JAARVERSLAG 2015 MEERWEGEN SCHOLENGROEP

Transcriptie

1 JAARVERSLAG 2015 MEERWEGEN SCHOLENGROEP Postbus AD Amersfoort

2 INHOUDSOPGAVE 1. VOORWOORD 2. LEESWIJZER 3. MEERWEGEN SCHOLENGROEP 4. VERANTWOORDING RAAD VAN TOEZICHT 5. VERANTWOORDING STRATEGISCH BELEID 6. KERNCIJFERS ONDERWIJS 7. KERNCIJFERS PERSONEEL 8. FINANCIELE SITUATIE 9. CONTINUITEITSPARAGRAAF 10. ONDERTEKENING 11. BIJLAGEN 12. JAARREKENING

3 1 VOORWOORD In dit jaarverslag verantwoorden wij ons aan de raad van toezicht van de stichting PCVOE en aan andere belanghebbenden. Dit verslag is een integraal verantwoordingsdocument over het gevoerde beleid in het kalenderjaar Integraal betekent dat wij ons in samenhang verantwoorden over alle beleidsterreinen van de Meerwegen scholengroep. Daarbij volgen wij de richtlijn Jaarverslag onderwijs, zoals deze door het ministerie van Onderwijs, Cultuur & Wetenschappen is opgesteld. Wij presenteren 2015 als het jaar waarin zowel het goede verder is geborgd als wat verbeterd moest worden, (verder) werd aangepakt. Wij zijn een scholengroep met een boeiende en diverse samenstelling. Wij verzorgen het onderwijs voor veel leerlingen met zeer verschillende achtergronden en talenten. Uit onze scholen en uit onze organisatie komen veel inspirerende voorbeelden aan de hand waarvan we die verbeteringen blijvend vorm en inhoud geven. We doen dat als een scholengroep die midden in de samenleving staat en waar wij die samenleving nadrukkelijk ook op de scholen voelen. In dat licht hebben wij ook in 2015 een antwoord gegeven op de rijke en soms complexe opdracht die aan het onderwijs wordt gegeven. Hoe we dat hebben gedaan en welke resultaten dat heeft opgeleverd, leest u vooral in dit jaarverslag. Wij nodigen u graag uit dit te doen en wensen u daarbij veel leesplezier. Amersfoort, 21 april 2016 college van bestuur L.J. Kentson J.V. Ruiter 3

4 2 LEESWIJZER Voor u ligt het jaarverslag van de Meerwegen scholengroep uitgaande van de stichting Protestants Christelijk Voortgezet Onderwijs Eemland (PCVOE). Het jaarverslag is opgedeeld in twee onderdelen: de verantwoording over het gevoerde beleid en de verantwoording over de financiën, de jaarrekening. Hoe leest u dit jaarverslag? Dit jaarverslag is een onderdeel van onze planning- en controlcyclus. We doen hierin verslag van de realisatie van de doelen die zijn geformuleerd in het strategisch beleidsplan en het jaarplan Het verslag start in hoofdstuk 3 met een beschrijving van de scholengroep. In hoofdstuk 4 verantwoordt de raad van toezicht zich over het afgelopen jaar. In het hoofdstuk daarna wordt ingegaan op het gevoerde beleid en de resultaten die daarmee bereikt zijn. In de hoofdstukken 6 en 7 wordt inzicht gegeven in de kerncijfers Onderwijs en Medewerkers. De hoofdstukken 8 en 9 geven achtergrondinformatie over de financiële situatie van de scholengroep, inclusief de belangrijkste risico s die daarbij een rol spelen. In hoofdstuk 12 en verder zijn de bijlagen waaronder de jaarrekening opgenomen. Waar wordt het jaarverslag voorgelegd en besproken? Jaarlijks verantwoordt het college van bestuur zich over het gevoerde beleid in een jaarverslag aan de raad van toezicht. Het verslag wordt besproken met de schooldirecties en met de medezeggenschapsraad. Het wordt vastgesteld door het college van bestuur en goedgekeurd door de raad van toezicht. De accountant heeft het jaarverslag beoordeeld, de jaarrekening gecontroleerd en voorzien van een controleverklaring. Het verslag wordt vervolgens verzonden aan het ministerie van Onderwijs (uitvoerder: DUO). Reageren? Heeft u een vraag over dit jaarverslag? Of wilt u reageren? Dat kan via: meerwegen@meerwegen.nl 4

5 3 MEERWEGEN SCHOLENGROEP In dit hoofdstuk wordt een kort overzicht gegeven van de reden van bestaan en van de organisatiestructuur van de scholengroep. MISSIE EN VISIE Missie Wij zijn er voor het onderwijs aan onze leerlingen. In onze kennismaatschappij zijn kennis, vaardigheden en een persoonlijke levenshouding bepalend voor de mate waarin mensen maatschappelijke kansen krijgen. Dat maakt de noodzaak van kwalitatief hoogwaardig onderwijs groot. Visie De samenleving wordt steeds complexer. Secularisering, globalisering en technologisering gaan gepaard met een toenemende hang naar individualisme en materialisme. Dit doet een groeiend appel op het onderwijs. Opvoedingstaken die voorheen bij het gezin thuishoorden, worden nu bij de school gelegd. De vaste kernwaarden van vroeger zijn om ons heen minder herkenbaar. Binnen de Meerwegen scholengroep streven wij naar betrouwbaarheid, binding en integriteit. Wij zoeken de inspiratie in Gods woord zoals verwoord in de Bijbel. In dialoog met elkaar geven wij vorm aan uitdagend en eigentijds onderwijs met een open oog naar de samenleving. Persoonlijke waarden, geworteld in de (protestants-)christelijke traditie, vormen ons uitgangspunt. Onze leerlingen zijn de dragers van de toekomst, ieder met de talenten aan hem of haar toevertrouwd. Ons doel is het om leerlingen te helpen die talenten te ontdekken, te ontwikkelen en te leren gebruiken, zowel cognitief als sociaal-emotioneel. Wij willen dat onze leerlingen naast individuele aandacht ook aandacht voor de ander en voor de samenleving ervaren, vanuit een betrokken en kritische houding. 5

6 ORGANOGRAM COLLEGE VAN BESTUUR De Meerwegen scholengroep gaat uit van de Stichting voor Protestants Christelijk Voortgezet Eemland (PCVOE), statutair gevestigd in de gemeente Amersfoort. Het college van bestuur van de stichting is eindverantwoordelijk voor de scholengroep. Het bestuur bestaat uit: R. van der Horst, voorzitter (tot 24 september 2015); L.J. Kentson, voorzitter (vanaf 24 september 2015); J.V. Ruiter, plaatsvervangend voorzitter. RAAD VAN TOEZICHT STICHTING PCVOE De raad van toezicht houdt toezicht op het gevoerde beleid van het college van bestuur. De raad bestaat uit: R. Erwich, voorzitter; J. Huisman, vice-voorzitter en secretaris; B.P. Hidding; A.G. Lengkeek. Tot 1 januari 2015 was de heer Duijnhouwer lid van onze raad van toezicht. Hij is op 23 juni 2015 na een lange ziekteperiode helaas overleden. De heer Duijnhouwer toonde zich een zeer betrokken mens, zowel bij het onderwijs zelf als bij de mensen die in dat onderwijs werken. Wij zijn dankbaar voor hetgeen hij vanuit zijn ruime bestuurlijke ervaring en visie heeft mogen bijdragen aan de Meerwegen scholengroep. 6

7 DIRECTIES VAN DE SCHOLEN De scholen worden geleid door de rector of directeur, in sommige gevallen samen met de plaatsvervangend rector. Accent Praktijkonderwijs Amersfoort en Accent Praktijkonderwijs Nijkerk: J.T. van Heerikhuize, directeur; Corderius College, Amersfoort: E. Boerma, rector en C. van den Brink, plaatsvervangend rector; Corlaer College, Nijkerk: A. Smit, rector en N. Botting, plaatsvervangend rector; Farel College, Amersfoort en Oostwende College, Bunschoten: T.J. van der Leij, rector en E.A. Ruiter, plaatsvervangend rector; Prisma College (inclusief taalcentrum ), Amersfoort: W. van Deijk, directeur. STAF- EN BESTUURSBUREAU In het stafbureau zijn alle ondersteunende diensten ondergebracht. De afdelingen secretariaat, personeel & organisatie, financiële zaken en facilitair beheer zorgen samen voor ondersteuning van, en advisering aan de scholen en het college van bestuur. Het stafbureau wordt aangestuurd door: S. van Iddekinge, hoofd Personeel & Organisatie; L. Vermeer, hoofd Financiën. Het bestuursbureau wordt gevormd door de controller, bestuurssecretaris en de managementassistenten. Zij worden door het college van bestuur aangestuurd. MEDEZEGGENSCHAP De gemeenschappelijke medezeggenschapsraad (GMR) houdt zich bezig met onderwerpen die voor de Meerwegen scholengroep als geheel geregeld moeten worden of die voor alle scholen en het stafbureau van belang zijn. In de GMR zijn naast medewerkers ook ouders en leerlingen vertegenwoordigd. Onderwerpen die slechts één school aangaan, worden in de eigen deelraad (DMR) besproken. In 2015 bestond de GMR uit: G. Hahn, Corlaer College, voorzitter (medewerker); A. van de Steege-Dukel, Accent Praktijkonderwijs, secretaris (medewerker); M. Visser, Accent Nijkerk (ouder); W. Buddelmeijer, Accent Amersfoort (medewerker). A. Nieuwenhuizen, Accent Amersfoort (ouder); R. Corbeij, Corderius College (medewerker); J.P. Ouwens, Corderius College (medewerker); I. van der Werf, Corderius College (ouder); P. Ruijterlinde, Corlaer College (ouder); M. Bos, Corlaer College (medewerker); J. Giltay, Corlaer College (ouder); H. de Wit, Farel College (medewerker, afgetreden in 2015); 7

