Onbewust en ongewild de resultaten negatief beïnvloeden

Transcriptie

1 Onbewust en ongewild de resultaten negatief beïnvloeden Yves Van Nuland Iedereen tracht zijn best te doen. En toch... het gebeurt, meer dan je zou denken, dat je de resultaten van je afdeling of organisatie in een negatieve zin beïnvloedt. Merkwaardig? Toch niet. Van zodra je bewust bent van je voorkeur in denkstijlen die je hanteert, zal je snel tot de ontdekking komen dat er heel wat nieuwe mogelijkheden zich aandienen. Je leert op een pragmatische manier de gewenste en geplande resultaten positief te beïnvloeden. Je vermijdt hierdoor ongewenste negatieve resultaten (onbewust) te bekomen. We zullen eerst in het kort een toelichting geven over de origine van de ongewilde en negatieve resultaten. De grondoorzaak hiervan is terug te vinden in de constructieve en defensieve denkstijlen van een persoon. Vervolgens bekijken we in detail enkele consequenties van de gehanteerde denkstijlen op het dagelijks leven van een leidinggevende. We geven nog een woordje uitleg over hoe je denkstijlen kan meten en veranderen. Tenslotte vertellen we iets over de impact van de denkstijlen op de bedrijfsresultaten. Types van denkstijlen Naargelang je tegen de wereld aankijkt, zal je zeggen dat het glas halfvol is of half leeg. Net op eenzelfde manier zal iemand je vertellen dat hij het niet slecht gedaan heeft, terwijl iemand anders voor dezelfde realiteit zegt dat hij het goed gedaan heeft. Dezelfde realiteit in deze twee situaties, maar twee verschillende percepties en formuleringen. De voorkeur in de ene of andere richting, wordt ingegeven door je persoonlijke voorkeur in denkstijlen, de manier waarop je denkt. We onderscheiden constructieve denkstijlen en defensieve denkstijlen. Constructieve denkstijlen Zoals het woord het al verraadt, heb je hier te maken met opbouwende of constructieve denkwijzen en acties. De persoon die constructieve waarden hanteert, zal waarden gebruiken zoals respect, teamgeest, vertrouwen, openheid, zelfredzaamheid, empathie, oprechtheid, resultaatgerichtheid, professionalisme, redelijkheid, integriteit, eerlijkheid, creativiteit, preventie, waardering, authenticiteit, harmonie, congruentie, sereniteit, empowerment, zinvol, zelfontplooiing, Defensieve denkstijlen Defensieve denkstijlen hebben een heel ander karakter. Zoals het woord al laat doorschemeren, heb je hier te maken met vecht en vluchtreacties. Typische waarden in dit geval zijn : veiligheid, zekerheid, controle, winnen, perfectionisme, gelijk halen, kritiek geven, scepticisme, macht, behoudsgezind, goedkeuring, afhankelijkheid, trouw, loyaal, Je zal waarschijnlijk denken dat het vanzelfsprekend is dat je constructieve denkstijlen hanteert. Niet is minder waar. Probeer maar eens 100, of beter nog 200 constructieve waarden op te lijsten. Je zal waarschijnlijk het heel lastig krijgen na 50 waarden. Doe uit nieuwsgierigheid de test! Zowel constructieve als defensieve denkstijlen zijn persoonlijke voorkeurstijlen en aangeleerd (meestal al heel jong). Indien je meer wil weten over deze denkstijlen, meten van bedrijfscultuur en de impact ervan op organisatie en resultaten, lees dan bijlage 2 van het boek Excellent (referentie 1). 1

