Operationeel Management

Transcriptie

1 Operationeel Management Module 3 Management & Vaardigheden I Vragen & Opdrachten ISBN LEIDERSCHAP LEIDINGGEVEN: EEN VEELOMVATTENDE TAAK LEIDINGGEVEN: HIËRARCHISCHE POSITIE PERSOONLIJK LEIDERSCHAP LEIDERSCHAPSSTIJLEN DIMENSIES LEIDERSCHAP SITUATIONEEL LEIDERSCHAPSMODEL LEIDERSCHAPSSTIJLEN TAAKVOLWASSENHEID: BEKWAAMHEID EN BEREIDHEID EFFECTIEVE LEIDERSCHAPSSTIJL KIEZEN LEIDINGGEVEN EN BEINVLOEDEN GEDRAG STIJLEN VAN BEÏNVLOEDEN LEIDERSCHAPSMACHT DRAAGVLAK CREËREN DRAAGVLAK GEDRAGSMANAGEMENT TRIADE MODEL MOTIVEREN MOTIVATIE: BETEKENIS MOTIVATIEPROCES MOTIVATIENIVEAU MOTIVEREN: WAAROP EN WAARMEE MOTIVATIETHEORIEËN DELEGEREN DELEGEREN: BETEKENIS DELEGEREN: COMPETENTIE DELEGEREN: HOE EN WAAROM Uitgeverij Streutker Operationeel Management, Module 3 Management & Vaardigheden I 1

2 3.7 CONTROLEREN CONTROLEREN: BETEKENIS VOORTGANGSCONTROLE Uitgeverij Streutker Operationeel Management, Module 3 Management & Vaardigheden I 2

3 3.1 Leiderschap 1. Definieer het begrip leiderschap. Dit mag in eigen woorden omschreven worden. 2. a. Noem ten minste 2 clusters van taken die leiders in een organisatie (moeten) hebben en geef van elke cluster 2 zaken die daaronder vallen. b. Noem van de gegeven taken of deze taakgericht of persoongericht zijn en omschrijf wat hiermee wordt bedoeld Leidinggeven: een veelomvattende taak 1. Motiveer waarom leidinggeven een complex onderdeel (zo niet het meest complexe onderdeel) van de managementfunctie is. 2. a. Motiveer in hoeverre leidinggeven te leren is. b. Noem ten minste 3 criteria waarover je moet beschikken om effectief leiding te kunnen geven. c. Noem ten minste 2 persoonlijke eigenschappen en/of vaardigheden waaraan je effectieve leiders kunt herkennen. d. Als leider kun je je leiderschapsstijl meer taakgericht, meer persoonsgericht of ergens daartussenin uitoefenen. Omschrijf wat beide richtingen inhouden. e. Motiveer waaraan jij de voorkeur geeft Leidinggeven: hiërarchische positie 1. Als operationeel manager sta je in hiërarchie tussen jouw meerdere en ondergeschikte in. a. Omschrijf hoe je deze positie kan en zal moeten invullen. b. Welk dilemma kan door de in vraag a. omschreven positie ontstaan? En hoe kun je dit dilemma het beste aanpakken? c. Noem ten minste 2 lastige taken die bij het leiderschap horen. d. Noem een voorbeeld waarin je meerdere misbruik maakt van je postie. 2. a. Wat houdt taakgericht aansturen in? b. Waarop ligt het accent bij taakgericht aansturen? c. Welke valkuil ligt daarbij op de loer? d. Hoe kun je voorkomen dat je in deze valkuil trapt? e. Welke taakgerichte competenties heb je nodig bij taakgericht aansturen? f. Motiveer waarom taakgerichte competenties goed leerbaar zijn. g. Noem ten minste 3 taakgerichte vaardigheden van de operationeel manager. Uitgeverij Streutker Operationeel Management, Module 3 Management & Vaardigheden I 3

4 3. a. Wat houdt persoonsgericht aansturen in? b. Waarop ligt het accent bij persoonsgericht aansturen? c. Hoe kun je dit doen om hiermee het beste uit je volgers naar boven te halen? d. Wat is kenmerkend van persoonsgericht aansturen? e. Welke valkuilen liggen daarbij op de loer? f. Hoe kun je voorkomen dat je in deze valkuil(en) trapt? g. Noem ten minste 3 persoonsgerichte competenties die je bij persoonsgericht benaderen (leidinggeven) nodig hebt. h. In hoeverre zijn persoonsgerichte competwenties leerbaar in vergelijking met taakgerichte competenties? i. Noem ten minste 3 persoonsgerichte vaardigheden van de operationeel manager. j. Noem ten minste 6 zaken die persoonsgericht leidinggeven kenmerken Persoonlijk leiderschap 1. a. Leidinggeven begint bij jezelf. Wie effectief aan anderen leiding wil geven zal eerst in staat moeten zijn zichzelf te leiden. Omschrijf wat dit inhoudt. b. En als je de basis beheerst, wat is dan het vervolg om aan je leiderschapsvaardigheden te werken? c. Welke uitdagingen liggen aan persoonlijk leiderschap ten grondslag? d. Motiveer waar de ontwikkeling van leiderschap start. Noem ten minste 2 motieven die hierbij een belangrijke rol spelen. e. Omschrijf de rol van zelfkennis/zelfbewustzijn bij de ontwikkeling van leiderschap. f. Noem ten minste 3 tips voor de ontwikkeling van persoonlijk leiderschap. 2. Als je leiding geeft, geef je meestal ook feedback. a. Wat wordt in dit kader verstaan onder feed back? b. Waarop geef je (noem ten minste 2 zaken) als leidinggevende feedback aan je ondergeschikten? c. Motiveer waarom ondergeschikten feed back meestal serieus nemen. d. Het krijgen van feedback is een belangrijke manier waardoor je inzicht krijgt in en bewust wordt van je eigen gedrag. Motiveer deze bewering. e. Noem ten minste 3 voorwaarden voor het goed geven van feed back. f. Noem ten minste 2 voorwaarden voor het goed ontvangen van feed back. 3. a. Omschrijf wat er wordt verstaan onder groepsgericht leidinggeven. b. Als leider kun je een belangrijke rol spelen in het verbeteren van het functioneren van je groep of team. Geef ten minste 3 richtlijnen die hiervoor van betekenis kunnen zijn. c. Als leider kun je veel van je groeps of teamleden leren in het bekwamen van leidinggeven. Omschrijf hoe je dit kunt bereiken. En met welke valkuil(en) moet je dan rekening houden? d. Geef ten minste 2 voordelen van werken in groepsverband. e. Effectief groepsgericht leidinggeven betekent dan je daarvoor voorwaarden schept. Noem ten minste 2 voorwaarden. f. Welke competenties moet je kunnen tonen voor groepsgericht leidinggeven. Noem er ten minste 4. Uitgeverij Streutker Operationeel Management, Module 3 Management & Vaardigheden I 4

5 4. a. Wanneer pas je individueel gericht leidingegevn toe? Welke acties onderneem je daarbij? b. Bij individueel gericht leidinggeven is er sprake van een soort ruilverhouding. Wat houdt dit in? c. Een onderdeel van je leidinggevende taak is om het taakgebonden competentieniveau van je volgers te verhogen. Omschrijf hoe je dit kunt bereiken en welke voordelen je hiermee kunt behalen. Uitgeverij Streutker Operationeel Management, Module 3 Management & Vaardigheden I 5

