TALENTMANAGEMENT in evolutie?

Transcriptie

1 KU LEUVEN FACULTEIT SOCIALE WETENSCHAPPEN MASTER OF SCIENCE IN HET OVERHEIDSMANAGEMENT EN -BELEID TALENTMANAGEMENT in evolutie? Een onderzoek naar talentmanagement bij de Vlaamse overheid Promotor : Prof. Dr. A. HONDEGHEM Assessor: D. BUTTIENS Verslaggever : Prof. Dr. W. VANDENABEELE MASTERPROEF aangeboden tot het verkrijgen van de graad van Master of Science in het Overheidsmanagement en -beleid door Thomas CRAPS academiejaar

2 1

3 KU LEUVEN FACULTEIT SOCIALE WETENSCHAPPEN MASTER OF SCIENCE IN HET OVERHEIDSMANAGEMENT EN -BELEID TALENTMANAGEMENT in evolutie? Een onderzoek naar talentmanagement bij de Vlaamse overheid Promotor : Prof. Dr. A. HONDEGHEM MASTERPROEF Assessor: D. BUTTIENS aangeboden tot het verkrijgen Verslaggever : Prof. Dr. W. VANDENABEELE van de graad van Master of Science in het Overheidsmanagement en -beleid door Thomas CRAPS academiejaar

4 Samenvatting: De dag van vandaag wordt de Vlaamse overheid geconfronteerd met een forse daling van haar middelen op budgettair vlak. Een gevolg hiervan is dat er in de toekomst meer werk zal moeten gedaan worden door minder werknemers. De Vlaamse overheid wil deze uitdaging aanpakken door in te zetten op talentmanagement, waarbij werknemers niet alleen op hun talenten worden ingezet, maar waarbij deze talenten ook verder ontwikkeld worden. In deze masterproef wordt het reeds gevoerde talentmanagement binnen de Vlaamse overheid van naderbij bekeken en nagegaan of er een evolutie heeft plaatsgevonden. Verder wordt er stilgestaan bij de positie van de stakeholders ten aanzien van talentmanagement en de mate van betrokkenheid in het opzetten en uitrollen van talentmanagement. Het onderzoek werd uitgevoerd aan de hand van een documentanalyse en semi-gestructureerde interviews met respondenten binnen de overheidsvakbonden en de entiteiten van de Vlaamse overheid. Eerst werd het Vlaams Regeerakkoord en de Beleidsnota Bestuurszaken geanalyseerd op vermeldingen van talent, talentmanagement en praktijken van talentmanagement. Vervolgens werden vragenlijsten opgesteld om de respondenten te bevragen over talentmanagement en de stakeholders van talentmanagement. Uit de resultaten van het onderzoek blijkt dat het talentmanagement van de Vlaamse overheid geen grote veranderingen heeft ondergaan na de verkiezingen van Zij koppelt nog steeds een verhoogde intrinsieke motivatie aan een verhoogde productiviteit bij de werknemer. De nadruk is binnen deze koppeling wel enigszins verschoven van motivatie naar meer productiviteit. Wat de positie van de stakeholders betreft, zien we dat zij eerder positief staan ten aanzien van talentmanagement. De implementatie schiet volgens hen op dit moment echter wel te kort. Over de betrokkenheid van de stakeholders bij het proces van talentmanagement binnen de Vlaamse overheid, krijgen we geen eenduidig antwoord. Naast het traditionele sociale overleg, hebben entiteiten een grote vrijheid in het bepalen of zij de vakbonden al dan niet willen betrekken in het proces van talentmanagement. 3