2 Stijl van leidinggeven De stijl van leidinggeven voor leidinggevenden is totaal verschillend bij de twee types denkstijlen. Deze laatste hebben echter een grote impact op heel wat dagelijkse beslissingen van een leidinggevende. De resultaten die hieruit voortvloeien kunnen totaal verschillend zijn. Enkele voorbeelden : Het stellen van al dan niet precieze, meetbare en ambitieuze doelen. In een constructieve bedrijfscultuur worden de doelstellingen en actieplannen SMART geformuleerd. In een defensieve bedrijfscultuur daarentegen zullen beslissingen en acties onvolledig geformuleerd worden. en van beslissingen in een defensieve denkstijl : dat zouden we kunnen doen, we gaan dat aanpakken, ik zal voortaan beter opletten, ik ga proberen dit op te lossen, we gaan tegen volgende maand grote besparingen realiseren in dit project, je moet dat doen, voer dat onmiddellijk uit, De manier waarop doelstellingen besproken worden met medewerkers en collega s. Dit kan op een participatieve manier gebeuren (haalbaarheid van de doelstellingen samen bespreken en vervolgens de doelstelling aanpassen) of een sturende manier (uitleg geven wat er moet gebeuren, waarom iets moet gebeuren, argumenten geven waarom het op deze manier gedaan wordt, de voordelen van het project uitleggen) Het luisteren met empathie (Wat wil hij/zij zeggen? Wat heeft hij/zij nodig? Wat wil hij/zij bereiken?) of vanuit eigen standpunt (Hoe nuttig is deze informatie? Hoe kan ik deze informatie gebruiken? Hoe past deze boodschap in de realisatie van de doelstellingen? Wat levert dit ons op?) Korte en lange termijndoelen in evenwicht brengen. In een constructieve denkstijl zal het evenwicht bewaakt worden. In een defensieve denkstijl krijgt het korte termijn doel het overwicht Omgang met conflicten is heel verschillend. In een constructieve omgeving zal eerst geluisterd worden naar de standpunten, ervaringen en doelen van alle partijen. Vervolgens zoeken ze samen naar een gemeenschappelijk doel en spreken ze een gezamenlijk actieplan in consensus af. In een defensieve bedrijfscultuur daarentegen worden de conflicten niet ten gronde aangepakt en opgelost. Mensen leren te leven met problemen, er worden compromissen afgesloten die geen echte oplossingen zijn, maar wel de bron voor een volgend conflict, brandjes blussen is niet ongewoon, frustraties en ergernis blijven bestaan, een partij verkrijgt haar gelijk en de andere moet het onderspit delven, de hoogste in rang drukt zijn mening door) Omgang met de tijd. In een constructieve bedrijfscultuur worden principes van time management en pareto actief toegepast. Hier staat het te behalen resultaat op de meest efficiënte manier voorop. In een defensieve bedrijfscultuur krijg je variabele resultaten te zien (gemakkelijk van de hak op de tak springen, prioriteiten wisselen naargelang wie iets zegt, onrealistische doelen stellen, mensen onder druk zetten (Wanneer moet dit klaar zijn? Gisteren), zich niet willen engageren voor een bepaalde deadline, overdreven voorzichtig handelen) Persoonlijke ontwikkeling. Leiders in een constructieve bedrijfscultuur ontwikkelen hun competenties en vaardigheden op een actieve manier. Hierdoor worden ze nog effectiever in de realisatie van de bedrijfsdoelstellingen en kerntaken. In een defensieve bedrijfscultuur worden deze competenties en vaardigheden bijgespijkerd die de persoonlijke voorkeur van het individu wegdraagt en wat hem/haar het meest oplevert Ondersteuning. In een constructieve cultuur geeft de leidinggevende actieve ondersteuning aan zijn/haar medewerkers. Dit gebeurt op velerlei vlakken : luisteren, ter beschikking stellen 2

3 van de nodig middelen, mensen en tijd, mee helpen zoeken naar oplossingen en het geven van waardering en erkenning. In een defensieve cultuur krijgen de medewerkers of collega s ondersteuning als ze hier expliciet om vragen. Erkenning en waardering komen echter weinig aan bod Delegeren. In een constructieve bedrijfscultuur zullen de leidinggevende automatisch en in overleg met de medewerkers taken delegeren en opvolgen. Waar nodig, zullen ze de medewerkers helpen bij het oplossen van problemen. Ze geven van bij de start de nodige middelen om de taken of het project succesvol af te ronden. In een defensieve bedrijfscultuur zullen de leidinggevenden