Succesvolle schoolleiders Hoe maken zij het verschil?
|
|
- Esther van den Berg
- 7 jaren geleden
- Aantal bezoeken:
Transcriptie
1 Succesvolle schoolleiders Hoe maken zij het verschil? Inleiding Scholen zijn, in een complexe samenleving, ingewikkelde en per definitie dus ook onvoorspelbare omgevingen. De complexiteit van het leidinggeven neemt toe. De trend is dat van schoolleiders wordt verwacht dat zij fungeren als sterke onderwijskundige leiders. Als we kijken naar scholen die zich krachtig en innovatief ontwikkelen, lijkt dat echter niet de oplossing voor duurzame verbetering van de kwaliteit van het onderwijs en het leerproces van de leerling. Wij analyseren en toetsen wat het onderscheidend vermogen dan wel is. Dat doen we tegen de achtergrond van de meest recente theorieën over schoolleiderschap, ervaringen van schoolleiders en onze eigen praktijkervaringen m.b.t. innovaties in scholen. We doen dit omdat we binnen onze landelijke kennisnetwerken en de praktijk van werving- en selectieprocedures zien dat scholen die succesvol willen (blijven) innoveren, vragen om een specifiek type schoolleider. Voor die scholen is het relevant om te weten wat de onderscheidende kenmerken zijn van dit type schoolleider. Het inzicht kan scholen helpen om in de context van innovatie de juiste leiders te selecteren of te ontwikkelen en vernieuwingen daadwerkelijk tot een succes te brengen. Onderstaand beschrijven we het theoretisch referentiekader voor dit praktijkgericht onderzoek van Pesant, in samenwerking met het onderwijsveld. We bespreken de actuele theoretische inzichten in effectief leiderschap en zoomen daarbij in op de lerende leider, de systeemspeler en de veranderaar. Rollen die in combinatie met de juiste drivers bepalend zouden zijn voor de effectiviteit van leiderschap. Het kader is met de resultaten van het onderzoek de basis voor discussie en uiteindelijk conclusies en aanbevelingen ten aanzien van succesvol schoolleiderschap. Actuele inzichten in effectiviteit van leiderschap Lange tijd is er in het onderwijs veel waarde gehecht aan transformationeel leiderschap. Onderzoek toont aan dat alleen het creëren van een algemeen inspirerende visie en het motiveren van leraren voor de zaak echter niet genoeg is om tot zichtbaar betere leerresultaten te komen (Robinson, Lloyd & Rowe, 2008). Deze kwaliteit is wel degelijk significant, maar niet het belangrijkste om succesvol te zijn als schoolleider. De laatste jaren ligt er (weer) meer nadruk op onderwijskundig leiderschap. Onderwijskundig leiderschap wordt echter vaak eng gedefinieerd en geïnterpreteerd. Het leidt ertoe dat de schooleider zich bezig houdt met micro-management of dat hij op een andere manier rechtstreeks invloed uitoefent op het onderwijs. Dat doet geen recht aan wat onderwijskundig leiderschap is (Fullan, 2014). Een tunnelvisie op onderwijskundig leiderschap en de prestaties van leerlingen kan andere belangrijke dimensies van leidinggeven buiten sluiten. Schoolleiders moeten specifiek worden betrokken bij het onderwijs zodat ze goed geïnformeerd zijn over de aard en het belang ervan, maar als ze proberen alles tot in detail te beheersen dan is succes van korte duur. 1
2 Ook de ontwikkeling naar meer autonomie voor scholen in ruil voor een krachtiger verantwoordingsbeleid blijkt niet bevorderlijk voor effectieve schoolontwikkeling. Niet veel scholen hebben voldoende capaciteit om op eigen houtje beter te kunnen presteren dan in samenwerkingsverbanden. Als we constant gefocust zijn op goede en geïsoleerde successen, dan kunnen we bovendien geen rol vervullen in grotere duurzame oplossingen. Autonomie voor individuele scholen schiet dus tekort. Datzelfde geldt voor autonomie van de individuele leraar en de schoolleider. Professionals ontwikkelen zich in een systeem van een leergemeenschap meer effectief dan in de context van hun eigen klas of groep. De context van een professionele leergemeenschap stimuleert bovendien de kwaliteit van het onderwijs aan alle leerlingen, in plaats van aan een beperkte groep (Fullan, Dufour 2015). De schoolleider van vandaag bevindt zich altijd in een spanningsveld tussen daadkracht en faciliteren. Het een kan niet zonder het ander. Fullan (2014) constateert op basis van eigen onderzoek en dat van diverse anderen 1 dat de schoolleider van de toekomst zich onderscheidt in drie rollen: de lerende leider, de systeemspeler en de veranderaar. Een succesvolle schoolleider is iemand wiens handelen voortdurend gericht is op de prestatie of het resultaat van de school. Dat gebeurt op een manier waarbij er aandacht is voor een fundamentele verandering van de lerende cultuur, waarin elke professional een duidelijke bijdrage heeft (Fullan & Dufour, 2015). Deze schoolleider is in staat om verschillende aspecten van leiderschap te combineren. Hij of zij weet draagvlak te creëren en stuurt op kwaliteit van het onderwijsleerproces en de opbrengsten (Vogelzang 2014). Regie nemen kan niet zonder anderen in hun kracht te zetten. Richting geven kan niet zonder luisteren. Duwen kan niet zonder steunen (Fullan, 2014). Succesvolle schoolleiders kiezen de juiste drivers Schoolleiders die succesvol zijn, zijn effectief in hun handelen omdat zij zich baseren op de juiste drivers. In plaats van te focussen op verantwoording, gaat hun aandacht uit naar de opbouw van capaciteit van professionals. De individuele aanpak en oplossingen maken plaats voor een systeemaanpak. Tenslotte leggen zij niet primair de nadruk op eigen ontwikkeling van het eigen leiderschap, maar op de ontwikkeling van leiderschap in de breedte van de organisatie. Waar de heersende opvatting over het belang van horizontaal en verticaal verantwoorden sterker wordt, zetten zij niet in op een streng verantwoordingsbeleid. Zij focussen in plaats daarvan op capaciteitsopbouw van hun professionals. Paradoxaal genoeg leidt dit tot een grotere verantwoordingsplicht, want mensen in groepen zijn eerder geneigd om zichzelf verantwoordelijk te houden. Dit komt doordat transparantie zorgt voor een juiste vorm van druk voor betere prestaties en het makkelijker en effectiever wordt om vast te stellen wie de echte achterblijvers zijn. Bovendien richten deze schoolleiders zich op het ontwikkelen van een systeem en cultuur van dagelijks leren, in plaats van op individuele aanpak c.q. oplossingen. Zij focussen zich in de omgang met medewerkers niet langer op individuele leraren maar op samenwerking, wat leidt tot kwaliteitsverbetering in de hele school. De persoonlijke ontwikkeling van personeel is nodig maar 1 Robinson (2011), Timperley (2011), Leithwood (2011 en 2012), Bryk (2010), Kirtman (2013). 2