5 Voorwoord: In dit korte voorwoord wil ik alle mensen bedanken die hebben bijgedragen tot de totstandkoming van deze masterproef. Ten eerste wil ik mijn assessor Mevrouw Dorien Buttiens bedanken voor het beantwoorden van al mijn vragen tijdens de voorbereiding en uitwerking van de masterproef en voor de hulp bij de interviews met de respondenten binnen de entiteiten van de Vlaamse overheid. Naast mijn assessor wil ik ook mijn promotor Professor Dr. Annie Hondeghem bedanken voor de kans die zij mij gegeven heeft om rond dit boeiende onderwerp een masterproef te schrijven. Verder wens ik alle respondenten in het onderzoek te bedanken voor hun medewerking en hun bereidheid om aan mijn onderzoek deel te nemen. Zonder hun medewerking was dit onderzoek en deze masterproef niet mogelijk geweest. In het bijzonder wens ik de Heer Stephan Marchant van AgO te bedanken voor zijn interview en voor het aanreiken van andere respondenten. Ten slotte wil ik mijn ouders en broer bedanken voor alle steun en motivering die ze me gaven tijdens het opstellen van deze masterproef. Zonder hen was het allemaal een stuk zwaarder geweest. 4

6 1. Inleiding: Theoretisch kader: Ontstaan talentmanagement: Talent? Aangeboren-aangeleerd: Subject-object: Inclusief-exclusief: Input-output: Universeel-contextafhankelijke perspectief: Rol van de stakeholders binnen talentmanagement: Talentmanagement binnen de Vlaamse overheid: Kritieken: Verwachtingen voor het toekomstig beleid: Methodologie: Dataverzameling en data-analyse: Inhoudsanalyse Semi-gestructureerde interviews Verloop van het onderzoek: Documentanalyse: Vlaams Regeerakkoord : Beleidsnota Bestuurszaken : Analyse: Algemeen: Talentmanagement: Talent? Visie vakbonden: Visie administratie: Subject-Object: Visie vakbonden: Visie administratie: Inclusief-Exclusief: Visie vakbonden: Visie administratie: Input-Output:

7 Visie vakbonden: Visie administratie: Stakeholders: Definitie en opsomming: Visie vakbonden: Visie administratie: Betrokkenheid in proces: Visie vakbonden: Visie administratie: Relatie met organisatie: Visie vakbonden: Visie administratie: Discussie en conclusie: Hoe zijn de visie en de standpunten van de Vlaamse Regering geëvolueerd? Hoe zijn de visie, standpunten en praktijken binnen de administratie geëvolueerd? Hoe staan de stakeholders tegenover talentmanagement binnen de Vlaamse overheid en de eventuele evolutie hierin? Algemene conclusie: Limieten en suggesties voor verder onderzoek: Bibliografie: Bijlage: Bijlage 1: Leidraad interviews:

8 1. Inleiding: Uit het onderzoek van Buttiens & Hondeghem (2013) is gebleken dat er binnen de Vlaamse overheid gebruik wordt gemaakt van HRpraktijken, die onder talentmanagement (TM) kunnen worden geplaatst. Via een documentanalyse brachten zij de algemene visie van de Vlaamse overheid op talentmanagement in kaart. De conclusie was dat de Vlaamse overheid de inclusieve objectbenadering van talentmanagement verkiest. Bij deze benadering wordt ervan uitgegaan dat alle werknemers talenten hebben en wordt het begrip talent beschouwd als een specifieke eigenschap of vaardigheid, niet als een hele persoon (Thunnissen e.a., 2013, p. 1750). De HR-praktijken van de Vlaamse overheid hebben ofwel tot doel om talenten bij werknemers te identificeren en de werknemers op hun talenten in te zetten (inclusief talentmanagement) ofwel om werknemers te ontwikkelen die over potentieel beschikken (exclusief talentmanagement). De keuze tussen deze praktijken wordt ingegeven door de benadering van het concept talent door de organisatie. Organisaties kunnen ook besluiten om deze twee soorten praktijken te combineren. Publieke organisaties zien zich vandaag geconfronteerd met toenemende besparingen zoals aangetoond door een groot aantal artikels rond de geplande besparingen bij de verschillende overheden in België (Belga, 2014). Als gevolg daarvan, dienen zij dus steeds complexere taken uit te voeren met minder middelen en bovendien bepaalde keuzes te maken op gebied van personeelsbeleid. De manier waarop er door de organisaties wordt omgegaan met hun personeel treedt dus op de voorgrond en bepaalt hoe deze diensten verder zullen functioneren in de toekomst. Het is binnen dit kader dat het talentmanagement van de Vlaamse overheid zal geanalyseerd worden. Er wordt tevens gekeken of er een evolutie merkbaar is over de vorige ( ) en huidige beleidsperiode heen. Het verschil tussen beide beleidsperiodes is vooral te vinden in de manier waarop wordt omgegaan met de besparingen in het personeelsbestand van de Vlaamse overheid. In de eerste beleidsperiode werd, zoals in het onderzoek van Buttiens & Hondeghem werd aangetoond, 7

