Uitwerkingen cases hoofdstuk 2

Transcriptie

1 Uitwerkingen cases hoofdstuk Waardekringloop 1 Waardekringloop van een productiehuishouding Inkopen Voorraden grondstoffen Productie Voorraden gereed product Verkopen Crediteuren Debiteuren Betalingen Geld Ontvangsten 2 Waardekringloop van een softwarebedrijf Werving personeel Voorraden manuren Sotwareontwikkeling Ontwikkelde software Verkopen Te betalen lonen en salarissen Debiteuren Betalingen Geld Ontvangsten Hoofdlijnen bestuurlijke informatieverzorging 1

2 3 Waardekringloop van een verzekeraar Ingediende claims Verzekercapaciteit Polisverkoop Te betalen claims Debiteuren Betalingen Geld Ontvangsten 4 Waardekringloop van een gemeente Inkopen Infrastructuur Belastingheffing Crediteuren Te ontvangen belastingen Betalingen Geld Ontvangsten 2 Uitwerkingen cases hoofdstuk 2

3 2.2 Controlebegrippen 1 Detailcontrole, totaalcontrole en integrale controle Detailcontrole Integrale of deelwaarneming Integraal Hele populatie: totaalcontrole Niet in detail Geen deelwaarneming Hoofdlijnen bestuurlijke informatieverzorging 3

4 2 Formele en materiële controle 2008 Noordhoff Uitgevers bv Groningen/Houten Realiteit = Materiële controle Registratie of informatie = Formele controle Procedures 3 Directe en indirecte controle Invoer Proces Uitvoer Indirecte controles Directe controles Indirecte controles Strategisch niveau Operationeel niveau Strategisch niveau 4 Uitwerkingen cases hoofdstuk 2

5 4 Negatieve en positieve controle 2008 Noordhoff Uitgevers bv Groningen/Houten Soll Ist Negatief Vertrekpunt controle Positief Ist Soll 2.3 Party 53 1 Beschrijf hoe de feestorganisatie de volledigheid van entreegelden en de juistheid van de declaratie van het cateringbedrijf kan beheersen. Risico: niet-betalende gasten worden toegelaten tot het feest en opbrengsten vallen niet volledig toe aan de organisatie. Procedures: Entreekaarten worden voorafgaand aan het feest door de feestorganisatie verkocht. Het evenementenbureau controleert of elke gast een entreebewijs heeft en vernietigt dat bij binnenkomst. Controles door organisatie: oogtoezicht bij toegangscontrole; testgasten. Als entreekaarten tijdens het feest worden verkocht (dit blijkt niet uit de case), dan gelden dezelfde procedures als bij bonnenverkoop. Risico: het cateringbedrijf declareert ook consumptiebonnen die niet wegens verkopen zijn ontvangen maar die rechtstreeks van de bonnenverkooppunten komen. Hoofdlijnen bestuurlijke informatieverzorging 5