3 niet het meest cruciale punt. Het belangrijkste wat deze schoolleiders doen is invloed uitoefenen om de cultuur van de school te veranderen en de wijze van besturen, zodat het gemeenschappelijk (systemisch) leren voorop staat. Daardoor worden mensen steeds beter in wat ze doen, omdat effectiever zijn ingesloten ligt in de waarden en routines van de organisatie. Zoals individuele beoordelings- en beloningssystemen niet fundamenteel bijdragen tot het ontwikkelen van leraren, zo kunnen sterke leiders niet alleen een cultuur veranderen. Individuele leiderschapsontwikkeling is een noodzakelijke maar geen voldoende voorwaarde voor het creëren van systeemeffectiviteit. Er is een kweekvijver nodig. De rol moet zodanig worden vormgegeven dat schoolleiders ondersteund worden in het samenwerken met collega schoolleiders en dat ze van hun collega s leren hoe ze de cultuur van hun eigen organisatie kunnen veranderen. Succesvolle schoolleiders ontwikkelen zich in drie rollen Met behulp van de juiste drivers kunnen schoolleiders de effectiviteit van hun leiderschap vergroten door zich in het bijzonder in drie rollen te ontwikkelen: de lerende schoolleider, de systeemspeler en de veranderaar. Deze rollen worden onderscheiden door Fullan (2014) en lichten wij hier nader toe. De lerende schoolleider: stimuleert een professionele lerende cultuur (gemeenschap) Als een schoolleider zijn leiderschap wil verbeteren dan moet hij zijn eigen leerproces monitoren. Leraren die gedurende een langere periode in groepsverband constructief samenwerken, beïnvloeden het leerproces van de leerlingen positief. Als schoolleiders directe invloed hebben op het gezamenlijke leerproces van leraren, dan hebben zij ook maximale invloed op het leerproces van leerlingen. Lerende schoolleiders richten zich daarom op de versterking van professioneel kapitaal. Professioneel kapitaal is de interactie van drie componenten: menselijk kapitaal, sociaal kapitaal en besluitvormingskapitaal. Menselijk kapitaal bestaat uit de individuele kwaliteiten van leraren met hun vaardigheden. Sociaal kapitaal is de kwaliteit en kwantiteit van menselijke relaties en interacties. Besluitvormingskapitaal is de som van ervaring en vakmanschap met betrekking tot besluitvorming door individuen en teams, op school en in het systeem. Schoolleiders zijn in hun rol als lerend leider verantwoordelijk voor de ontwikkeling en integratie van de drie elementen van professioneel kapitaal. Als je professioneel kapitaal ontwikkelt dan ontwikkel je ook je leiderschap op school. Voor de professionele werkcultuur is het essentieel dat de leider focus behoudt. Lerende leiders zijn uitstekende managers omdat ze weten dat gedegen beleid noodzakelijk is om effectiviteit te bevorderen. De systeemspeler: bouwt netwerken en samenwerking op Uitgangspunt voor deze rol van de schoolleider is de groep te gebruiken om de groep te veranderen zodat je het onderwijssysteem kunt verbeteren. Nieuwe ideeën en inzichten zorgen voor een nieuw soort druk voor de eigen ontwikkeling, maar ook voor die van de medewerkers. Om optimaal resultaat te behalen dienen schoolleiders te kijken naar wat vergelijkbare scholen met succes hebben gedaan en moeten zij zichzelf zien als leider van het systeem. Het is een feit dat de meest effectieve leiders willen bijdragen aan het succes van anderen. Ze willen een groter platform, zodat 3
4 ze meer impact kunnen hebben. Zij zijn perfecte veranderdeskundigen, omdat zij zowel partners zoeken in collega s in gelijke functie (van schoolleider tot schoolleider) als op het niveau van school (samenwerking tussen scholen met gelijke kenmerken, binnen regio s en over regio s heen). De veranderaar zijn of worden : verbindt passie met verbetering Passie hebben voor datgene wat je doet is belangrijk, maar dit moet wel samengaan met vooruitgang in het leidinggeven aan verandering. Als we kijken naar historisch krachtige leiders dan zijn dan hoog gekwalificeerde mensen, wier passie is gekoppeld aan effectief werken en vice versa. Kirtman (2013) onderscheidt in de ontwikkeling van leiders zeven competenties die je in staat stellen om het professioneel kapitaal op en buiten de school te ontwikkelen. Het ontwikkelen van de zeven competenties heeft automatisch een positieve invloed op de ontwikkeling van professioneel kapitaal en vice versa. Kirtman stelt dat een competente leider: 1. Kijkt of de status quo nog volstaat. Bereidheid om bestaande werkwijzen te evalueren, risico s te nemen, open te staan voor vernieuwing en ervoor te zorgen dat regelgeving het proces niet vertraagt. Leiders hebben oog voor het eindresultaat: het verbeteren van het leerproces van alle leerlingen. Zij kijken vaak kritisch naar werkmethoden waarvan het vrij onwaarschijnlijk is dat deze betere leerling prestaties genereren. Om resultaat te behalen zijn zij bereid om risico s te nemen. Ze motiveren liever mensen dan dat ze zich strikt aan de regels houden. Naarmate zij de zeven competenties ontwikkelen, kunnen zij beter beoordelen of de status quo nog volstaat. Ze creëren de voorwaarden voor het behalen van algeheel succes. Dit type leiders vindt het niet erg om in het begin van een veranderproces zaken in twijfel te trekken, omdat ze nog altijd de andere zes competenties hebben om op terug te vallen. 2. Vertrouwen kweekt door heldere communicatie en duidelijke verwachtingen. Je kunt alleen het vertrouwen van de ander winnen door je geloofwaardig op te stellen, je geloofwaardig te gedragen en onbewust te kijken naar wat je doet om het vertrouwen op te bouwen. Betrouwbaarheid is meer dan integriteit alleen. Wees trouw aan wat je zegt maar zorg er ook voor dat je goed bent in wat je doet. Vertrouwen opbouwen houdt ook in dat je direct en eerlijk bent over de verwachtingen. Je komt afspraken na. Je zorgt ervoor dat er helder wordt gecommuniceerd, zodat de boodschap overkomt. Je weet hoe je om moet gaan met conflicten. 3. Een gemeenschappelijk gedragen plan voor succes opstelt. Een plan moet heldere doelstellingen en bijbehorende actiepunten hebben zodat het uitvoerbaar is en leidt tot actie. Het gaat om verantwoordelijkheid nemen voor het plan, controleren of het plan de gewenste resultaten oplevert, tijdig aanpassingen doen, onderlinge communicatie en duidelijk meetbare doelstellingen hebben. Een plan moet perspectief bieden op de langere termijn. Het moet helder, uitvoerbaar, uitdagend en dicht bij de praktijk zijn, zodat iedereen het zich eigen kan maken. In het begin is het belangrijker dat iedereen zich verantwoordelijk voelt voor de uitvoering van het plan, dan dat iedereen het plan goedkeurt. 4