6 3.2 Leiderschapsstijlen 1. a. Wat is een leiderschapsmodel? b. Wat houdt het leiderschapsmodel van Blake en Mouton in? c. Wat houdt het leiderschapsmodel van Blanchard & Hersey in? Dimensies leiderschap 1. Welke 2 kenmerkende dimensies zijn er in het leiderschapsgedrag? Geef een omschrijving van beide dimensies. 2. Teken het managerial grid volgens het leiderschapsmodel van Blake & Mouton. Omschrijf hoe dit model is opgebouwd. 3. Het leiderschapsmodel van Blake & Mouton kent vijf kenmerkende leiderschapsstijlen. a. Wat kenmerkt de 1.1 stijl? Geef er een omschrijving van. b. Wat kenmerkt de 9.1 stijl? Geef er een omschrijving van. c. Wat kenmerkt de 1.9 stijl? Geef er een omschrijving van. d. Wat kenmerkt de 9.9 stijl? Geef er een omschrijving van. e. Wat kenmerkt de 5.5 stijl? Geef er een omschrijving van. 4. De beide leiderschapsdimensies kun je herkennen aan diverse kenmerken. a. Noem ten minste 3 kenmerken van de taakgerichte dimensie. b. Noem ten minste 3 kenmerken van de persoonsgerichte dimensie. 5. De theorie van Blake & Mouton leent zich niet alleen terillustratie, maar is ook bruikbaar als hulpmiddel voor het vinden van een globale positie in het raster die typerend is voor een leidinggeven de is. In feite komt dit neer op de beantwoording van de vraag: In welke positie zie jij jezelf? Of, als je geen leiding geeft: in welke positie plaats je je chef? Situationeel leiderschapsmodel 1. Wat is de overeenkomst en wat het verschil tussen de leiderschapsmodellen van Blake & Mouton en Blanchar & Hersey? 2. Het leiderschapsmodel van Blanchar & Hersey stelt dat de meest effectieve leiderschapsstijl situatie afhankelijk is. Omschrijf wat hiermee wordt bedoeld en geef er een korte uitleg bij. Uitgeverij Streutker Operationeel Management, Module 3 Management & Vaardigheden I 6

7 3.2.3 Leiderschapsstijlen 1. Geef de definitie van de ideale leiderschapsstijl. Deze mag je met eigen woorden omschrijven. 2. Teken het situationeel leiderschapsmodel van Blanchar & Hersey. Omschrijf hoe dit model is opgebouwd. 3. Het leiderschapsmodel van Blanchar & Hersey kent vier kenmerkende leiderschapsstijlen: a. Wat kenmerkt de S1 stijl? Geef er een omschrijving van. Welke gedrag toon je bij deze leiderschapsstijl? Welke valkuil is hier aanwezig en hoe voorkom je dat je hierin stapt? b. Wat kenmerkt de S2 stijl? Geef er een omschrijving van. Welke gedrag toon je bij deze leiderschapsstijl? Welke valkuil is hier aanwezig en hoe voorkom je dat je hierin stapt? c. Wat kenmerkt de S3 stijl? Geef er een omschrijving van. Welke gedrag toon je bij deze leiderschapsstijl? Welke valkuil is hier aanwezig en hoe voorkom je dat je hierin stapt? d. Wat kenmerkt de S4 stijl? Geef er een omschrijving van. Welke gedrag toon je bij deze leiderschapsstijl? Welke valkuil is hier aanwezig en hoe voorkom je dat je hierin stapt? Taakvolwassenheid: bekwaamheid en bereidheid 1. Om de ideale leiderschapsstijl te kunnen kiezen, moet je als manager het ontwikkelingsniveau van je ondergeschikten weten. In het leiderschapsmodel van Blanchar & Hersey wordt daarvoor bekwaamheid en bereidheid gebruikt. Samen heet dat taakvolwassenheid. In plaats van taakvolwassenheid kunnen we hiervoor ook capaciteitsniveau (module Management & Organisatie ) of competentieniveau (module Management & Manager ) nemen. Omschrijf de rollen die bekwaamheid en bereidheid spelen in het leiderschapsmodel van Blanchar & Hersey. Uitgeverij Streutker Operationeel Management, Module 3 Management & Vaardigheden I 7

8 2. Beoordeel jezelf op je taakvolwassenheid in je studierol, stagerol of deeltijdwerker. In overleg kan je ook anderen je taakvolwassenheid laten beoordelen, uiteraard in een vooraf gekaderde context. In overleg kan je dit ook van je docent of stagebegeleider doen. De beoordeling moet open en transparant plaatsvinden. Gebruik hiervoor onderstaande matrix. Taakvolwassenheid Veel Voldoende Matig Weinig Functievolwassenheid Is de kennis voor deze taak aanwezig? Hoe is de ervaring om deze taak uit te voeren? Is bekend wat er met hem te wachten staat (doelbekendheid)? Is de functionaris in staat de verwachting realistisch in te schatten (doelbaarheid)? Psychologische volwassenheid Hoe is het zelfvertrouwen om deze taak uit te voeren? Is de functionaris in staat zonder toezicht de taak te volbrengen (zelfcontrole)? Hoe is de betrokkenheid met deze taak of is de uitvoering voor hem onverschillig? Hoe is de bereidheid (wil) om deze taak uit te voeren? 3. Blanchar & Hersey hebben de bekwaamheid (skill) en bereidheid (will) in de matrix van situationeel leiderschapsstijl ondergebracht. Afhankelijk van de bekwaamheid en bereidheid onderscheiden zij behalve de vier leiderschapsstijlen hierin ook vier ontwikkelingsniveaus van taakvolwassenheid. a. Noem deze ontwikkelingsniveaus en omschrijf wat deze inhouden. b. Probeer deze ontwikkelingsniveaus van taakvolwassenheid in de figuur van situationeel leidinggeven te plaatsen. c. Wat zijn de consequenties hiervan voor de leidinggevende? 4. Het situationeel leiderschapsmodel kent diverse kenmerken. a. Noem globaal de processtappen voor de keuze van de leiderschapsstijl volgens dit leiderschapsmodel. b. Geef ten minste 2 sterke punten van dit leiderschapsmodel. c. Geef ten minste 2 beperkingen van dit leiderschapsmodel. Uitgeverij Streutker Operationeel Management, Module 3 Management & Vaardigheden I 8

9 5. De groei in ontwikkelingsniveau ondergeschikte verloopt volgens een klokvormige kromme. a. Als je je volger met een laag ontwikkelingsniveau neemt, bepaal dan volgens de grafiek welke leiderschapsstijl op deze ondergeschikte van toepassing is. b. Als de bekwaamheid van je volger toeneemt, wat zal dan jouw reactie zijn op jouw leiderschapsstijl naar deze ondergeschikte? c. In hoeverre zet dit voortschreidende proces zich voort? d. Kan een ontwikkelingsproces zich ook omlaag bewegen? Motiveer dit en geef er ten minste 1 voorbeeld bij. Geef dan ook aan hoe je dit als leider in goede banen kunt leiden. e. Omdat een functie uit diverse taken kan bestaan, kunnen er taken bij zijn die nogal verschillende capaciteitsniveaus vragen. Geef ten minste één situatie hoe je hiermee om kunt gaan Effectieve leiderschapsstijl kiezen 1. Bij een effectieve leiderschapsstijl past stijlflexibiliteit. a. Licht dit toe. b. Welke invloed heeft dit op het ontwikkelingsniveau van de volgers? c. En waartoe leidt verkeerd gekozen leiderschapsstijl? Uitgeverij Streutker Operationeel Management, Module 3 Management & Vaardigheden I 9

