Talentmanagement in de Vlaamse overheid: een kijk op theorie en praktijk. Rapport. Dorien Buttiens & Annie Hondeghem

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Talentmanagement in de Vlaamse overheid: een kijk op theorie en praktijk. Rapport. Dorien Buttiens & Annie Hondeghem"

Transcriptie

1 Talentmanagement in de Vlaamse overheid: een kijk op theorie en praktijk Rapport Dorien Buttiens & Annie Hondeghem

2

3 Inhoudstafel Lijst figuren iv Dankwoord 5 Managementsamenvatting 7 Inleiding Context Talentmanagement? 17 > 2.1. Definitie(s) talentmanagement 17 > 2.2. Definitie(s) talent 19 > 2.3. Benaderingen talentmanagement 20 > Inclusief talentmanagement 21 > Exclusief talentmanagement 21 > Overzicht benaderingen talent en talentmanagement Evolutie naar Duurzaam HRM met behulp van talentmanagement? 25 > 3.1. De evolutie van benaderingen en technieken van personeelsbeleid 25 > 3.2. Centrale HRM-modellen en de koppeling met talentmanagement 29 > Michigan-model (Fombrun, Tichy en Devanna, 1984) 29 > Harvard-model (Beer, Spector, Lawrence, Mills en Walton,) Talentmanagement in een overheidscontext Documentanalyse 35 > 5.1. Vlaams regeerakkoord > 5.2. Beleidsnota Bestuurszaken > 5.3. Meerjarenprogramma Slagkrachtige overheid ( )39 i

4 > 5.4. Visienota modern HR-beleid ( ) 41 > 5.5. Visienota Naar een talentenbeleid binnen de Vlaamse Overheid 42 > Situering 42 > Inhoudsanalyse definitie talent 44 > Inhoudsanalyse benadering talentmanagement Survey Talentmanagement in de Vlaamse overheid 49 > 6.1. Methodologie 49 > Onderzoekspopulatie en profiel van de respondent 49 > Verloop van de survey 50 > Beperkingen survey-onderzoek 51 > Kenmerken deelnemende organisaties, 51 > 6.2. Resultaten 52 > Ontwikkelingsfase van het beleid rond talentmanagement52 > Benadering van talentmanagement 53 > Vooropgestelde doelen in het talentmanagementbeleid 57 > HR processen binnen het talentmanagementbeleid 59 > Verhouding tussen competentiemanagement en talentmanagement 69 > Overheidsbrede talentendatabank 70 > Centrale/decentrale verantwoordelijkheid voor de ontwikkeling en implementatie van talentmanagement 73 > Belemmeringen voor het talentmanagementbeleid Algemeen besluit Referentielijst Bijlage 91 > 9.1. Bijlage 1: Uitgenodigde entiteiten 91 > 9.2. Bijlage 2: Omschrijving HR-processen in survey 94 Beleidsaanbevelingen 97 ii

5 Lijst tabellen Tabel 1. Overzicht benaderingen talentmanagement Tabel 2. Ontwikkelingsfase van het talentmanagementbeleid Tabel 3. Benadering van talentmanagement Tabel 4. Toekomstige benaderingen van talentmanagement Tabel 5. Nagestreefde doelen in het (toekomstige) talentmanagementbeleid Tabel 6. Aantal HR-processen als deel van het talentmanagementbeleid in de huidige situatie Tabel 7. Kruistabel met variabele Ontwikkelingsfase van het talentmanagementbeleid en het aantal geselecteerde HR-processen per organisatie in het huidige talentmanagementbeleid Tabel 8. Aantal HR-processen als deel van het talentmanagementbeleid in de toekomstige situatie Tabel 9. Kruistabel Fase talentmanagement en aantal HR-processen in het toekomstige talentmanagementbeleid Tabel 10. Aantal HR-processen in het huidige en het toekomstige talentmanagementbeleid Tabel 11. HR-processen binnen het talentmanagementbeleid van de entiteiten (huidige en toekomstige situatie) Tabel 12. Perceptie van complementariteit tussen competentiemanagement en talentmanagement Tabel 13. Waarde overheidsbrede talentendatabank Tabel 14. Ontwikkeling van het talentmanagementbeleid op centraal/decentraal niveau Tabel 15. Instrumenten en praktijken van het talentmanagementbeleid op centraal/decentraal niveau Tabel 16. Combinatie verantwoordelijkheid talentmanagementbeleid op gebied van visieontwikkeling en implementatie iii

6 Lijst figuren Figuur 1. Schematische weergave van het Harvard-model Figuur 2. HR-processen binnen het huidige talentmanagementbeleid iv

7 Dankwoord Dit eerste SBOV-rapport binnen de onderzoekslijn Talentmanagement in de Vlaamse overheid is tot stand gekomen met de hulp van verschillende actoren. Dit dankwoord richt zich dan ook specifiek aan hen. Voor het uitvoeren van de algemene inhoudsanalyse bedanken we Annelies Antheunis. Zij heeft immers in het kader van haar meesterproef (academiejaar ) aan de inhoudsanalyse meegeholpen en geschreven. Verder willen we ook graag de HR-managers van de verschillende entiteiten in de Vlaamse overheid bedanken om de survey Talentmanagement in de Vlaamse overheid in te vullen. Dankzij de responsgraad van 77% hebben we een tamelijk volledig beeld kunnen geven van de visie en het uitzicht van het beleid rond talentmanagement binnen de entiteiten van de Vlaamse overheid. Bedankt om de kostbare tijd te investeren in SBOV-onderzoek! Als laatste actor, richten we ons naar de klankbordgroep van het onderzoeksproject. De opmerkingen en de uitgebreide feedback op de survey en de klankbordgroepnota s heeft uiteindelijk dit eerste rapport mee vorm gegeven. 5

8

9 Managementsamenvatting Dit rapport wil een algemeen beeld schetsen van het talentmanagementbeleid in de Vlaamse overheid. Het rapport is opgedeeld in twee delen waarbij het eerste deel inzoomt op de theoretische onderbouwing, het tweede deel focust op de talentmanagement-praktijk op centraal en entiteitniveau. Deze managementsamenvatting licht kort enkele hoofdpunten uit het rapport toe. Benaderingen van talentmanagement In dit rapport stellen we een onderscheid voor tussen de inclusieve en exclusieve benadering van talentmanagement. Binnen de inclusieve benadering van talentmanagement maken alle werknemers deel uit van het talentmanagementbeleid. Men kan binnen deze benadering de focus leggen op het managen van personen. Dit betekent dat de persoon zelf als talent (subjectbenadering) wordt beschouwd. Men kan binnen de inclusieve opvatting echter ook focussen op de vaardigheden/sterktes van personen. Dit wordt gedefinieerd als de objectbenadering van talent. Het HR-beleid wordt zo ingericht dat de sterktes van personen, die in lijn zijn met de organisatiedoelen, ten volle kunnen ontwikkelen. Naast de inclusieve talentmanagement benadering kan een organisatie talentmanagement ook een op exclusieve manier inzetten. De exclusieve benadering richt zich op een beperkte groep werknemers. Deze werknemers worden als belangrijke elementen van de organisatie beschouwd, ofwel door hun huidige toegevoegde waarde ( high performers ), ofwel door hun hoge potentieel voor de toekomst ( high potentials ). Dit betekent dat werknemers die geen deel uitmaken van deze groep, niet in het talentmanagementbeleid worden opgenomen. Het tweede deel van het rapport stelt de onderzoeksresultaten voor van een documentanalyse van beleidsdocumenten van de Vlaamse overheid en van de survey Talentmanagement in de Vlaamse overheid. Resultaten documentanalyse Het praktijkgedeelte start met een documentanalyse. Deze analyse geeft een beeld van de algemene visie van de Vlaamse overheid op 7