taken delegeren die ze zelf niet graag doen, de zaken zoveel mogelijke in eigen handen houden, taken afschuiven en nauwelijks opvolgen, weinig of geen ondersteuning geven aan de medewerkers, middelen verschaffen nadat de medewerker hier specifiek om gevraagd heeft Motiveren. Een leider die hoofdzakelijk constructieve denkstijlen hanteert motiveert medewerkers door ze te betrekken, taken en verantwoordelijkheden te delegeren, empatisch te luisteren, rekening te houden met hun ideeën en suggesties, te waarderen voor hun realisaties en resultaten, nieuwe uitdagingen aan te bieden. Een leider die hoofdzakelijk defensieve denkstijlen hanteert zal proberen de medewerker financieel te belonen en een schouderklopje te geven. Deze lijst is niet volledig maar zal je allicht een eerste indruk geven welke enorme invloed er kan uitgaan van een gehanteerde denkstijl door een leidinggevende. Opgelet Denk nu vooral niet dat constructieve denkstijlen de goede denkstijlen zijn en de defensieve denkstijlen de slechte denkstijlen zijn. Om een metafoor te gebruiken : de rem in een auto is vergelijken met de defensieve denkstijlen, het doet namelijk de wagen vertragen of zelfs stoppen. De gaspedaal kan je associëren met constructieve denkstijlen, het doet de wagen vooruitgaan. Alleen als je gaat overdrijven in een van de twee richtingen (te veel gas geven of te veel remmen) zal je in de problemen terechtkomen. In het dagelijks leven zal je beide type denkstijlen nodig hebben en actief gebruiken. De proportie tussen deze twee types denkstijlen zal maken dan anderen dit zullen percipiëren als constructief of defensief. Impact op resultaten Wanneer je overdrijft in het gebruiken van defensieve denkstijlen krijg je middelmatige tot slechte resultaten. Een productiemanager stelt zijn budget op voor het volgende jaar. Uit de productiestatistieken blijkt dat er een verbeterpotentieel aanwezig is om 10 % productiviteitsverhoging te realiseren. Hij dient zijn budget echter in met slechts 3 % productiviteitsverbetering. Wanneer de coach hem vraagt waarom hij geen 10 % neemt voor zijn berekeningen, antwoordt hij Nee, dat wil ik niet omdat we al meer dan tien jaar jaarlijks 3 % productiviteitsstijging in het budget inschrijven. Deze man had geleerd dat het beter was om voorzichtig om te springen met cijfers en budgetten. Hij was nu al bijna zeker dat de 3 % productiviteitsverhoging op het einde van het jaar zal gehaald worden. Daardoor werd zijn eindejaarspremie (14 de maand) niet in gevaar gebracht! Deze defensieve houding verschilt niet alleen in het cijfer (3 % in plaats van 10 %), maar ook in zijn attitude (veilige doelstellingen in plaats van uitdagende doelstellingen, een rustig leven in plaats van een leven met veel praktische problemen en tegenvallers. 3

4 Indien alle directie en kaderleden op deze manier werken, kan het bedrijf na een vijftal jaar in zwaar weer terechtkomen. Een algemeen directeur van een dienstenbedrijf presenteert de resultaten van zijn bedrijf. Hij is fier omdat het bedrijf al meer dan vijf opeenvolgende jaren groeit in omzet en winstgevendheid. Het bedrijf is duidelijk beter dan het gemiddelde in zijn sector. Als de coach hem vraagt waarom de beste in de sector jaarlijks met 4 % sneller groeit en de winstgevendheid met gemiddeld 15 % hoger is dan zijn bedrijf, geeft hij een heel lange uitleg waarom zijn bedrijf niet beter kan doen. Hij geeft veel informatie, cijfers, vergelijkingspunten, argumenten, waarom het echt niet mogelijk is om beter te doen. Deze algemene directeur ziet echt niet in welke kansen hij laat liggen, welke alternatieve beslissingen hij had kunnen nemen, welke bijkomende opportuniteiten en daarbijhorende hogere winstgevendheid hij had kunnen realiseren. Ambtenaren van