5 4. Meer aandacht heeft voor teamwerk dan voor individuele prestaties. De schoolleiders als veranderdeskundigen geven prioriteit aan teamwerk boven individuele prestaties. Ze kiezen de beste mensen in het belang van het team, ze investeren in menselijk kapitaal, ze zorgen voor doelgerichte samenwerking (sociaal kapitaal), ze steunen het leerproces van alle medewerkers en ze vragen om kritische feedback. Ze nemen mensen aan die niet klakkeloos instructies opvolgen, ze creëren duidelijke normen en waarden en geven medewerkers de vrijheid om kritische vragen te stellen en met alternatieve oplossingen te komen. De kwaliteit van het team motiveert iedereen en brengt het werk naar een hoger niveau. 5. Prioriteit geeft aan duurzame resultaten. Leiders dienen professioneel kapitaal te verbinden aan passie en urgentie. De eerste vier domeinen (1-4) zorgen voor professionalisering van de leiders en de organisatie. Dit stelt leiders in staat het belang van urgentie te vergroten. Naarmate de professionalisering toeneemt is het voor leiders geen probleem om duidelijke actie en resultaten te verwachten van teamleden. Door het ontwikkelen van hun eigen vaardigheden en die van hun team bouwen ze voldoende leiderschapskapitaal op. Dit is eigenlijk besluitvormingskapitaal voor leiders, waardoor hun doortastende maatregelen geaccepteerd worden. Ze hebben immers laten zien dat ze betrouwbaar en competent zijn. De eerste vier competenties ondersteunen de ontwikkeling van vaardigheden en motivatie die het team nodig heeft voor het realiseren van duurzame resultaten. De teamleden stellen het op prijs als de leider de regie voert bij het gevoel van urgentie. 6. Bereid is om te blijven leren en zichzelf te blijven ontwikkelen. Leiders die effectief functioneren als veranderdeskundigen hebben een vastomlijnd doel en zijn ook alert op nieuwe inzichten. Leiders die bereid zijn om te blijven leren en zich te blijven ontwikkelen worden uitstekende leiders. Deze leiders vragen zich continu af hoe ze betere resultaten kunnen behalen, ze staan open voor innovatieve ideeën van teamleden, nemen verantwoordelijkheid voor hun fouten, richten zich over het algemeen op het verbeteren van hun vaardigheden en helpen teamleden ook hun vaardigheden te verbeteren. 7. Externe netwerken en samenwerking opbouwt. Schoolleiders als veranderdeskundigen weten dat het ook belangrijk is om actief contact te onderhouden met de buitenwereld. Zo ontstaan nieuwe ideeën die continue stimulans geven om te verbeteren. Hoe de succesvolle schoolleider het verschil maakt en waarom dat ook moeilijk is. Scholen die in menselijk en sociaal kapitaal investeren, creëren een basis voor succes. De schoolleider is een lerende leider en zorgt voor verbinding tussen menselijk en sociaal kapitaal die gericht is op lange termijn resultaten. Dit gebeurt in een ontwikkelingsgerichte cultuur waar medewerkers de vrijheid hebben om zich op basis van transparant beleid te ontwikkelen. Binnen deze criteria kunnen en dienen medewerkers hun verantwoordelijkheid te nemen en worden evaluatiegesprekken gehouden. De focus ligt op capaciteitsopbouw, een lerende gemeenschap van professionals en een systeem waarbij binnen en buiten de organisatie leren elkaar versterken. Ontwikkeling en samenwerking staan voorop, ook als het gaat om de individuele schoolleider. 5
6 Ondanks dat verschillende onderzoeken inzicht geven in essentiële drivers en dat de focus op de drie eerder genoemde rollen helder is, ligt ineffectief handelen voor schoolleiders op de loer. Ook voor hen die succesvol zijn. Bewust of onbewust laten schoolleiders zich (ver)leiden door de verkeerde drivers. Ze maken, al dan niet beïnvloed door in- of externe factoren, keuzes waardoor zij processen in gevaar brengen. In plaats van de regie te nemen, vervallen leidinggevenden bijvoorbeeld in een overdaad aan controle. Verantwoorden wordt een doel op zich. De aandacht gaat dan niet meer uit naar versterken van de capaciteit van professionals en teams. Het gevolg daarvan is dat de transparantie in de organisatie verdwijnt. Medewerkers voelen niet de stimulans om te verbeteren en hun professionele inzichten te delen met anderen. De schoolleider wordt afgeleid van het systeem en handelt meer ad hoc. Dat kan leiden tot een dominante rol, terwijl de schoolleider het meest effectief is als hij slaagt in het ontwikkelen van een gemeenschappelijk gedragen koers. In plaats van te focussen op samenwerking en het gemeenschappelijk leren, gaat de aandacht uit naar individuele professionals en individuele oplossingen. De schoolleider zet de ander niet in zijn of haar kracht. Hij gaat eisen stellen en is ontvankelijk voor fouten. Een belangrijk voorbeeld daarvan is het werken met individualistische oplossingen in de vorm van functionerings-, beoordelings- en beloningssystemen, die nog altijd een fundamenteel onderdeel zijn van de onderwijscultuur. In plaats van het ontwikkelen van partnerships met andere leidinggevenden en andere scholen, is het streven naar autonomie een veel voorkomend voorbeeld van ineffectief handelen. Schoolleiders verliezen dan de kernprocessen uit het oog en doelgerichte samenwerking gaat verloren. Doorkijk naar praktijk onderzoek profiel succesvolle schoolleider De actuele theoretische inzichten voeden onze aannames over kenmerken van succesvolle schoolleiders. Interessant is het om te toetsen of deze kenmerken zich in de dagelijkse praktijk van het onderwijs ook daadwerkelijk manifesteren onder die professionals die leidinggeven aan succesvolle schoolorganisaties. Bovendien vinden we het belangrijk om inzicht te krijgen in de vraag of deze kenmerken (ook) overeenkomen