9 talentmanagement aangereikt om tot een oplossing te komen om met een kleiner personeelsbestand de organisatiedoelstellingen te bereiken zoals vooropgesteld in het regeerakkoord en de beleidsnota s. Het streefdoel was om de talenten van werknemers zo goed mogelijk te ontwikkelen zodat ze op basis van hun talenten konden worden ingezet om aldus een maximale productiviteit te bekomen bij elke werknemer. Er zal binnen deze masterproef dus gekeken worden of de besparingen geleid hebben tot een intensivering van het talentmanagementbeleid of tot andere HR-praktijken binnen de Vlaamse overheid. Verder zal ook de positie van de stakeholders ten aanzien van talentmanagement en de manier waarop zij wel of niet betrokken werden in het proces worden onderzocht. De eerste stap in het onderzoek was het analyseren van het Vlaamse Regeerakkoord en de Beleidsnota Bestuurszaken. Op basis van deze documentanalyse werd er naar de visie van de Vlaamse Regering rond talentmanagement gepeild. Aan de hand van deze documentanalyse en het theoretisch kader werden de vragen opgesteld voor de interviews met de respondenten binnen de entiteiten van de Vlaamse overheid en de stakeholders. In deze vragen werd gepeild naar de visie van de respondenten op het gevoerde talentmanagementbeleid, de eventuele evolutie hierin over de beleidsperiodes heen en de betrokkenheid van stakeholders in het proces van talentmanagement. De transcripties van de interviews werden gecodeerd en verder teruggebracht tot een aantal vooropgestelde concepten. Aan de hand van deze concepten werden de volgende onderzoeksvragen beantwoord: 1) Hoe zijn de visie en de standpunten van de Vlaamse Regering geëvolueerd? 2) Hoe zijn de visie en de standpunten binnen de administratie geëvolueerd? 3) Hoe staan de stakeholders tegenover talentmanagement binnen de Vlaamse overheid en de eventuele evolutie hierin? 8

10 2. Theoretisch kader: 2.1. Ontstaan talentmanagement: Dankzij de theorie rond the Resource Based View of the Firm kwam er aandacht voor de verschillende kapitalen waarover organisaties beschikken om tot competitieve resultaten te komen. Niet langer keek men uitsluitend naar de prestaties van een organisatie, maar ook hoe deze gerealiseerd werden (Wernerfelt, 1984). Eén van deze kapitalen is het menselijke kapitaal oftewel de kennis en vaardigheden van de werknemers binnen een organisatie. Het aantrekken van voldoende menselijk kapitaal is van groot belang voor een organisatie aangezien dit wel degelijk een verschil kan maken in de prestaties van een organisatie. Naast het aantrekken van voldoende menselijk kapitaal, zijn er echter nog andere factoren die van groot belang zijn, zoals bijvoorbeeld de evolutie van de arbeidsmarkt. Door de toenemende vergrijzing komen er steeds minder nieuwe werknemers op de arbeidsmarkt. Dit betekent dat organisaties moeten concurreren met elkaar voor een steeds kleiner wordende groep van hoogopgeleide en getalenteerde personen. Bovendien heeft niet langer enkel de organisatie de macht op de arbeidsmarkt, ook werknemers starten met het nemen van beslissingen over hun eigen loopbaan. De werknemers kunnen nu selecteren voor welke organisatie zij willen werken en het is aan de organisaties om hen te overtuigen (Pfeffer, 2001). Verder zijn er ook de veranderde verwachtingen van de organisatie ten aanzien van zijn werknemers. Organisaties verwachten van hun werknemers een hoge productiviteit met een beperkte hoeveelheid middelen. Dit alles ontketende een war for talent. We zien echter dat zowel evoluties in de maatschappij als op de arbeidsmarkt, die losstaan van de hierboven besproken factoren, de war for talent hebben afgezwakt. Eén van de redenen is de economische crisis, die grote gevolgen heeft gehad voor de arbeidsmarkt en die heeft gemaakt dat de beschikbare middelen binnen organisaties sterk zijn afgenomen. Zo 9