8 S. van Leeuwen, Farel College (medewerker, aangetreden in 2015); B. Zaat, Farel College (medewerker); E. Puijpe, Farel College (ouder); T. Wijntjes, Farel College (leerling); H. Kuipers Pelleboer, Prisma College (medewerker); D. Nagelkerke, Prisma College (ouder); L. Groenwold, Prisma College (medewerker); A. Hilhorst, stafbureau (medewerker). In 2015 heeft de GMR vijf keer vergaderd en instemming/advies gegeven ten aanzien van: het strategisch beleidsplan ; de jaarrekening, het jaarverslag 2014 en het accountantsverslag 2014; de begroting 2015; het jaarplan 2015; de halfjaarrapportage 2015; de vakantieregeling 2015/2016; reglement ouderraden; passend onderwijs/samenwerkingsverbanden; de benoemingsprocedure voorzitter college van bestuur; de benoeming voorzitter college van bestuur; de benoemingsprocedure rvt leden; het examenreglement 2015/2016; de CAO 2015; zaken op het gebied van financiën o.a. onderzoek verdeelsystematiek; de samenwerking Meerwegen/Prisma College Meridiaan College/Vakcollege; zaken op het gebied van het integraal huisvestingsplan; het verslag van de ondersteuningsplanraad Sovee en Noordwest Veluwe; bezuinigingen m.i.v CODE GOED ONDERWIJSBESTUUR De Meerwegen scholengroep onderschrijft de Code Goed onderwijsbestuur van de VO-raad en geeft hier uitvoering aan. Periodiek monitoren wij of we voldoen aan de elementen die in de code worden genoemd. Sinds 1 augustus 2015 geldt een nieuwe Code Goed Onderwijsbestuur. Nieuw is dat deze zes lidmaatschapseisen bevat voor aansluiting bij de VO-raad, waaronder de eis dat leden hun jaarverslag, klachtenregeling en klokkenluidersregeling publiceren. Daarnaast kent de Code een aantal richtlijnen voor goed bestuur waarvoor pas toe of leg uit geldt. In het najaar van 2015 is een brede discussie gevoerd over de governancestructuur en besturingsfilosofie van Meerwegen. De 'Code voor Goed Onderwijsbestuur' wordt hierin 8

9 meegenomen. Deze discussie moet begin 2016 tot concrete resultaten leiden, waaronder een duidelijke verantwoordelijkheidsverdeling tussen college van bestuur en schooldirecties op financieel gebied. Dit laatste zal resulteren in een nieuwe allocatiesystematiek per 1 januari Voor het overige geldt dat het college van bestuur op regelmatige basis gezamenlijk en op individueel niveau, formeel en informeel, intern en extern collegiaal consulteert en reflecteert. LEERLINGENAANTAL Op 1 oktober 2015 had de Meerwegen scholengroep 6445 leerlingen 1. Dit is een stijging van 4,2% ten opzichte van vorig jaar. We streven naar een constante en gelijkmatige ontwikkeling van het leerlingaantal (in gelijke tred met de ontwikkeling van het aantal leerlingen in Amersfoort). Op schoolniveau zijn door de jaren heen fluctuaties in het leerlingaantal zichtbaar. Voor aantallen per school verwijzen wij u naar hoofdstuk 11, bijlage 3. Grafiek 1 Leerlingaantal afgelopen 5 jaar (peildatum: 1 oktober 2015) In onderstaande tabel is de instroom van eerstejaars leerlingen zichtbaar van afgelopen cursusjaar en de twee jaar ervoor. School Instroom 2015/2016 Instroom 2014/2015 Instroom 2013/2014 Accent Amersfoort Accent Nijkerk Corderius College Corlaer College Farel College Oostwende College Prisma College (excl. Taalcentrum) Tabel 1 Instroom eerstejaars leerlingen (peildatum: 1 oktober 2015) 1 opmerking: bovenstaande leerlingaantallen zijn afkomstig uit de administratie van DUO/Cfi. Dit zijn de definitieve leerlingaantallen na accordering van de 1 oktober stand door de accountant. De cijfers van 2015/2016 zijn voorlopig. De VAVO leerlingen zijn buiten beschouwing gelaten. 9

10 Wij streven naar behoud van marktaandeel 2. In onderstaande tabel zijn per school de marktaandelen opgenomen van de vijf plaatsen waar de meeste leerlingen vandaan komen. Kijkend naar de afgelopen drie jaren, zien we met tevredenheid dat het marktaandeel zich redelijk constant ontwikkelt of stabiel blijft. School Amersfoort Nijkerk Leusden Accent Amersfoort 1,0% 1,0% 0,9% ,5% 0,4% 0,3% Accent Nijkerk 0,4% 0,4% 0,4% 3,5% 4,1% 3,9% Corderius 8,5% 8,2% 8,1% 3,3% 3,6% 3,9% 28,5% 28,0% 28,7% Corlaer vmbo 2,9% 2,7% 2,8% 22,0% 22,4% 22,8% 0,5% 0,7% 0,8% Corlaer a/h 1,8% 1,4% 1,3% 21,2% 18,4% 16,6% - - Farel 11,3% 11,2% 10,6% 1,3% 1,1% 1,2% 2,2% 2,1% 2,0% Oostwende 0,1% Prisma 3,3% 3,8% 3,9% 0,9% 1,0% 0,5% 3,6% 4,4% 4,7% Totaal 29,3% 28,7% 28,0% 52,2% 50,6% 48,9% 35,3% 35,6% 36,5% Tabel 2a marktaandeel per school, per plaats School Bunschoten Soest Accent Amersfoort - 0,4% - 0,6% 0,8% 0,9% Accent Nijkerk 2,2% 2,4% 2,4% Corderius ,7% 0,6% 0,5% Corlaer vmbo 6,1% 7,2% 6,6% Corlaer a/h 7,6% 5,3% 3,9% - - Farel 0,8% 0,9% 1,0% 0,5% 0,5% 0,5% Oostwende 31,0% 31,0% 31,1% Prisma 1,1% 1,0% 0,9% 6,3% 6,2% 5,9% Totaal 48,8% 48,2% 45,9% 8,1% 8,1% 7,8% Tabel 2b marktaandeel per school, per plaats Marktaandeel = het aantal leerlingen op de school uit deze gemeente t.o.v. het totaal aantal VO leerlingen in deze gemeente. 10

11 4 VERANTWOORDING RAAD VAN TOEZICHT In dit hoofdstuk verantwoordt de raad van toezicht zich over het toezicht en de algemene gang van zaken binnen de scholengroep. ROL VAN DE RAAD De raad van toezicht vervult de rol van toezichthouder op de stichting en van werkgever en klankbord van de leden van het college van bestuur. Toezichthouder De eerste rol is het houden van toezicht op het handelen van het college van bestuur en op de algemene gang van zaken binnen de scholengroep. De raad van toezicht houdt integraal toezicht. Dit betekent dat hij alle aspecten van de scholengroep en alle relevante belangen in overweging neemt. Bij de vervulling van zijn taak richt de raad van toezicht zich naar het belang van de scholen, rekening houdend met het feit dat de scholengroep een organisatie is met een bijzondere maatschappelijke verantwoordelijkheid. De toezichthoudende taak strekt zich in ieder geval uit tot: de goedkeuring van het strategisch beleid van de stichting/scholengroep; de goedkeuring van de jaarrekening (en begroting) van de stichting/scholengroep; de goedkeuring van het jaarverslag van de stichting/scholengroep; de benoeming en het ontslag van de leden van het college van bestuur; de rechtspositie en bezoldiging van de leden van het college van bestuur; de wijziging van de statuten van de stichting/scholengroep. Werkgever van de leden van het college van bestuur In de rol van werkgever voorziet de raad in een goed samengesteld en functionerend college van bestuur, beoordeelt de leden van het college van bestuur en vervult andere taken die horen bij de rol van werkgever. 11

12 Klankbord/adviseur De raad van toezicht fungeert als klankbord voor het college van bestuur en geeft gevraagd en ongevraagd advies aan het college van bestuur. TOEZICHT OP STRATEGIE EN BELEID In 2015 is de raad van toezicht vijf keer bijeen gekomen. In deze vergaderingen is goedkeuring gegeven aan: het profiel voor de nieuwe voorzitter college van bestuur ( ); de herbenoeming van de heer Lengkeek ( ); de benoeming van de heer Erwich tot voorzitter ( ); het jaarverslag en jaarrekening 2014 ( ); het integraal huisvestingsplan ( ); de vervolgaanpak van de doordecentralisatie van huisvesting ( ); de benoeming van de accountant ( ); het bijgestelde rooster van aftreden ( ); het profiel voor nieuwe leden raad van toezicht ( ); de benoeming van de heer Kentson tot voorzitter college van bestuur (aparte bijeenkomst); de begroting voor 2016 (goedkeuring per , bekrachtigd op 15 februari 2016). De raad heeft in 2015 gesproken over landelijke en regionale ontwikkelingen, de positie en strategie alsmede het beleid van de scholengroep. In het verslagjaar is er tevens gesproken over de kwaliteit van het onderwijs en het financieel beleid. Voor deze laatste twee onderwerpen zijn aparte commissies gevormd (de financiële commissie en de commissie onderwijskwaliteit), die dieper op de inhoud in kunnen gaan en de besluitvorming in de voltallige raad voorbereiden. Landelijke ontwikkelingen De raad van toezicht nam door schriftelijke en mondelinge informatie kennis van landelijke en regionale ontwikkelingen en wijzigingen in wet- en regelgeving waaronder passend onderwijs, de nieuwe Code voor Goed Onderwijsbestuur en de loonruimte-overeenkomst publieke sector. Strategie en beleid De raad van toezicht besprak de halfjaarrapportage (over de periode januari t/m augustus) en keurde het jaarverslag 2014 goed. Daarnaast is uitgebreid gesproken over de plannen van het college van bestuur voor de toekomst van de scholengroep. Belangrijkste thema s daarin zijn de besturingsfilosofie, de manier waarop gelden worden verdeeld tussen de scholen en de inrichting en werkwijze van het staf- en bestuursbureau. 12

13 Kwaliteit van het onderwijs Elke vergadering van de raad staat het punt uit de scholen op de agenda. Het college van bestuur informeert de raad van toezicht dan over recente ontwikkelingen. Deze ontwikkelingen hebben zowel betrekking op onderwijsinhoudelijke aspecten als op de organisatie en aansturing van de scholen. Om de kwaliteit van het onderwijs en onderwijsbeleid te kunnen beoordelen heeft de commissie onderwijskwaliteit gesproken over het jaarverslag, inspectierapporten, in-, door en uitstroomcijfers (IDU) en een analyse van de onderwijsresultaten (waaronder de examenresultaten). Ook is gesproken over lopende projecten zoals de kwaliteitskaart VO en wordt ook het toezicht op de samenwerkingsverbanden besproken. De commissie is twee keer bijeen gekomen: op 23 september 2015 en op 30 november Financiën Er is een financiële commissie gevormd die de betreffende besluitvorming in de raad van toezicht voorbereidt. Voor deze commissie is een reglement opgesteld. De commissie is in 2015 zes keer bij elkaar gekomen: op 5 februari, 9 april, 18 juni, 1 oktober, 23 november en 15 december. In die vergaderingen is o.a. gesproken over: de stand van zaken wat betreft de financiën na elk kwartaal, vermogensbeheer, het treasurystatuut, de allocatiesystematiek, huisvesting, de begroting 2016 en de meerjarenbegroting In het verslagjaar heeft de raad van toezicht in overleg met het college van bestuur de opdracht voor de jaarlijkse controle van de jaarrekening geformuleerd. In 2015 werd de jaarrekening 2014 goedgekeurd. Het accountantsverslag werd besproken en de raad verleende goedkeuring aan de begroting Overige ontwikkelingen De raad van toezicht is regelmatig geïnformeerd over de volgende ontwikkelingen: de intensieve samenwerking tussen het Prisma College en het Vakcollege, samenwerking tussen de scholen voor praktijkonderwijs in Amersfoort van de Meerwegen en Onderwijsgroep Amersfoort, de nieuwbouw- of uitbreidingsplannen van de scholen en de ontwikkelingen in Amersfoort rond het integraal huisvestingsplan en de doordecentralisatie van de onderwijshuisvesting. ROL VAN WERKGEVER De heer Van der Horst is per 1 oktober 2015 met pensioen gegaan. Op basis van een gedegen en intensieve procedure heeft de raad van toezicht de heer L.J. Kentson benoemd als zijn opvolger. 13