10 2. a. Noem ten minste 2 kenmerken waaraan je effectieve leiders kunt herkennen. b. Noem ten minste 2 vaardigheden die de mate van effectief functioneren van leiders mede bepalen. c. Welke 2 voorwaarden zijn bepalend voor een effectief leiderschap in organisaties? 3. a. Noem ten minste 2 zaken waaraan je ineffectieve leiders kunt herkennen. b. Toch komt het voor dat leiders niet volgens het beeld van Hoe het wel moet handelen. Er zijn namelijk sterke tegenkrachten die roet in het eten gooien. Noem ten minste 2 van dergelijke tegenkrachten en 2 voorbeelden ervan. 4. a. Wat houdt de contingentietheorie van Fiedler in? b. Welke 3 variabelen zijn volgens Fiedler bepalend voor leiderschapsrol die een leider aanneemt? c. Omschrijf de invloed die deze variabelen hebben op de keuze van je leiderschapsstijl. d. Noem ten minste 3 factoren die medebepalend zijn voor de keuze van jouw leiderschapsstijl. Licht toe waarom de door jou genoemde keuzefactoren medebepalend zijn. Kun je ook aangeven waarom deze factoren je aanspreken? 5. Extra opdracht: Bepalen taakvolwassenheid medewerkers en team Competenties van medewerkers zijn een leidraad voor het bepalen welke stijl van leidinggeven het beste is. Daarom is het belangrijk dat je weet wat een competentie inhoudt. Je weet dan waar je bij een medewerker op moet letten om zijn competentieniveau in te schatten en waar je in het leidinggeven op inspeelt om een ontwikkeling bij de medewerker op gang te brengen. Een competentie bestaat uit twee gelijke delen: Bekwaamheid: hier gaat het om het de vakinhoudelijke vermogens van de medewerker om zijn taak te vervullen. Bereidheid: hier gaat het om het zelfvertrouwen en motivatie van de medewerker in het vervullen van zijn taak. Het niveau van taakvolwassenheid is de combinatie tussen bekwaamheid en bereidheid. Aan de hand van onderstaande vragenlijsten kun je in grote lijnen de taakvolwassenheid van je medewerkers bepalen. Neem een medewerker in gedachten en beoordeel de persoon op de gebieden bekwaamheid en bereidheid op basis van onderstaande vijf vragen. Wanneer je klaar bent met invullen ontvang je van de trainer aanwijzingen voor de scoring. Uitgeverij Streutker Operationeel Management, Module 3 Management & Vaardigheden I 10

11 Bekwaamheid In welke mate heeft de medewerker: Vragenlijsten Helemaal niet aanwezig Volledig aanwezig 1. voor de taak relevante ervaring voor de taak benodigde vakkennis het vermogen om zelf problemen op te lossen het vermogen om zelf prestatienormen te bewaken het vermogen tijd efficiënt in te delen Bereidheid In welke mate heeft de medewerker: Helemaal niet aanwezig Volledig aanwezig 1. behoefte om verantwoordelijkheid te dragen voor de taak behoefte om de taak beter/ efficiënter te vervullen doorzettingsvermogen in de uitvoering van de taak plezier in het uitvoeren van de taak behoefte om zelfstandig te werken aan de taak Uitgeverij Streutker Operationeel Management, Module 3 Management & Vaardigheden I 11

12 Score vragenlijst Taakvolwassenheid Bepalen 1. Tel de scores op van de antwoorden die je hebt gegeven onder het kopje bekwaamheid. Bekwaamheidscore: 2. Tel de scores op van de antwoorden die je hebt gegeven onder het kopje bereidheid. Bereidheidscore: 3. Om te bepalen in welke fase van taakvolwassenheid de medewerker zich bevind, zet je de behaalde scores in het diagram hieronder. Uitgeverij Streutker Operationeel Management, Module 3 Management & Vaardigheden I 12

13 Toelichting score vragenlijst Taakvolwassenheid Bepalen Medewerker Leidinggevende Fase Bekwaamheid Bereidheid Taakgerichtheid Relatiegerichtheid Leiderschapsstijl 1. Peuter Laag Onzeker Hoog Laag Instrueren 2. Puber Enige Zeker Hoog Hoog Argumenteren 3. Adolescent Redelijk Onzeker Laag Hoog Samenwerken 4. Voleassene Hoog Zeker Laag Laag Delegeren Leidinggevende Leiderschapsstijl Status van medewerker Wijze van benaderen Wat doe je concreet? Instrueren Argumenteren Samenwerken Delegeren Weet niet wat te doen, kan het niet, is onzeker of twijfelt aan zin van de taak Wil de taak wel doen, maar kennis en vaardigheden zijn nog ontoereikend Heeft voldoende kennis en vaardigheden, maar voelt zich onzeker of durft niet (meer) Heeft voldoende, kennis en vaardigheden en heeft vertrouwen in de uitvoering Weet niet wat te doen, kan het niet, is onzeker of twijfelt aan zin van de taak Wil de taak wel doen, maar kennis en vaardigheden zijn nog ontoereikend Heeft voldoende kennis en vaardigheden, maar voelt zich onzeker of durft niet (meer) Heeft voldoende, kennis en vaardigheden en heeft vertrouwen in de uitvoering Weet niet wat te doen, kan het niet, is onzeker of twijfelt aan zin van de taak Wil de taak wel doen, maar kennis en vaardigheden zijn nog ontoereikend Heeft voldoende kennis en vaardigheden, maar voelt zich onzeker of durft niet (meer) Heeft voldoende, kennis en vaardigheden en heeft vertrouwen in de uitvoering Taakgerichtheid van de leidinggevende Hoge taakgerichtheid Lage taakgerichtheid Je instrueert veel Je legt weinig uit Je oefent veel controle uit Je oefent weinig controle uit Je controleert direct na uitvoering Je controleert pas na langere tijd Je beslist zelf Je beslist samen of na overleg Je stelt veel vragen Hoge relatiegerichtheid Je stimuleer en motiveert je medewerker Je biedt veel ondersteuning Je doet veel samen Je betrekt je medewerker bij oplossingen bedenken Relatiegerichtheid van de leidinggevende Lage relatiegerichtheid Je vertelt vooral en deelt van je eigen inzichten Je hebt weinig aandacht voor je medewerker Je hoeft geen ondersteuning te bieden in de uitvoering Je laat je medewerker zelfstandig opereren Je medewerker bedenkt de oplossingen en kan je erbij betrekken Uitgeverij Streutker Operationeel Management, Module 3 Management & Vaardigheden I 13