11 ook in publieke sector, waar het aantal beschikbare arbeidsplaatsen drastisch werd ingeperkt (Belga, 2014). Van de werknemers die al aan de slag zijn, wordt bovendien verwacht dat zij hetzelfde of zelfs meer presteren met minder middelen. Volgens Pfeffer (2001) is het zelfs nadelig voor een bedrijf of een organisatie om deel te nemen aan de war for talent. Hij stelt dat het verzamelen van getalenteerde individuen geen garantie is voor het welslagen van een organisatie, het kan deze zelfs ondermijnen. Minder getalenteerde werknemers zouden hierdoor worden gedemotiveerd en werknemers die worden bestempeld als getalenteerd zouden een arrogante attitude kunnen ontwikkelen (Pfeffer, 2001). De nadruk op talent, als een aangeboren kwaliteit, geeft een eerder starre visie op werknemers en op hun ontwikkeling binnen een organisatie Talent? De literatuur voorziet een veelheid aan definities over wat talent juist is en dit binnen verschillende onderzoeksvelden (Gallardo-Gallardo, Dries, & González-Cruz, 2013; Thunnissen, Boselie, & Fruytier, 2013a). Om een goed overzicht te krijgen over hoe talent gedefinieerd kan worden, kijken we naar het onderzoek van Dries e.a. (2013). Zij benaderen talent vanuit verschillende dimensies, waarbij voor elke dimensie twee benoemde waarden op extreme posities worden geplaatst. Zo worden vijf verschillende dimensies onderscheiden, met name: aangeboren-aangeleerd, subject-object, inclusief-exclusief, input-output en het universele-context afhankelijke perspectief. Wanneer een organisatie kiest voor één van de twee definities binnen de dimensies heeft dit gevolgen voor de manier waarop er met talent wordt omgegaan binnen een organisatie. Het principe is evenwel zo dat organisaties niet voor een bepaalde definitie van talent kiezen, maar zich positioneren op een continuüm tussen de definities. De positie ligt echter steeds dichter bij de ene of de andere definitie. (Meyers, Van Woerkom, & Dries, 2013). 10

12 Aangeboren-aangeleerd: De discussie binnen deze dimensie draait rond de wijze waarop talenten kunnen worden aangeleerd. In de aangeboren benadering is er weinig vertrouwen in het aanleren van talenten bij individuen. Als een organisatie ontbrekende talenten wil toevoegen, zal zij dus moeten inzetten op het aantrekken en werven van talent. De verworven benadering daarentegen gaat er van uit dat alles kan worden aangeleerd door een individu, wat zeer nuttig is in een bedrijfswereld vol veranderingen (Dries, 2013). De overtuiging dat talent aangeboren is of niet hangt af van een groot aantal factoren. Een eerste factor is de impliciete persoonstheorie die ontstaat binnen een organisatie. Sommige besluitnemers op niveau van de organisatie gaan er van uit dat personen zijn wie ze zijn en dat de kans klein is dat zij zullen veranderen over tijd (entiteitstheorie). Anderen zullen geloven dat mensen voornamelijk gedetermineerd zijn door de lessen die zij trekken uit ervaring en dat mensen kunnen veranderen zelfs op latere leeftijd (Dries, 2013) Subject-object: De object-benadering beschouwt talent als één van de karakteristieken van mensen en bevat de volgende onderverdelingen: talent als natuurlijke vaardigheid, talent als meesterschap, talent als toewijding en talent als gave. Talent wordt hier beschouwd als iets om te sturen en niet om aan te leren. Personen beschikken dus over talent of ook helemaal niet. De subject-benadering impliceert een focus op de identificatie en de ontwikkeling van talentrijke personen. Organisaties die dichter bij deze benadering aanleunen zullen zich richten op successie planning en Organizational Carreer Management. Dit laatste laat toe dat een werknemer zijn competenties ontplooid binnen een nieuwe functie in hetzelfde bedrijf, waardoor de kans verkleint dat hij/zij het bedrijf verlaat (Dries, 2013). 11