14 CONTACT GMR De afspraak is gemaakt dat het lid van de raad van toezicht dat op voordracht van de GMR in de raad zit, periodiek aanwezig zal zijn bij de GMR vergaderingen. De agenda s en verslagen van de GMR-vergaderingen worden ter beschikking gesteld aan deze persoon. FUNCTIONEREN RAAD VAN TOEZICHT Evaluatie eigen functioneren De raad van toezicht wil jaarlijks zijn eigen functioneren evalueren. Dit is voor het laatst gebeurd in De raad is zich er van bewust dat dit een belangrijk onderdeel is en pakt dit in 2016 op wanneer de raad weer op volle sterkte is. Samenstelling raad van toezicht De raad van toezicht bestond het afgelopen jaar uit vier leden. Het gewenste aantal is een ledental van vijf of zes. Begin 2016 start een procedure voor de werving van twee nieuwe leden. Hierbij wordt specifiek gezocht naar iemand met een onderwijskundige- en iemand met een financiële achtergrond. Rooster van aftreden De zittingstermijn van een lid van de raad van toezicht is vier jaar. Een lid kan eenmaal herkozen worden. Afgelopen jaar is de heer Lengkeek herbenoemd voor een periode van vier jaar. De heer Hidding heeft te kennen gegeven zijn lidmaatschap te willen beëindigen. Totdat er een opvolger is benoemd en in functie is, zal hij zijn rol blijven invullen. Naam lid rvt Rol Datum van aantreden Einde termijn R. Erwich voorzitter en lid commissie kwaliteit J. Huisman vice-voorzitter, lid commissie kwaliteit A.G. Lengkeek lid financiële commissie B.P. Hidding lid financiële commissie Tabel 3 Rooster van aftreden raad van toezicht 14

15 Bezoldiging De leden van de raad van toezicht hebben over het jaar 2015 de volgende bedragen ontvangen vanuit de stichting PCVOE: Naam lid rvt Bedrag (bruto) R. Erwich (voorzitter) J. Huisman (vice-voorzitter en secretaris) B.P. Hidding A.G. Lengkeek Totaal Tabel 4 Bezoldiging in 2015 leden raad van toezicht Nevenfuncties In hoofdstuk 11, bijlage 1, is per lid van de raad van toezicht een overzicht opgenomen van de nevenfuncties die zij vervullen. 15

16 5 VERANTWOORDING STRATEGISCH BELEID In dit hoofdstuk verantwoordt het college van bestuur zich over het gevoerde beleid en de behaalde resultaten. Dit wordt gedaan aan de hand van de vier speerpunten die zijn benoemd in het strategisch beleidsplan voor de periode SPEERPUNT 1: IDENTITEIT, AUTHENTICITEIT EN BURGERSCHAP Uit het strategisch beleidsplan: De Meerwegen scholengroep biedt protestants-christelijk voortgezet onderwijs aan. Steeds minder mensen gaan echter naar de kerk en geloven op de traditionele manier. Ouders kiezen ook steeds minder op principiële gronden voor een christelijke school. Daartegenover staat een toenemende behoefte aan waardengestuurd onderwijs en authenticiteit. Een school moet ergens voor staan en zoveel mogelijk bij zichzelf blijven. Naast de kwaliteit van het onderwijs vinden leerlingen en hun ouders goede relaties (verbinding) erg belangrijk. Wij zijn dat van harte met hen eens. Hoewel onze directe doelgroep dus kleiner lijkt te worden, denken wij met onze protestants-christelijke identiteit te voorzien in de behoefte aan authenticiteit en ethisch besef. We zien onze levensbeschouwelijke en onderwijskundige identiteit als unique selling point, als ons bestaansrecht. Het ontwikkelen en versterken van deze identiteit is de basis voor de innovatie van ons onderwijs, de samenwerking met anderen en de professionalisering van onze medewerkers. Wij vullen onze christelijke identiteit niet alleen levensbeschouwelijk in. Het is een paraplu waaronder allerlei begrippen vallen: authenticiteit, burgerschap, duurzaamheid, rentmeesterschap, acceptatie van jezelf en van anderen, en ontmoeting/gemeenschap. In de volgende paragraaf komt aan de orde wat wij in het verslagjaar beoogden en bereikt hebben op dit gebied. 16

17 Het expliciteren van onze identiteit Ons doel voor 2015 was: Het expliciteren van onze identiteit in gedragskenmerken en dit doorvertalen naar alle beleidsdomeinen. Wat is daarvan gerealiseerd? De scholen zijn over hun kernwaarden het gesprek gestart en hebben de opbrengst ervan op papier gezet. Vervolgens is de verzameling van deze kernwaarden de basis geweest voor het bespreken en bepalen van de waarden op Meerwegen niveau. In 2014 is een document opgesteld waarin de identiteit van Meerwegen nader is uitgewerkt. Dit document is de basis waarop scholen hun eigen identiteit invullen aansluitend bij de doelgroep. Er is besloten op Meerwegen niveau geen kernwaarden te formuleren en bijgevolg ook geen vertaling naar de beleidsdomeinen. Wat vinden wij daarvan? Gaandeweg deze activiteit blijkt de toegevoegde waarde van het formuleren van kernwaarden op Meerwegen niveau gering. In het volgende strategisch beleidsplan zal kritisch gekeken moeten worden naar dit beleidsterrein op Meerwegen niveau: wat willen we bereiken en hoe gaan we dat tot stand brengen?. 17

18 SPEERPUNT 2: VERBETEREN ONDERWIJSKWALITEIT Uit het strategisch beleidsplan: Onze scholen bieden eigentijds en kwalitatief hoogwaardig onderwijs en dat willen we zo houden. Wij vinden dat onderwijs meer is dan lesgeven alleen. We leiden leerlingen breed op tot kritische en verantwoordelijke burgers en bieden de zorg die ze nodig hebben. De komende jaren willen wij onderzoeken hoe wij binnen de regels van ons onderwijsbestel het leren van leerlingen anders en efficiënter kunnen organiseren. We werken toe naar meer efficiency, grotere effectiviteit, meer leerplezier, maar ook minder kosten. Eerst bepalen we onze eigen kwaliteitseisen. Waaraan vinden wij dat goed onderwijs moet voldoen? We willen ons niet alleen laten leiden door wat de overheid ons oplegt, maar onze eigen normen bepalen. De volgende vraag is hoe wij tot op het niveau van de klas aan deze kwaliteitseisen gaan voldoen. Samenwerking, onderling en met anderen, kan ons hierbij helpen. Ook willen we meer profiteren van het feit dat we een scholengroep zijn. Door samen te werken in vernieuwende projecten en middelen efficiënt te besteden (onder meer door gezamenlijke inkoop), kunnen onze scholen zich richten op hun primaire proces, het onderwijs. In de volgende paragrafen komt aan de orde wat wij in het verslagjaar beoogden en bereikt hebben op dit gebied. Meerwegen kwaliteitskaart Wij willen ons niet alleen laten leiden door de kwaliteitsnormen van de overheid, omdat die naar ons idee een te eenzijdig beeld van het onderwijs geven. Wij willen ook een eigen positie innemen door een eigen kwaliteitskaart op te stellen. Die kwaliteitskaart bevat onze eigen kwaliteitseisen en maakt voor ouders en leerlingen duidelijk wat zij van onze scholen mogen verwachten. In 2014 is een eerste opzet gemaakt voor de Meerwegen kwaliteitskaart. Het blijkt geen gemakkelijk proces, vanwege de complexiteit en de diversiteit tussen onze scholen. Ons doel voor 2015 was: Een eenduidige en meetbare definitie van kwaliteit van onderwijs. Wat is daarvan gerealiseerd? Er is weinig tot geen vooruitgang geboekt. Wat vinden wij daarvan? Het doel dat wij hadden gesteld, is maar in beperkte mate gerealiseerd. Er is veel tijd in dit project gestoken, terwijl het resultaat minimaal is. Daarnaast geldt dat de 18

19 landelijke ontwikkelingen rond kwaliteitsnormen en eisen een project als dit minder relevant maken. Inmiddels is (in 2016) besloten dit project te stoppen. Onderwijsinnovatie Wij vinden het belangrijk dat het proces van innoveren in de school plaatsvindt, van onderaf, met eigenaarschap van docenten. Projectmatig kunnen werken, kunnen differentiëren en beschikken over ict-vaardigheden zijn hierbij van belang. Daarnaast is van belang dat aangetoond kan worden dat deze innovatieprojecten tot betere resultaten leiden. Wij willen de projecten koppelen aan (wetenschappelijk) onderzoek, zowel wat betreft de inhoud als de resultaten. In de begroting voor 2015 is vanuit het centrale budget geld beschikbaar gesteld aan de scholen. Innoveren moet hand in hand gaan met efficiencyverbetering aangezien scholen steeds minder middelen tot hun beschikking krijgen. Ons doel voor 2015: Het uitvoeren van vernieuwingsprojecten waardoor betere onderwijsresultaten worden bereikt met dezelfde hoeveelheid of minder middelen. Wat is daarvan gerealiseerd? Het belangrijkste aspect van het beschikbaar stellen van de gelden was het stimuleren en faciliteren van de scholen op het gebied van innovatie. Dat is gelukt. De consequenties van de innovatie voor de organisatie van het onderwijs op de langere termijn verdienen echter nog meer aandacht. Het beschikbaar gestelde innovatiebudget is naar rato over de scholen verdeeld en wordt gedurende drie jaar beschikbaar gesteld. In de BO s van juni 2015 heeft een schriftelijke evaluatie plaatsgevonden. In het cmo van maart zijn de resultaten van de projecten door scholen met elkaar gedeeld. Verder is in juni gesproken over de efficiencywinst van innovatie. Uit die discussie blijkt dat het lastig is om deze concreet zichtbaar te maken. Wat vinden wij ervan? We vinden het belangrijk onze scholen vooraan in ontwikkelingen van het onderwijs te krijgen en te houden. Tevens is innovatie een middel om de meerwaarde van Meerwegen inhoud te geven door goede onderlinge samenwerking en het delen van kennis. De allocatiewijze van het innovatiebudget verdient, in het kader van effectief en efficiënt werken, nadere bespreking. 19

