Inkopen en/van Samenwerken

Transcriptie

1 Institute for Next Generation Procurement Platform Ketensamenwerking Zuid Inkopen en/van Samenwerken Powered by Prof dr Frank Rozemeijer September 7, 2016

2 Het Inkoopproces (van weele, 1990) -> Wat heb ik nodig? -> Bij wie ga ik kopen? -> Tegen welke condities? -> Wanneer / hoeveel? -> Wordt correct geleverd? -> Ben ik tevreden?

3 Ahold Delhaize liet eerder weten dat de fusie in drie jaar tijd 500 miljoen euro aan bezuinigingen moet opleveren. Die besparingen moeten voor een groot deel komen uit goedkopere inkoop. Delhaize betaalt sommige leveranciers nu tot 15 procent méér dan Albert Heijn. Ahold Delhaize wil voortaan de laagste van de twee prijzen betalen. Zelfs zou er sprake van zijn dat de leveranciers voor die prijsverschillen een 'afkoopsom' moeten betalen over de jaren voor 2016.

4

5 De twee kanten van inkoop Transactie georiënteerd Iedere deal afzonderlijk bekijken Benutten competitie/markt Inkopen van producten Laagste prijs realiseren Axelsson en Wijnstra, 2002 Relatie georiënteerd Een deal is onderdeel van relatie Benutten samenwerking Inkopen van competenties TCO en Waarde verbeteren

6 VERSCHILLENDE INKOOPBENADERINGEN MINIMAL LEVELS OF DEPENDENCY INTERDEPENDENT LOW SHARED VALUE CREATION HIGH Source: 2013 Vested

7 Verschillende inkoopbenaderingen Vitasek/Vested, 2016

8 Vitasek/Vested, 2016

9 Wij kunnen wel willen samenwerken met de ander, maar wil die ander ook echt samenwerken met ons, of eigenlijk alleen maar meer producten/diensten verkopen?

10 Hoe kijken leveranciers naar hun klanten? (of hoe kijken potentiele partners naar ons?) High Relative value of business (your % in supplier s margin or turnover) Exploitable customer Volume important to supplier A lot of alternative customers Behaviour supplier Charge premium prices and maximize revenues, but Prevent losing the customer Nuisance customer Sufficient alternative customers Volume is unimportant Customer of Choice Few alternative customers Nature of product is special / specific High purchase volume Behaviour supplier Keep customer at all cost and Give superior quality and service Collaborative partnership Development customer Few alternative customers Critical product/service Volume is no primary parameter Low Behaviour supplier Little customer attention Say yes, do no No harm done at customer loss Behaviour supplier Pamper the customer Show up with new ideas and products Low Your attractiveness to the supplier High

11 Exploring Supplier Value and Organisational Supplying Behavior Ramsey (2009) If small buyers wish to change their supplier s behaviour they will have to find other means of attracting their attention. Small buyers would benefit from a deeper understanding of the supplier s needs and wants. The buyer may be able to identify in their own operations, practices or behaviour, previously unexploited sources of supplier value that the supplier regards as attractive...and these sources can be used to influence the supplier s behavior!!

12 Research of Ramsey (2009) on Sources of Supplier Value Bronnen van waarde voor de partner 1. Winstgevendheid 2. Omzet 3. Lagere kosten 4. Verkoop potentieel 5. Betalingsgedrag 6. Leer opportuniteit 7. Professionele werknemers 8. Goede relaties tussen de organisaties 9. Persoonlijke voorkeuren 10. Persoonlijke relaties 11. Contact stabiliteit 12. Lange termijn interactie 13. Rollen en verantwoordelijkheden duidelijk 14. Aantrekkelijkheid inkoper 15. Ontvankelijk voor onze ideeën 16. Betrouwbaarheid 17. Risico delen 18. Betrouwbare forecasts 19. Financiële transparantie 20. Onafhankelijkheid/marktmacht leverancier 21. Onafhankelijkheid/marktmacht inkoper 22. Klantgedreven innovatie 23. Leveranciersgedreven innovatie 24. Goede reputatie 25. Markt informatie

13 Conclusions of Ramsey (2009) 1. The greater the Supplier Value offered by a buyer, the more likely any given supplier is to select or retain that buyer as a partner. 2. The greater the Supplier Value offered by a buyer, the quicker, more enthusiastic and complete will be the response of any given supplier to requests from that buyer for modifications to the supplier s behaviour. 3. Watch out! The distribution of Sources of Supplier Value preferences displayed by suppliers varies with respect to: Customer type; Product type; Relative size of supplier and customer; Industry.