10 talentmanagement. We hebben bij de beleidsdocumenten een onderscheid gemaakt tussen de algemene documenten (Vlaams regeerakkoord, beleidsnota Bestuurszaken, meerjarenprogramma Slagkrachtige overheid ) en specifieke HR-beleidsdocumenten (Visienota Modern HR-beleid, visienota Naar een talentenbeleid in de Vlaamse overheid ). In de algemene beleidsdocumenten kwamen de begrippen talent en talentmanagement voor maar in zeer algemene verwoordingen. Uit deze analyse kunnen we geen sluitende conclusie trekken voor het algemene uitzicht van het talentmanagementbeleid. Het is echter wel duidelijk dat men talentmanagement wil inzetten om tot een efficiënt werkende overheidsdienst te komen. De specifieke documenten bieden een meer gedetailleerde omschrijving van wat talentmanagement in de Vlaamse overheid zal inhouden. Uit de visienota Naar een talentenbeleid binnen de Vlaamse overheid kunnen we duidelijk afleiden dat de Vlaamse overheid een inclusieve benadering nastreeft waarin de sterktes van elke werknemer verder ontwikkeld worden (binnen de context van de algemene organisatiedoelstelingen). Binnen de verschillende benaderingen van talentmanagement, sluit de algemene visie van de Vlaamse overheid dus aan bij het inclusieve talentmanagement met een objectbenadering van talent. De documentanalyse biedt een zicht op welke visie de Vlaamse overheid voor haar talentmanagementbeleid wil nastreven. Naast deze algemene visie is het ook van belang om een beeld te krijgen van de visie en praktijken van de verschillende entiteiten van de Vlaamse overheid. Op die manier kunnen we kijken of de algemene visie ingang vindt bij de entiteiten en welke HR-praktijken rond talentmanagement worden ingezet/gepland. Resultaten survey Talentmanagement in de Vlaamse overheid Om dit beeld op entiteitniveau te kunnen creëren, hebben we ervoor gekozen om een survey uit te voeren bij de verschillende entiteiten van de Vlaamse overheid. De survey heeft een responsgraad bereikt van 77%, wat betekent dat in totaal 46 entiteiten (van de 60 geselecteerde) aan de survey hebben deelgenomen. Samenvattend lichten we kort de belangrijkste bevindingen toe. Met betrekking tot de ontwikkelingsfase van het talentmanagementbeleid, kunnen we concluderen dat bijna de helft van de entiteiten concreet aan 8

11 het werk is met talentmanagement. Bij ongeveer 40% leeft bovendien de bereidheid om een beleid rond talentmanagement te ontwikkelen. Uit verdere analyses blijkt echter dat we de variabele rond de ontwikkelingsfase niet kunnen interpreteren als entiteiten die meer of minder actief zijn met talentmanagement. We zien immers dat ook entiteiten die stellen dat er geen sprake is van talentmanagement HRprocessen, die passen binnen een talentmanagementbeleid, selecteren. We hebben in deze nota dan ook geconcludeerd dat de variabele rond de ontwikkelingsfase aangeeft in welke mate in een organisatie al dan niet sprake is van een formeel talentmanagementbeleid. Een formeel talentmanagementbeleid is echter geen voorwaarde om toch talentgeoriënteerde HR-processen in de praktijk te gebruiken. Talentmanagement is dus meer wijdverbreid in de Vlaamse overheid dan we zouden concluderen op basis van de variabele rond de ontwikkelingsfase. Een kanttekening hierbij is echter wel dat de typische HR-processen zoals talent audit en management development eerder toegepast worden in de entiteiten waar als sprake is van een formeel talentmanagementbeleid. De benadering van talentmanagement die dominant blijkt bij meer dan de helft van de entiteiten is de inclusieve benadering. Ook de meerderheid van de entiteiten die op dit moment nog geen formeel talentmanagementbeleid hebben, kiezen voor de inclusieve benadering. Dit sluit aan bij de algemene visie op talentmanagement van de Vlaamse overheid die geformuleerd is binnen de visienota Naar een talentencultuur, in het kader van het sleutelproject Modern HR-beleid. De meest geselecteerde doelen voor het talentmanagementbeleid zijn hoofdzakelijk intern georiënteerd en richten zich zowel op de behoeften van de organisatie als op die van de medewerker. De minst populaire doelen blijken deze die gericht zijn op de interne en externe arbeidsmarkt. In de survey hebben we ook gepeild naar de HR-processen die binnen het al dan niet formele talentmanagementbeleid worden ingezet. Met betrekking tot het aantal HR-processen dat de entiteiten inzetten, zien we dat bijna twee derde van de entiteiten meer dan vijf HR-processen, behorend tot een talentmanagementbeleid, toepast. Verder stellen we ook vast dat in de huidige situatie 20% van de organisaties nog geen enkel talentgeoriënteerd HR-proces toepast. In de toekomstige situatie zijn er echter nog maar 3 organisaties die noch in het huidige, noch in het toekomstige 9

12 talentmanagementbeleid HR-processen inzetten. Wanneer we kijken naar welke HR-processen deel uitmaken van het talentmanagementbeleid dan zien we dat het ontwikkelen van betrokkenheid en engagement, performantiemanagement en vorming, training en opleiding het meest geselecteerd worden. Talent audit blijkt het minst geselecteerd. Dit kan gekoppeld worden aan de eerdere vaststelling dat talent audit eerder een typisch talentgeoriënteerd HR-proces is waardoor dit eerder toegepast wordt in organisaties die officieel met talentmanagement bezig zijn. Een ander opmerkelijk resultaat is dat het beloningssysteem zowel in de huidige als in de toekomstige situatie niet populair blijkt als deel van het talentmanagementbeleid. Een mogelijke verklaring hiervoor is dat de strikte regulering van dit beleid, binnen de Vlaamse overheid, de bewegingsruimte om talentmanagement te integreren, sterk beperkt. Ook binnen de HRprocessen die volgens de respondenten niet van toepassing zijn voor het talentmanagementbeleid steekt het beloningssysteem er bovenuit. Dit sluit aan bij de bovengenoemde verklaring. De verhouding tussen competentiemanagement en talentmanagement wordt door de meerderheid van de respondenten als complementair beschouwd. De meningen rond een overkoepelende talentendatabank zijn minder eensgezind. De respondenten zijn daar gelijk verdeeld over de categorieën niet waardevol, neutraal en waardevol. De toelichtingen die de respondenten formuleren kunnen geclusterd worden in de uitspraken goed beheer is noodzakelijk, wat is de meerwaarde van een overkoepelende databank, eenduidige interpretatie is vereist en de cultuur moet juist zitten. Een ander aspect dat in de survey aan bod kwam, is de vraag naar de centrale (departement Bestuurszaken, Agentschap voor overheidspersoneel) en/of decentrale verantwoordelijkheid (entiteit- of beleidsdomeinniveau) over de visieontwikkeling en de instrumenten en praktijken van talentmanagement. Op gebied van visieontwikkeling is de verantwoordelijkheid zeer gelijkmatig verspreid over het centrale, decentrale en beide niveaus tezamen. De instrumenten en praktijken worden eerder op het decentrale niveau geplaatst. Wat opvalt in deze resultaten is dat een vijfde van de organisaties de visieontwikkeling liever centraal en de instrumenten en praktijken decentraal ziet uitgevoerd worden terwijl nog een vijfde van de entiteiten dit omgekeerd verkiest. De meningen zijn dus duidelijk verdeeld. 10

13 De belemmeringen voor het talentmanagementbeleid hebben we zowel op entiteit- als op overheidsbreed niveau bevraagd. Op niveau van de Vlaamse overheid ligt de klemtoon van de respondenten op besparingen, het Vlaams personeelsstatuut, de aanwezige cultuur en praktische overwegingen. Deze begrippen staven we in de tekst met de presentatie van enkele citaten. Op entiteitniveau wijzen de respondenten, gelijklopend met de belemmeringen op overheidsbreed niveau, ook naar budgettaire beperkingen en een gebrek aan tijd. Verder wordt er daar echter ook op de verantwoordelijkheid van leidinggevenden en werknemers gewezen. 11

14

15 Inleiding Dit rapport presenteert de eerste resultaten van het onderzoeksproject Talentmanagement in de Vlaamse Overheid in het kader van het Steunpunt Bestuurlijke Organisatie Slagkrachtige overheid. We hebben ervoor gekozen om dit eerste rapport op te delen in een eerder theoretisch en praktijkgericht deel. De theoretische situering van het begrip talentmanagement bleek noodzakelijk om de verschillende definities en benaderingen rond talentmanagement duidelijk te stellen. Dit theoretische kader geeft ook een framework om de visie en het uitzicht van talentmanagement in de Vlaamse overheid te kaderen in het praktijkgericht gedeelte. Concreet behandelen we in het theoretische gedeelte de verschillende definities en benaderingen die in de wetenschappelijke literatuur rond talentmanagement naar voor worden geschoven. Vervolgens bespreken we twee HRM performance-modellen in relatie met de besproken benaderingen van talentmanagement. Zo bekijken we onder andere hoe de keuze voor een bepaalde benadering resulteert in verschillende consequenties. Het eerste deel afsluitend, bespreken we talentmanagement ook in het raam van de publieke sector. Het tweede deel van dit rapport gaat in op de praktijk rond talentmanagement in de Vlaamse overheid. We bundelen in dit deel de resultaten van een inhoudsanalyse op algemene en personeels-specifieke beleidsdocumenten en de resultaten van een survey rond talentmanagement bij de entiteiten van de Vlaamse overheid. De inhoudsanalyse wil een zicht bieden op de algemene visie op talentmanagement van de Vlaamse overheid. In het kader van de theoretische bespreking kunnen we op die manier onder andere aangeven of de Vlaamse overheid voor een eerder inclusief/excusief talentmanagementbeleid kiest. Met de survey willen we eenzelfde beeld creëren maar dan op niveau van de entiteiten binnen de Vlaamse overheid. De combinatie van deze resultaten zou een volledig beeld moeten opleveren van het uitzicht van talentmanagement op algemeen en entiteitniveau van de Vlaamse overheid. We eindigen dit rapport met enkele aanbevelingen voor de verdere ontwikkeling en implementatie van talentmanagement in de Vlaamse overheid. 13

