operationele cash-flow (Investeringen) / desinvest. in bedrijfskapitaal Waardevermindering andere vlottende activa (Investeringen) / desinvest. in vaste activa = Vrije operationele kasstroom FINANCIELE STROMEN Netto-interesten (na belastingen en interestsubsidies) Netto opbrengsten financieel vaste activa (na belastingen) Aflossingen financiële schulden LT Ontleningen financiële schulden LT Wijzigingen in financiële schulden KT Dividenden Kapitaalverhogingen/(verminderingen) Toegekende kapitaalsubsidies = Netto financiële kasstroom BIJKOMENDE BELEGGINGEN (FINANCIERING) Vrije operationele kasstroom Netto financiële kasstroom Netto-uitzonderlijke kasstroom (na belastingen) = Jaarlijkse vrije liquide middelen Beschikbare liquide middelen en geldbeleggingen Bestaande financiële KT schulden = Netto kaspositie

34 Voorbeeld: B.V.B.A. Showcase Assumpties Voor de volgende jaren wordt een omzetstijging met 5% gebudgetteerd. De marge verbetert met 1% per jaar, gedurende 4 jaar. Diverse goederen, Personeelskosten, Andere bedrijfsopbrengsten en Andere bedrijfsopbrengsten stijgen met 2% per jaar, behoudens hierna vermelde rubrieken. In 2012 worden besparingen voorzien in huur (wegvallen van één locatie), publiciteit (vermindering wegens besparingen), management fees en accountancy. Door de verhoogde rechtstreekse commerciële inspanningen werd een verhoging voorzien in de loonkosten en in brandstof (+ 20%). 55

35 Voorbeeld: B.V.B.A. Showcase De afschrijvingen werden op basis van de aanwezige activa correct berekend voor 2011 t/m Daarna werden ze ingesteld op het niveau van de vervangingsinvesteringen. Vervangingsinvesteringen: per jaar de eerste twee jaar, daarna per jaar. Einde 2011 wordt de R/C van één der aandeelhouders terugbetaald ( ). Volgende nieuwe financiering wordt voorzien: - kapitaalverhoging met niet rentedragende R/C te verstrekken door de overige aandeelhouders van nieuw termijnkrediet van , af te lossen over 5 jaar - commerciële kredietlijn van , om wisselende thesauriestanden op te vangen De huidige liquiditeiten worden dus gedeeltelijk aangesproken. 56

36 Voorbeeld: B.V.B.A. Showcase Er worden voor overgedragen fiscale verliezen en overgedragen notionele interestaftrek in rekening gebracht. Bedrijfskapitaalparameters: klantenkrediet: 45 dagen voorraadperiode: 215 dagen leverancierskrediet: gemiddeld 15 dagen Er wordt in het budget geen rekening gehouden met wisselkoerswinsten of -verliezen. 57

37 Voorbeeld: Geprojecteerde resultatenrekening EUR 31/12/ /09/ /12/ /12/ /12/ /12/ /12/2015 Omzet Aankopen = Aankoopmarge (in % vd Omzet) 22,44% 23,91% 24,00% 25,00% 26,00% 27,00% 27,00% - Diensten en diverse goederen = Brutomarge (in % vd Omzet) 8,42% 11,52% 11,33% 14,10% 15,41% 16,71% 17,00% + Andere bedrijfsopbrengsten Personeelskosten Andere bedrijfskosten = Bruto bedrijfsresultaat (in % van de omzet) 1,98% 4,12% 3,67% 6,49% 8,02% 9,53% 10,03% + Andere fin. opbrengsten (incl. subsidies) Andere financiële kosten = EBITDA (in % van de omzet) 1,41% 6,22% 5,13% 6,06% 7,59% 9,10% 9,60% - Afschrijvingen, waardevermind. en voorz = EBIT (in % van de omzet) -5,07% 4,92% 3,83% 4,82% 6,93% 8,54% 9,07% - Kosten van schulden Waardeverminderingen op vlot. act Opbrengsten uit vlottende activa Opbrengsten uit fin. vaste activa = Courante winst voor belastingen Uitzonderlijk resultaat Belastingen = Nettoresultaat