13 Inclusief-exclusief: De inclusieve benadering ziet talent als iets eigen aan alle werknemers binnen een organisatie. Elke werknemer heeft dus zijn of haar sterke kanten en kan dus potentieel waarde toevoegen aan de organisatie. De exclusieve benadering richt zich meer op de individuele werknemer en zijn/haar vaardigheden of talenten. Belangrijkste onderscheid met de inclusieve benadering is dat er slechts aandacht wordt geschonken aan een beperkt aantal werknemers binnen de organisatie. Deze high performers (mensen met een veronderstelde hoge toegevoegde waarde) of high potentials (mensen met een verondersteld groot potentieel) zijn het enige onderwerp van het talentmanagementbeleid van de organisatie. Dit betekent dat een groot deel van de organisatie hier dus niet in betrokken wordt. Binnen deze benadering is het ook gewenst dat werknemers, die minder presteren, worden vervangen door nieuwe werknemers die dit wel doen (Gallardo-Gallardo et al., 2013). Pfeffer (2001) gelooft echter niet dat door een dergelijk beleid een organisatie beter zal presteren, zoals eerder aangehaald. Hij stelt dat werknemers, die buiten het exclusieve talentmanagement vallen, gedemotiveerd zullen raken en dat er een negatieve werksfeer zal ontstaan hetgeen zijn weerslag heeft op de hele organisatie (Pfeffer, 2001). Pfeffer gaat in tegen de exclusieve benadering van talent en kiest voor de inclusieve benadering Door deze keuze zal Pfeffer talent benaderen niet alleen vanuit de organisatie, maar ook vanuit de individuele doelen van de werknemer. De focus ligt hier dus niet alleen op de individuele werknemer en zijn talent, maar ook op de organisatie waarbinnen hij werkt. Naast de organisatie is er ook veel aandacht voor de sterktes van de persoon in kwestie. Het is de bedoeling om zijn/haar sterktes via het talentmanagementbeleid in lijn te brengen met de doelen van de organisatie en deze zo veel mogelijk te ontwikkelen. De nadruk ligt hier dus minder op het rekruteren van talentvolle personen buiten de organisatie, maar meer op het ontwikkelen van de talenten van de reeds aanwezige werknemers. Binnen elke benadering vinden we nog verdere onderverdelingen (Gallardo-Gallardo et al., 2013). 12

14 Input-output: Input-benaderingen van talent impliceren de nadruk op inzet, motivatie, ambitie en oriëntatie van een carrière bij de beoordeling van talent. Output-benaderingen van talent aan de andere kant richten zich op de beoordeling van resultaten, performantie en het bereiken van doelen. We zien hier een visie die enerzijds aandacht heeft voor de persoonlijke kant van talent, maar anderzijds ook aandacht heeft voor het meetbare deel van talent (Dries, 2013) Universeel-contextafhankelijke perspectief: Het universeel perspectief stelt dat getalenteerde individuen hun talenten zullen tonen ongeacht de werkomgeving waarbinnen ze zich bevinden. De context is dus van geen belang en de focus blijft gericht op de individuen. Het contextafhankelijke perspectief gaat ervan uit dat de context waarbinnen een individu werkt, een invloed heeft op de mate waarin een talent tot uiting kan komen. Zo kan een onderliggend talent zichtbaar worden wanneer erkenning en aanmoediging vanuit de werkomgeving aanwezig zijn Rol van de stakeholders binnen talentmanagement: Een organisatie is geen geïsoleerd instituut, maar functioneert binnen haar omgeving waarmee zij ook communiceert. Deze communicatie is niet eenzijdig en heeft niet alleen gevolgen voor de omgeving, maar ook voor de organisatie. We beschouwen een organisatie dus ook als een systeem dat bestaat uit met elkaar verbonden elementen. In die zin kan de omgeving ook een oorzaak zijn van obstakels en eisen in de relatie tussen de organisatie en haar werknemers (Thunnissen, Boselie, & Fruytier, 2013b). Organisaties dienen deze obstakels en eisen op te nemen en moeten in staat zijn hier een antwoord op te formuleren (Thunnissen, Boselie, & Fruytier, 2013b). In de visie van Paauwe 13