met de essentie van de beroepsstandaard voor schoolleiders VO (VO- Raad). Pesant heeft daarom voor het praktijkonderzoek naar het profiel van de succesvolle schoolleider 20 schoolleiders geselecteerd van succesvolle scholen. Een deel van deze scholen heeft een erkend Excellentieprofiel, een deel van deze scholen is (nog) niet erkend. Het gaat om schoolleiders in een eindverantwoordelijke positie, maar niet met enkel een bestuurlijke verantwoordelijkheid. In dit onderzoek worden hun individuele profielen geanalyseerd met behulp van de Fitch methode. Het resultaat van deze analyse is een profiel met daarin onderscheidende kenmerken, op grond van de praktijk van deze ervaren schoolleiders. Dat resultaat wordt vergeleken met de beroepsstandaard voor schoolleiders VO, die in 2014 is opgesteld in opdracht van de VO-Raad. Ook wordt het profiel in relatie gebracht met de kenmerken op grond van de bovengenoemde actuele inzichten in effectief schoolleiderschap. De overeenkomsten en verschillen tussen het gemiddelde profiel van onze 20 respondenten, de beroepsstandaard en de actuele theorie staan ter discussie in een Mastermind bijeenkomst op 11 januari
7 Bronnen Beroepsstandaard schoolleiders Voortgezet onderwijs, (2014), uitgave van de VO-Raad, Utrecht. Ten Bruggenkate, G., drs. (2009), Maken schoolleiders het verschil? Onderzoek naar de invloed van schoolleiders op de schoolresultaten. Proefschrift Universiteit Twente. PrintPartners Ipskamp B.V., Enschede Criteria excellente scholen, (2015), vastgesteld door de onderwijsinspectie. Dufour,R., Fullan,M. (2015), De vijf essenties van leiding geven aan een professionele leergemeenschap. Bazalt, Rotterdam. Fullan, M. (2014). De schoolleider, strategieën die het verschil maken. Onderwijs maak je samen, Helmond. Robinson, V. (2011). Student-centered leadership. San Francisco, CA; Jossey-Bass. Robinson, V., Lloyd, C., & Rowe, K. (2008), The impact of leadership on student outcomes. Education Administration Quarterly, 44, Vogelenzang, M. drs. (2014), De Kwaliteit van schoolleiders in het basisonderwijs, speciaal onderwijs en voortgezet onderwijs. Uitgave van de inspectie van het onderwijs, Utrecht De Fitch-methode is een assessmenttool en staat voor Fit & Match. Het is een effectief hulpmiddel bij het verklaren en analyseren van gedrag in relatie tot de context waarin het gedrag plaatsvindt. De methode beschrijft op schematische wijze het gedrag dat mensen laten zien vanuit de rollen die zij aannemen in interacties met anderen. De Fitch-methode biedt de mogelijkheid om naast gedrag ook de waarden van een persoon in kaart te brengen. Pesant is inmiddels 10 jaar licentiehouder van de Fitch-methode. 7
Hefbomen van Leiderschap. Simpel. Voorspellend. Invloedrijk.
Hefbomen van Leiderschap Simpel. Voorspellend. Invloedrijk. Excellente Competentiemodellen Organisaties zoeken naar simpele, praktische middelen voor de ontwikkeling van leiderschap. Een grote focus op
Nadere informatieOpleidingsprogramma DoenDenken
15-10-2015 Opleidingsprogramma DoenDenken Inleiding Het opleidingsprogramma DoenDenken is gericht op medewerkers die leren en innoveren in hun organisatie belangrijk vinden en zich daar zelf actief voor
Nadere informatieCompetenties directeur Nije Gaast
Competenties directeur Nije Gaast De s voor directeuren van Nije Gaast zijn vertaald in vijf basiss. De beschrijving is gebaseerd op de schoolleiderscompententies die landelijk zijn vastgesteld en zijn
Nadere informatieZELFSTURENDE TEAMS ENKELE THEORIEËN TER OVERDENKING EEUWKE BREMMER, MARK NIJSSEN & ERNST JAN REITSMA 6 NOVEMBER 2014
ZELFSTURENDE TEAMS ENKELE THEORIEËN TER OVERDENKING EEUWKE BREMMER, MARK NIJSSEN & ERNST JAN REITSMA 6 NOVEMBER 2014 Basis elementen team 1. Een collectief doel; 2. Onderlinge afhankelijkheid door verschillende
Nadere informatieBijlage 8.8: Professionele leergemeenschappen (Verbiest, 2012)
Bijlage 8.8: Professionele leergemeenschappen (Verbiest, 2012) Professionele leergemeenschappen (Verbiest, 2012) en netwerk-leren (De Laat, 2012) verhogen de kans op succesvol leren in het kader van een
Nadere informatieONDERWIJS EN INNOVATIE OP DE LINDERTE
ONDERWIJS EN INNOVATIE OP DE LINDERTE Onderwijs zoals we dat vroeger kenden, bestaat al lang niet meer. Niet dat er toen slecht onderwijs was, maar de huidige maatschappij vraagt meer van de leerlingen
Nadere informatieAppendix A Checklist voor visible learning inside *
Appendix A Checklist voor visible learning inside * * Op www.bazalt.nl/lerenzichtbaarmaken kunt u dit formulier downloaden en vervolgens printen. Het is belangrijk dat de medewerkers van de school deze
Nadere informatieVan kwaliteit in beeld naar kwaliteit in het klaslokaal. 3 November 2015 Linda Odenthal
Van kwaliteit in beeld naar kwaliteit in het klaslokaal. 3 November 2015 Linda Odenthal 3 Kwaliteitszorg de klas in Kwaliteitszorg in beweging INK-model Procedures ISO 9003 Bergen papier Plan 4 Kwaliteitszorgsysteem
Nadere informatieSamen leren in een professionele leergemeenschap
Samen leren in een professionele leergemeenschap De Onderwijsinspectie heeft in de Staat van de leraar 2013-2014 (Inspectie van het Onderwijs, 2015) de visie op de kwaliteit van het onderwijs beschreven.
Nadere informatieAcademie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende
Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende Leidinggevende*: er zijn 6 hoofdrollen geïdentificeerd voor de leidinggevende en 3 niveaus van leiderschap, te weten strategisch, tactisch en operationeel.
Nadere informatieSuccesvol leiderschap op uw school
Succesvol op uw school 2 Succesvol op uw school Succesvol op uw school De kwaliteit van schoolleiders en teamleiders is doorslaggevend voor de leerresultaten van leerlingen. Het vraagt excellent om te
Nadere informatieLeidinggeven aan kwaliteitszorg
Leidinggeven aan kwaliteitszorg Van kwaliteitsbewustwording naar continue kwaliteitsverbetering Drs Jan Polderman Utrecht, 24 januari 2007 1 2 Kwaliteitszorg; een instrument kiezen? Aanbevelingen schoolleiders
Nadere informatieOpbrengstgericht werken (OGW)
Opbrengstgericht werken (OGW) OPBRENGSTGERICHT LEIDERSCHAP Opbrengstgericht werken (OGW) is het systematisch en doelgericht werken aan het maximaliseren van prestaties. De uitkomsten van onderzoek van
Nadere informatieWerken aan een topteam!