14 3.3 Leidinggeven en beinvloeden Gedrag 1. De competentie overtuigen en beïnvloeden is belangrijk bij leidinggeven. Noem nog 2 competenties die bij gedrgasverandering t.g.v. leidinggeven van groot belang zijn. 2. a. Omschrijf wat er onder gedrag wordt verstaan? b. Het gedrag van ondergeschikten kun je als leider beïnvloeden, maar hoe doe je dat? c. Noem ten minste 2 belangrijke vraadigheden waarover je moet beschikken om gedrag van anderen te kunnen beïnvloeden Stijlen van beïnvloeden 1. Er zijn twee beïnvloedingsstijlen voor het gedrag: duwen en trekken. a. Omschrijf hoe duwen werkt op gedragsverandering van je ondergeschikte en wanneer deze techniek effectief is. b. Omschrijf hoe trekken werkt op gedragsverandering van je ondergeschikte en wanneer deze techniek effectief is. c. Noem een competentie die je toepast bij de duwstijl en een die je toepast bij de trekstijl. d. Met de beïnvloedingsstijlen kies je de beïnvloedingsrichting en met je gedrag bepaal je je beïnvloedingsstijl. Geef op de antwoorden van vraag c. ten minste een gedrgasstijl. 2. a. Geef een definitie van de competentie overtuigingskracht. b. Noem ten minste 1 indicator waaraan je de competentie overtuigingskracht kunt herkennen. c. Omschrijf hoe je de competentie overtuigen op juiste wijze toont. d. Geef een voorbeeld waarin je de competenties overtuigen en argumenteren in een samen gebruikt en in welke situaties. e. Motiveer waarom de competentie presentatie bij overtuigen belangrijk is. f. Hoe merk je dat iemand deze competentie onvoldoende beheerst? Geef daarvan ten minste 1 indicator en geef van deze indicator een omschrijving. g. Motiveer in hoeverre (hoe gemakkelijk, hoe moeilijk) de competentie overtuigingskracht te leren is. h. Probeer ten minste 2 punten te vinden hoe je zelf in overtuigingskracht zou kunnen groeien. 3. Bij aansporen vertrouw je op je wilskracht. Je gebruikt (lichte) dwang zonder emotioneel te worden. Aansporen kan op diverse manieren. Noem 1 manier en geef er een toelichting bij. Uitgeverij Streutker Operationeel Management, Module 3 Management & Vaardigheden I 14

15 4. a. Wat beoog je bij de trekstijl met de competentie onderzoeken? b. Hoe peil je in deze situatie wat de volger wil? c. Noem ten minste 2 competenties waarmee je de volger kuntn beïnvloeden en omschrijf hoe je dat doet. d. Om de volger mee te krijgen in jouw doel, kun je op hem een persoonlijk beroep doen en/of met hem een coalitie sluiten. Omschrijf wat dit inhoudt en wat je ermee wilt bereiken. e. Wat zijn de 3 aspecten die op deze beïnvloedingsstijl van toepassing zijn? Geef er een omschrijving bij van wat deze aspecten inhouden. f. Omschrijf waarom bij deze stijl een goed gebruik van de vaardigheden Luisteren, Samenvatten en Doorvragen (LSD), van vitaal belang is. g. Geef ten minste 2 aspecten waaruit de competentie onderzoeken bestaat. h. Probeer volgesn onderstaande tabel 4 beheersingsniveaus van de competentie onderzoeken te geven voor een starter, geoefende, gevorderde en expert te geven. Beheersingsniveaus (competentieniveaus) Onderzoeken Starter Geoefende Gevorderde Expert 5. a. Definieer de competentie inspireren. Dat mag in eigen woorden. Maak eventueel gebruik van het Indernet. b. Omschrijf wat inspireren inhoudt, welke stijl je toepast en welke doelen je wilt bereiken. c. Inspireren speelt bij de emotionele intelligentie (EQ) van de leider een belangrijke rol. Inspireren is een onderdeel van andere competenties, nl.: self awareness, zelfregulatie, je missie leven, empathie tonen en sociale vaardigheden. Probeer van een van deze competenties te motiveren waarom ze zinvol zijn om in te zetten. 6. a. Vermijden is een passieve opstelling: niet duwen, niet trekken. Wat is het effect van het gebruik van de stijl vermijden? b. Welke 2 toepassingsvormen kent de stijl vermijden? c. Wat is het doel van het gebruik van de stijl vermijden? d. Ontlopen/vermijden kan een strategische keuze zijn. Geef een situatie waarin je de opstelling kunt toepssen (wel wordt toegepast), en noem daarvan een gevolg of risico. 7. a. Noem ten minste 1 situatie waarin je een bepaalde beïnvloedingsstijl kiest: trekken, duwen of passief. Licht toe waarom je deze stijl gekozen hebt en welke opstelling daarbij vereist is. b. Om een ander te kunnen beïnvloeden, moet je op hem afstemmen. Het standpunt van de volger is daarbij van grote invloed. Noem ten minste 1 punt waarop moet je dan moet letten en geef daarvoor de motivering van je keuze. c. Noem ten minste 2 competenties die direct veband hebben met de competentie beïnvloeden. Motiveer je gegeven antwoorden. d. Noem tenminste 3 zaken die je als operationeel manager kunt beïnvloeden op je volgers. Uitgeverij Streutker Operationeel Management, Module 3 Management & Vaardigheden I 15

16 3.3.3 Leiderschapsmacht 1. a. Definieer het begrip macht. Dat mag met eigen woorden worden gedaan. b. Wanneer heb je als manager daadwerkelijk macht en hoe wordt dat bepaald? c. Wanneer spreek je van manupilatie? d. Wat verstaat je onde positionele macht? 2. a. Macht is relatief en situationeel gebonden. Wat houdt dit in? b. Geef een voorbeeld van de macht die je als leidinggevende (niet) hebt en het speelveld daarin. 3. a. Omschrijf wat het verschil en de overeenkomst is tussen macht en invloed. b. Sommige mensen willen over alles en iedereen beslissen binnen een bedrijf. Zij zoeken de totale macht. Anderen willen alleen over hun eigen taken beslissen. Weer anderen bemoeien zich eigenlijk het liefst helemaal nergens mee. En jij? Doe de macht en invloed test: en invloed test/ 4. Macht kan op diverse manieren worden uitgeoefend, namelijk: 1. directe macht; 2. open discussie; 3. onderhandeling; 4. manupilatie; 5. onbewuste macht. Dit gebeurt bewust of onbewust, openlijk of heimelijk en/of direct of indirect. Omschrijf van 2 van de 5 genoemde manieren hoe deze manieren van machtsuitoefening worden uitgeoefend en omschrijf hoe dit plaatsvindt. Uitgeverij Streutker Operationeel Management, Module 3 Management & Vaardigheden I 16