16

17 Deel I Een kijk op de theorie Het theoretische gedeelte start met de situering van de context waarin talentmanagement ontstaan is. Vervolgens bespreken we de definiëring van de begrippen talent en talentmanagement. We stellen in dit kader ook een overzicht van de verschillende benaderingen rond talentmanagement voor. Verder wordt talentmanagement binnen de benadering van het Human Resource Management geplaatst waarbij we ook aandacht hebben voor de evolutie naar duurzaam HRM. We sluiten het theoretische gedeelte af met een korte bespreking van talentmanagement in een overheidscontext. 1. Context De context waarin de populariteit van talentmanagement is ontstaan, wordt gekenmerkt door verschillende demografische en maatschappelijke evoluties. De eerste evolutie die we toelichten is de vergrijzing en de ontgroening van de arbeidsmarkt. Deze demografische ontwikkelingen raken alle sectoren maar worden toch zeer sterk gevoeld in de publieke sector. De federale overheid kent een personeelsbestand waarbij 37% ouder is dan 50 jaar (Luts, Delbeke, Hondeghem & Bouckaert, 2008). Bij de Vlaamse Overheid lag het percentage 55-plussers in 2011 op 20.9% (Bestuurzaken, ). Dit heeft tot gevolg dat in het komende decennium een grote groep van de babyboomgeneratie zal uitstromen wegens pensionering. Ook de instroom van jongeren, door het bestaan van een omgekeerde leeftijdspiramide, kan deze uitstroom niet opvangen. Het gevaar van een krapte op de arbeidsmarkt maakt dan ook dat er in de jaren 1990 een war for talent werd aangekondigd door een groep van McKinsey consultants. Naast deze demografische evolutie is ook de omgeving waarin organisaties zich bevinden sterk veranderd (Hatum, 2010). Vóór de huidige onstabiele en woelige economische omgeving werd van werkgevers verwacht dat ze levenslange stabiele werkbetrekkingen aanboden. De werknemers schonken in de plaats hun loyaliteit aan de werkgever. Door de veranderingen in de omgeving, met meer competitie en complexiteit moesten er echter aanpassingen gebeuren aan de interne inrichting van een organisatie om in 15

18 deze context overeind te blijven. Via aanpassingen aan structuur (decentralisatie, meer projectwerking, werken met teams, ) en processen (investering in technologie en HRM) binnen organisaties ontstonden er minder hiërarchisch gestructureerde organisaties die sneller kunnen reageren op een onvoorspelbare omgeving (Pettigrew & Fenton, 2000; Pettigrew et. al, 2003). Dit betekende echter ook dat werkzekerheid niet meer kon worden aangeboden, juist zoals de uittekening van een levenslange loopbaan binnen een organisatie. Dit vergde een aanpassing van de attitudes en verwachtingen van medewerkers 1. Bovendien vond er bovenop deze veranderde omgeving een financiële en economische crisis plaats met een sterke verhoging van de druk op het budget tot gevolg. Waarden als efficiëntie en effectiviteit kwamen bijgevolg voorop te staan. Voor organisaties blijkt het dus van het grootste belang om menselijk kapitaal op een efficiënte manier in te zetten. Om dit inleidende hoofdstuk te besluiten stellen we nog een laatste trend voor die de zoektocht naar talenten op volle snelheid heeft gebracht. Zoals we eerder aangaven, blijkt het goed inzetten van menselijk kapitaal van essentieel belang voor (het competitieve voordeel van) een organisatie. Hieronder valt onder andere het aantrekken, behouden en ontwikkelen van medewerkers. Voor het aantrekken van de juiste medewerkers wordt het imago van aantrekkelijke werkgever van groot belang. Immers de werkgever moet door bovenstaande demografische evoluties op zoek naar medewerkers die passen binnen het bedrijf. Organisaties moeten dus enerzijds op zoek naar deze medewerkers en anderzijds als werkgever de juiste werkcontext en omstandigheden kunnen aanbieden voordat mensen de keuze voor de betreffende organisatie maken. We zien duidelijk dat de relatie tussen werkgever en werknemer veranderd is. De traditionele werkrelatie waarbij de zwaartekracht bij de werkgever lag, evolueert immers naar een symmetrische machtsrelatie tussen werkgever en werknemer (Rousseau, Ho & Greenberg, 2006). De eisen en de belangen van het individu komen dus meer op de voorgrond te staan. Dit rapport zal verder aandacht besteden aan de reden waarom talentmanagement binnen deze uitdagingen en evoluties als oplossing gezien wordt. Voordat we echter overgaan tot deze bespreking, bekijken we de definitie van talent en talentmanagement. 1 Verder in de paragraaf lichten we dit verder toe. 16

19 2. Talentmanagement? Zowel in de wetenschappelijke als in de meer praktijkgerichte literatuur blijken definities van talent en talentmanagement veelvuldig aanwezig. Wanneer we deze definities bekijken dan kunnen we stellen dat een eenduidig begrip van beide concepten ontbreekt. In dit hoofdstuk willen we dan ook aantonen dat de definiëring van talent en talentmanagement afhankelijk is van de contextfactoren van een organisatie. Dit betekent dat er in de literatuur ook verschillende benaderingen van talentmanagement kunnen onderscheiden worden. De verschillende definities van talentmanagement die we in de literatuur terugvinden, kunnen we dan ook plaatsen binnen één van deze benaderingen. > 2.1. Definitie(s) talentmanagement In de literatuur kunnen we, zoals eerder gesteld, verschillende definiëringen van talentmanagement terugvinden. Zo stellen Thunissen, Boselie & Fruytier (2013) dat de definitie van talentmanagement één van de thema s is die het meest behandeld wordt in de wetenschappelijke literatuur rond talentmanagement 2. De veelvuldige definities benadrukken verschillende aspecten en kunnen op een continuüm geplaatst worden van zeer wijde tot zeer enge opvattingen van talentmanagement. Om een voorbeeld te geven van verschillende accenten die gelegd kunnen worden, stellen we enkele definities voor: Talentmanagement is the use of an integrated set of activities to ensure that the organization attracts, retains, motivates and develops the talented people it needs now and in the future. The aim is to secure the flow of talent, bearing in mind that talent is a major corporate source (Armstrong, 2007) In deze definitie ligt de klemtoon op de geïntegreerde set van activiteiten om medewerkers aan te trekken, te behouden, te motiveren en te ontwikkelen. Verder zien we ook dat de auteur niet verduidelijkt wat hij bedoelt met talented people en the flow of talent. 2 Verder wordt er in de literatuur ook aandacht besteed aan de effecten en de praktijken van Talentmanagement. 17

20 Talentmanagement is the systematic attraction, identification, development, engagement/retention and deployment of those individuals who are of particular value to an organization, either in view of their high potential for the future or because they are fulfilling business/operational-critical roles (Chartered Institute of personnel and development, 2009) In de definitie van het Chartered Institute of personnel and development (2009) ligt de klemtoon ook op de verschillende activiteiten om medewerkers aan te trekken, te identificeren, te ontwikkelen, te behouden en tewerk te stellen. In deze definitie zien we echter een verdere verduidelijking van het concept talent. Met talent doelt de auteur op een bepaalde groep medewerkers die ofwel een veelbelovend potentieel voor de organisatie in zich dragen, ofwel kritische functies in de organisatie invullen. Talentmanagement is het beste halen uit mensen door hen in te zetten op hun sterkten en interesses en door de context zodanig in te richten en te organiseren dat die talenten ruimte krijgen voor ontwikkeling (Van Beirendonck, 2010) In deze laatste definitie van Van Beirendonck (2010) ligt de focus van de organisatie op de sterkten van elke medewerker en op het inrichten van de juiste context om deze sterkten tot ontplooiing te laten komen. Talent komt in deze definitie dus bij elke medewerker terug en wordt gedefinieerd als een sterkte (die in lijn ligt met dieperliggende interesses) die voor ontwikkeling afhankelijk is van stimulerende of remmende omgevingsfactoren. Het is duidelijk dat de opgesomde definities verschillende aspecten presenteren en dat ook de onderliggende conceptualiseringen van het begrip talent verschillen. Thunissen, Boselie en Fruytier (2013) besluiten na hun literatuuroverzicht dan ook dat een eenduidige definitie van talentmanagement ontbreekt. We bekijken in de volgende paragraaf wat dit betekent voor de definiëring van het begrip talent. 18