15 (2004) worden stakeholders omschreven als actoren met waarden, normen en attitudes. De interactie tussen de actoren en hun gedeelde ideologie ten aanzien van elkaars positie en rol is een belangrijk element in het creëren van begrip en geloofwaardigheid. Het ontbreken aan begrip en geloofwaardigheid kan leiden tot spanning en conflict tussen de actoren. Het is dus van belang om stakeholders te betrekken wanneer er veranderingen plaatsvinden binnen de organisatie. Hierop aansluitend stelt Paauwe (2004) dat een organisatie niet alleen een economische rationaliteit dient te volgen (met een nadruk op het produceren van meerwaarde), maar ook een relationele rationaliteit. Binnen deze relationele rationaliteit moeten er duurzame en betrouwbare relaties worden ontwikkeld met zowel interne als externe stakeholders. Daarnaast is er de historisch gegroeide configuratie van een organisatie. De configuratie van een organisatie is gevormd door de beslissingen die zij nam op het vlak van strategie in combinatie met de manier waarop structurerende problemen geposeerd werden en het soort cultuur die binnen een organisatie ontwikkeld werd. In het geval van de overheid en de stakeholders (in het kader van deze masterproef zijn dit de vakbonden) moet er gekeken worden naar het sociaal overleg en de impact ervan. De vakbonden worden door Guerci en Shani (2013) omschreven als een discretionaire of naar discretionair neigende stakeholder. Dit betekent dat zij weinig belang hebben voor personeelsbeleid, maar wel een legitieme stakeholder zijn. Volgens Guerci en Shani (2013) zijn vakbonden ook de meest waarschijnlijke ontvangers van vrijgevigheid vanuit de organisatie of het bedrijf. Hun visie moet binnen het kader van de private sector en de Italiaanse context geplaatst worden, maar kan als leidraad gebruikt worden bij het bekijken van organisaties buiten de private sector. De masterproef moet aantonen of deze visie overeenstemt met de casus van de Vlaamse overheid. Over de verschillende teksten heen zien we dat het betrekken en het omgaan met stakeholders van groot belang is voor een organisatie (Paauwe 2004). Het is daarom belangrijk dat deze stakeholders bevraagd en onderzocht worden binnen het kader van deze masterproef. 14

16 2.4. Talentmanagement binnen de Vlaamse overheid: Het onderzoek van Buttiens en Hondeghem (2013) geeft ons al een duidelijk beeld van het ontwikkelde talentmanagementbeleid binnen de Vlaamse overheid. Zij maakten gebruik van een documentanalyse en een surveyonderzoek. In de documentanalyse werd bij de beleidsdocumenten een onderscheid gemaakt tussen de algemene documenten (Vlaams regeerakkoord, beleidsnota Bestuurszaken, meerjarenprogramma Slagkrachtige overheid ) en specifieke HR-beleidsdocumenten (Visienota Modern HR-beleid, visienota Naar een talentenbeleid in de Vlaamse overheid ). In de algemene beleidsdocumenten werd er verwezen naar de begrippen talent en talentmanagement, maar in zeer algemene verwoordingen. Uit deze analyse kunnen we geen sluitende conclusie trekken betreffende de algemene visie van het talentmanagementbeleid. Het is echter wel duidelijk dat de Vlaamse overheid talentmanagement wil inzetten om tot een efficiënt werkende overheidsdienst te komen. De specifieke documenten bieden een meer gedetailleerde omschrijving van wat talentmanagement in de Vlaamse overheid dient in te houden. Uit de visienota Naar een talentenbeleid binnen de Vlaamse overheid kunnen we duidelijk afleiden dat de Vlaamse overheid een inclusieve benadering nastreeft waarin de sterktes van elke werknemer verder dienen ontwikkeld te worden (binnen de context van de algemene organisatiedoelstellingen). Een voorbeeld hiervan is de definitie die gehanteerd wordt om talent te omschrijven: Talent is de combinatie van iets goed kunnen en iets graag doen en de automatische gedrevenheid die hieruit ontstaat, om iets tot een goed einde te brengen. Talent in groei en bloei vraagt de juiste context en ondersteuning en een duidelijke fit met de persoonlijke, maatschappelijke en organisatiedoelstellingen. (Vlaamse overheid, 2012, p. 9). Het talentmanagementbeleid is gestoeld op deze definitie: Een talent kan je niet van hogeruit managen, passie valt niet te bevelen en is moeilijk in een systeem te registreren. We spreken daarom met opzet van een talentenbeleid. Willen we werken aan een doorleefd talentenbeleid, zullen we ook moeten werken aan een cultuurverandering bij de Vlaamse overheid. (Vlaamse overheid, 15