20 Meerwegen opleidingsschool Er wordt samengewerkt met Hogeschool Windesheim (Zwolle), de Hogeschool van Utrecht en de Vrije Universiteit (Amsterdam). De belangrijkste resultaten van dit project tot nu toe zijn dat er binnen de scholen een groot aantal mensen is opgeleid tot schoolopleider en werkplekbegeleider. Daarnaast is de onderlinge samenwerking (tussen de Meerwegen scholen en de hogescholen/universiteit) versterkt. Er vindt uitwisseling plaats van kennis en er worden gezamenlijk studenten geworven. De Meerwegen opleidingsschool is een belangrijke impuls om docenten te stimuleren zich te ontwikkelen. Innovatie van het onderwijs vereist flexibele en zich ontwikkelende docenten. Ons doel voor 2015 was: Het op strategisch niveau invloed uitoefenen op het opleiden van aankomend docenten en het opleiden van docenten in de praktijk. Wat is daarvan gerealiseerd? Het is een moeizaam proces om twee hogescholen en één universiteit op één lijn te krijgen en daardoor wordt op strategisch niveau slechts marginale vooruitgang geboekt. Op schoolniveau worden wel belangrijke stappen gezet. Dit blijkt onder andere uit het hoge aantal studenten dat opgeleid wordt en het aantal opgeleide werkplekbegeleiders. Dat is fors hoger dan verwacht. In het cmo is gesproken over de ambities van de Meerwegen Opleidingsschool in relatie tot de bereikte resultaten. De tevredenheid hierover is matig. Daarom is besloten om het project anders aan te pakken door een projectteam in te stellen aangestuurd door een projectleider die daar één dag per week voor vrijgesteld is en voldoende mandaat heeft om resultaten te bereiken. Er is een projectplan opgesteld en er is een vacature gesteld. Dit heeft geleid tot de benoeming van een projectleider. Ook is een aanvraag ingediend voor een subsidie voor opleidingsscholen. Deze aanvraag is helaas niet gehonoreerd. Wat vinden wij ervan? Het is goed dat kritisch wordt gekeken naar behaalde resultaten en dat een nieuwe weg wordt verkend (centrale aansturing of per school?). In 2016 is het belangrijk om te blijven monitoren of de gewenste resultaten worden bereikt. Overige ontwikkelingen: passend onderwijs Het centrale uitgangspunt bij passend onderwijs is maatwerk voor ieder kind. Waar heeft het kind de beste kansen: in het regulier of het speciaal onderwijs, of een combinatie van beide? Passend onderwijs betekent dat voor alle leerlingen een passend 20

21 onderwijszorgaanbod wordt ontwikkeld. Hiertoe krijgen scholen een resultaatverplichting om voor alle zorgleerlingen die worden aangemeld of staan ingeschreven een passend onderwijszorgaanbod te (laten) bieden. Dit gebeurt zowel binnen Meerwegen als in de samenwerkingsverbanden. Het streven hierbij is de basiszorg op een hoog niveau vast te stellen. 1 augustus 2014 is de wet passend onderwijs in werking getreden en is het samenwerkingsverband verantwoordelijk voor het afgesproken zorgaanbod. Ons doel voor 2015 was: Het realiseren van het afgesproken niveau van basiszorg per 1 augustus Wat is daarvan gerealiseerd? Het basisniveau is vastgesteld bij het samenwerkingsverband Eemland. De ondersteuningsplannen zijn klaar. Het financiële proces rond passend onderwijs moet goed worden gemonitord. De samenwerking binnen het Samenwerkingsverband Eemland is geëvalueerd. Er wordt prioriteit gegeven aan het regelen van het toezicht en de communicatie. Ook in het andere samenwerkingsverband Noordwest-Veluwe is het toezicht een vraagstuk. Voor dit samenwerkingsverband heeft het college van bestuur mandaat verleend aan de heer van Heerikhuize en de heer Smit. Wat vinden wij ervan? Wij zijn tevreden over de voortgang tot dusver. De komende jaren zal moeten worden gemonitord of de plannen in de praktijk uitgevoerd worden zoals bedoeld. Er zijn twee belangrijke aandachtspunten. Ten eerste is dat de zorg of het hoge niveau van basiszorg in de praktijk wel bereikt zal en kan worden. Ten tweede het toezicht op het bestuur van het samenwerkingsverband dat nog niet geregeld is. 21

22 SPEERPUNT 3: SAMENWERKING UITBREIDEN Uit het strategisch beleidsplan: Ouders kunnen bij Meerwegen kiezen uit een breed aanbod van christelijk onderwijs, van praktijkonderwijs tot en met gymnasium. Dat brede aanbod vinden wij belangrijk, maar brengt hoge kosten met zich mee. Om dit brede onderwijsaanbod te kunnen blijven aanbieden, werken onze scholen samen, zowel onderling als met andere scholen(groepen). Samenwerken is ook nodig om doorlopende leerlijnen te realiseren en goede zorg te kunnen bieden aan leerlingen die dat nodig hebben. De komende jaren willen we strategischer omgaan met samenwerking. We willen inventariseren welke samenwerkingsverbanden bestaan, waar uitbreiding mogelijk is en welke partners strategisch interessant zijn om onze doelen te bereiken. We maken deze keuzes vanuit onze protestants-christelijke identiteit. In de volgende paragrafen komt aan de orde wat wij in het verslagjaar beoogden en bereikt hebben op dit gebied. Uitvoeren stakeholderanalyse Innovatie van ons onderwijs wordt nog krachtiger als we hierbij leren van of samenwerken met anderen. Dit kunnen andere scholengroepen zijn, maar ook het bedrijfsleven of onderzoeksinstituten. Onze scholen werken nu al met veel partijen samen of leren van elkaar in netwerken. Ons doel voor 2015 was: Het afronden van de stakeholderanalyse en het formuleren van beleid ten aanzien van samenwerking en horizontale verantwoording. Wat is daarvan gerealiseerd? Er zijn gesprekken gevoerd met de schoolleiders en het college van bestuur om helder te krijgen welke stakeholders er zijn voor elke school en voor Meerwegen als totaal. Dit is uitgewerkt in een rapport. Dit is begin 2015 in het cmo besproken om op basis van de opgedane inzichten beleid te ontwikkelen over horizontale verantwoording en het betrekken van stakeholders. Wat vinden wij ervan? Op Meerwegen niveau en op schoolniveau wordt dit verder opgepakt. Op Meerwegen niveau zal het betrekken van stakeholders een plek krijgen in het proces om te komen tot een nieuwe strategisch beleidsplan. 22

23 Kennisdeling stimuleren Eén van de meerwaarden van het feit dat we een scholengroep zijn, is dat wij onze structuur als platform kunnen gebruiken voor medewerkers om onderling kennis te kunnen uitwisselen. Op centraal niveau stimuleren wij dit door twee maal per jaar een middag te organiseren voor medewerkers waar uitwisseling van ervaringen en wederzijdse ontmoeting centraal staan. Doel is door mensen met elkaar in contact te brengen informele netwerken op gang te brengen. Ons doel voor 2015 was: Een impuls geven aan kennisdeling en samenwerking tussen scholen onderling. Wat is daarvan gerealiseerd? In het voorjaar is een studiemiddag georganiseerd voor docenten met als onderwerp toetsing. De workshop Hoe maak ik een goede toets? is voor diverse groepen docenten gegeven door bureau ICE. Uit de evaluatie bleek dat de verwachtingen en het beginniveau van de deelnemers heel verschillend was, waardoor de mate van tevredenheid van de deelnemers sterk verschilde. Wat vinden wij ervan? Ondanks dat niet iedereen tevreden was over de inhoud, blijft men het waardevol vinden om collega s te ontmoeten en te spreken. Leerpunt is dat de situatie per school dermate verschilt, dat de focus en het aanbod wat toetsing betreft meer moeten komen te liggen op het toetsbeleid per school. 23

24 SPEERPUNT 4: PROFESSIONALISERING Uit het strategisch beleidsplan: De kwaliteit van ons onderwijs hangt in hoge mate af van de kwaliteit van onze medewerkers. De combinatie van toenemende kwaliteitseisen en afnemende financiële middelen maakt dat van docenten andere competenties worden verwacht. Ze moeten in staat zijn het onderwijs te vernieuwen (onder meer met behulp van ICT) en intensievere zorg te verlenen aan leerlingen die dat nodig hebben. We vinden het belangrijk dat onze medewerkers ondernemerschap tonen, met anderen kennis delen en van hen leren. Professionalisering zien wij in het kader van een leven lang leren. We willen dat mensen zich professionaliseren in lijn met onze identiteit. Trefwoorden daarbij zijn authenticiteit, duurzaamheid, acceptatie van jezelf en van anderen, en ontmoeting/gemeenschap. Professionalisering is een belangrijk middel voor onderwijsinnovatie. Dat geldt ook voor personeelsplanning. We willen medewerkers strategisch en flexibel inzetten om beter te kunnen inspelen op de toenemende kwaliteitseisen, de veranderende schoolorganisatie en innovatie van het onderwijs. In de volgende paragraaf komt aan de orde wat wij in het verslagjaar beoogden en bereikt hebben op dit gebied. Strategisch personeelsbeleid (strategisch HRM beleid) Strategisch personeelsbeleid omvat alle activiteiten van de Meerwegen scholengroep die gericht zijn op het op elkaar afstemmen van gedrag, kennis en ambities van mensen in de organisatie enerzijds en de doelstellingen van die organisatie anderzijds. Dit vanuit de veronderstelling dat mensen het verschil maken tussen een gemiddelde en een succesvolle organisatie. Ons doel voor 2015 was: Het krijgen van inzicht in de kwalitatieve en kwantitatieve kant van het medewerkersbestand en het formuleren van strategisch personeelsbeleid. Wat is daarvan gerealiseerd? In het cmo van februari is een eerste discussie gevoerd. Het maken van een personeelsplanning is een onderdeel bij het opstellen van de begroting. Helaas komt dit nog niet verder dan het extrapoleren van de huidige situatie naar de komende jaren. Daarnaast is er een commissie IPB ingesteld (integraal personeelsbeleid) waarin P&O zaken worden besproken. In het najaar zijn stappen gezet de IPB-agenda om te vormen naar een SHRM-agenda. Dit vraagt om nieuw strategisch beleid. Hiervoor is een notitie geschreven en vervolgens besproken in het cmo. De afdeling P&O zal 24