17 5. a. Machtsuitoefening is gebaseerd op het kunnen beschikken over machtsbronnen. Macht (dikwijls ook wel autoriteit genoemd) is een staat waarin men de omgeving en anderen kan beïnvloeden. Wat wordt er met machtsbronnen bedoeld en noem er ten minste 2. b. Tot welke 2 machtscategorieën leiden deze machtsbronnen en waarop is deze indeling gebaseerd? c. Omschrijf wat de positiemacht inhoudt. d. Omschrijf wat de persoonlijke macht inhoudt en betekenen hierin charisma en gezag? e. Aan de positiemacht en de persoonlijke macht zijn specifieke machtsbronnen gekoppeld. Er kunnen diverse machtsbronnen worden onderscheiden, waarbij er een aantal gerelateerd zijn aan positiemacht en de overige aan persoonlijke macht. Noem van de positiemacht en de persoonlijke macht elk een machtsbron en omschrijf de werking van de genoemde machtsbronnen. f. Sommige macht ontleen je als manager aan een combinatie van persoons en positiemacht. Kun je daar een voorbeeld van noemen? g. Wat is het nut van deze classificatie? h. De machtscategorieën positiemacht en persoonsmacht zijn in te delen naar: machtsbronnen (ideologische, economische, rechts, informatie, deskundigheids, fysieke, relationele en persoonlijke bronnen), machtstypen (expert, relatie, belonings, fysieke, informatie, referentie, formele en traditiemacht), en invloedstactieken (coalitie sluiten, inspireren, rationeel overtuigen, onderhandelen, legitimeren, druk uitoefenen, gunstige sfeer creëren, persoonlijk beroep doen en consulteren). Maak van de positiemacht een indeling naar een machtsbron, een machtstype en een invloedstactiek. Doe hetzelfde voor de persoonsmacht. 6. a. Als je uitsluitend gebruik kunt maken van je hiërarchische macht (legitieme of formele macht), dan is dat een wankele basis. Motiveer of je met deze bewering eens of oneens bent. b. Hoe kun je deze wankele basis aan macht uitbreiden naar een solide basis aan macht? c. Wat zijn de voorwaarden om charisma te hebben? 7. a. Vaak kun je aan functionarissen zien of merken dat zij een bepaalde macht bezitten. Je kunt daar zelf ook iets aan doen. Noem ten minste 2 zaken. b. Aan macht kunnen ook donkere kanten kleven. Noem daar een voorbeeld van en omschrijf hoe dit wordt toegepast. 8. a. Het bezitten van machtsbronnen kan leiden tot potentiële macht. Omschrijf wat dit inhoudt. b. Machtsbronnen kun je als beïnvloedingstactieken inzetten om je volgers mee te krijgen in een doelstelling. De effectiviteit ervan is uit te drukken in de mate van betrokkenheid, gehoorzaakheid of weerstand. Leg een verband tussen ten minste 2 machtsbronnen en de effectiviteit van de verschillende beïnvloedingstactieken. Geef van elk van de door jou genoemde verbanden een omschrijving betreffende het functioneren ervan. c. Geef van je gekozen beïnvloedingstactieken aan of deze hard, mild of rationeel van karakter zijn. Geef daarbij ook aan of deze tactieken vallen onder positiemacht en/of persoonlijke macht. Uitgeverij Streutker Operationeel Management, Module 3 Management & Vaardigheden I 17

18 9. a. Een bedrijfsafdeling kun je leiden vanuit macht of vanuit kracht (enigszins vergelijkbaar met positiemacht en persoonsgebonden macht). Motiveer waar je voorkeur naar uitgaat en hoe je sturing kunt geven aan de gewenste richting. b. Ambitie mag, zonder ambitie wordt niemand een leider. Als je het hiermee eens bent, motiveer dit dan. En als je het hiermee oneens bent, weerleg dan deze bewering. c. Welke relatie heeft ambitie met flow, kwaliteit en bezieling? 10. Extra opdracht: Vragenlijst Leiderschapsstijlen (model Hersey and Blanchard) Doel van de vragenlijst: inzicht krijgen in situationeel leidinggeven; oefenen in het kiezen van de meest adequate stijl gegeven de situatie; rekening leren houden met de bekwaamheden (competentieniveau) van de medewerker. Bijgaand worden 20 situaties beschreven met in elke beschrijving aandacht voor: de klus (K) die geklaard moet worden; het competentieniveau van de medewerker (M); de meest effectieve stijl (S) van leidinggeven, die uit de combinatie van K en M is af te leiden. Bij iedere situatie worden 4 alternatieve mogelijkheden gegeven (A, B, C, en D) om met die situatie om te gaan (stijl van leidinggeven). Individuele invulling Omcirkel bij elke situatie de mogelijkheid die volgens u het meest adequaat is. Oefening 'Leiding geven / leiding ontvangen' Vorm groepjes van twee personen en bespreek ten minste 5 van bijgaand beschreven 20 situaties. Neem daarbij de volgende rolverdeling in acht. persoon 1 speelt de rol van leiding gevende (chef); persoon 2 speelt de rol van leiding ontvangende (medewerker). Lees ieder apart de beschreven situatie. Kies vervolgens uit de vier alternatieve mogelijkheden welke van de vier oplossingen (A, B, C of D), gezien vanuit je rol, je voorkeur verdient. Neem als eerste volgorde de vragen Bespreek met elkaar de beschreven situatieschets en de door jullie beiden gekozen (eventueel verschillende) oplossingen. Controleer in het antwoordenlijstje de meest effectieve stijl van leiding geven / leiding ontvangen en bespreek met elkaar de gegeven oplossing in relatie tot uw eigen oplossingen en uw feitelijke werksituatie. Bespreek hierna de volgende situatie. Verwissel bij een volgende vraag steeds van rol. Uitgeverij Streutker Operationeel Management, Module 3 Management & Vaardigheden I 18

19 Omcirkel bij elke vraag (in de rol van de 'chef') het meest adequate antwoord. 1. Je hebt een van je medewerkers gevraagd een voorstel te maken voor de aanschaf van een nieuw testapparaat. Met enige ondersteuning van je voert deze medewerker gewoonlijk zijn opdrachten binnen de afgesproken tijd uit. Het voorstel dreigt nu te laat gereed te komen. A. Je vertelt hem dat je het voorstel nodig heb, legt hem uit wat erin moet staan en controleert zijn vorderingen dagelijks. B. Je geeft hem meer tijd om het voorstel af te maken. C. Je vertelt hem wat je van hem verwacht: wanneer het voorstel gereed moet zijn en je gaat samen met hem de oorzaken van de huidige vertraging na. D. Je praat met hem en moedigt hem aan het voorstel af te maken. 2. Een werkgroep heeft onder jouw leiding hard gewerkt aan het opstellen van een ondernemingsplan. Een van de leden van jouw werkgroep is de laatste vijf bijeenkomsten steeds te laat gekomen zonder zich daarvoor te verontschuldigen. Bovendien heeft hij een grote achterstand in zijn werk: het opstellen van een afdelingsplan. Het is noodzakelijk dat hij dit plan binnen drie dagen aan de werkgroep aanbiedt. A. Je vertelt hem precies wat je van hem verwacht en je volgt zijn vorderingen op de voet. B. Je onderzoekt met hem de oorzaken voor zijn vertraging en je moedigt hem aan om zijn werk op tijd af te maken. C. Je legt uit waarom en wanneer het plan gereed moet zijn en formuleert samen een aanpak die tot een door jou gewenst resultaat leidt. D. Je neemt aan dat hij het afdelingsplan wel op tijd aan de werkgroep zal aanbieden. 3. Een van je medewerkers in de afdeling die voortdurend je aandacht en steun nodig had bij het uitvoeren van zijn werkzaamheden, blijkt zich verbeterd te hebben. Nu is het zelfs zo dat zij eigen initiatieven ontplooit. Bovendien hoeft je hem nu steeds minder te herinneren aan haar afspraken. Hij heeft zelfs voorstellen gedaan om haar eigen prestaties te verbeteren. A. Je blijft hem instructies geven en op de voet volgen. B. Je geeft duidelijke werkopdrachten en blijft hem ondersteunen. De voorstellen die redelijk lijken neem je van hem over. C. Je neemt zijn voorstellen over en valt hem bij als hij ideeën oppert. D. Je maakt hem zelf verantwoordelijk voor zijn eigen werk. Heel af en toe vraag je hoe het gaat. 4. Jouw groep werkt gewoonlijk effectief wanneer je haar aanmoedigt en stuurt. De laatste paar weken presteert de groep aanzienlijk minder. Afspraken worden niet meer nagekomen en de kwaliteit van het werk is beneden peil. A. Je laat de groep zelf de problemen oplossen en je toont af en toe je belangstelling. B. Je zorgt ervoor dat de afspraken worden nagekomen en dat de kwaliteit van het werk goed is en je geeft de groep minder ruimte om met eigen verbeteringsvoorstellen te komen. C. Je vertelt de groep precies wat je van haar verwacht en op welke termijn en je volgt het werk op de voet. D. Je helpt de groep te bepalen wat er gedaan moet worden en je moedigt de groep aan om de nodige acties te ondernemen. Uitgeverij Streutker Operationeel Management, Module 3 Management & Vaardigheden I 19