6 Procedures: 2008 Noordhoff Uitgevers bv Groningen/Houten De organisatie draagt voorafgaand aan het feest X aantal bonnen over aan het cateringbedrijf dat voor ontvangst tekent. Na afloop van het feest houdt het cateringbedrijf de resterende bonnen en het ontvangen geld in beheer. De organisatie telt samen met het cateringbedrijf de wegens consumptieverkopen door het cateringbedrijf van gasten ontvangen bonnen (tijdens het feest in afgesloten boxen gedeponeerd door buffetmedewerkers van het cateringbedrijf), het ontvangen geld en de resterende bonnen. Controles door organisatie: X aantal bonnen resterende bonnen = aantal verkochte bonnen; aantal gasten * normverkoop = aantal verkochte bonnen; Oogtoezicht tijdens feest op bonnen- en consumptieverkoop door organisatie. 2 Beschrijf hoe de feestorganisatie ervoor kan zorgen dat het evenementenbureau de contractvoorwaarden naleeft. Hier geldt het contract met de evenementorganisatie als de norm voor de controle. Het contract moet voldoende zijn gespecificeerd, zodat de organisatie tijdens het feest per onderdeel de naleving kan controleren. Het zwaartepunt van de controle zal dus tijdens en vlak voor het het feest liggen. De organisatie loopt systematisch alle onderdelen van het contract na, waaronder de toegangscontrole (zie onder 1), de beveiliging (tellen beveiligingsbeambten), de bedrijfshulpverlening (tellen bedrijfshulpverleners), de verlichting (nalopen diverse ruimten op afgesproken verlichting), de podia en overkappingen (alle podia en overkappingen aanwezig, juiste afmetingen). 2.4 Chocoladefabriek 1 Welke elementen van internal control volgens het COSO-rapport kun je identificeren in deze onderneming? Licht je antwoord toe met voorbeelden. Het gaat hier om de vijf componenten van internal control volgens het COSO-rapport, namelijk: controleomgeving, risicoanalyse, beheersingsmaatregelen, informatie en communicatie, en bewaking van de goede werking. Controleomgeving: de chocoladefabriek is een kleine organisatie die onder leiding staat van directeuren/eigenaren/oprichters. Het bedrijf heeft daardoor kenmerken van een familiebedrijf waar kostenbewaking erg belangrijk is en de leiding zelf zich intensief met de primaire processen bemoeit. Er is relatief weinig aandacht voor interne controle en goede managementinformatie, getuige de kleine rol van de boekhouder (één dag parttime) die vooral fiscale aangiften doet en daarnaast de managementrapportages moet verzorgen. Risicoanalyse: in de casebeschrijving staat geen informatie over risicoanalyse. Gegeven de rol van de directeuren gebeurt dit waarschijnlijk wel, maar op een zeer informele wijze. Beheersingsmaatregelen: in de casebeschrijving is geen informatie gegeven over bestaande beheersingsmaatregelen. Bij het uitwerken van de beheersingsmaatregelen (die conform het integrale beheersingskader over de organisatie heen worden gelegd en in alle drie de domeinen op zowel strategieformulering- als strategieimplementatieniveau kunnen worden gepositioneerd) moet een hoofdonderscheid worden gemaakt tussen internal controls en management controls. Beide systemen 6 Uitwerkingen cases hoofdstuk 2