25 het HRM-proces planmatiger aanpakken en meer regie gaan voeren gericht op grotere verantwoordelijkheid op schoolniveau. Wat vinden wij ervan? Deze ontwikkeling loopt parallel met de invulling van de beleidsrijke meerjarenbegroting en het leggen van verantwoordelijkheden daar in de organisatie, waar de bijbehorende risico s kunnen worden beheerst. Cruciaal hierbij is het omgaan met onzekerheden en het denken in scenario s. Op deze laatste punten maken wij echt vorderingen. Daar zijn wij tevreden over. Het tempo waarin dit geschiedt, stemt ons tot minder tevredenheid. OVERIGE DOELEN Naast de doelen die direct gekoppeld zijn aan het strategisch beleidsplan, is in het jaarplan 2015 nog een aantal aanvullende doelen gesteld. Deze worden hierna besproken. Optimaliseren samenwerking stafbureau - scholen Het is onze ambitie van het stafbureau een dienstverlenende organisatie te maken die een hoge mate van efficiëntie koppelt aan deskundigheid, klantgerichtheid en pro-activiteit. Van beheer naar beheersen en naar, uiteindelijk, strategisch partner van de schooldirecties en het college van bestuur. Daar waar mogelijk wordt automatisering van processen en gegevensstromen gebruikt om de efficiëntie te vergroten. Ook de cultuur is een aspect dat meegenomen wordt in de omslag die we willen maken. Ons doel voor 2015 was: Het verbeteren van de interne samenwerking, tussen scholen onderling en met het stafbureau. Wat is daarvan gerealiseerd? In juni is een inventarisatie van het dienstenpakket van het stafbureau in het cmo besproken. Vervolgstappen worden genomen door de leiding van het stafbureau in overleg met het college van bestuur en het cmo. Dit vindt plaats in het licht van een veranderende besturingsfilosofie en de ambities te werken volgens het adagium effectief en efficiënt / nieuwe allocatiesystematiek. 25

26 Wat vinden wij ervan? In combinatie met de herziening van de besturingsfilosofie en de allocatiesystematiek is de dienstverlening door het stafbureau opnieuw bovenaan de agenda komen te staan. Tot 1 februari 2016 wordt de tijd genomen om hier toekomstgerichte besluiten over te nemen. Daarna zullen deze besluiten worden uitgewerkt in een projectgroep. Verbeteren sturingsvermogen Ons doel voor 2015 was: Het verbeteren van het sturingsvermogen van de organisatie met als achterliggend doel het op efficiënte en effectieve wijze behalen van onze doelen (o.a. door een beleidsrijke meerjarenbegroting, risicomanagement en de uitvoering van het controleplan). Wat is daarvan gerealiseerd? De scholen zijn dit jaar gestart om hun strategische meerjarenplannen en jaarplannen te laten aansluiten op hun (meerjaren)begroting. Het proces om tot de begroting(en) te komen is begin 2014 geëvalueerd en heeft tot verbeterpunten geleid voor het begrotingsproces. Het onderwerp risicomanagement is pragmatisch opgepakt. Het systeem voor het beheren van risico s wordt door de controller beheerd. De besturingsfilosofie van Meerwegen is gebaseerd op het policy governance model. De filosofie is eind 2015 opnieuw overwogen. Als leidend principe hebben we ervoor gekozen de verantwoordelijkheden zo diep mogelijk in de organisatie te leggen. In de praktijk betekent dit dat het accent sterker (dan nu het geval is) op schoolniveau komt te liggen, waarbij het college van bestuur de wettelijke plicht heeft verantwoording af te leggen over de onderwijskwaliteit, goed werkgeverschap en een financieel gezonde bedrijfsvoering. We hebben dit samengevat als een onderwijsorganisatie die effectief en efficiënt is ingericht en werkt op basis van vertrouwen en transparantie. Op basis van deze vernieuwde besturingsfilosofie is de allocatiesystematiek ook aangepast. Wat vinden wij ervan? Het proces van begroten is in 2015 sterk verbeterd met als resultaat een beleidsrijke meerjarenraming 2016 e.v.. Daarmee zijn wij er nog niet. Er moet meer structuur komen in de informatie die wij gebruiken om te sturen. Ken- en stuurgetallen moeten doorontwikkeld worden, op basis van de behoeften van de eindgebruikers, het college van bestuur en de scholen. 26

27 Het realiseren van bezuinigingen/besparingen Ons doel voor 2015 was: Het realiseren van besparingen onder andere op het gebied van inkoop, huisvesting en onderhoud. Wat is daarvan gerealiseerd? Er is een commissie geformeerd die tot taak heeft het groot onderhoud aan de gebouwen zodanig te coördineren dat het gezamenlijk optrekken leidt tot efficiëntievoordelen. Dat is gerealiseerd. Wat betreft het gezamenlijke inkoopbeleid en contractbeheer zijn kleine stappen gezet. Er is een aanzet gegeven tot het inkoopbeleid en algemene inkoopvoorwaarden. Dit is inmiddels begin 2016 vastgesteld. Een deel van de contracten is vastgelegd in Profit. Daarmee is een begin gemaakt met een contractbeheerssysteem. Dit zorgt voor overzicht en signalering wanneer contracten verlopen. Wat vinden wij hiervan? Gezien in relatie tot de beperkt beschikbare capaciteit aan menskracht, is er veel gerealiseerd. In absolute zin is dat minder. Wat betreft besparingen op het gebied van inkoop is nog weinig voortgang geboekt. Toch is en blijft dit een belangrijk onderwerp dat in 2015 is opgepakt in samenhang met de herstructurering van het stafbureau. Realiseren nieuwbouw Corlaer en Accent Nijkerk Het doel voor 2015 was: Het realiseren van een toekomstgerichte uitbreiding van het schoolgebouw aansluitend op het profiel van beide scholen. Wat is daarvan gerealiseerd? Het project heeft binnen planning en budget tot het gewenste resultaat geleid. Opstellen integraal huisvestingsplan Amersfoort De VO-kamer heeft samen met de gemeente Amersfoort een visie-ontwikkelingsproject doorlopen dat uiteindelijk moet resulteren in een integraal onderwijshuisvestingsplan (ihp) voor het onderwijs en mogelijk in doordecentralisatie van de onderwijshuisvesting. Het doel is: Door bundeling van krachten van onderwijs en gemeente efficiëntere en doelmatigere huisvesting van voldoende kwaliteit realiseren. 27

28 Wat is daarvan gerealiseerd? In juli heeft HEVO de definitieve stukken over de IHP en DDC opgeleverd aan de schoolbesturen. De raad van toezicht en de gmr hebben ingestemd met het integraal huisvestingsplan en het laten doen van een vervolgonderzoek naar de mogelijkheden van doordecentralisatie. Inmiddels is een vergelijkbaar besluit genomen door andere schoolbesturen en door de gemeenteraad. Het resultaat is dat de eerste stap in het proces, een integraal huisvestingsplan, nu gerealiseerd is. Wat vinden wij ervan? Wij zijn blij met deze ontwikkeling, omdat deze tot meer efficiëntie, een betere samenwerking met de gemeente en tussen de schoolbesturen onderling kan leiden. Risico s waarmee wij rekening houden in het definitieve besluitvormingstraject zijn onder andere de financiële randvoorwaarden (zijn die niet te knellend?), de organisatie van de doordecentralisatie (worden krachten in voldoende mate gebundeld om tot efficiencywinst te komen?), het creëren van een log en duur besturingsorgaan en het in onvoldoende mate in staat zijn vastgoedbeheer op een goede wijze uit te voeren (het gaat om een gebouwenvoorraad van 360 miljoen euro, een andere orde van grootte dan waarover wij als scholengroep spreken). 28

29 6 KERNCIJFERS ONDERWIJS In dit hoofdstuk wordt ingegaan op een aantal een belangrijke zaken die te maken hebben met de kwaliteit van het onderwijs dat wij bieden. Het gaat om een aantal deelaspecten. Uiteraard wordt het onderwijs gemaakt op onze scholen. Zij brengen elk jaar een uitgebreid jaarverslag uit. Wij verwijzen u naar die verslagen om een goed beeld te krijgen van onze scholen. TEVREDENHEID OUDERS EN LEERLINGEN Minimaal eens per twee jaar onderzoeken onze scholen de tevredenheid van ouders en leerlingen 3. De resultaten van de afgelopen twee jaar zijn in onderstaande grafieken weergegeven. De uitkomst is een cijfer op een schaal van 1 tot 10. Grafiek 2aTevredenheid leerlingen in Het Corderius en Corlaer College hebben in 2013 geen onderzoek gehouden en dat jaar ontbreekt daarom in de grafiek. 29

30 Grafiek 2bTevredenheid ouders in Elke school trekt conclusies op basis van de tevredenheidonderzoeken en neemt gericht actie op die gebieden waar verbetering nodig/gewenst is. Dit is ook onderwerp van gesprek in het bilateraal overleg tussen college van bestuur en de schooldirectie. Het college van bestuur is vooralsnog tevreden over de cijfers die ouders en leerlingen toekennen aan onze scholen, gezien onze huidige norm van een cijfer 7. De discussie wordt nog gevoerd of we onze ambitie niet naar boven zouden moeten bijstellen. TOEZICHT DOOR DE INSPECTIE Onze scholen worden jaarlijks beoordeeld door de inspectie op basis van hun opbrengsten. De inspectie kijkt naar de examenresultaten en het onder- en bovenbouwrendement (de doorstroom van leerlingen). Hieronder is per school de opbrengstenkaart 2015 weergegeven. Deze resultaten worden twee keer per jaar besproken tussen college van bestuur en schooldirectie. Pro Vmbo basis Vmbo kader Vmbo-gl/tl havo vwo Accent v Corderius v v v v v Corlaer v v v v v Farel v v v Oostwende v v v v Prisma v v v Tabel 5 Overzicht inspectie oordelen 2015 (v= voldoende, o = onvoldoende) Het Corderius College, Corlaer College, Farel College, Oostwende en Prisma College hebben een voldoende voor hun opbrengsten. Deze scholen hebben alle het basisarrangement toebedeeld gekregen door de inspectie. Dit betekent dat er geen 30