20 5. Ten gevolge van een budgetbeperking moet je in je afdeling besparingen zien te vinden. Je hebt een van je zeer ervaren medewerkers gevraagd om dit voor je te doen. Deze medewerker heeft op alle onderdelen van zijn werk zijn sporen verdiend. In het verleden was hij bovendien altijd zeer welwillend om je te helpen. Hoewel je dus van mening bent dat hij deze taak aankan, lijkt hij onverschillig t.o.v. deze taak te staan. A. Je neemt zelf de verantwoordelijkheid ervoor, daarbij gebruikmakend van zijn suggesties. B. Je geeft hem toch de opdracht en laat hem zelf uitmaken hoe die uit te voeren. C. Je bespreekt de situatie met hem, moedigt hem aan de opdracht te aanvaarden gezien zijn kennis en ervaring. D. Je neemt zelf de leiding op u, vertelt hem precies wat hij moet doen en volgt zijn prestaties op de voet. 6. Een zeer productieve en effectieve medewerkster heeft je om hulp gevraagd. Normaal is zij gewend om zeer zelfstandig te werken, maar onlangs zijn er wat problemen gerezen die zij niet alleen denkt te kunnen oplossen A. Je analyseert de problemen en stelt voorschriften op hoe te handelen en vertelt haar dat je verwacht dat ze overeenkomstig zal gaan werken. B. Je blijft haar toestaan om de goede oplossingen zelf uit te zoeken. C. Je bedenkt en kiest de oplossing zelf en je betrekt haar bij het vinden ervan. D. Je bespreekt de problemen met haar en ondersteunt haar bij het zoeken naar de juiste oplossing. 7. Je hebt aan een van je senior medewerkers gevraagd om een nieuwe taak op zich te nemen, die voor de totale afdeling belangrijk is. Eerder werkte hij, met enige ondersteuning en hulp van jou, naar tevredenheid. Nu is hij echter onzeker en twijfelt of hij de nieuwe opdracht wel aankan. A. In een gesprek geef je hem de gelegenheid om zijn twijfels en onzekerheden toe te lichten en je helpt hem bij het zoeken naar een eigen aanpak. B. Je bepaalt welke activiteiten nodig zijn om de opdracht succesvol af te ronden en volgt zijn werkzaamheden op de voet. C. Je laat hem zelf uitmaken hoe hij het werk zal aanpakken. D. Je geeft expliciet aan wat hij moet doen, maar houdt rekening met mogelijke ideeën die hij inbrengt. 8. Een van je medewerkers voelt zich onzeker over een door jou aan hem op te dragen taak. Hij is zeer competent en je weet dat hij de taak met succes kan uitvoeren. A. Je luistert naar zijn twijfels en stimuleert zijn denken over de voor hem liggende taak. B. Je geeft aan waarom en op welke wijze je de taak uitgevoerd wilt hebben. Je betrekt hem er zoveel mogelijk bij. C. Je vertelt hem precies wat hij moet doen en controleert zijn werk dagelijks. D. Je laat het hem zelf uitzoeken; af en toe ga je eens bij hem langs. Uitgeverij Streutker Operationeel Management, Module 3 Management & Vaardigheden I 20

21 9. Jouw medewerkers hebben je gevraagd een wijziging in de werkverdeling te overwegen. In het verleden heb je de groep aangemoedigd tot en ondersteund bij het maken van de voorstellen. De groep is ook bereid alternatieve werkverdelingen op te stellen. De groepsleden zijn zeer competent en werken als groep goed samen. A. In een gesprek geef je de ruimte om het voorstel uit te werken en je stimuleert hen bij het zoeken naar alternatieven. B. Je stelt zelf een nieuwe werkverdeling op en gebruikt daarbij de aanbevelingen van de groep. C. Je laat de groep de nieuwe werkverdeling zelf vast stellen. D. Je stelt zelf de nieuwe werkverdeling op en ziet nauwkeurig toe op de invoering ervan. 10. Je bent tien minuten te laat gekomen op een groepsvergadering. Op grond van voorgaande ervaringen verwacht je dat de groep wel gezellig zal zitten te keuvelen. Je bent zeer verrast als je de groep echter hoort discussiëren over de toegewezen opdrachten. Deze opdrachten zijn erg afwijkend van datgene waaraan de groep eerder heeft gewerkt. A. Je laat de groep doorwerken zonder enige sturing door jou. B. Je neemt onmiddellijk de leiding in handen en geeft sturing aan het gesprek. C. Je stuurt als gespreksleider de groep, zodat ze haar werkzaamheden kan afmaken en je stimuleert hierbij groepsdiscussies. D. Je laat de groep doorgaan met de bespreking en geeft daarbij zoveel mogelijk ondersteuning Een lid van jouw groep staat bekend om haar goede prestaties zonder daarbij al te veel ondersteuning en aanmoediging van jouw kant nodig te hebben. In het functioneringsgesprek heb je t.a.v. nieuwe opdrachten afspraken gemaakt voor het komende jaar. A. Je laat haar geheel zelfstandig werken en laat haar zelf zorgen voor haar eigen sturing en ondersteuning. B. Je benadrukt het belang van het nakomen van afspraken en instrueert haar met betrekking tot het uitvoeren van deze nieuwe opdrachten. C. Je bespreekt met haar de doelstellingen en resultaten van deze opdrachten en maakt daarbij gebruik van haar suggesties ter zake. D. Je geeft zoveel mogelijk ruimte om haar mening over werkwijze en uitvoering naar voren te brengen en laat haar zelf aangeven welke ondersteuning zij van je verwacht. 12. De productiviteit van jouw groep is hoog en de mensen kunnen goed met elkaar opschieten, ook nu je hen daarbij minder steunt. Je moet van hen nu extra werk en inzet vragen. Dat moet, omdat je je meer met andere zaken gaat bezighouden. A. Je draagt het werk op en zorgt ervoor dat je medewerkers precies weten wat ze moeten doen; je volgt hun vorderingen op de voet. B. Je licht het nieuwe werk toe en geeft jouw medewerkers ruimte voor vragen en opmerkingen. Je laat merken dat je tevreden bent met hun prestaties over de afgelopen perioden. C. Je zorgt ervoor dat je medewerkers precies weten wat er van hen wordt verwacht, en neemt zinvolle suggesties van hun kant over. D. Je laat de medewerkers zelf bepalen hoe ze de opdracht gaan uitvoeren. Uitgeverij Streutker Operationeel Management, Module 3 Management & Vaardigheden I 21