een overheidsorganisatie zijn bekommerd om alles goed onder controle te houden. Zij willen zoveel mogelijk opvolgen hoe de wetten en voorschriften gevolgd worden. Daartoe vragen zij de bedrijven om jaarlijks een gedetailleerd rapport op te sturen. Na ontvangst wordt dit geanalyseerd en bijkomende informatie gevraagd. Op basis van deze informatie worden bijkomende regels opgelegd. De dienst groeit jaar na jaar in volume. Veel overheidsdiensten dragen bij tot het verhogen van welvaart en welzijn van de burgers, bedrijven en het land. Een aantal andere diensten daarentegen creëren een bureaucratie waar de toegevoegde waarde twijfelachtig is. In het eerste geval, een defensieve bedrijfscultuur, wordt de administratie jaar na jaar groter en logger, zonder een grote toegevoegde waarde te creëren. De dienst draagt actief bij tot het maken van pagina s Belgisch Staatsblad per jaar. De dienst zal niet snel geneigd zijn om de resultaten van haar ambtenaren van niveau 2 en hoger maandelijks of trimestrieel op haar website te plaatsen. In het tweede geval, een constructieve bedrijfscultuur, gaan de leiders zowel de efficiëntie van de processen als de effectiviteit van de organisatie systematisch na. De doorlooptijden van de processen worden jaarlijks systematisch ingekort. Alle ambtenaren van niveau 2 publiceren hun resultaten van hun kerntaken maandelijks op de website van de dienst. Zij houden rekening met de opmerkingen en suggesties van politici, media en publiek. Hun bekommernis is om een zinvolle regelgeving en informatievergaring te organiseren. Regelgeving wordt tot een minimum herleid, constant vergeleken met de beste in de wereld en vervolgens aangepast (d.w.z. verminderd). Tot slot, wanneer leidinggevenden de medewerkers aanmoedigen om samen te werken, om te durven nieuwe initiatieven te nemen, om met elkaar te overleggen welke acties eerst ondernomen zullen worden, om actief naar elkaar te luisteren en om met elkaar rekening te houden, om actieve ondersteuning te geven, om waardering en erkenning voor de geleverde resultaten te betonen en om competenties en vaardigheden systematisch te ontwikkelden, dan komen hier excellente resultaten uit voort voor alle belanghebbenden (klanten, medewerkers, samenleving, partners en aandeelhouders/ budgetverschaffers). Je hebt de keuze hoe je denkt. Hieruit volgen beslissingen. De kwaliteit en de effecten van de beslissingen kunnen heel verschillend zijn. De resultaten die je bekomt hangen van je gehanteerde 4

5 denkstijl af en niet omgekeerd. Hoe je denkt en de waarden die (onbewust) gehanteerd worden in de organisatie noemen we bedrijfscultuur. Je kan deze via genormeerde vragenlijsten in beeld brengen. De methode van Human Synergistics laat je toe om een rechtstreekse relatie te leggen tussen de bedrijfscultuur en de denkstijlen van de leiders. Vandaar dat de verandering in bedrijfscultuur in handen ligt van de leiders van de organisatie. Zij bepalen voor 90 % of de resultaten middelmatig of excellent zijn. Excellente resultaten bekomen is geen toeval. Onbewust en ongewild de resultaten negatief/positief beïnvloeden Al het voorgaande kan misschien wel logisch en eenvoudig lijken. Maar je bent meestal niet bewust welke waarden en denkstijlen je (onbewust) hanteert, tenzij je natuurlijk een meting uitvoert (bijvoorbeeld met het meetinstrument LSI 1 van Human Synergistics). Daardoor is het natuurlijk niet verwonderlijk dat je onbewust en ongewild minder goede resultaten bekomt in vergelijking met de situatie waar je wel van je waarden bewust waart en bewust bij voorkeur de constructieve waarden hanteert. De kaderleden nemen hun verantwoordelijkheid niet of veel te weinig. De directeur is geïrriteerd en gefrustreerd omdat hij zoveel apen op zijn schouder