17 2012b, p. 10). Binnen de verschillende benaderingen van talentmanagement, sluit de algemene visie rond talent en talentmanagement van de Vlaamse overheid dus aan bij het inclusieve talentmanagement met een objectbenadering (Buttiens & Hondeghem, 2013). De conclusie uit de documentanalyse werd nadien bevestigd in het surveyonderzoek. We zien dat de benadering van talentmanagement, die dominant blijkt bij meer dan de helft van de entiteiten binnen de Vlaamse administratie, de inclusieve benadering is. Ook de meerderheid van de entiteiten die op dit moment nog geen formeel talentmanagementbeleid hebben, kiezen voor de inclusieve benadering. Dit sluit aan bij de algemene visie op talentmanagement van de Vlaamse overheid die geformuleerd is binnen de visienota Naar een talentencultuur, in het kader van het sleutelproject Modern HR-beleid. De meest geselecteerde doelen voor het talentmanagementbeleid zijn hoofdzakelijk intern georiënteerd en richten zich zowel op de behoeften van de organisatie als op die van de medewerker. De minst populaire doelen blijken deze die gericht zijn op de interne en externe arbeidsmarkt (Buttiens & Hondeghem, 2013). De inclusieve benadering van talent, waarbinnen alle werknemers betrokken worden, is van groot belang om tot een sterkere en performantere overheid te komen Kritieken: Eén van de grootste kritieken op talentmanagement is dat het op gebied van technieken sterk aanleunt bij competentiemanagement en strategisch human resource management (SHRM). De link met competentiemanagement is er nu eenmaal omdat exclusief talentmanagement net als competentiemanagement vertrekt vanuit de noden van de organisatie. Men gaat dus kijken welke competenties gewenst zijn binnen de organisatie en hoe men omgaat met bestaande competenties binnen de organisatie. De reden voor de grote overeenkomst met de gebruikte technieken is dat talentmanagement 16

18 ontwikkeld is in de praktijk en dat men pas later het theoretisch kader heeft opgelijnd. Hierdoor werd een groot aantal begrippen, die reeds gebruikt werden binnen competentiemanagement en SHRM, toegepast binnen talentmanagement. Een groot deel van de kennis die we hebben is gebaseerd op praktijken in multinationale bedrijven en professionele dienstenorganisaties zoals consultancy en advocatenkantoren. Gelukkig is er nu ook wetenschappelijke aandacht voor talentmanagement wat leidt tot meer publicaties en het verschijnen van een solide theoretische basis gekoppeld aan empirische kennis (Vaiman & Collings, 2013). Qua begrippen zien we echter verschillen tussen competentiemanagement en talentmanagement. Binnen de Vlaamse overheid wordt talentmanagement echter gedefinieerd met een sterke aandacht voor het individu en vertrekt men niet systematisch vanuit de noden van de organisatie waardoor de vergelijking met competentiemanagement niet opgaat Verwachtingen voor het toekomstig beleid: De politieke partijen binnen de huidige Vlaamse Regering ( ) hebben tijdens de verkiezingen zwaar ingezet op de sanering van de overheidsuitgaven en de inkrimping van de overheid. Men kan dus verwachten dat er nog meer zal worden ingezet op het leveren van dezelfde of betere diensten met minder middelen. Gekoppeld hieraan kunnen we dus ook verwachten dat het gevoerde inclusieve talentmanagementbeleid zal worden uitgebreid en verspreid binnen de Vlaamse overheid. Talentmanagement maakt het mogelijk om het reeds aanwezige talent binnen de organisatie maximaal te gebruiken en verder te ontwikkelen. Hierdoor zal men dus kunnen besparen op middelen en het aantal nieuwe aanwervingen kunnen inperken om zo tot een kleinere en performantere overheid te komen. 17