31 aanwijzingen zijn dat er belangrijke tekortkomingen zijn in de kwaliteit van het onderwijs en/of in de naleving van wetgeving. Deze wat negatief overkomende kwalificatie betekent dat deze scholen hun zaken goed op orde hebben. Ook Accent Praktijkonderwijs Amersfoort en Nijkerk doen het goed. Zij voldoen aan de wettelijke eisen gesteld door de inspectie voor deze vorm van onderwijs. Alle leerlingen ontwikkelen zich volgens een individuele leerroute. De leerlingen stellen hun eigen leerroute samen met de mentor door het opstellen van een Individueel Ontwikkelingsplan (IOP). Alle leerlingen hebben een dergelijk IOP. Daarnaast behalen de leerlingen het niveau dat van hen verwacht mag worden. Overzicht van door de inspectie uitgevoerde onderzoeken in 2015 Prisma College, vmbo-basis en gemengde leerweg, 18 juni Het Prisma College heeft in 2011 inspectiebezoek gehad naar aanleiding van de tegenvallende resultaten van de gemengde leerweg. De inspectie heeft toen de gemengde leerweg als zwak beoordeeld. In 2014 is dat oordeel ook toegekend aan de afdeling vmbo basis. Een intensieve verbeterperiode heeft in 2015 tot het resultaat geleid dat beide afdelingen weer als voldoende zijn beoordeeld en het basisarrangement hebben gekregen. SLAAGPERCENTAGES In onderstaande tabel zijn de slaagpercentages opgenomen over de jaren School vwo havo Vmbo tl/gl Vmbo-kader Vmbo-basis Corderius Corlaer Farel Oostwende Prisma Landelijk Tabel 6 Slaagpercentages De slaagpercentages van onze scholen vinden wij over het algemeen goed; het streven is een slaagpercentage boven het landelijk gemiddelde. Het Corlaer College laat uitstekende resultaten zien op zowel havo als atheneum. Een aandachtspunt is het verschil tussen de schoolexamencijfer en de examencijfers. Veelal is het examencijfer hoger. Binnen de vmbo-afdelingen zijn 31

32 diverse acties ingezet om de resultaten te verbeteren en dat leidt zichtbaar tot resultaten. Er wordt veel aandacht besteed aan de relatie leerling, docent en ouders. Het Corderius College laat goede examenresultaten zien op de mavo, havo en vwo-afdeling. Kijkend naar het gemiddeld cijfer en het verschil tussen het centraal examen en schoolexamen behaalt de school hoge percentielscores. Met bepaalde vakgroepen zijn verbeterplannen opgesteld. Het vmbo van het Farel heeft goede resultaten neergezet. Ook de havo afdeling heeft een hoog slaagpercentage behaald. Het vwo viel dit jaar tegen in vergelijking met voorgaande jaren. Daarvoor zijn de volgende drie oorzaken aan te wijzen: een aantal leerlingen had een havo-advies met bijbehorende cito score. De meesten hebben het examen gehaald, enkelen helaas niet. Enkele leerlingen waren een groot deel van het jaar ziek, hebben toch examen gedaan, maar het helaas niet gered. Verder was er een groep leerlingen die er bij de overgang naar klas 6 twijfelachtig voorstond, maar toch is bevorderd. Van deze groep leerlingen is een groot aantal gezakt voor het examen. De slaagpercentages van het Oostwende laten een constante trend zien, maar helaas dit jaar wel onder het landelijk gemiddelde. De afdeling vmbo basis laat met 100% een prima resultaat zien. Op het Prisma College is door het verscherpte toezicht van de inspectie veel aandacht voor het sturen op opbrengsten. Dit leidt tot verbetering van de resultaten, waarbij alle afdelingen weer voldoen aan de normen van de inspectie en slaagpercentages op het landelijk gemiddelde. Accent Amersfoort en Nijkerk kennen geen slaagpercentages, maar kijken naar het niveau waarop leerlingen uitstromen. De meeste leerlingen uit Amersfoort zijn uitgestroomd naar ROC niveau 2, gevolgd door ROC niveau 1. In Nijkerk zijn de meeste leerlingen uitgestroomd naar arbeid, gevolgd door arbeid & leren (BBL) en ROC niveau 2. Het niveau van uitstroom komt overeen met landelijke cijfers en voldoet aan de gestelde eisen. VOORTIJDIG SCHOOLVERLATEN Vanaf dit jaar gelden nieuwe normen voor de prestatiesubsidies met betrekking tot voortijdig schoolverlaten. Voor de onderbouw is dat 1%, voor vmbo 4% en voor de bovenbouw havo/vwo 0,5%. Onze scholen halen deze normen nu al. De scholen worden geacht maandelijks de resultaten van de DUO rapportage Uitschrijvingen zonder startkwalificatie te controleren. Eind februari zijn de voorlopige VSV-percentages beschikbaar, in oktober de definitieve. Zowel de voorlopige als de definitieve zijn onderwerp van gesprek in het overleg tussen college van bestuur en schooldirectie. 32

33 School 2013/ / /2012 % aantal % aantal % aantal Corlaer (02DC) 0,8% 13 0,3% 4 0,7% 11 Corderius, Farel, Oostwende, Prisma (14RC) 0,7% 27 1,0% 38 1,9% 73 Gemeente Amersfoort 0,4% 37 0,6% 56 1,4% 124 VO regio Eem en Vallei 0,4% 150 0,5% 208 1,2% 480 Tabel 7 Cijfers voortijdig schoolverlaten (Opmerking bij bovenstaande cijfers: in de getallen van 14RC worden ook de leerlingen van het Taalcentrum meegeteld. Dat geeft een vertekend beeld, aangezien dit leerlingen zijn die voor een beperkte periode onderwijs volgen en dan weer doorstromen naar ander onderwijs.) ONDERWIJSTIJD De normen voor de onderwijstijd voor het voortgezet onderwijs zijn: 3700 uur voor het vmbo, 4700 uur voor de havo en 5700 uren voor het vwo. Voor het praktijkonderwijs is de norm 1000 uur per leerjaar. Het gaat in alle gevallen om klokuren. De scholen verantwoorden zich in Vensters over de gerealiseerde onderwijstijd. Daarnaast wordt verantwoording afgelegd aan de dmr (decentrale medezeggenschapsraad). De scholen van Meerwegen hebben aan de wettelijke normen voor onderwijstijd voldaan. AFHANDELING VAN KLACHTEN Meerwegen heeft twee interne commissies voor de behandeling van klachten. Naast de interne klachtencommissie waar zowel klachten met betrekking tot arbeidsrechtelijke zaken als leerlingzaken kunnen worden neergelegd, is er ook een commissie die specifiek klachten ten aanzien van functiewaardering behandelt. Daarnaast kunnen medewerkers van de scholengroep bij de regionaal georganiseerde Commissie Integriteitszaken melding doen van een misstand binnen de organisatie die het algemeen maatschappelijk belang schaadt (klokkenluidersregeling). In 2015 heeft het bestuur met al deze commissies een gesprek gevoerd om het contact te onderhouden. Momenteel zijn er door vertrek en overlijden van commissieleden enkele vacatures. In 2015 zijn er geen klachten binnen gekomen bij de interne klachtencommissie. Bij de Geschillencommissie bijzonder onderwijs is één klacht ingediend met betrekking tot het niet tijdelijk verlengen van een aanstelling in verband met onbevoegdheid. De 33

34 commissie heeft de klager en het bestuur gehoord in een hoorzitting en de klacht ongegrond verklaard. Naar aanleiding van twee kwesties inzake het entreerecht uit 2014, hebben betrokkenen hun zaak voorgelegd aan de Kantonrechter. Begin 2016 heeft de Kantonrechter vonnis gewezen en is aan de betrokkenen alsnog een LD-functie toegewezen. SAMENWERKING Op het niveau van de scholengroep vindt samenwerking plaats in diverse verbanden en projecten, waaronder: Deelname in de samenwerkingsverbanden Eemland en Noordwest Veluwe in het kader van passend onderwijs; VO-kamer waarin alle besturen voor voortgezet onderwijs in Amersfoort deelnemen en samenwerken aan beter onderwijs in Amersfoort en omgeving; Het havo-hbo project, waarbij VO-scholen samenwerken met hbo instellingen om de doorlopende leerlijn voor havo leerlingen te verbeteren en competenties aan te leren die in het hbo noodzakelijk zijn; Aanpak voortijdig schoolverlaten Eemland Aanpak VSV Eemland: een samenwerkingsprogramma van VO, MBO en gemeenten in de regio Eemland om het aantal leerlingen dat het onderwijs verlaat zonder startkwalificatie te verminderen; Meerwegen opleidingsschool waarbij alle scholen van Meerwegen samenwerken met Hogeschool Utrecht, Windesheim Zwolle en de Vrije Universiteit inzake het in de praktijk opleiden van aankomend docenten. 34

35 7 KERNCIJFERS MEDEWERKERS In dit hoofdstuk worden de belangrijkste ontwikkelingen op Meerwegenniveau beschreven in het afgelopen jaar. Daarnaast wordt inzicht gegeven in een aantal belangrijke kerncijfers op personeelsgebied, zoals ziekteverzuim en het aantal medewerkers. ONTWIKKELINGEN Cao-VO / Onderhandelaarsakkoord De Cao-VO 2014/2015 liep tot en met 31 juli Op dat moment was er nog geen (zicht op een) nieuwe Cao. De onderhandelaars hebben er niet voor gekozen om de Cao te verlengen. Dat betekent dat er met ingang van schooljaar 15/16 sprake is van nawerking ten aanzien van de arbeidsvoorwaarden voor medewerkers in het VO. Functiemix De afspraken met betrekking tot de functiemixdoelstellingen zijn in dit verslagjaar gecontinueerd en in oktober geëvalueerd. Grosso modo kan worden gesteld dat de scholen van Meerwegen de doelstelling hebben bereikt. Participatiewet In het kader van de Banenafspraak, die mensen met afstand tot de arbeidsmarkt meer kans moet bieden op werk, is binnen de scholengroep afgesproken dat wij onze bijdrage hierin willen leveren. Invulling geven aan participatie past bij onze identiteit en opvatting over maatschappelijke verantwoordelijkheid. Tevens biedt het kansen om oud-leerlingen van onze praktijkscholen een plaats op de arbeidsmarkt te geven. Op basis van onze omvang, is er een taakstelling om 2,5 fte aan extra banen te creëren voor deze doelgroep. In februari 2016 is de eerste benoeming in dit kader een feit geworden. 35

36 KERNCIJFERS Personele bezetting De omvang van het totale personeelsbestand is zowel in aantal mensen als in aantal fte licht gegroeid. Ultimo 2015 waren er 767 mensen in dienst (in 2014: 749). Het aantal fte groeide van 591 in 2014 naar 605 in De opbouw qua leeftijd en geslacht is evenwichtig. De gemiddelde leeftijd is ten opzichte van het vorige verslagjaar gelijk gebleven: 44,3 jaar. In dienst Aantal FTE Mannen Vrouwen Totalen Tabel 8 aantal medewerkers in dienst, peildatum 31 dec De vaste formatie bedraagt 496 fte; op 109 fte zijn medewerkers tijdelijk benoemd (jaarcontract, tijdelijke uitbreiding, projectaanstelling). Aantal FTE Directie 23,6 LB 165,5 LC 178,7 LD 76,8 OOP 142,7 Vervanging 18,3 Totaal 605,6 Tabel 9 aantal medewerkers onderverdeeld naar functiecategorie, peildatum 31 dec Verloop In 2015 traden 94 mensen in dienst en 74 mensen gingen uit dienst. 13 mensen traden in 2015 zowel in als uit dienst en twee mensen werden na het bereiken van hun AOW-leeftijd opnieuw benoemd. Dit leidt tot een verloopcijfer van 9,4% (72/767). Gemiddelde leeftijd De gemiddelde leeftijd is 44,3 jaar. In onderstaand diagram is zichtbaar gemaakt hoeveel medewerkers er in dienst zijn per leeftijdscategorie, onderverdeeld naar geslacht. 36