21 > 2.2. Definitie(s) talent Zoals in de vorige paragraaf werd besloten, blijkt een eenduidige definitie van talentmanagement te ontbreken in de wetenschappelijke literatuur. Volgens Thunissen, Boselie & Fruytier (2013) wordt ook de definitie van talent steeds in een bepaalde context vastgelegd 3. Afhankelijk van contextparameters wordt aan het begrip talent verschillende betekenissen toegeschreven. De volgende bepalende contextfactoren voor de definitie van talent worden voorgesteld: organisatiekenmerken (sector, organisatiedoelen, arbeidsmarkt), aard van het werk (kennisintensief, productgericht) en interne en externe omstandigheden. Door verschillende onderzoekers wordt er momenteel gewerkt aan typologieën om het begrip talent te plaatsen (Meyers & Van Woerkum, 2011; Gallardo-Gallardo & Dries, 2013). Deze onderzoeken volgen we nauwgezet op. Gallardo-Gallardo & Dries (2013) stellen vast dat er heel wat organisatiespecifieke talent -definities bestaan die bepaald worden door de sector en aard van het werk. Afhankelijk van de organisatiecontext zal talent dus op een andere manier ingevuld worden. Deze auteurs maken een onderscheid tussen de subjectbenadering en de objectbenadering van talent. Binnen de subjectbenadering zijn het de medewerkers als persoon die als talent beschouwd worden. Deze subjectbenadering kan bovendien op een inclusieve of een exclusieve wijze toegepast worden. Binnen de inclusieve subjectbenadering 4 wordt hoofdzakelijk het menselijke kapitaal dat van toegevoegde waarde is voor de organisatie in de huidige kenniseconomie benadrukt, dit in vergelijking met technologie of kapitaal. De inclusieve benadering maakt geen onderscheid tussen groepen van medewerkers en richt zich op het menselijke aspect dat de meerwaarde bepaalt. De kritieken die op deze benadering geformuleerd worden is dat talent hier als een verwisselbaar begrip met medewerker kan gezien worden en geen betekenis toevoegt, enkel de nadruk op het menselijke aspect wordt 3 De idee van een sterke contextafhankelijkheid binnen HRM kan geplaatst worden tegenover de universalistische benadering waarbij men stelt dat één model/theoretisch framework op verschillende organisaties en omgevingen van toepassing is. 4 Bothner et al. (2011) stelt hier dat deze benadering een Mark -effect tot gevolg kan hebben waarbij het gelijk behandelen van de medewerkers een meer aangenaam werkklimaat in de organisatie waarborgt. 19

22 weergegeven (Lewis & Heckman, 2006). De exclusieve subjectbenadering 5 focust daarentegen op een specifiek segment van de medewerkers. Men ontwikkelt binnen de organisatie een HR-beleid dat zich richt op een groep medewerkers. Deze groep bestaat in de meeste organisaties uit high performers en/of high potentials. De objectbenadering van talent definieert talent als een set van uitzonderlijke vaardigheden op gebied van kennis en competenties. Talent wordt hier gebruikt om naar een kenmerk/eigenschap van een persoon te verwijzen en niet naar de medewerker als persoon. Sommige auteurs voegen bij deze vaardigheden ook engagement en motivatie toe om een eigenschap als talent te definiëren. Binnen deze visie kunnen we ook het nature/nurture-debat situeren. Sommige auteurs stellen dat talent iets natuurlijk is en slechts beperkt kan aangeleerd worden (Hinrichs, 1966 in Gallardo-Gallardo, 2011). Andere auteurs nemen aan dat vooral ervaring en werkinzet bepalen of iemand uitblinkt in een bepaalde eigenschap. De middelweg in het debat bestaat uit definities die zowel aangeleerde aspecten als natuurlijke aspecten in de definitie opnemen. Om deze paragraaf te besluiten, kunnen we stellen dat het construct talent kan toegepast worden op een groot tot zeer eng deel van het personeelsbestand (Garrow & Hirsch, 2008). Na bespreking van de definities van talentmanagement en talent is het duidelijk dat er verschillende benaderingen binnen de literatuur bestaan en dat een gemeenschappelijke definitie van beide begrippen ontbreekt. Om toch een breder kader te geven waarbinnen we het onderscheid tussen visies kunnen aangeven, stellen we in de laatste paragraaf van dit hoofdstuk de verschillende benaderingen van talentmanagement voor. > 2.3. Benaderingen talentmanagement In dit deel onderscheiden we twee benaderingen van talentmanagement, met name het inclusieve en het exclusieve talentmanagement (Dries, 2008; Thunnissen, Boselie & Fruytier, 2013). Op het einde van dit hoofdstuk wordt een overzicht van benaderingen en definities van talentmanagement gegeven. Op deze manier hopen we een duidelijk onderscheid te bekomen 5 Deze benadering wordt gekoppeld aan het Mattheus -effect waarbij een besteding van middelen aan betere medewerkers een hogere return on investment zou opleveren (Bothner et al., 2011). 20

Een kijk op talentmanagement in de Vlaamse overheid

Een kijk op talentmanagement in de Vlaamse overheid Talent- en loopbaanmanagement Een kijk op talentmanagement in de Vlaamse overheid Buttiens, D. & Hondeghem, A. 2013. Talentmanagement in de Vlaamse overheid: een kijk op theorie en praktijk. Leuven: Steunpunt

Nadere informatie

Conclusies veldonderzoek. Het creëren van een talentvriendelijke werkomgeving

Conclusies veldonderzoek. Het creëren van een talentvriendelijke werkomgeving Conclusies veldonderzoek Het creëren van een talentvriendelijke werkomgeving Antwoord op deelvraag 1 Met welke factoren moet rekening worden gehouden bij het creëren van een talentvriendelijke werkomgeving?

Nadere informatie

Workshop HR-scan. Naar een duurzaam HRM beleid

Workshop HR-scan. Naar een duurzaam HRM beleid Workshop HR-scan Naar een duurzaam HRM beleid Inhoud Voorstelling Wat is Human Resources? Overzicht bestaande tools Waarom de HRM Cockpit? Doel van de HRM Cockpit Opbouw van het model De HRM Cockpit Aan

Nadere informatie

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei managing people meeting aspirations Natuurlijke groei geloof Wij hebben een gemeenschappelijke visie pagina - managing people, meeting aspirations Vandaag verhoogt CPM de prestaties op elk niveau van uw

Nadere informatie

TALENTMANAGEMENT in evolutie?

TALENTMANAGEMENT in evolutie? KU LEUVEN FACULTEIT SOCIALE WETENSCHAPPEN MASTER OF SCIENCE IN HET OVERHEIDSMANAGEMENT EN -BELEID TALENTMANAGEMENT in evolutie? Een onderzoek naar talentmanagement bij de Vlaamse overheid Promotor : Prof.

Nadere informatie

Voor vandaag. Balanced Scorecard & EFQM. 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004. Aan de hand van het 4x4 model. De 3 facetten.

Voor vandaag. Balanced Scorecard & EFQM. 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004. Aan de hand van het 4x4 model. De 3 facetten. Balanced Scorecard & EFQM 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004 Voor vandaag! Grondslagen van Balanced Scorecard Aan de hand van het 4x4 model! Het EFQM model in vogelvlucht De 3 facetten! De LAT-relatie

Nadere informatie

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden De nieuwe generatie E-HRM systemen onderscheidt zich niet alleen door gebruikersgemak

Nadere informatie

Business Case: HRM Meten, ROI en Credibiliteit

Business Case: HRM Meten, ROI en Credibiliteit Business Case: HRM Meten, ROI en Credibiliteit 25 Oktober 2011 Meindert Giessen 1 1. De reis 2 2009 Practice leader HR & Organisational Effectiveness Bredere HR-vraagstukken, niet gefocust op 1 HR deeldomein

Nadere informatie

HR in control. In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Dominica Diensten

HR in control. In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Dominica Diensten HR in control In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Doel en stappen In 7 stappen de personeels- en organisatieontwikkeling afgestemd. Handvatten voor: Opleidingsbehoefte Performancemanagement,

Nadere informatie

Workshop 5: Talentmanagement als hefboom in de (sociale) economie? zaal 3 + L. Talentmanagement als hefboom in de (sociale) economie?