22 13. Je hebt er onlangs een nieuwe medewerker bij gekregen. Hoewel hij onervaren is en gebrek aan zelfvertrouwen heeft, geloof je dat hij wel de capaciteiten heeft om het werk te doen. A. Je laat hem zelf bepalen wat er gedaan moet worden en toont belangstelling voor zijn voortgang. B. Je vertelt hem precies wat het werk inhoudt, wat je van hem verwacht en je volgt zijn vorderingen op de voet. C. Je vertelt hem hoe hij volgens jou het werk moet doen en wacht daarbij af of hij met vragen en suggesties komt. D. Je geeft hem de gelegenheid om met ideeën en voorstellen te komen en je steunt hem daarbij. 14. Jou w chef heeft de leiding over een efficiencyprogramma, waaraan je medewerkt. Hij heeft je gevraagd zelfstandig een deelproject daarbinnen te gaan leiden. Nu moet je aan een van de medewerkers van het programma het werk overdragen dat je tot nu toe deed. De vrouw aan wie je denkt heeft in dat werk nogal wat ervaring, maar zij voelt zich enigszins onzeker. A. Je legt haar de taak voor en geeft haar de ruimte om onzekerheden te uiten. Je zoekt samen naar oplossingen die haar meer zekerheid geven. B. Je bespreekt het werk met haar en legt haar uit hoe je het werk gedaan wilt hebben. Daarbij wacht je af of zij zelf ook ideeën heeft. C. Je vraagt haar het werk over te nemen en laat haar zelf bepalen hoe ze het aanpakt. D. Je geeft haar opdracht om jouw werk over te nemen en geeft haar een gedetailleerde instructie waarin je alle uit te voeren stappen aangeeft. 15. Een van je medewerksters heeft een wijzigingsvoorstel gemaakt waarin je wel wat ziet. In het verleden heeft zij meer zinvolle en nuttige voorstellen gedaan en die ook zelf met enige steun van jouw kant weten in te voeren. Je hebt vertrouwen in haar capaciteiten. A. Je geeft aan op welke wijze het voorstel moet worden ingevoerd. B. Je bespreekt het voorstel met haar en je steunt haar bij de invoering ervan. C. Je stelt een werkwijze op voor de invoering en maakt daarbij gebruik van haar suggesties. D. Je geeft haar de verantwoordelijkheid voor de invoering van het voorstel en je bemoeit je er verder nauwelijks mee. 16. Wegens familie omstandigheden heb je de eerste twee vergaderingen van een projectgroep, waarvan je de projectleider bent, moeten missen. Bij de derde bijeenkomst constateerde je, dat de groep goed functioneert en het project goed aanpakt. Je voelt je nu onzeker over jouw positie en je mogelijke inbreng in de groep. A. Je blijft deelnemen aan de vergaderingen en laat de groep op dezelfde voet doorgaan. B. Je voelt je verantwoordelijk voor de leiding van het project en je neemt de sturing van de werkzaamheden van de projectgroep over. C. Je laat de groep op de ingeslagen weg doorgaan en steunt de werkzaamheden. D. Je stuurt de groep bij haar werkzaamheden en gebruikt de suggesties van de leden. Uitgeverij Streutker Operationeel Management, Module 3 Management & Vaardigheden I 22

23 17. Jouw groep is zeer competent en in staat zelfstandig te werken. Je hebt dat ook gestimuleerd en je hebt aan sommige groepsleden deelverantwoordelijkheden gedelegeerd. De resultaten van deze mensen zijn zeer goed. A. Je gaat door met het (individueel) ondersteunen en aanmoedigen. B. Je stuurt het groepswerk meer direct en je volgt de verrichtingen op de voet. C. Je laat de groep haar eigen werk blijven regelen. D. Je stuurt het groepswerk en werkt nauw met de groep samen, om hun ideeën optimaal naar voren te laten komen. 18. Jij en je superieuren hebben gekozen voor een nieuwe aanpak voor het werk, teneinde daarmee ook op langere termijn betere resultaten te bereiken. In het verleden bleek de groep gretig in te gaan op dit soort veranderingen, maar zij miste in het begin dan vaak de noodzakelijke vaardigheden om het effectief aan te pakken. A. Je geeft de groep nauwkeurige voorschriften over de nieuwe aanpak. Je bewaakt de nakoming hiervan regelmatig. B. Je verzekert je ervan, dat je zelf de invoering van de nieuwe aanpak leidt en betrekt de groep er bij door middel van discussies. C. Je organiseert een groepsdiscussie over de nieuwe aanpak en moedigt de groep aan om er enthousiast mee te gaan werken. D. Je staat de groep toe zelf de nieuwe aanpak in te voeren. 19. Je bent onlangs benoemd tot de nieuwe projectleider van een lopend project. Onder de vorige projectleiding werkte de projectgroep goed genoeg, mits zij daarbij werd geholpen en gesteund. Na jouw overname blijkt de groep zich echter meer bezig te houden met samenwerkingsproblemen dan met het feitelijke project. De resultaten van de projectgroep zijn daarom nogal magertjes. A. Je bespreekt de prestaties met de groep en je steunt haar bij het treffen van corrigerende maatregelen. B. Je schrijft de taken en verantwoordelijkheden van de groep voor en ziet nauwkeurig toe op de werkzaamheden. C. Je staat de groep toe haar eigen taken en verantwoordelijkheden te bepalen en te bewaken. Incidenteel laat je je belangstelling voor hun werk merken. D. Je stuurt en organiseert de noodzakelijke correcties, maar je zorgt er voor, dat de suggesties van de groep wel worden meegenomen. 20. Een van jouw medewerkers wil erg graag een nieuwe opdracht op zich nemen. Zij heeft daarin weliswaar nog maar weinig ervaring, maar zij heeft altijd goed werk geleverd. A. Je legt haar uit wat het nieuwe werk inhoudt en steunt haar in haar enthousiasme voor de nieuwe taak. B. Je geeft haar de nieuwe opdracht en laat haar zelf bepalen hoe ze deze het beste kan aanpakken. C. Je moedigt haar aan om het nieuwe werkgebied te proberen en je ondersteunt haar daarbij. D. Je vertelt haar precies wat zij moet doen om haar nieuwe taak goed te kunnen volbrengen en je volgt haar verrichtingen op de voet. Uitgeverij Streutker Operationeel Management, Module 3 Management & Vaardigheden I 23