37 Grafiek 3 aantal medewerkers onderverdeeld naar leeftijdscategorie, peildatum 31 dec Ziekteverzuimcijfers Het verzuimpercentage over 2015 bedraagt 4,22% en de meldingsfrequentie is 1,27 (gemiddeld aantal ziekmeldingen per medewerker per jaar). 38,44% van de medewerkers heeft zich in 2015 geen enkele keer ziek gemeld (0-verzuim). Verzuimpercentage Meldingsfrequentie Accent Amersfoort 6,07% 1,10 Accent Nijkerk 3,14% 1,10 Corderius College 4,41% 1,28 Corlaer College 4,17% 1,19 Farel en Oostwende College 4,64% 1,30 Prisma College 4,44% 1,52 Stafbureau 5,40% 0,71 Centraal 5,04% 0,74 Totaal Meerwegen 4,22% 1,27 Tabel 10 verzuimcijfers over 2015 per school 37

38 Grafiek 3 verzuimpercentage per maand over 2015 Verzuimsoort % Kort verzuim (1 t/m 7 dagen) 1,16% Middellang verzuim (8 t/m 42 dagen) 0,77% Lang verzuim (43 t/m 365 dagen) 2,08% Verzuim langer dan 1 jaar (366 t/m 730 dagen) 0,41% Verzuim langer dan 2 jaar (langer dan 731 dagen) 0,08% Tabel 11 verzuimcijfers per verzuimsoort over 2015 Beleid inzake beheersing van uitkering na ontslag Vanaf 2016 is het beleid er op gericht om een uitkering na ontslag te voorkomen. Voor de reeds bestaande verplichting voor uitkeringen na ontslag is begin 2016 besloten om een externe partij in te schakelen waarbij mogelijke acties worden genomen om de toekomstige uitkeringen voor de reeds ontslagen medewerkers te beperken. 38

39 8 FINANCIËLE SITUATIE In dit hoofdstuk staan alle bedragen in duizenden euro s, tenzij anders aangegeven. Dit hoofdstuk is gebaseerd op de jaarrekening van de stichting die is opgenomen in hoofdstuk 13 van dit jaarverslag. In dit hoofdstuk zal worden ingegaan op het gerealiseerde resultaat over 2015 van de stichting, de ontwikkeling van het eigen vermogen waaronder de bestemmingsreserves en de ontwikkeling van de financiële kengetallen met betrekking tot de solvabiliteit, liquiditeit en rentabiliteit van Meerwegen. ANALYSE RESULTAAT Algemeen De ontwikkeling van het resultaat over 2015 is voornamelijk beïnvloed door het blijven volgen van het financiële beleid met betrekking tot de voorfinanciering van de groei van het aantal leerlingen en het hanteren van onjuiste veronderstellingen bij het opstellen van de begroting over Hieronder hierop een nadere toelichting gegeven. Voorfinanciering groei aantal leerlingen Mutaties in leerlingenaantallen per 1 augustus (start schooljaar) worden in de Rijksbekostiging pas verwerkt per 1 januari van het jaar erop. Bij stijging van het leerlingenaantal is er daarom een tekort (en bij daling een overschot) gedurende vijf maanden van het schooljaar (zijnde de laatste vijf maanden van het begrotingsjaar). Het financiële beleid is die tekorten/overschotten ten laste/te gunste van het eigen vermogen van de stichting te brengen. Dat heeft voor een school tot gevolg dat in geval van een leerlingstijging het tekort aan bekostiging door het Rijk wordt gecompenseerd door een bekostiging door de stichting. Mutatis mutandis moet een school bij leerlingdaling het teveel aan Rijksbekostiging afdragen aan de stichting. Wij noemen dat het systeem van voorfinanciering. 39

40 Bij het opstellen van de begroting over 2015 is rekening gehouden met deze systematiek voor een stijging van het aantal leerlingen van ca. 160 leerlingen, dit is ca. 0,4 miljoen. De werkelijke stijging bedroeg ca. 250 leerlingen. Deze hogere niet verwachte stijging van 90 leerlingen heeft een extra negatief effect op het exploitatieresultaat over 2015 van ruim 0,2 miljoen. Deze stijging is het gevolg van extra aanmeldingen bij het Corderius College als gevolg van het verplaatsen van een mavo afdeling binnen aan andere scholengroep naar een andere, verder weggelegen locatie. Met ingang van 2016 is de voorfinanciering van de leerlingengroei afgeschaft binnen het financiële beleid van Meerwegen. Aanleiding hiervoor is de verwachte ontwikkeling van de liquiditeit in relatie tot de investeringsplannen van de scholen. Verder is het cvb van mening dat de beheersbaarheid van de groei onderdeel is van het beleid van de scholen en dat zij hierdoor dan ook zelf de verantwoordelijkheid moeten dragen voor de organisatorische en financiële gevolgen van de groei/daling van het aantal leerlingen. Om de scholen daartoe ook in staat te stellen zullen ook bepaalde balansonderdelen verbijzonderd worden naar de scholen. Begrotingscyclus 2015 In het 1 e kwartaal van 2015 is bij het opstellen van de jaarrekening 2014 gebleken dat bij het opstellen van de begroting 2015 bij het Corlaer College is uitgegaan van onjuiste en onvolledige veronderstellingen. Tevens bleek dat de verwachte groei van het aantal leerlingen voor het schooljaar 15/16 te laag was opgenomen in de begroting. Het totale financiële effect van deze omissies op de vastgestelde begroting bedroeg ca. 0,6 miljoen. Op dat moment heeft de schoolleiding een aantal bezuinigingsmaatregelen genomen. Het cvb is akkoord gegaan met deze extra overschrijding onder de voorwaarde dat Corlaer met ingang van 2016 een positief resultaat zal realiseren. Verder was bij Centraal in de begroting over 2015 ten onrechte geen rekening gehouden met de laatste afschrijvingstermijn voor de verbouwing bij Prisma van ca. 0,4 miljoen. Bovenstaande constateringen zijn aanleiding geweest voor het cvb en control om het begrotingsproces over 2015 te evalueren om de oorzaken voor deze omissies te achterhalen. Het CvB heeft daarop het besluit genomen om het begrotingsproces meer te stroomlijnen. Het begrotingsproces is begin 2015 opgestart, waarbij zowel de schooldirecties, het cvb, de afdeling financiën van het stafbureau en control in een werk- 40

41 groep het begrotingsproces hebben uitgewerkt. Dit heeft geleid tot een begrotingsproces met diverse afstemmings- en bijstellingsmomenten. Hiermee zijn de inhoud en de betrouwbaarheid van de begroting vergroot. Verder heeft het cvb bij de schooldirecties aangegeven dat de meerjarenbegroting als stuurmiddel een centrale plaats heeft binnen de besturingsfilosofie. Het jaar 2016 zal worden gebruikt als overgangsjaar om te komen tot een efficiënte en effectieve begrotings- en planning- en control cyclus. Gerealiseerd resultaat 2015 ten opzichte van 2014 Het gerealiseerde resultaat over 2015 bedraagt negatief (2014: negatief) en kan als volgt worden weergegeven: Tabel 11 gerealiseerd resultaat 2015 Uit bovenstaand overzicht blijkt dat het gerealiseerde resultaat over 2015 hoger is ten opzichte van 2014 en lager ten opzichte van het begrote resultaat over Het verschil tussen het resultaat van 2015 en 2014 voor in totaal 561 is voornamelijk veroorzaakt door enerzijds een toename van de Rijksbijdragen (effect 2.442) en anderzijds de stijging van de personeelslasten (effect 1.798) en een stijging van de overige lasten (effect 223). Hieronder worden deze afwijkingen nader verklaard. Rijksbijdragen De Rijksbijdragen zijn voornamelijk toegenomen door enerzijds een stijging van de lumpsum voor personeel en materieel in verband met een toename van het aantal 41

42 leerlingen met 133 (effect 990) en door een stijging van de tarieven (effect 1.090). Verder is de subsidie voor Nieuwkomers toegenomen door een toename van het aantal leerlingen met 52 (effect 220). Tot slot is het tarief voor de subsidie Prestatiebox in 2015 verhoogd (effect 190). Personeelslasten De personeelslasten zijn gestegen door hogere lonen en salarissen (effect 1.152) en overige personele lasten (effect 719). De stijging van de lonen en salarissen is voornamelijk veroorzaakt door hogere brutosalarissen van ca en lagere sociale lasten van ca De stijging van de brutosalarissen is voornamelijk veroorzaakt door een gemiddelde stijging van de salarissen ten opzichte van 2014 met ca.1,1% (effect 530), een stijging van het aantal fte van 586 in 2014 naar 597 in 2015 (effect 340) en de eenmalige uitkering naar aanleiding van het Loonakkoord (effect 290). De sociale lasten zijn lager ten opzichte van 2014 enerzijds als gevolg van de daling van de pensioenpremies (effect ca 480) en anderzijds door een stijging van de premiegrondslag door stijging van de lonen (ca. 230) en doordat de sociale lasten over de gereserveerde vakantietoeslag ultimo 2015 zijn gereserveerd (effect ca 170). Het verloop van het gemiddeld aantal medewerkers en het aantal leerlingen in relatie tot de ontwikkeling van de personeelslasten kan als volgt worden weergegeven: Gemiddeld aantal medewerkers in fte Gemiddeld aantal medewerkers in fte (OP) Gemiddeld aantal medewerkers in fte (OOP incl. directie) Aantal leerlingen Lonen en salarissen (in x 1000) Aantal leerlingen/aantal fte (OP) 14,44 14,23 Lonen en salarissen/fte (in x 1000) Tabel 12 personeelslasten Het aantal leerlingen is met ruim 130 gestegen en het gemiddeld aantal medewerkers OP is gestegen met 3 fte. De stijging van het aantal leerlingen vond met name plaats bij het Corlaer College, het Farel College en het Corderius College. De scholen hebben de stijging van het aantal leerlingen niet één op één vertaald in vergroting van de formatie OP. Hierdoor is de ratio leerlingen / aantal medewerkers OP licht gestegen van 14,2 naar 14,4. Het totale gemiddelde loon is gestegen van per fte naar per fte. Dit is een stijging van ca. 1,0 % ten opzichte van 2014 (de stijging in 2014 ten op- 42