Workshop 5: Talentmanagement als hefboom in de (sociale) economie? zaal 3 + L. Talentmanagement als hefboom in de (sociale) economie? Workshop 5: Talentmanagement als hefboom in de (sociale) economie? zaal 3 + L Nancy Cantens - Ann Decorte Talentmanagement als hefboom in de (sociale) economie? 1. Toelichting bij het wat, wanneer en waarom

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5

Nadere informatie

Overheid in Verbinding. Workshop: Talentmanagement

Overheid in Verbinding. Workshop: Talentmanagement Overheid in Verbinding Workshop: Talentmanagement Door wie? Helma Verhagen Organisatieadviseur HR/Ontwikkeling/Verandering ipv. Martine Peper Organisatie Adviseur HR / Ontwikkeling Désirée Veer Strategisch

Nadere informatie

Afspraak met de medewerker van morgen EEN TOEKOMSTBESTENDIG HR- BELEID VOOR DE VLAAMSE OVERHEID

Afspraak met de medewerker van morgen EEN TOEKOMSTBESTENDIG HR- BELEID VOOR DE VLAAMSE OVERHEID Afspraak met de medewerker van morgen EEN TOEKOMSTBESTENDIG HR- BELEID VOOR DE VLAAMSE OVERHEID Werknemer in de toekomst? Welke werkgever moeten we zijn om: Het nodige talent aan te trekken & te houden

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen?

Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen? Competentiemanagement Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen? Vragen die door de praktijkervaringen van de afgelopen jaren

Nadere informatie

Strategisch Talentmanagement. Boudewijn Overduin

Strategisch Talentmanagement. Boudewijn Overduin Strategisch Talentmanagement Boudewijn Overduin Even voorstellen Boudewijn Overduin Oprichter en voormalig CEO van Vergouwen Overduin Passie voor strategisch HR met als centrale thema s: Resultaatgerichtheid

Nadere informatie

Duurzame loopbanen: It takes two to tango

Duurzame loopbanen: It takes two to tango Duurzame loopbanen: It takes two to tango Prof. dr. Ans De Vos SD Worx Chair Next Generation Work: Creating Sustainable Careers ans.devos@ams.ac.be @AnsDeVos Een duurzame loopbaan? Het werk dat ik momenteel

Nadere informatie

Wachten tot de witte raaf aan de deur komt kloppen? Een analyse van het instroom- en retentiebeleid bij bedrijven

Wachten tot de witte raaf aan de deur komt kloppen? Een analyse van het instroom- en retentiebeleid bij bedrijven Wachten tot de witte raaf aan de deur komt kloppen? Een analyse van het instroom- en retentiebeleid bij bedrijven Valsamis, D. & Vandeweghe, B. 2012. Instroom- en retentiebeleid van bedrijven: wachten

Nadere informatie

Hoe wordt u aantrekkelijke werkgever? Studiedag: Succesvol rekruteren in 2012

Hoe wordt u aantrekkelijke werkgever? Studiedag: Succesvol rekruteren in 2012 Hoe wordt u aantrekkelijke werkgever? Studiedag: Succesvol rekruteren in 2012 Employer brand what s in a name? Verschillende definities The image of the organization as a great place to work in the minds

Nadere informatie

Het Nieuwe Werken Flexibiliteit troef

Het Nieuwe Werken Flexibiliteit troef Het Nieuwe Werken Flexibiliteit troef HR trends - algemeen De belangrijkste maatschappelijke krachten die nu spelen en grote invloed op HR hebben zijn: technologische vooruitgang, economische context,

Nadere informatie

G. Ergonomie en veiligheid 2.6. Kritiek op functiestudie 2.7. Competenties als alternatief voor functies? A. Definitie van competenties B.

G. Ergonomie en veiligheid 2.6. Kritiek op functiestudie 2.7. Competenties als alternatief voor functies? A. Definitie van competenties B. 1.Human resource management 1.1. Inleiding 1.2. Historische schets A. Voor de industriële revolutie B. Industriële revolutie C. Welzijnsafdelingen, Scientific Management, Human Relations en Industrial

Nadere informatie

Leergang Opleidingsmanagement

Leergang Opleidingsmanagement Leergang Opleidingsmanagement Voor Trainingscoördinatoren Opleidingsmanagers Leidinggevenden met opleidingstaken Hoe kan ik gezond verstand plannen onderbouwen met bewezen modellen en inzichten? Hoe overtuig

Nadere informatie

Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen-Charter Buro Project.

Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen-Charter Buro Project. Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen-Charter Buro Project. De visie en missie van Buro Project over MVO Buro Project streeft via haar MVO-charter een strategie voorop te stellen waarbij iedere stakeholder

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management P3M3 DIAGNOSTIEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. P3M3 -DIAGNOSTIEK (PROJECT PROGRAMMA PORTFOLIO MANAGEMENT MATURITY

Nadere informatie

Inhoudsopgave. 1. Inleiding...3. 4. Eisen aan competentiemodellen...14

Inhoudsopgave. 1. Inleiding...3. 4. Eisen aan competentiemodellen...14 Deel I INTRODUCTIE IN COMPETENTIES EN COMPETENTIEMODELLEN 2. Een korte geschiedenis...4 2.1 De 20ste eeuw... 4 2.2 Kerncompetenties... 6 3. Het begrip competentie...9 3.1 Het competentiebegrip gedefinieerd...

Nadere informatie

Inleidend hoofdstuk 11 Waarom dit boek? 11 Voor wie is dit boek bedoeld? 12 Wat kun je van je lectuur verwachten? 12 Overzicht van het boek 13

Inleidend hoofdstuk 11 Waarom dit boek? 11 Voor wie is dit boek bedoeld? 12 Wat kun je van je lectuur verwachten? 12 Overzicht van het boek 13 Inhoud Inleidend hoofdstuk 11 Waarom dit boek? 11 Voor wie is dit boek bedoeld? 12 Wat kun je van je lectuur verwachten? 12 Overzicht van het boek 13 Auteurs 15 Deel 1. Het ziekenhuis als organisatie:

Nadere informatie

Bijlage 1: Methode. Respondenten en instrumenten

Bijlage 1: Methode. Respondenten en instrumenten Bijlage 1: Methode In deze bijlage doen wij verslag van het tot stand komen van onze onderzoeksinstrumenten: de enquête en de interviews. Daarnaast beschrijven wij op welke manier wij de enquête hebben

Nadere informatie

Verstevigen van je positie als MD adviseur

Verstevigen van je positie als MD adviseur Verstevigen van je positie als MD adviseur Workshop voor de NFMD 21 november 2013 Monique van der Meer en Jessica Godijn Agenda 9.00 9.15 Opening NFMD door Myrte Ferwerda 9.15 9.45 Veranderingen en gevolgen

Nadere informatie

Monitor Volwaardige Arbeidsrelaties

Monitor Volwaardige Arbeidsrelaties Monitor Volwaardige Arbeidsrelaties in de architectenbranche QUICKSCAN mei 2013 Inhoud Monitor Volwaardige Arbeidsrelaties 3 Resultaten 6 Bureau-intermediair I Persoonlijk urenbudget 6 Keuzebepalingen

Nadere informatie

Loopbaanbeleid in Belgische organisaties: op weg naar duurzame loopbanen? Prof. dr. Ans De Vos

Loopbaanbeleid in Belgische organisaties: op weg naar duurzame loopbanen? Prof. dr. Ans De Vos Loopbaanbeleid in Belgische organisaties: op weg naar duurzame loopbanen? Prof. dr. Ans De Vos Wat als...? Loopbanen verantwoord organiseren? Loslaten Binden Loopbanen: it takes two to tango... maar wat

Nadere informatie

Op weg naar strategisch talentmanagement! NFMD-16-4-2013

Op weg naar strategisch talentmanagement! NFMD-16-4-2013 Op weg naar strategisch talentmanagement! NFMD-16-4-2013 Even voorstellen Drs. Boudewijn Overduin! Oprichter en directeur Vergouwen Overduin! b.overduin@vergouwenoverduin.nl! Passie voor ontwikkeling met