14 Voorbeeld recent project - Request for Solution/Partner Start Project Strategische keuze voor Samenwerken? Evaluatie Potentiele Partners & Markt & Keten Selectie Beslissing Long List RFS April Request For Solution Afstemmen op afstand Evaluatie Solution voorstellen Selectie Beslissing Short List RFP April/Mei Request For Partner Afstemmen op afstand Co-creatie samenwerking Workshop(s) Afstemmen op afstand Evaluatie finaal Partnership voorstel Go / No Go Beslissing Letter of intent Partner Contract Mei/Juni Juli Aug/Sept

15 Voorbeeld recent project - Request for Solution/Partner Co-creatie Workshops: samen vormgeven aan de mogelijke toekomstige samenwerking -> de insteek is samen verkennen en overeenkomen! Partner One voice Directie Logistiek Sales Finance Marketing Ontwikkeling One voice Partner Samen de inhoud verkennen en overeenkomen: Wat is het doel van de samenwerking? Waar gaan we voor? Wat is onze droom? Welke concrete activiteiten nodig? Wie doet wat? Wie kan het beste wat doen gezien de resources/capabilities? Rollen en verantwoordelijkheden? Wat zijn de knelpunten en risico s? Welke targets en KPI s? Hoe meten en rapporteren? Etc. Ook samen de samenwerking verkennen en overeenkomen: Is de partner capable for the job? Heeft de partner voldoende capaciteit & resources? Of moet er geïnvesteerd worden? Zo ja, is de partner bereid en in staat te investeren? Hoe gaan we de risico s verdelen? Wil de partner echt graag met ons samenwerken of alleen product verkopen? Is er een Klik factor met de partner? Gedeelde intenties tav samenwerking? Etc.

16 Voorbeeld recent project - Request for Solution/Partner Partner 1 Leading questions Partner Business model (Hoe samenwerken? Wie doet wat?) Doelstellingen (Wat willen we bereiken? 3. Prestatiemeting en KPI s (Hoe/Wat meten?) 4. Prijs- en compensatiemodel 5. Governance structuur Wat wij overeenkomen Voorbeeld ad 3) Het resultaat van onze samenwerking ons worden gemeten aan de hand van de volgende KPI s (kosten, kwaliteit, logistiek, omzet en klanttevredenheid). De resultaten zullen worden gerapporteerd aan de directies en worden besproken in de periodieke partnerboard meetings.

17

18 Fostering Collective Creativity in Procurement A Conceptualization and Application of Creativity Climate in Sourcing and Co-innovation Teams Nadine Kiratli Maastricht University 2016

19 CREATIVITEIT Origineel? Radicaal nieuw? Onconventioneel? Toepasbaar? Relevant? Effectief? Implementeerbaar? Basis condities? Vaardigheden? Actie plan? Details? Communicatie? NIEUW RELEVANT HAALBAAR CONCREET Business Creativity Idee generatie + Idee selectie! Prof dr Rozemeijer, 2015

20 CREATIEVE KETENINTEGRATIE TEAMS?

21 Wij stimuleren gedrag dat wederzijds vertrouwen bevordert Ieders bijdrage wordt serieus genomen Wij bouwen voort op elkaars ideeën Wij delen onze ideeën zonder angst van afwijzing Wij proberen graag nieuwe dingen uit of verkennen onbekende paden Wij moedigen elkaar aan om nieuwe manieren van werken uit te proberen Wij zoeken actief de constructieve discussie op Wij streven ernaar cross-functioneel te denken Wij staan open voor elkaars gedachten en ideeën Source: Kiratli et al, 2016

22 Ons onderzoek toont aan dat team creativity climate een belangrijke driver is van co-innovation performance (Kiratli et al, 2016) Contractual governance Team Creativity Climate Mutual partner commitment Co-innovation project performance 41% Buyer Sales 49% Supplier sales 21% Prof dr Rozemeijer, 2015

23 Succes met het zetten van de volgende creatieve stap in jullie ketensamenwerking!

24 Thank you! Mobiel: f.rozemeijer@maastrichtuniversity.nl frank@frconsulting.nl