Werken aan een topteam! 3 november 2016 1 Inhoud Even voorstellen Theorie van Luc Greven en anderen Dialoog 2 Even voorstellen Wie is wie? Wat zou je willen halen bij deze masterclass? 3 Goede schoolleiders?
Nadere informatieOpbrengstgericht Werken
Opbrengstgericht Werken Opleidingen en maatwerk M&O-groep is een netwerkorganisatie met een gedreven groep professionals die sturen op kwaliteit. We verlenen diensten aan het onderwijs, gemeenten en jeugdzorg.
Nadere informatieDe ontwikkeling van de Mondriaan methode VISIE OP PROFESSIONALISEREN
M.11i.0419 De ontwikkeling van de Mondriaan methode VISIE OP PROFESSIONALISEREN versie 02 M.11i.0419 Naam notitie/procedure/afspraak Visie op professionaliseren Eigenaar/portefeuillehouder Theo Bekker
Nadere informatieHet stimuleren van professioneel gedrag. CNV Schoolleiders. Myriam Lieskamp
Het stimuleren van professioneel gedrag CNV Schoolleiders Myriam Lieskamp Programma Negen principes Kenmerken goede scholen Stimuleren van professioneel gedrag Basis is vertrouwen Professionele cultuur
Nadere informatieOpbrengstgericht werken (OGW)
ALITEITSKAART werken (OGW) werken (OGW) OPBRENGSTGERICHT LEIDERSCHAP PO werken (OGW) is het systematisch en doelgericht werken aan het maximaliseren van prestaties. De uitkomsten van onderzoek van de resultaten
Nadere informatieTeam Mirror. Overzicht 4 bouwstenen van High Impact Teaming. Vertrouwelijk document uitgegeven door
Team Mirror Overzicht 4 bouwstenen van High Impact Teaming Vertrouwelijk document uitgegeven door www.unicorngroup.be Overzicht 4 kernen van teameffectiviteit Teamleren STOP S1: We nemen regelmatig afstand
Nadere informatieSKPO Profielschets Lid College van Bestuur
SKPO Profielschets Lid College van Bestuur 1 Missie, visie SKPO De SKPO verzorgt goed primair onderwijs waarbij het kind centraal staat. Wij ondersteunen kinderen om een stap te zetten richting zelfstandigheid,
Nadere informatieIn het oog van de orkaan. School voor Politie Leiderschap
In het oog van de orkaan School voor Politie Leiderschap Inleiding Essenties van het leiderschapsprogramma In het oog van de orkaan De titel van het programma verwijst naar de hevige turbulentie, als gevolg
Nadere informatieDe leerkracht stelt duidelijke opbrengst- en inhoudsdoelen op en geeft concreet aan wat verwacht wordt van het werken in de klas en de omgang met
Doelgericht werken De leerkracht stelt duidelijke opbrengst- en inhoudsdoelen op en geeft concreet aan wat verwacht wordt van het werken in de klas en de omgang met elkaar. Wat zien en horen we als onze
Nadere informatieProfessionele Lerende Gemeenschap
Daadkrachtig leiding geven aan een professionele leergemeenschap Succescriteria Professionele Lerende Gemeenschap Data & Actie onderzoek Collectieve Reflectieve praktijk Collectieve focus op het leren
Nadere informatieStartdocument strategie Anticiperen, innoveren & blijven leren Summa, volop in ontwikkeling
Startdocument strategie 2019-2022 Anticiperen, innoveren & blijven leren Summa, volop in ontwikkeling Versie: maart 2019 2 Vraagstuk#1 Hoe zorgen we ervoor dat we de beste mensen aantrekken en behouden
Nadere informatieDE KRACHT VAN HET COLLECTIEF ONDERWIJS VAN MORGEN
Op weg naar 2020 Dit is het verhaal van de NUOVO scholengroep. Verantwoordelijk voor voortgezet onderwijs aan ruim 5.000 leerlingen in de stad Utrecht. Tien openbare scholen bieden samen een breed aanbod:
Nadere informatiePresentatie Directie 2-daagse Meesterschap Kijkduin 5 en 6 september 2013 DEEL 2
* Presentatie Directie 2-daagse Meesterschap Kijkduin 5 en 6 september 2013 DEEL 2 * -Wat is het MEESTERSCHAP Van LEIDERSCHAP? Wat dragen wij als schoolleider bij aan de kwaliteiten / opbrengsten van de
Nadere informatieSTRATEGIE IMPLEMENTATIE SUCCESFACTOREN
STRATEGIE IMPLEMENTATIE FACTOREN 9 FACTOREN VOOR STRATEGIE IMPLEMENTATIE STRATAEGOS.COM STRATEGIE IMPLEMENTATIE ALS CONCURRENTIEVOORDEEL 1 2 3 4 5 Om succesvol te zijn en blijven moeten organisaties hun
Nadere informatieDe curriculum van de masteropleiding PM MBO kan op verschillende niveau s bekeken worden:
Marco Snoek over de masteropleiding en de rollen van de LD Docenten De curriculum van de masteropleiding PM MBO kan op verschillende niveau s bekeken worden: Het intended curriculum : welke doelen worden
Nadere informatieTransi4e%&% leiderschap%
Odin development compass Wanneer u in uw organisatie teams vormt of ontwikkelt, en mensen wilt ondersteunen in hun groei, wilt u ongetwijfeld weten wat de werkelijke kracht is van iedereen. Het Odin Development
Nadere informatieHoe kan ik de kwaliteit van leerkrachten verbeteren?
Hoe kan ik de kwaliteit van leerkrachten verbeteren? Bewijs leveren Succescriteria Professionele Lerende Gemeenschap Data & Actie onderzoek Collectieve Reflectieve praktijk Collectieve focus op het leren
Nadere informatieNaar een professionele cultuur
Naar een professionele cultuur Cultuur is de allesbepalende factor van organisatie-effectiviteit. Een cultuur is op zich niet goed of fout; ze past wel of niet bij de omstandigheden waarin een school zich
Nadere informatieAntoine de Saint-Exupery
Ons Plan 2019-2023 Vrijheid: Wanneer je een schip wilt bouwen, breng dan geen mensen bij elkaar om hout aan te slepen, werktekeningen te maken, taken te verdelen, maar leer de mensen te verlangen naar
Nadere informatieVerbindend Leiderschap Samen werken aan professionaliteit. Jan Jutten doelen in deze workshop
communicatie Verbindend Leiderschap Samen werken aan Jan Jutten www.natuurlijkleren.org doelen in deze workshop onderscheid kunnen maken tussen en inzicht in de belangrijke rol die leiders spelen als het
Nadere informatieLeiderschap op school
De 21 essentiële taken van de schoolleider Vraag vooraf: Waar besteedt de schoolleider de meeste tijd aan? Bron: J.Visser/A.van der Veen/A.Ros (1999) De wetenschap aan het woord Robert J. Marzano Onderzoekswetenschapper
Nadere informatieODC toont de essentie in vier kleuren: Natuurlijke kracht De natuurlijke kracht is wat iemand van nature goed kan en waar iemand energie van krijgt.