Nadere informatie

5 CRUCIALE COMPETENTIES VOOR EEN DUURZAAM HRM/L&D DIMITRI MAENHOUDT

5 CRUCIALE COMPETENTIES VOOR EEN DUURZAAM HRM/L&D DIMITRI MAENHOUDT 5 CRUCIALE COMPETENTIES VOOR EEN DUURZAAM HRM/L&D DIMITRI MAENHOUDT WAT BETEKENT DUURZAAM? Duurzaam betekent aansluiten op de behoeften van het heden zonder het vermogen van toekomstige generaties om in

Nadere informatie

Project Talent in beweging : naar een professionele HRM-organisatie. Myriam Jammaers, diensthoofd algemene zaken

Project Talent in beweging : naar een professionele HRM-organisatie. Myriam Jammaers, diensthoofd algemene zaken Project Talent in beweging : naar een professionele HRM-organisatie Myriam Jammaers, diensthoofd algemene zaken 1. Missie / visie van het OCMW Sint-Truiden Het OCMW Sint-Truiden heeft als opdracht het

Nadere informatie

Talentmanagement in ontwikkeling van vaste naar geprikkelde medewerkers. 14 december 2010 I Albert Kampermann

Talentmanagement in ontwikkeling van vaste naar geprikkelde medewerkers. 14 december 2010 I Albert Kampermann Talentmanagement in ontwikkeling van vaste naar geprikkelde medewerkers 14 december 2010 I Albert Kampermann Waarom talentmanagement? Dreigende tekorten op de arbeidsmarkt als gevolg van ontgroening en

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 1.3 Technisch specialist

FUNCTIEFAMILIE 1.3 Technisch specialist FUNCTIEFAMILIE 1.3 Technisch specialist Doel van de functiefamilie Vanuit de eigen technische specialisatie voorbereiden en opmaken van plannen, ontwerpen of studies en de uitvoering ervan opvolgen specialistische

Nadere informatie

Personeelsbeleid in het Theater. Noud van de Rhee Mirjam Coronel Mei 2011

Personeelsbeleid in het Theater. Noud van de Rhee Mirjam Coronel Mei 2011 Personeelsbeleid in het Theater Noud van de Rhee Mirjam Coronel Mei 2011 Deze presentatie - Plek in de organisatie - Human Resources Management - HR cyclus - Enkele personeelsinstrumenten - Resumé IS PERSONEELSBELEID

Nadere informatie

Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA

Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA LINCOLN STEFFENS I have seen the future and it works IiP = Meer dan Opleiden! (veel meer.) Recent Onderzoek Informeel Leren ( Research voor Onderwijs &

Nadere informatie

Managementsamenvatting

Managementsamenvatting Managementsamenvatting Erasmus Universiteit Rotterdam: CSR paper De route naar Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen in algemene ziekenhuizen. De strategische verankering van MVO in de dagelijkse activiteiten

Nadere informatie

Strategisch inzetten van talent kan veel beter

Strategisch inzetten van talent kan veel beter 20 juni 2012 Samenvatting onderzoek talentmanagement in Nederland 2012 Strategisch inzetten van talent kan veel beter De meeste organisaties hanteren het zogenoemde pindakaasprincipe, waarbij er evenveel

Nadere informatie

Bedrijfsprocessen theoretisch kader

Bedrijfsprocessen theoretisch kader Bedrijfsprocessen theoretisch kader Versie 1.0 2000-2009, Biloxi Business Professionals BV 1. Bedrijfsprocessen Het procesbegrip speelt een belangrijke rol in organisaties. Dutta en Manzoni (1999) veronderstellen

Nadere informatie

TH-SCI Sales Capability Indicator. Best Peter Sales Representative

TH-SCI Sales Capability Indicator. Best Peter Sales Representative Best Peter Sales Representative TH-SCI Sales Capability Indicator Dit rapport werd gegenereerd op 03-09-2013 door White Alan van Brainwave Ltd.. De onderliggende data dateren van 24-07-2013. OVER DE SALES

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Francis Vander Voorde bec@online.be FVV Consulting bvba http://user.online.be/bec

Balanced Scorecard. Francis Vander Voorde bec@online.be FVV Consulting bvba http://user.online.be/bec Balanced Scorecard fvv Francis Vander Voorde bec@online.be FVV Consulting bvba http://user.online.be/bec Het CAF Model FACTOREN RESULTATEN 1. Leiderschap 3. Human Resources Management 2. Strategie & Planning

Nadere informatie

inhoudsopgave naar een strategy driven hr beleid 1. Inleiding...4 1.1 Het historisch perspectief... 5

inhoudsopgave naar een strategy driven hr beleid 1. Inleiding...4 1.1 Het historisch perspectief... 5 Deel i naar een strategy driven hr beleid 1. Inleiding...4 1.1 Het historisch perspectief... 5 2. Strategisch HR beleid...8 2.1 Van strategie naar instrument... 9 3. Meten is weten...13 4. Ken- en stuurgetallen

Nadere informatie

Strategisch Personeelsmanagement Advies. Pilootproject voor KMO s Agentschap Ondernemen KMO Portefeuille oktober 2014

Strategisch Personeelsmanagement Advies. Pilootproject voor KMO s Agentschap Ondernemen KMO Portefeuille oktober 2014 Strategisch Personeelsmanagement Advies Pilootproject voor KMO s Agentschap Ondernemen KMO Portefeuille oktober 2014 De essentie Via het pilootproject "strategisch personeelsmanagementadvies" geeft het

Nadere informatie

Transvorm Actueel. en de zorg verandert mee. Het werk(en) in de zorg verandert. Hoe reageert u als werkgever en wat doet dat met uw medewerkers?

Transvorm Actueel. en de zorg verandert mee. Het werk(en) in de zorg verandert. Hoe reageert u als werkgever en wat doet dat met uw medewerkers? Transvorm Actueel en de zorg verandert mee Het werk(en) in de zorg verandert. Hoe reageert u als werkgever en wat doet dat met uw medewerkers? Woensdag 17 december 2015 Dr. Monique Veld E-mail: monique.veld@ou.nl

Nadere informatie

De impact van HR op de business. Jaap Paauwe, Job Hoogendoorn en HR compliance

De impact van HR op de business. Jaap Paauwe, Job Hoogendoorn en HR compliance De impact van HR op de business Jaap Paauwe, Job Hoogendoorn en HR compliance Inhoudsopgave Heeft HR impact op de business? (interview met Jaap Paauwe) Certificering HR is must (interview met Job Hoogendoorn)

Nadere informatie

REKRUTERING & SELECTIE: TENDENSEN EN UITDAGINGEN (#TRENDSR&S)

REKRUTERING & SELECTIE: TENDENSEN EN UITDAGINGEN (#TRENDSR&S) REKRUTERING & SELECTIE: TENDENSEN EN UITDAGINGEN (#TRENDSR&S) GOING BEYOND BUSINESS AS USUAL DIRK BUYENS, VERONIEK DE SCHAMPHELAERE, JASMIJN VERBRIGGHE, SARAH VERHAEGHE @VDSCHAM OVERZICHT I. Uitgangspunt

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid De business case

Leeftijdbewust personeelsbeleid De business case Leeftijdbewust personeelsbeleid De business case Inleiding Binnen de sector ziekenhuizen is leeftijdsbewust personeelsbeleid een relevant thema. De studie RegioMarge 2006, De arbeidsmarkt van verpleegkundigen,

Nadere informatie

Strategisch HRM wat is het beeld bij u?

Strategisch HRM wat is het beeld bij u? Strategisch HRM wat is het beeld bij u? Conferentie VO2020 Werkt Peter Leisink Eva Knies Julia Penning de Vries Programma Concept en uitgangspunten van Strategisch HRM Beelden over wat HRM (niet) is Uitgangspunten

Nadere informatie

Systeemvisie op Organisatie en Management

Systeemvisie op Organisatie en Management Systeemvisie op Organisatie en Management E.J. Mol 16 Mei 2012 1 Inhoudsopgave 1 SYSTEEMVISIE OP ORGANISATIE EN MANAGEMENT 2 1.1 De organisatie als open systeem.................. 2 1.2 De rol van de manager

Nadere informatie

Ordina ICT Talent Development. Zijn uw ICT medewerkers klaar voor de toekomst?

Ordina ICT Talent Development. Zijn uw ICT medewerkers klaar voor de toekomst? Ordina ICT Talent Development Zijn uw ICT medewerkers klaar voor de toekomst? Waarom het thema ICT Talent Development? 2 Onze klanten hebben een structurele behoefte aan gekwalificeerde ICT professionals

Nadere informatie

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische

Nadere informatie

Tevreden medewerkers Aantrekkelijk beloningsbeleid

Tevreden medewerkers Aantrekkelijk beloningsbeleid Tevreden medewerkers Aantrekkelijk beloningsbeleid Praktijkcase Federale en Vlaamse overheid 7 februari 2013 7 februari 2013 2 7 februari 2013 3 Personeelspeiling Vlaamse overheid doet een tweejaarlijkse

Nadere informatie

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie?