7 van beheersing komen voor in deze (en alle andere) organisaties, zij het in wisselende samenstellingen. Informatie en communicatie: de communicatie tussen de twee vestigingen vind plaats via EDI en betreft vooral de verkoop- en productiecijfers. De boekhouder maakt de benodigde managementrapportages. Een softwarepakket voor het aansturen van de productie en de logistiek is in ontwikkeling. Dit systeem zal belangrijke besturingsinformatie moeten opleveren. Bewaking van de goede werking: er is geen informatie in de casebeschrijving over bewaking van de goede werking. Verwacht kan worden dat periodieke inventarisatie plaatsvindt en dat de boekhouder enige controles uitvoert voordat hij de belastingaangifte doet. 2 Welke beheersingsmaatregelen kunnen volgens jou worden getroffen om de focusstrategie van de onderneming te implementeren? Licht je antwoord toe. Om de focusstrategie te implementeren, moeten management controls worden neergezet. Het is vooral van belang dat de onderneming zicht heeft op de ontwikkelingen in de markt opdat ze de vraag naar specifieke producten goed kan voorspellen. Interactieve beheersingssystemen zijn hier dus nodig (de directeuren lopen regelmatig door de fabrieken, de winkels en de verpakkingsafdelingen; zij bezoeken ook regelmatig vakbeurzen en praten met klanten over de wijze waarop de onderneming aan hun wensen tegemoetkomt en wat er beter moet). Verder moeten financiële prestatieprikkels worden gegeven aan alle medewerkers. Hiermee kunnen zij worden gemotiveerd om goed te luisteren naar specifieke wensen van klanten, om een goede kwaliteit te leveren (zowel in het ontwerp, de uitvoering als de verpakking van producten), en voortdurend na te denken over procesverbeteringen. De cultuur in de organisatie moet erg klantgericht zijn omdat elke klant telt, gezien de omvang van de onderneming. Cultuur wordt vormgegeven door het management dat de juiste toon aan de top zet (het goede voorbeeld geven door zelf klanten op de gewenste manier te benaderen en zelf regelmatig met verbetervoorstellen voor producten, verpakkingen en processen te komen). Bij de werving en selectie van personeel moeten de directeuren zelf alle aan te nemen mensen selecteren. De randvoorwaarden moeten voorts zodanig zijn dat iedereen zijn werk naar behoren kan doen. Dit betekent dat de auto s geen gebreken mogen hebben, dat de productie-installaties in orde zijn en goed worden onderhouden, dat de ruimten waarin wordt gewerkt (winkel, fabriek, verpakkingsafdeling) schoon zijn en uitstralen wat de onderneming wil uitstralen, namelijk kwaliteit op maat. 3 Welke managementinformatie heeft de directie nodig: a dagelijks, b wekelijks, c maandelijks, d jaarlijks? De directie heeft de volgende managementinformatie nodig: a dagelijks: orders, gerealiseerde productie, uitval en afval, oorzaken daarvan; b wekelijks; inzetbaarheid verpakkers, klachten van klanten; c maandelijks; liquiditeitsprognose en -overzicht, verschillenanalyse; d jaarlijks; balans en verlies-en-winstrekening. 4 Geef aan voor welke beslissingen de vorengenoemde managementinformatie nodig is, dan wel voor welke verantwoording. Beslissingen die op basis van de ad 3 genoemde informatie worden genomen: Hoofdlijnen bestuurlijke informatieverzorging 7

8 a Kunnen orders worden uitgevoerd? Hoe kunnen de productie, de verpakkingsactiviteiten en het transport efficiënter worden gemaakt? b Is maximumaantal uren per verpakker en chauffeur nog niet gehaald? c Wat is de vermogensbehoefte en hoe moet hierin worden voorzien (kort krediet bij de bank of anderszins)? Welke procesverbeteringen zijn nodig, welke medewerkers presteren naar wens en welke presteren minder dan gewenst? Welke beloning vaststellen voor goed presterende medewerkers en welke sancties nemen (in een uiterst geval ontslag) voor minder goed presterende medewerkers? d Verantwoording aan fiscus en vermogensverschaffers, waaronder de bank. 5 Geef aan wat voor- en nadelen zijn van de aanschaf van een standaardsoftwarepakket in vergelijking met een pakket dat in eigen beheer wordt ontwikkeld. De voordelen van standaardsoftware zijn de nadelen van maatwerk en andersom. Voordelen van standaardsoftware: getest, dus minder fouten; goedkoper als geen aanpassingen worden gemaakt; snel rendement doordat het pakket snel operationeel is; compatibel met dezelfde software bij andere organisaties; minder afhankelijk van de softwareontwikkelaar (door minder asset specificity ). Nadelen van standaardsoftware: vereist vaak nog aanpassingen aan de specifieke organisatie waardoor toch weer fouten kunnen ontstaan en het pakket uiteindelijk duurder wordt; niet specifiek voor de organisatie, waardoor het gebruik vaak minder efficiënt is; soms bestaat standaardsoftware gewoonweg niet vanwege het specialistische karakter van de onderneming. De chocoladefabriek is niet uniek en kan zonder meer gebruikmaken van wijdverbreide standaardpakketten. Ingeval standaardsoftware mogelijk is, is het beste advies om zo veel mogelijk daarvan gebruik te maken en geen software op maat te laten ontwikkelen. 8 Uitwerkingen cases hoofdstuk 2