Optimale inzet en groei van uw talenten en organisatie Wanneer u in uw organisatie teams vormt of ontwikkelt en mensen wilt inzetten vanuit hun natuurlijke kracht, wilt u ongetwijfeld weten wat de werkelijke
Nadere informatieCompetentieprofiel teamleider
Competentieprofiel teamleider Sensitiviteit Zich bewust tonen van de gevoelens en behoeften van anderen en hun omgeving, en de eigen invloed hierop. OP Speelt in op achterliggende gevoelens en motivaties
Nadere informatieProfessionele leergemeenschap in het primair onderwijs. Myriam Lieskamp CNV Onderwijs
Professionele leergemeenschap in het primair onderwijs Myriam Lieskamp CNV Onderwijs Programma Wat is onderwijs 2032? Vijf niveaus van hoog betrouwbare scholen Wat is een professionele leergemeenschap
Nadere informatieStrategisch HRM in het voortgezet onderwijs. Peter Leisink
Strategisch HRM in het voortgezet onderwijs Peter Leisink Opzet van deze leergang Introductie Strategisch HRM in het voortgezet onderwijs: inhoudelijke verkenning Programma en docenten leergang strategisch
Nadere informatiePLG Rekenverbeterteam De volharding en de verdieping
PLG Rekenverbeterteam De volharding en de verdieping 31 augustus en 7 september PLG rekenverbeterteams De AGENDA 1. Opening 2. Terug van vakantie 3. Eerste School PLG 4. Bouwen aan de leercultuur Rol van
Nadere informatieReglement RvT Bijlage C: profielschets bestuur
Reglement RvT Bijlage C: profielschets bestuur Versie: 2016.01 Vastgesteld door RvT: 31 oktober 2016 Inhoudsopgave 1. Profielschets Bestuur... 2 1.1. Verantwoordelijkheden... 2 1.2. Kenmerken directeur-bestuurder...
Nadere informatieNAAR VERNIEUWD TOEZICHT EXCELLENTE SCHOLEN
NAAR VERNIEUWD TOEZICHT EXCELLENTE SCHOLEN juni 2016 1 Inleiding 1.1 Achtergrond In 2012 heeft de toenmalige minister van Onderwijs het predicaat Excellente School in het leven geroepen om goed presterende
Nadere informatieRAPPORT VAN BEVINDINGEN NADERONDERZOEK. IJburgcollege
RAPPORT VAN BEVINDINGEN NADERONDERZOEK IJburgcollege Plaats: Amsterdam BRIN-nummer:28DH-00 edocsnummer: 4258514 Onderzoek uitgevoerd op: 29 mei 2013 Conceptrapport verzonden op: 20 juni 2013 Rapport vastgesteld
Nadere informatieUitdagingen voor de professionalisering en de loopbaan van leerkrachten. Geert Devos.
Uitdagingen voor de en de loopbaan van Geert Devos www.steunpuntssl.be Systeem van Effectieve Effectieve Focus op lespraktijk en leren van leerlingen Actief leren Observatie expert leraren met feedback
Nadere informatieTransi4e%&% leiderschap%
Odin development compass Wanneer u in uw organisatie teams vormt of ontwikkelt, en mensen wilt ondersteunen in hun groei, wilt u ongetwijfeld weten wat de werkelijke kracht is van iedereen. Het Odin Development
Nadere informatieLeergang Transformatief Leiderschap
feedback geven living labs advie processen/bijeenkomsten transformatief leiderschap coach perso Leergang Transformatief Leiderschap Anderen bewegen begint bij jezelf Succesvol mensen en organisaties in
Nadere informatieReglement Raad van Toezicht Bijlage C: profielschets bestuur
Reglement Raad van Toezicht Bijlage C: profielschets bestuur Versie: 2017.01 Vastgesteld door Raad van Toezicht: 23 november 2017 Inhoudsopgave 1. Profielschets Bestuur... 2 1.1. Verantwoordelijkheden...
Nadere informatieFITCH EEN NIEUWE KIJK OP WERK TALENT WERKGEVER MEDEWERKER. juiste talent selecteren. plek die écht bij je past
F I T C H FITCH EEN NIEUWE KIJK OP WERK MEDEWERKER plek die écht bij je past concreet inzicht hoe je effectiever kunt worden in je werk TALENT WERKGEVER juiste talent selecteren bestaand talent beter leren
Nadere informatieIN DE LUWTE OF IN DE WIND? Reflecties op ontwikkeling van scholen
IN DE LUWTE OF IN DE WIND? Reflecties op ontwikkeling van scholen 1 OPZET Regelluw met welk doel? Onderwijskwaliteit: wie bepaalt dat? Naar scholen als lerende organisaties Condities: Een visie op innovatie
Nadere informatiethomas more hogeschool Leiderschapsacademie
thomas more hogeschool Leiderschapsacademie Colofon 2015 Rotterdam, mei 2015 Thomas More Hogeschool, Rotterdam Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in
Nadere informatieMaster Innovation & Leadership in Education
Master Innovation & Leadership in Education Splinternieuwe opleiding voor het bereiken van het hoogste niveau als schoolleider. Daarmee bedoelen we: in staat zijn de ontwikkeling van een school te leiden
Nadere informatieBijeenkomsten 2012-2013
Bijeenkomsten 2012-2013 Datafeedforward Intervisie Lezing/masterclass gekoppeld aan professionele leergemeenschap Werken in een Professionele LeerGemeenschap Motto: Professionals doen het samen en doen
Nadere informatieHoe word ik een succesvolle schoolleider van morgen?
Hoe word ik een succesvolle schoolleider van morgen? Workshop AVS-congres 14 maart 2014 Carine Hulscher-Slot Leeuwendaal Onderwijs BV 11 maart 2014 INDEX 1 Leiderschap 4 2 Transformatie 8 3 Persoonlijke
Nadere informatieSTRATEGISCH BELEIDSPLAN
STRATEGISCH BELEIDSPLAN 2016 2020 Strategisch beleidsplan PCO Gelderse Vallei Inleiding Voor u ligt het strategische beleidsplan (SBP) 2016 tot en met 2020. Bij het tot stand komen van dit SBP is als eerste
Nadere informatieLeren excelleren Strategisch beleid PRIMOvpr 2015-2019
Leren excelleren Strategisch beleid PRIMOvpr 2015-2019 Onderwijsgroep PRIMO vpr Stichting voor Openbaar Primair Onderwijs Voorne-Putten en regio Kwaliteit op een hoger plan brengen Wie zijn we? Sinds 1
Nadere informatieLEAN LEIDERSCHAP. Een kwestie van vertrouwen. Tosca Klinkenberg Wil van der Heijden
LEAN LEIDERSCHAP Een kwestie van vertrouwen Tosca Klinkenberg Wil van der Heijden DOEL AGENDA Definities van lean Soorten leiderschap Lean leiderschap; principes en profiel Reflectie Hoe word je een lean
Nadere informatieNiet betrokken medewerkers worden gecreëerd door de organisatie zelf.