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? De externe omgeving wordt voor meer en meer organisaties een onzekere factor. Het is een complexe oefening voor directieteams om

Nadere informatie

De noodzaak van strategisch opleidingsbeleid

De noodzaak van strategisch opleidingsbeleid HR Salon, 3 november 2011 De noodzaak van strategisch opleidingsbeleid Willem de Lange Avans 's-hertogenbosch De focus: - duurzame inzetbaarheid - strategisch opleidingsbeleid - talentmanagement of competentiemanagement?

Nadere informatie

De type-functies en de bijbehorende competenties

De type-functies en de bijbehorende competenties IRISteam De type-functies en de bijbehorende competenties Le Service Ressources Humaines De type-functies 1. De competenties voor de functies van klasse 0... 3 Logistiek Assistent_Toc374542571 2. De competenties

Nadere informatie

Logboek persoonlijk ontwikkelingsplan persoonlijk actieplan. Naam student: Maes Pieter

Logboek persoonlijk ontwikkelingsplan persoonlijk actieplan. Naam student: Maes Pieter BACHELOR NA BACHELOR ADVANCED BUSINESS MANAGEMENT Logboek persoonlijk ontwikkelingsplan persoonlijk actieplan Naam student: Maes Pieter 2011-2012 POP EERSTE GEKOZEN ALGEMENE COMPETENTIE: OPBOUWEN VAN EEN

Nadere informatie

beter leren, fijner werken, sneller groeien Talent Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom!

beter leren, fijner werken, sneller groeien Talent Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom! Welkom! beter leren, fijner werken, sneller groeien Talent Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Agenda Introductie Talent Management Stellingen Afsluiting Luciano D Agnolo

Nadere informatie

Even voorstellen. Stelling: eens of oneens? Stelling: eens of oneens? Peoplemanagement: gedeelde verantwoordelijkheid lijn en HR

Even voorstellen. Stelling: eens of oneens? Stelling: eens of oneens? Peoplemanagement: gedeelde verantwoordelijkheid lijn en HR Even voorstellen Peoplemanagement: gedeelde verantwoordelijkheid lijn en HR Dr. Eva Knies Universiteit Utrecht NVP Midden-Nederland, 18 maart 2014 Onderzoeker bij Departement Bestuurs- en Organisatiewetenschap,

Nadere informatie

Kennisdeling in lerende netwerken

Kennisdeling in lerende netwerken Kennisdeling in lerende netwerken Managementsamenvatting Dit rapport presenteert een onderzoek naar kennisdeling. Kennis neemt in de samenleving een steeds belangrijker plaats in. Individuen en/of groepen

Nadere informatie

Webinar Participatiewet en inclusief HRM ReflecT Tilburg University. Twitter: #inclusiefhrm E-mail: tls.webinars@uvt.nl

Webinar Participatiewet en inclusief HRM ReflecT Tilburg University. Twitter: #inclusiefhrm E-mail: tls.webinars@uvt.nl Webinar Participatiewet en inclusief HRM ReflecT Tilburg University Twitter: #inclusiefhrm E-mail: tls.webinars@uvt.nl 16 december 2015 Wat doen we in dit Webinar? Introductie: doelstellingen Participatiewet

Nadere informatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie DIENST Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie Advies over en ondersteuning bij het initieel inrichten/optimaliseren

Nadere informatie

Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden

Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden STUDIEDAG Projectmatig werken in lokale overheden LEUVEN 27 oktober 2011 Projectmatig werken in de lokale sector Katlijn Perneel, Partner, ParFinis Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden 1 Inhoud

Nadere informatie

Evaluatie National Contact Point-werking van het Vlaams Contactpunt Kaderprogramma

Evaluatie National Contact Point-werking van het Vlaams Contactpunt Kaderprogramma Evaluatie National Contact Point-werking van het Vlaams Contactpunt Kaderprogramma Departement Economie, Wetenschap en Innovatie Afdeling Strategie en Coördinatie Koning Albert II-laan 35 bus 10 1030 Brussel

Nadere informatie

Aan de slag met duurzame inzetbaarheid 3 november 2015

Aan de slag met duurzame inzetbaarheid 3 november 2015 Duurzame inzetbaarheid uitgangspunt personeelsbeleid Het voorstel is duurzame inzetbaarheid centraal te stellen in het personeelsbeleid om medewerkers van alle levensfasen optimaal inzetbaar te houden

Nadere informatie

Gewijzigde doelstellingen in de leidraad interne controle/ organisatiebeheersing VLAAMSE OVERHEID. (inwerkingtreding: 1 januari 2015)

Gewijzigde doelstellingen in de leidraad interne controle/ organisatiebeheersing VLAAMSE OVERHEID. (inwerkingtreding: 1 januari 2015) Gewijzigde doelstellingen in de leidraad interne controle/ organisatiebeheersing VLAAMSE OVERHEID (inwerkingtreding: 1 januari 2015) 2 1. Doelstellingen, proces- & risicomanagement Subthema kwaliteitsbeleid

Nadere informatie

TH-LPI Lean Performance Indicator. Best Peter Manager Brainwave Ltd.

TH-LPI Lean Performance Indicator. Best Peter Manager Brainwave Ltd. Best Peter Manager Brainwave Ltd. TH-LPI Lean Performance Indicator Dit rapport werd gegenereerd op 11-11-2015 door White Alan van Brainwave Ltd.. De onderliggende data dateren van 10-03-2015. OVER DE

Nadere informatie

35 JAAR VOCAP Providers met korte samenvatting

35 JAAR VOCAP Providers met korte samenvatting 35 JAAR VOCAP Providers met korte samenvatting SHL is de marktleider in oplossingen voor het meten van talent, met als doel de bedrijfsresultaten van zijn klanten te verbeteren via superieure People Intelligence

Nadere informatie

Praktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Aimé Heene

Praktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Aimé Heene Praktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Aimé Heene Inhoud Woord vooraf Ontstaan en achtergronden van het 'Praktijkboek Strategie' 5 Doelstellingen en uitgangspunten 5 Het gebruik van de

Nadere informatie

6 DIAGNOSTICEREN VAN PROCESSEN PPI-MODEL

6 DIAGNOSTICEREN VAN PROCESSEN PPI-MODEL 6 DIAGNOSTICEREN VAN PROCESSEN PPI-MODEL Inleiding Deel 2 van dit werkboek richt zich op het diagnosticeren en verbeteren van de individuele onderdelen van het Professional Performance Improvement model,

Nadere informatie

Bantopa Terreinverkenning

Bantopa Terreinverkenning Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking

Nadere informatie

Thema 4: Competentiemanagement

Thema 4: Competentiemanagement Thema 4: Competentiemanagement Competentiemanagement (of management van vaardigheden) is de praktijk van het begrijpen, ontwikkelen en inzetten van mensen en hun competenties. Hoewel competentiemanagement

Nadere informatie

( Verantwoord ) Beleidsvoerend Vermogen

( Verantwoord ) Beleidsvoerend Vermogen ( Verantwoord ) Beleidsvoerend Vermogen Herman Siebens SOK - Beveren-Waas 10 / 12 / 2010 Er verandert heel wat meer met minder! toenemende druk richting autonomie openheid naar de maatschappelijke omgeving

Nadere informatie

Wit-Gele Kruis van Limburg HRM: best-practices in de thuiszorg. Vanweert Ingrid

Wit-Gele Kruis van Limburg HRM: best-practices in de thuiszorg. Vanweert Ingrid Wit-Gele Kruis van Limburg HRM: best-practices in de thuiszorg Vanweert Ingrid Wit-Gele Kruis Limburg Voorstelling Dienst voor thuisverpleging Complementaire zorgdiensten 29 verpleegafdelingen, 1 provinciaal

Nadere informatie

Van baan naar loopbaan Verslag van het onderzoek naar de praktijk van mobiliteitsbeleid

Van baan naar loopbaan Verslag van het onderzoek naar de praktijk van mobiliteitsbeleid Van baan naar loopbaan Verslag van het onderzoek naar de praktijk van mobiliteitsbeleid In het voorjaar van 2015 heeft Odyssee een digitale enquête uitgezet onder 950 ondernemingsraden om zicht te krijgen

Nadere informatie

Waarden en competenties in de Vlaamse overheid : het parcour in de 21 e eeuw. Raymond François, P&O-adviseur