38 Voorbeeld: Geprojecteerde balansen EUR 31/12/ /09/ /12/ /12/ /12/ /12/ /12/2015 Oprichtingskosten Immaterieel vast actief Materieel vast actief Financieel vast actief Vaste activa Vorderingen op LT Voorraden en werken in uitvoering Handelsvorderingen Overige vorderingen op KT Liquiditeiten en geldbeleggingen Vlottende activa Totaal actief Eigen Vermogen Voorzieningen Achtergestelde schulden Gewone financiële schulden op LT Handelsschulden en vooruitbetalingen LT Overige LT Schulden Vreemd vermogen op lange termijn LT-schulden <1jaar Financiële schulden op KT Leveranciersschulden Operationele schulden Ontvangen vooruitbetalingen Overige KT schulden Vreemd vermogen op korte termijn Totaal passief

39 Voorbeeld: Geprojecteerde kasstromenanalyse EUR 31/12/ /09/ /12/ /12/ /12/ /12/ /12/2015 OPERATIONELE STROMEN Bedrijfsopbrengsten Bedrijfskosten = EBIT Afschrijvingen, waardeverminderingen en wijzigingen voorz Toegerekende subsidies Operationele belastingen = Netto operationele cash-flow (Investeringen) / desinvest. in bedrijfskapitaal Waardevermindering andere vlottende activa (Investeringen) / desinvest. in vaste activa = Vrije operationele kasstroom FINANCIELE STROMEN Netto-interesten (na belastingen en interestsubsidies) Netto opbrengsten financieel vaste activa (na belastingen) Aflossingen financiële schulden LT Ontleningen financiële schulden LT Wijzigingen in financiële schulden KT Dividenden Kapitaalverhogingen/(verminderingen) Toegekende kapitaalsubsidies = Netto financiële kasstroom BIJKOMENDE BELEGGINGEN (FINANCIERING) Vrije operationele kasstroom Netto financiële kasstroom Netto-uitzonderlijke kasstroom (na belastingen) = Jaarlijkse vrije liquide middelen Beschikbare liquide middelen en geldbeleggingen Bestaande financiële KT schulden = Netto kaspositie

40 Het samenstellen van het financieel gedeelte Voordelen van dergelijk gesloten financiële staten zijn: Er is een goede aansluiting met het verleden: - de huidige balans is de uitgangsbasis voor de toekomst - door de presentatie zijn de wijzigingen zeer zichtbaar De kasstroomanalyse toont meteen aan of het business plan financieel haalbaar is: - Beschikt het bedrijf over voldoende liquiditeiten om het business plan te realiseren? Een wijziging (of sensitiviteitsanalyse) kan meteen doorgerekend worden naar alle financiële staten. De gevolgen zijn meteen afleesbaar. Deze presentatie is een uitstekende input voor een D.C.F. waardebepaling. (zie voorbeeld op de volgende bladzijde) 61

41 Voorbeeld: D.C.F. waardebepaling obv bus.plan EUR Restwaarde Bedrijfsopbrengsten Bedrijfskosten = EBIT Afschrijvingen, waardevermind. en voorz Toegerekende subsidies Operationele belastingen = Netto operationele cash-flow (Investeringen) / desinvest. in bedrijfskapitaal (Investeringen) / desinvest. in vaste activa = Vrije operationele kasstroom Kost Gewicht Vreemd vermogen banken: 5,7% 50,0% Achtergesteld vreemd vermogen: 0,0% 0,0% Eigen vermogen: 17,4% 50,0% Gewogen gemiddelde kapitaalkost = 10,57% Verdisconteringsvoet Restwaarde = 13,74% x verdisconteringsfactor 0,90 0,82 0,74 0,67 0,61 0,53 = Huidige waarde vrije oper. kasstroom Waarde van de operaties Marktwaarde van het vreemd vermogen Marktwaarde overtollige liq. en geldbeleg. 0 + Waarde participaties Andere correcties 0 Waarde van het eigen vermogen

42 Voorbeeld: D.C.F. waardebepaling obv bus.plan Opmerking Zoals eerder gesteld, adviseren wij om een waardebepaling nooit op te nemen in het business plan. Het gebruikte voorbeeld illustreert duidelijk wat de negatieve impact hiervan zou kunnen zijn! 63

43 Business advisers Einde deel 2 Audit Accounting Tax Legal Consulting