43 zichte van 2013 bedroeg 2,2%). Deze stijging is met name veroorzaakt door de verhoging van de salarissen per 1 januari 2015 van 0,8% en per 1 september van 1,25%. De stijging van de overige personele lasten ad 719 is voornamelijk veroorzaakt door de reservering voor toekenning van het persoonlijke budget in het kader van de cao (effect ca. 280), hogere lasten in verband met vervanging van langdurig zieke medewerkers (effect ca. 210), hogere lasten door inhuur van extern personeel (effect ca. 200). De stijging van de overige lasten is voornamelijk veroorzaakt door de stijging van de kosten voor leermiddelen en leerlingactiviteiten in verband met de stijging van het aantal leerlingen in de schooljaren en 2015 en 2016 (totaal effect 160). Gerealiseerd resultaat 2015 ten opzichte van de begroting Onder het hoofd Algemeen in dit hoofdstuk is reeds aandacht besteed aan de oorzaken en genomen maatregelen op de belangrijkste afwijkingen ten opzichte van de begroting. Hieronder zijn nog enkele andere afwijkingen verklaard per post. Het gerealiseerde resultaat is ca. 860 lager dan begroot. Dit is voornamelijk veroorzaakt door enerzijds hogere rijksbijdragen (effect 850) en hogere overige baten (effect 360) en anderzijds door hogere personeelslasten (effect 1.210), hogere overige lasten (effect 520) en hogere afschrijvingen (effect 260). De hogere rijksbijdragen zijn voornamelijk veroorzaakt door hogere lumpsum vergoeding (effect 390) hoofdzakelijk als gevolg van de compensatie voor de loonstijging, hogere vergoeding voor subsidie nieuwkomers als gevolg van onverwachte stijging van het aantal vluchtelingen op AZC Zeist (effect 200) en hogere vergoedingen voor Passend Onderwijs doordat deze bij het opstellen van de begroting voorzichtig zijn ingeschat (effect 240). De hogere overige baten zijn voornamelijk veroorzaakt door niet begrote baten voor incidentele subsidies, door te belasten personeelskosten en vergoedingen voor leerlingen die na 1 oktober 2014 zijn ingestroomd van andere scholen (ca. 360). 43

44 De hogere lasten voor personeel ad zijn voornamelijk veroorzaakt door: niet begrote loonsverhoging en eenmalige uitkering (effect ca. 770) niet begrote reservering sociale lasten over vakantietoeslag (effect ca. 180) te laag begrote dotatie voor voorziening persoonlijk budget (effect ca. 270) overschrijding op extern personeel (effect ca. 240) te laag begrote uitkeringen UWV (zwangerschapsverlof) (effect ca. 160) De hogere overige lasten ad 520 zijn voornamelijk veroorzaakt door: overschrijdingen op vakgebonden leermiddelen (effect ca. 180) overschrijdingen op testen en toetsen (effect ca. 80) overschrijdingen op reizen en excursies (effect ca. 110) overschrijding op ict (effect ca. 70) De hogere afschrijvingslasten zijn m.n. veroorzaakt doordat bij het opstellen van de begroting over 2015 ten onrechte geen rekening is gehouden met de laatste afschrijvingstermijn voor de verbouwing bij Prisma (effect ca. 370). ONTWIKKELING FINANCIËLE POSITIE Voor de beoordeling van de financiële positie van de stichting worden de hieronder weergegeven ratio s gebruikt. In de kolom Inspectie zijn de signaleringswaarden opgenomen die de Inspectie van het Onderwijs (hierna: Inspectie) hanteert voor het toezicht op de financiële positie van de schoolbesturen. Begrip Inspectie S Solvabiliteit 2 48,9% 54,7% 58,4% 54,9% S<0,3 L Liquiditeit 0,9 1,0 1,2 1,2 L 0,75 R Rentabiliteit -2,4% -3,7% 0,7% 1,3% R<0 in laatste 3 jaren B Financiële buffer -7,1% -5,5% -0,4% 1,2% B<0 W Weerstandsvermogen 12,5% 15,8% 19,5% 19,5% nvt Tabel 13a ratio s financiële positie Begrip Solvabiliteit 2 Liquiditeit Rentabiliteit Financiële buffer Weerstandsvermogen Definitie Eigen vermogen+voorzieningen/balanstotaal Vlottende activa/kortlopende schulden Resultaat/totale baten (Balanstotaal-boekwaarde terreinen/gebouwen- kortlopende schulden-cumulatieve afschrijvingen)/totale baten Eigen vermogen/totale baten Tabel 13b definitie per ratio 44

45 De solvabiliteit 2 (eigen vermogen + voorzieningen / balanstotaal) is een indicator voor de mate waarin een organisatie op langere termijn aan haar verplichtingen kan voldoen. In het kader financieel continuïteitstoezicht van de Inspectie van het Onderwijs is voor dit kengetal een ondergrens gedefinieerd van 30%. Ultimo 2015 geeft dit kengetal een score aan van 48,9% en ligt daarmee ruim boven de door de Inspectie gehanteerde ondergrens. De liquiditeit is een maatstaf voor de mate waarin een organisatie in staat is om op korte termijn aan haar verplichtingen te voldoen. Een score van 1 geeft aan dat uit de kortlopende middelen precies de kortlopende verplichtingen betaald kunnen worden. De Inspectie van het Onderwijs hanteert in het kader financieel continuïteitstoezicht een ondergrens van 0,75. Ultimo 2015 laat dit kengetal een score zien van 0,9. Het bestuur streeft naar een liquiditeit van tenminste 1,0. Het financiële beleid is in 2015 zodanig bijgesteld dat deze streefnorm ultimo 2019 weer wordt gehaald. De rentabiliteit geeft aan welk resultaat wordt gehaald met het beschikbare niveau aan baten. De Inspectie van het Onderwijs signaleert scholen die in de afgelopen drie jaar een negatief exploitatieresultaat hebben behaald. De rentabiliteit is vanaf 2014 negatief. Het financiële beleid is in 2015 zodanig bijgesteld dat de rentabiliteit vanaf 2016 weer gelijk of groter zal zijn dan 0. De financiële buffer ( bufferliquiditeit ) geldt als norm om vast te stellen of een bestuur mogelijk over te weinig middelen beschikt om de continuïteit te kunnen waarborgen of juist over teveel middelen beschikt die nog niet zijn ingezet in het onderwijsproces. De bufferliquiditeit is een onderdeel van de kapitalisatiefactor. Binnen de kapitalisatiefactor worden drie functies onderscheiden, te weten: - transactiefunctie: middelen die moeten worden aangehouden voor het betalen van kortlopende schulden - financieringsfunctie: middelen om de materiële vaste activa (met uitzondering van de gebouwen en terreinen) te zijner tijd te kunnen vervangen - bufferfunctie: middelen voor het opvangen van onvoorziene risico s Door het beschikbare kapitaal (balanstotaal minus de boekwaarde van de post gebouwen en terreinen) te verminderen met de transactiefunctie en de financieringsfunctie ontstaat zicht op de liquiditeit die beschikbaar is voor het opvangen van onvoorziene risico s. De financiële buffer laat ultimo 2015 een negatieve waarde zien (minus 7,1%), wat indiceert dat er geen financiële buffer is voor het opvangen van onvoorziene risico s. 45

46 De Inspectie van het Onderwijs hanteert als ondergrens een waarde van nul. Bij het bepalen van de financiële kaders voor de begroting over in 2016 zal het financiële beleid zodanig worden herzien dat ultimo 2020 sprake is van een positieve financiële buffer. Hierbij onderzoeken we eveneens of er verstorende factoren zijn bij de berekening van de financieringsfunctie binnen de financiële buffer. Het weerstandsvermogen legt een relatie tussen de omvang van het eigen vermogen en de baten. Het kengetal maakt, sinds de introductie van het rapport van de commissie Vermogensbeheer Onderwijsinstellingen ( commissie Don ), geen deel meer uit van het kader financieel continuïteitstoezicht van de Inspectie van het Onderwijs. In de VO-sector zijn in het verleden 10% als ondergrens voor het weerstandsvermogen en40% als bovengrens gehanteerd als signaalwaarden. Vergeleken met het gemiddelde van de VO-sector ligt het weerstandsvermogen ruim onder het landelijk gemiddelde: 12,5% ultimo 2015 versus 25,5% landelijk (laatste meting ultimo 2013). Bij het bepalen van de financiële kaders voor de begroting over in 2016 zal het financiële beleid zodanig worden herzien dat ultimo 2020 sprake is van een weerstandsvermogen op het niveau van het landelijk gemiddelde. Treasurystatuut Uit dit statuut blijkt o.a. dat beschikbare middelen, ongeacht het feit of deze zijn verkregen vanuit overheidsmiddelen of uit andere bron, risicomijdend worden belegd. Tevens zijn in het statuut afspraken vastgelegd over de beheersing van rentekosten en risico s en financierings- en beleggingsvraagstukken. In 2015 is geen sprake geweest van het beleggen van beschikbare middelen. 46

47 9 9 Begrotingscyclus De voorbereiding voor het opstellen van de meerjarenbegroting is opgestart aan het begin van Hiertoe is een werkgroep ingesteld waarin het CvB, de schoolleiding, het hoofd financiële zaken en de controller deelnamen. In deze werkgroep zijn de knelpunten voor het opstellen van de meerjarenbegroting besproken en uitgewerkt. Een belangrijk thema bij het opstellen van de begroting was het bewaken van de ontwikkeling van de liquiditeitspositie. Bij het opstellen van de meerjarenbegroting en het jaarverslag over 2014 bleek nogmaals dat het ver- CONTINUITEITS- PARAGRAAF In dit hoofdstuk is de verplichte continuïteitsparagraaf opgenomen op grond van artikel 4 lid 4 van de Regeling jaarverslaggeving onderwijs. In dit hoofdstuk zijn de gevraagde gegevens op basis van de bijlage 3 bij het hiervoor genoemde artikel weergegeven. Het betreft de personele bezetting in FTE, leerlingaantallen, de meerjarenbegroting (balans en exploitatierekening) inclusief een toelichting, de rapportage over de aanwezigheid en werking van het interne risicobeheersingssysteem, een beschrijving van de belangrijkste risico s en onzekerheden en tot slot een rapportage van het toezichthoudende orgaan. In dit hoofdstuk zijn geen gegevens opgenomen van het in 2016 opgerichte Taalcentrum 2. Het opzetten van een tweede Taalcentrum voor vluchtelingen is een gezamenlijk initiatief van de VO Kamer en de gemeente Amersfoort. Meerwegen fungeert in eerste instantie als uitvoeringsorganisatie in verband met de aanwezige specifieke kennis op dit gebied. De activiteiten zijn in februari 2016 opgestart en het doel is om deze activiteiten in 2016 onder te brengen in een aparte rechtspersoon buiten Stichting PCVOE. INTERNE ONTWIKKELINGEN 47