krijgt. Hij maakt zijn beklag dat er te weinig engagement is, te weinig team spirit en te weinig collegialiteit onder collega s. Hij is het zo moe dat hij er moe en moedeloos van wordt. Hij ziet het niet meer zitten. Hij heeft bij dit alles een bijzonder slecht gevoel. Zijn coach vraagt hem naar de doelen van zijn organisatie en naar datgene wat hij belangrijk vindt. Op de vraag Kan je me een beschrijving geven van de toestand als alles naar wens zou verlopen? kreeg de coach het antwoord : de medewerkers nemen hun verantwoordelijkheid, ze vinden welbevinden belangrijk, ze kunnen zelfstandig leren en weten hoe zingeving in hun werk te brengen. Voor elke waarde gaf de directeur enkele overtuigingen en concrete voorbeelden uit het dagelijks leven van de organisatie. Terwijl hij dit vertelt, wordt zijn lichaam en gezicht meer ontspannen en kijkt hij de coach aan. Hij voelt zich ook goed. Hij is terug vol energie en krijgt terug goesting om er tegenaan te gaan. Zelfde werksituatie, zelfde problemen (moeilijke medewerkers), zelfde omstandigheden, dezelfde budgetten en middelen, maar met een andere kijk op de problematiek. Als je in je hoofd de duivel kunt laten spreken en je allerlei moeilijke en vervelende gedachten laten aanpraten, dan kan je even gemakkelijk een engeltje inbeelden in je hoofd dat constructieve waarden en denkstijlen hanteert. M. a.w. doemdenken (duivel) of perspectief creëren (engel) heb je in eigen handen (hoofd)! Praktisch Hoe de constructieve denkstijlen op een actieve en pragmatische manier ontwikkelen? De Methode van Manager s Dashboard is daartoe een hulpmiddel. In deze methode heeft elke leidinggevende (van directeur tot teamleider) zijn persoonlijk dashboard met een beperkt aantal indicatoren. De manier waarop dit dashboard en indicatoren in elke vergadering gebruikt wordt, bepaalt in sterke mate de ontwikkeling van een constructieve of defensieve bedrijfscultuur. Door een juist gebruik te maken van deze methode ben je in staat om niet alleen deze constructieve waarden actief te ontwikkelen (methode van de sprekende spiegel), maar ook om beslissingen te nemen in tien minuten (methode 2 8 ). Daardoor duren de vergaderingen minder dan anderhalf uur. 5

6 In de 20 ste eeuw werd er heel veel gedaan op de productiviteit van arbeiders (sterk) te verhogen. In de 21 ste eeuw zal vooral aan de productiviteit van de directie en kaderleden moeten gewerkt worden. Je beschikt nu over een methode. Je kan er best nu aan beginnen en niet morgen. Referentie 1 Boek : Excellent, Een handleiding voor de toepassing van het EFQM model EFQM, het Europese Model, laat je toe om aan de hand van een Zelf Evaluatie te ontdekken wat je bij voorrang moet doen om succesvol te worden en/of te blijven. De mogelijke actiepunten situeren zich op 9 domeinen, de 9 criteria van het EFQM model, namelijk Leiderschap, Beleid & Strategie, HRM, Beheer van de middelen, Beheer van de processen, Klantenresultaten, Medewerkersresultaten, Impact op de samenleving en tenslotte de Resultaten voor de Partners, Aandeelhouders (privébedrijven) en Budgetverschaffers (overheid en non profit). Drie van de 9 hoofdstukken handelen over HRM. Bijlage 2 van het boek Excellent geeft in detail weer welke de impact is van de bedrijfscultuur op de resultaten. Boek Titel : Auteurs Excellent, Een handleiding voor de toepassing van het EFQM Excellence Model Yves Van Nuland, Georges Broux, Luc Crets, Wim De Cleyn, Jan Legrand, Guy Majoor en Gaston Vleminckx Comatech Nederlands, Engels, Frans en Duits Uitgever Talen ISBN Verkrijgbaar yves.vannuland@comatech.be Referentie 2 Meer informatie over de Methode Human Synergistics Referentie 3 Voor meer informatie over Methode Manager s Dashboard, neem contact op met yves.vannuland@comatech.be 6