24 Scoretabel Het model van Hersey & Blanchard onderscheidt vier stijlen van situationeel leidinggeven: S1: instrueren (veel taakgericht en weinig relatiegericht); S2: consulteren (veel taakgericht en sterk relatiegericht); S3: participeren (weinig taakgericht en sterk relatiegericht); S4: delegeren (weinig taakgericht en weinig relatiegericht). 'Stijlflexibiliteit' wordt gedefinieerd als de mate waarin je in staat bent verschillende stijlen van leidinggeven te hanteren (los van de vraag of deze stijlen wel effectief zijn). 'Stijleffectiviteit' wordt gedefinieerd als de mate waarin je in staat bent in een bepaalde situatie ook de meest adequate/effectieve stijl te hanteren: Z = zwak; R = redelijk; G = goed en U = uitstekend. Uitgeverij Streutker Operationeel Management, Module 3 Management & Vaardigheden I 24

25 Omcirkel in onderstaande tabel per vraag de door jou gegeven antwoorden. Reken de resultaten verder uit conform de instructie in de tabel. Stijlflexibiliteit Stijleffectiviteit Vraag S1 S2 S3 S4 Z R G U 1 A C D B B D A C 2 A C B D D B C A 3 A B C D D C A B 4 C B D A A D B C 5 D A C B D B A C 6 A C D B A C B D 7 B D A C C A D B 8 C B A D C B D A 9 D B A C D B A C 10 B C D A A B D C 11 B C D A B C D A 12 A C B D A C D B 13 B C D A A D C B 14 D B A C D B C A 15 A C B D A C B D 16 B D C A B D C A 17 B D A C B D A C 18 A B C D D C A B 19 B D A C C A D B 20 D A C B B C D A S1 S2 S3 S4 Z R G U Totaal score a b c d Absoluut verschil tussen a en c Som E1 =... Product b en d Som E2 =... Stijl flexibiliteit 10/3 maal (30 Som E1)... % Stijl effectiviteit 5/3 maal (Som E2 20)... % Uitgeverij Streutker Operationeel Management, Module 3 Management & Vaardigheden I 25

26 11. Ingekorte versie (1, 2, 5 en 9) Doel van de vragenlijst: inzicht krijgen in situationeel leidinggeven; oefenen in het kiezen van de meest adequate stijl gegeven de situatie; rekening leren houden met de bekwaamheden (competentieniveau) van de medewerker. Bijgaand worden 4 situaties beschreven met in elke beschrijving aandacht voor: de klus (K) die geklaard moet worden; het competentieniveau van de medewerker (M); de meest effectieve stijl (S) van leidinggeven, die uit de combinatie van K en M is af te leiden. Bij iedere situatie worden 4 alternatieve mogelijkheden gegeven (A, B, C, en D) om met die situatie om te gaan (stijl van leidinggeven). Individuele invulling Omcirkel bij elke situatie de mogelijkheid die volgens u het meest adequaat is. Oefening 'Leiding geven / leiding ontvangen' Vorm groepjes van twee personen en bespreek ten minste 5 van bijgaand beschreven 20 situaties. Neem daarbij de volgende rolverdeling in acht. persoon 1 speelt de rol van leiding gevende (chef); persoon 2 speelt de rol van leiding ontvangende (medewerker). Lees ieder apart de beschreven situatie. Kies vervolgens uit de vier alternatieve mogelijkheden welke van de vier oplossingen (A, B, C of D), gezien vanuit je rol, je voorkeur verdient. Neem als eerste volgorde de vragen Bespreek met elkaar de beschreven situatieschets en de door jullie beiden gekozen (eventueel verschillende) oplossingen. Controleer in het antwoordenlijstje de meest effectieve stijl van leiding geven / leiding ontvangen en bespreek met elkaar de gegeven oplossing in relatie tot uw eigen oplossingen en uw feitelijke werksituatie. Bespreek hierna de volgende situatie. Verwissel bij een volgende vraag steeds van rol. Uitgeverij Streutker Operationeel Management, Module 3 Management & Vaardigheden I 26

27 Omcirkel bij elke vraag (in de rol van de 'chef') het meest adequate antwoord. 1. Je hebt een van je medewerkers gevraagd een voorstel te maken voor de aanschaf van een nieuw testapparaat. Met enige ondersteuning van je voert deze medewerker gewoonlijk zijn opdrachten binnen de afgesproken tijd uit. Het voorstel dreigt nu te laat gereed te komen. A. Je vertelt hem dat je het voorstel nodig heb, legt hem uit wat erin moet staan en controleert zijn vorderingen dagelijks. B. Je geeft hem meer tijd om het voorstel af te maken. C. Je vertelt hem wat je van hem verwacht: wanneer het voorstel gereed moet zijn en je gaat samen met hem de oorzaken van de huidige vertraging na. D. Je praat met hem en moedigt hem aan het voorstel af te maken. 2. Een werkgroep heeft onder jouw leiding hard gewerkt aan het opstellen van een ondernemingsplan. Een van de leden van jouw werkgroep is de laatste vijf bijeenkomsten steeds te laat gekomen zonder zich daarvoor te verontschuldigen. Bovendien heeft hij een grote achterstand in zijn werk: het opstellen van een afdelingsplan. Het is noodzakelijk dat hij dit plan binnen drie dagen aan de werkgroep aanbiedt. A. Je vertelt hem precies wat je van hem verwacht en je volgt zijn vorderingen op de voet. B. Je onderzoekt met hem de oorzaken voor zijn vertraging en je moedigt hem aan om zijn werk op tijd af te maken. C. Je legt uit waarom en wanneer het plan gereed moet zijn en formuleert samen een aanpak die tot een door jou gewenst resultaat leidt. D. Je neemt aan dat hij het afdelingsplan wel op tijd aan de werkgroep zal aanbieden. 5. Ten gevolge van een budgetbeperking moet je in jouw afdeling besparingen zien te vinden. Je hebt een van je zeer ervaren medewerkers gevraagd om dit voor je te doen. Deze medewerker heeft op alle onderdelen van zijn werk zijn sporen verdiend. In het verleden was hij bovendien altijd zeer welwillend om je te helpen. Hoewel je dus van mening bent dat hij deze taak aankan, lijkt hij onverschillig t.o.v. deze taak te staan. A. Je neemt zelf de verantwoordelijkheid ervoor, daarbij gebruikmakend van zijn suggesties. B. Je geeft hem toch de opdracht en laat hem zelf uitmaken hoe die uit te voeren. C. Je bespreekt de situatie met hem, moedigt hem aan de opdracht te aanvaarden gezien zijn kennis en ervaring. D. Je neemt zelf de leiding op je, vertelt hem precies wat hij moet doen en volgt zijn prestaties op de voet. 9. Je medewerkers hebben je gevraagd een wijziging in de werkverdeling te overwegen. In het verleden heb je de groep aangemoedigd tot en ondersteund bij het maken van de voorstellen. De groep is ook bereid alternatieve werkverdelingen op te stellen. De groepsleden zijn zeer competent en werken als groep goed samen. A. In een gesprek geef je de ruimte om het voorstel uit te werken en je stimuleert hen bij het zoeken naar alternatieven. B. Je stelt zelf een nieuwe werkverdeling op en gebruikt daarbij de aanbevelingen van de groep. C. Je laat de groep de nieuwe werkverdeling zelf vast stellen. D. Je stelt zelf de nieuwe werkverdeling op en ziet nauwkeurig toe op de invoering ervan. Uitgeverij Streutker Operationeel Management, Module 3 Management & Vaardigheden I 27