Waarden en competenties in de Vlaamse overheid : het parcour in de 21 e eeuw. Raymond François, P&O-adviseur Waarden en competenties in de Vlaamse overheid : het parcour in de 21 e eeuw Raymond François, P&O-adviseur programma Formuleren scherp stellen Verspreiding, stimuleren Evaluatie van de inspanningen, resultaten

Nadere informatie

Thema 1. Inleiding tot het management

Thema 1. Inleiding tot het management Thema 1 Inleiding tot het management 1. Management: definitie MANAGEMENT verwijst naar het voortdurend nemen van beslissingen en het ontplooien van activiteiten (proces) tijdens het plannen, organiseren,

Nadere informatie

1 Ontwikkelgericht leren als doel van competentiemanagement

1 Ontwikkelgericht leren als doel van competentiemanagement 1 Ontwikkelgericht leren als doel van competentiemanagement Competenties en competentiemanagement beginnen gevleugelde woorden te worden. Veel organisaties zien competentiemanagement als een mogelijkheid

Nadere informatie

8. Evalueer HR/SPP beleid, brengen in lijn met of pas organisatiestrategie aan *Gebaseerd op Walker (1980), Nkomo (1988), Pynes (2004),

8. Evalueer HR/SPP beleid, brengen in lijn met of pas organisatiestrategie aan *Gebaseerd op Walker (1980), Nkomo (1988), Pynes (2004), Strategische Personeelsplanning en het e-portfolio Dr. Charissa Freese Let s Connect conferentie Veldhoven, 13 februari 201 Let s Connect Regionaal project waarbij bedrijfsleven en onderwijsinstellingen

Nadere informatie

WELKOM. Geert Vannieuwenhuyze. De Lovie vzw. Vlaams Welzijnsverbond vzw. Vlaams Welzijnsverbond vzw

WELKOM. Geert Vannieuwenhuyze. De Lovie vzw. Vlaams Welzijnsverbond vzw. Vlaams Welzijnsverbond vzw WELKOM Geert Vannieuwenhuyze De Lovie vzw 1 Situering Wijzigende maatschappij, wetgeving, rolpatronen, stem van de gebruiker, mogelijkheden overheid, Effect op Manier waarop mensen hun loopbaan uitbouwen

Nadere informatie

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers?

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Prof. Dr. Werner Bruggeman www.bmcons.com De High Performance Organisatie Kenmerken van hoogperformante organisaties (Manzoni): 1. High level of

Nadere informatie

beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom!

beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom! beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom! Agenda Introductie Performance Management Stellingen Afsluiting Luciano

Nadere informatie

HR Performance Management

HR Performance Management HR Performance Management Door: Bernadette van de Laak Inleiding Bij Performance Management (PM) gaat het erom dat menselijk kapitaal binnen een organisatie dusdanig wordt georganiseerd, dat stijging van

Nadere informatie

SD Worx blijft investeren in de social profit sector. Hans Joris Algemeen directeur SD Worx België

SD Worx blijft investeren in de social profit sector. Hans Joris Algemeen directeur SD Worx België SD Worx blijft investeren in de social profit sector Hans Joris Algemeen directeur SD Worx België Agenda Marktsituatie Missie, visie en strategie SD Worx Strategisch belang social profit voor SD Worx SSC

Nadere informatie

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief

Nadere informatie

De Nieuwe Professional komt eraan!

De Nieuwe Professional komt eraan! De Nieuwe Professional komt eraan! Impact van een maatschappelijke trend op innovatie Mr Hylke Oldenboom Webber Vitae Juni 2007 Amsterdam overheid Arnhem Sales Banken/Verz. MOS F&ICT ICT Acc./Fisc. Eindhoven

Nadere informatie

Voor het totale plaatje

Voor het totale plaatje Voor het totale plaatje Voor het totale plaatje Een helder totaalplaatje Snel groeien zonder chaos Om de juiste weg te kiezen, is het totale plaatje nodig. Bij HRM-vraagstukken gaat dit zeker op. Besluitvorming

Nadere informatie

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Effectief investeren in mens en organisatie Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Stellingen van Rob Vinke Stelling 1 De kern van de HRM-opdracht is er voor te zorgen dat de ambitie van de organisatie

Nadere informatie

DLGP Toolkit Human Resource Management. Raamwerk / Methodologie

DLGP Toolkit Human Resource Management. Raamwerk / Methodologie DLGP Toolkit Human Resource Management Raamwerk / Methodologie INLEIDING Dit handboek heeft als doel relevante functionarissen en diensten behulpzaam te zijn bij de implementatie van het Human Resource

Nadere informatie

AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2

AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2 AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2 INLEIDING Bij Agrifirm maken onze mensen het verschil. De missie, visie en strategische doelen van Agrifirm worden door onze medewerkers

Nadere informatie

JOB ARCHITECT CREËER CONSISTENTE FUNCTIEBESCHRIJVINGEN & COMPETENTIEPROFIELEN OP EEN SNELLE EN DOELTREFFENDE MANIER

JOB ARCHITECT CREËER CONSISTENTE FUNCTIEBESCHRIJVINGEN & COMPETENTIEPROFIELEN OP EEN SNELLE EN DOELTREFFENDE MANIER JOB ARCHITECT CREËER CONSISTENTE FUNCTIEBESCHRIJVINGEN & COMPETENTIEPROFIELEN OP EEN SNELLE EN DOELTREFFENDE MANIER 1 REFERENTIES CHRISTINE CHALTIN (HR DIRECTOR, ISS & HR MANAGER OF THE YEAR) In samenwerking

Nadere informatie

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Intern MVO-management. Verbetering van motivatie, performance en integriteit

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Intern MVO-management. Verbetering van motivatie, performance en integriteit MVO-Control Panel Instrumenten voor integraal MVO-management Intern MVO-management Verbetering van motivatie, performance en integriteit Inhoudsopgave Inleiding...3 1 Regels, codes en integrale verantwoordelijkheid...4

Nadere informatie

Social profit is in volle groei. Welke uitdagingen brengt dit mee en hoe speelt u hierop in met uw personeelsbeleid?

Social profit is in volle groei. Welke uitdagingen brengt dit mee en hoe speelt u hierop in met uw personeelsbeleid? Social profit is in volle groei. Welke uitdagingen brengt dit mee en hoe speelt u hierop in met uw personeelsbeleid? Prof. Dr. Luc Dekeyser, Directeur Kenniscentrum SD Worx François Lombard, Consultant

Nadere informatie

Welkom. Investeren in talent loont

Welkom. Investeren in talent loont Welkom Investeren in talent loont Symposium Investeren in talent loont Uw gastheer: Chris van Bokkum TechniekTalent.nu Investeren in talent Hans van der Spek Manager Kenniscentrum HRM / Berenschot Actuele

Nadere informatie

Weet als leidinggevende hoe de medewerker te motiveren!

Weet als leidinggevende hoe de medewerker te motiveren! Kwaliteit van de arbeid Weet als leidinggevende hoe de medewerker te motiveren! Vanmullem, K. & Hondeghem, A. 2007.. Leuven: SBOV. De vergrijzing brengt heel wat nieuwe organisatorische veranderingen met

Nadere informatie

De nieuwe functie van personeelsmanager

De nieuwe functie van personeelsmanager De nieuwe functie van personeelsmanager Een eerste stand van zaken Een eerste visie 1 Inhoud 1. Inleiding 2. De functiebeschrijving van de HR-adviseur 3. HRM: what s in a name? 4. Competentiemanagement

Nadere informatie

Een vragenlijst voor de Empowerende Omgeving

Een vragenlijst voor de Empowerende Omgeving Een vragenlijst voor de Empowerende Omgeving Introductie Met de REQUEST methode wordt getracht de participatie van het individu in hun eigen mobiliteit te vergroten. Hiervoor moet het individu voldoende

Nadere informatie

EmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid?

EmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid? EmployabilityDriver Waarom een strategische discussie over employability beleid? We weten al een tijd dat door vergrijzing en ontgroening de druk op de arbeidsmarkt toeneemt. Het wordt steeds belangrijker

Nadere informatie

. Winstgevendheid door wenbaarheid. Wendbare organisaties bieden zekerheid voor de toekomst. 24 april 2012

. Winstgevendheid door wenbaarheid. Wendbare organisaties bieden zekerheid voor de toekomst. 24 april 2012 . Winstgevendheid door wenbaarheid Wendbare organisaties bieden zekerheid voor de toekomst 24 april 2012 wie zijn wij Optines Consultancy is als HRM business partner gespecialiseerd in verandermanagement,

Nadere informatie