Vandaag Winst maken is het hoogste doel. Er heerst controle en hiërarchie. Klanten worden bediend. Met de omgeving is geen tot reactief contact. Het gaat goed zoals het gaat. Maar hoelang nog? Slechts
Nadere informatieDe mindset van een verbinder Focus op balans, afstemming en integratie
De mindset van een verbinder Focus op balans, afstemming en integratie Zou je door een andere focus en een andere manier van denken de kans op succes kunnen verhogen? In het praktijkonderzoek verschil
Nadere informatieMd winter Wilke van Beest en René Butter Hoe herkent u innovators in uw organisatie?
14 Wilke van Beest en René Butter Hoe herkent u innovators in uw organisatie? Er is nog geen valide meetinstrument dat innovatief vermogen kan meten en daarbij expliciet rekening houdt met de relatie tussen
Nadere informatieEFQM model theoretisch kader
EFQM model theoretisch kader Versie 1.0 2000-2009, Biloxi Business Professionals BV 1. EFQM model EFQM staat voor European Foundation for Quality Management. Deze instelling is in 1988 door een aantal
Nadere informatieDe PLG-bril. De drie capaciteiten
De PLG-bril De PLG-bril (Verbiest, 2008) kan als hulpmiddel gebruikt worden om na te gaan in hoeverre de leerprocessen op verschillende niveaus met elkaar verbonden zijn en verbonden zijn aan de koers.
Nadere informatieProfiel & Selectieprocedure. Directeur-bestuurder Stellingwerf College
Profiel & Selectieprocedure Directeur-bestuurder Stellingwerf College juni 2016 Onze school Het Stellingwerf College, een openbare school voor vmbo, mavo, havo, vwo en verrijkt en versneld vwo in Oosterwolde
Nadere informatieProfielschets. Locatiedirecteur bovenbouwlocatie
Profielschets Locatiedirecteur bovenbouwlocatie Rotterdam, 2016 Profielschets Locatiedirecteur Ramlehweg Libanon Lyceum (S14; 1,0 fte) Een daadkrachtige leider met een autonome onderwijskundige visie Vooraf
Nadere informatieFiT. Mastering Financiality. In tien maanden tijd je circle of influence vergroten
FiT Mastering Financiality. In tien maanden tijd je circle of influence vergroten Vergroot je circle of influence Niemand kan de financiële gevolgen van strategische beslissingen beter inzichtelijk maken
Nadere informatieKennisbenutting in onderzoekende scholen. Anje Ros Lector leren en innoveren, Fontys HKE
Kennisbenutting in onderzoekende scholen Anje Ros Lector leren en innoveren, Fontys HKE Onderzoeksproject 3-jarig NRO-traject: sept 2015 sept 2018 16 PO-scholen, 4 VO-scholen Doel: kennis over Bevorderen
Nadere informatieRapport Management i360. Test Kandidaat
Rapport Management i360 Naam Test Kandidaat Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Sterkte/zwakte-analyse 3. Feedback open vragen 4. Overzicht competenties 5. Persoonlijk ontwikkelingsplan Inleiding Voor u ligt
Nadere informatieInterventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen
Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Het succesvol doorvoeren van organisatieverandering vraagt nogal wat. De uitdaging is om de beoogde verandering werkbaar te maken en te borgen
Nadere informatieIs een zwakke school ook een slechte school?
Is een zwakke school ook een slechte school? Rondje voorstellen Wie zijn wij? Wie ben jij? Waarom ben je hier in deze workshop? Is een zwakke school ook een slechte school? Vliegende Brigade? De inspecteur
Nadere informatieE-book. 49 vragen voor een effectieve continue dialoog
E-book 49 vragen voor een effectieve continue dialoog Inleiding Door Jochem Aubel Veel organisaties hebben de ambitie om een continue dialoog op gang te brengen. Een doorlopend gesprek tussen medewerkers
Nadere informatieStrategisch management en onderwijsmarketing
Strategisch management en onderwijsmarketing Een van de Kritische Succesfactoren van toekomstbestendigheid is een duidelijk beeld van toegevoegde waarde: in welk(e) opzicht(en) zijn wij waardevol voor
Nadere informatieOrganisatie principes
Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.
Nadere informatieCompetentiemanagement bij de federale overheid
Competentiemanagement bij de federale overheid Competentieprofielen Basis Projectleider B December 2009 PROJECTLEIDER B 1/ BASISPROFIEL Tabel informatie begrijpen taken Taken uitvoeren Projectleider B
Nadere informatieVoorwoord 4. Leeswijzer 6. Inleiding 8. 2. Wat gaan we de leerlingen leren? Hoe weten we of de leerlingen de leerstof geleerd hebben?
Inhoud Voorwoord 4 Leeswijzer 6 Inleiding 8 1. Focus op leren: een helder en overtuigend doel 13 2. Wat gaan we de leerlingen leren? Hoe weten we of de leerlingen de leerstof geleerd hebben? 29 3. Wat
Nadere informatieManagement Drives onderscheidt zes stijlen van leiderschap vanuit zes drijfveren
Management Drives onderscheidt zes stijlen van leiderschap vanuit zes drijfveren People manager Mensgericht Visionair Kennisgericht Ondernemer Resultaatgericht Bestuurder Gericht op zekerheid Autoriteit
Nadere informatieZeven stellingen over succesvol schoolleiderschap herzien
Zeven stellingen over succesvol schoolleiderschap herzien Ewout van Luijk, mei 2019 Schoolleiderschap is na het leraarschap de tweede meest invloedrijke factor op de resultaten van leerlingen. Deze stelling
Nadere informatieExcellent onderwijs nader bekeken Kees Vernooij
Excellent onderwijs nader bekeken Kees Vernooij EXCELLENT ONDERWIJS NADER BEKEKEN Dr. Kees Vernooij Lector emeritus Effectief taal- en leesonderwijs Kenniscentrum Expertis Motto Excellente scholen zijn
Nadere informatieInstrument 7: Leiderschap: actie en reactie
Instrument 7: Leiderschap: actie en reactie Leiderschap is de sleutel voor verandering. Leiderschap bevindt zich op meerdere lagen in de school. Toch zien we in veel scholen dat leiderschap gekoppeld is
Nadere informatieWelkom bij jezelf. Powered by
Welkom bij jezelf. Powered by 2 Commercieel excelleren. Het is onze filosofie dat commerciële professionals alleen duurzaam succesvol kunnen zijn als ze hun biologische talenten inzetten in een rol die
Nadere informatieLID RAAD VAN TOEZICHT
FUNCTIEPROFIEL LID RAAD VAN TOEZICHT STICHTING VOOR KATHOLIEK PRIMAIR ONDERWIJS AMERSFOORT E.O. Inhoudsopgave 1 Stichting voor Katholiek Primair Onderwijs Amersfoort e.o. 3 De organisatie 3 De missie en
Nadere informatieInleiding. Morgen. Whitepaper: Betrokkenheid in bedrijf
Inleiding Geld verdienen. Voor de medewerker en het bedrijf belangrijke behoeften. Met een arbeidsrelatie vinden zij elkaar. De deal is rond, beide tevreden. Of nog niet? De wijze waarop de werkzaamheden
Nadere informatieProfiel voor de nieuwe bestuurder Voorzitter college van bestuur van
Profiel voor de nieuwe bestuurder Voorzitter college van bestuur van Karen Kragt & Nicole Boevé Van der Laan & Company BV Baarn, 21 juli 2016 1 Over Tabijn Tabijn is een stichting voor katholiek, protestants-christelijk,
Nadere informatieE-book. In 7 stappen naar een effectieve HR-cyclus
7 5 6 3 4 2 1 E-book In 7 stappen naar een effectieve HR-cyclus Inleiding Het doel van de HR-cyclus is: medewerkers ondersteunen in het leren en presteren, zodat zij maximaal bijdragen aan het succes van
Nadere informatieFunctiebeschrijving Manager Kwaliteitsbeleid
Functiebeschrijving Manager Kwaliteitsbeleid Binnen O2A5 staat een belangrijke verandering voor de deur, namelijk de invoering van zgn. onderwijsteams. Voor een succesvolle implementatie van deze organisatieverandering
Nadere informatieSchoolondersteuningsprofiel
Inhoudsopgave Schoolondersteuningsprofiel 04NS00 Christelijke Montessorischool Toelichting... 3! DEEL I! INVENTARISATIE... 6! 1! Typering van de school... 7! 2! Kwaliteit basisondersteuning... 7! 3! Basisondersteuning...
Nadere informatieNieuw curriculumontwerp De nieuwe rol van de docent. Willy Reijrink Innovatiedocent Innoverend onderzoeken/ onderzoekend innoveren
Nieuw curriculumontwerp De nieuwe rol van de docent Willy Reijrink Innovatiedocent Innoverend onderzoeken/ onderzoekend innoveren Opleiding Mbo-Verpleegkundige Graafschap College Doetinchem w.reijrink@graafschapcollege.nl
Nadere informatieVerklaring van Mentors op de Werkplek.
Verklaring van Mentors op de Werkplek www.bmw-eu.net Project nummer: 2013-1-PT1-LEO05-15778 VERKLARING VAN MENTORS OP DE WERKPLEK Credits Titel Verklaring van Mentors op de Werkplek coördinatie OBELISK
Nadere informatieProfiel gemeenteraadslid
1 1 Profiel gemeenteraadslid 2NB: Overal waar zij of ze staat kan ook hij gelezen worden. 3ALGEMEEN 4Een D66 gemeenteraadslid is gekozen door de inwoners van Utrecht en vertegenwoordigt hen op een 5integere
Nadere informatieE-book. In 7 stappen naar een effectieve HR-cyclus
7 5 6 3 4 2 1 E-book In 7 stappen naar een effectieve HR-cyclus Inleiding Het doel van de HR-cyclus is: medewerkers ondersteunen in het leren en presteren, zodat zij maximaal bijdragen aan het succes van
Nadere informatieIntegrale kwaliteitszorg zorgnetwerk (IKZ) (A1-3)
Integrale kwaliteitszorg zorgnetwerk (IKZ) (A1-3) Rapporteert aan Geeft leiding aan 1. Doel van de functie Directeur Zorg - De coördinator IKZ is verantwoordelijk voor de algemene coördinatie (met inbegrip
Nadere informatieCompetentiemanagement bij de federale overheid
Competentiemanagement bij de federale overheid Competentieprofielen Basis Leidinggevend A2 December 2009 LEIDINGGEVEND A2 1/ BASISPROFIEL Tabel informatie begrijpen taken Taken uitvoeren Leidinggevend
Nadere informatie1 Visible Learning inside (de basis die de school tot een succes maakt) Resultaten van onderwijs Overzicht van de hoofdstukken 19
Inhoudsopgave Voorwoord 8 Inleiding 10 1 Visible Learning inside (de basis die de school tot een succes maakt) 15 1.1 Resultaten van onderwijs 18 1.2 Overzicht van de hoofdstukken 19 Deel I De bron van
Nadere informatieLeergang Leiderschap voor Professionals
Leergang Leiderschap voor Professionals Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Leiderschap voor Professionals Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de
Nadere informatieFunctieprofiel lid Raad van Toezicht
Functieprofiel lid Raad van Toezicht Bestuursbureau Postbus 245, 6710 BE Ede Bovenbuurtweg 27, 6717 XA Ede 088 020 70 00 aeres.nl info@aeres.nl Doel van de functie De Raad van Toezicht staat het College
Nadere informatieGedragscode Bureau Financieel Toezicht
Gedragscode Bureau Financieel Toezicht Welke uitgangspunten geven richting aan ons gedrag? INLEIDING Deze gedragscode beschrijft de waarden die richting geven aan het werken bij het Bureau Financieel Toezicht
Nadere informatielleiv boekje Luisterend leiden en inspirerend volgen
lleiv boekje Luisterend leiden en inspirerend volgen Strategisch beleidsplan PCBO Amersfoort 2015-2019 Beste mensen, Met evenveel trots en enthousiasme als waarmee we ons nieuwe Strategisch Beleidsplan
Nadere informatieversie: 2005 Strategieën ontwikkelen om de prestaties van de organisatie te verbeteren Plannen De Investors In People standaard
versie: 2005 De Investors In People standaard Strategieën ontwikkelen om de prestaties van de organisatie te verbeteren Plannen Een Investor in People ontwikkelt effectieve strategieën om de prestaties
Nadere informatieSpecialisatie jonge kinderen
Als leraar staat u voor de taak om passend onderwijs te bieden aan alle leerlingen. Ook aan de jonge kinderen, zij gedragen zich anders en leren op een andere manier dan oudere kinderen. Dit vraagt van
Nadere informatie