19 3. Methodologie: In dit onderdeel worden de onderzoeksvragen opgesomd en de gebruikte technieken besproken die zullen bijdragen tot het beantwoorden van de onderzoeksvragen. De gekozen technieken worden uitgelegd onder de punten dataverzameling en data-analyse Dataverzameling en data-analyse: Om een antwoord te kunnen bieden op de onderzoeksvragen moeten er eerst gegevens verzameld worden. Hiervoor bestaan verschillende methoden. Eens de nodige gegevens zijn verzameld, dient men deze te analyseren aan de hand van een bepaalde techniek (Van Thiel, 2010, p. 68). Voor de analyse van het standpunt en de visie van de Vlaamse Regering betreffende talentmanagement, wordt er binnen deze masterproef gebruik gemaakt van een documentanalyse op de verschillende beleidsnota s in het kader van enkele relevante beleidsdomeinen. Op deze manier wordt er een duidelijk beeld verkregen omtrent de houding van de Vlaamse Regering ten aanzien van talentmanagement en hoe zij ze het talentmanagment wenst toe te toepassen binnen de administratie. De houding van de administratie en de stakeholders zal geanalyseerd worden aan de hand van semi-gestructureerde kwalitatieve interviews. Via deze methode zal het duidelijk worden hoe de personen die verantwoordelijk zijn voor de HR-processen binnen de administratie en de stakeholders staan tegenover het gevoerde talentmanagementbeleid. Hun opmerkingen zijn van groot belang gezien zij hiermee dagdagelijks geconfronteerd worden op de werkvloer. 18

20 Inhoudsanalyse Een inhoudsanalyse bestaat uit het bestuderen van de inhoud van documenten. Binnen het kader van dit onderzoek werd deze methode gebruikt voor het vaststellen van feiten en opvattingen (van Thiel, 2010, pp ). Meer concreet werd er in verscheidene documenten van de Vlaamse overheid nagegaan of en in welke mate er sprake is van talentmanagement (van Thiel, 2010, p. 126). De documenten die geselecteerd werden zijn hoofdzakelijk beleidsdocumenten van de Vlaamse overheid. Zo werden de beleidsnota Bestuurszaken en het Vlaams Regeerakkoord onderworpen aan een inhoudsanalyse. Er werd nagegaan of er binnen deze documenten vermeldingen/verwijzingen zijn van/naar talentmanagement. Hier werd vooral aandacht besteed aan het gebruik van de woorden talent en talentmanagement. Daarnaast werd er gekeken naar de verschillende initiatieven die gekoppeld worden aan talentmanagement en die men in deze regeerperiode wil verwezenlijken. Ook de toepassing van talentmanagement in de praktijk wordt bekeken. De bevindingen werden per document geïnventariseerd zodat er een duidelijk overzicht is. Om een antwoord te vinden op deze eerste onderzoeksvraag werd er dus beroep gedaan op bestaand materiaal. Van Thiel (2010) definieert dit als gegevens die reeds door anderen zijn geproduceerd of verzameld (van Thiel, 2010, p. 117). Voordelen hiervan zijn dat er een grote hoeveelheid aan informatie gratis voorhanden is en dat het bovendien een efficiënte manier van werken is. Daarnaast is de onderzoeker tijdens zijn onderzoek onafhankelijk van anderen aangezien de desbetreffende onderzoeksinformatie al gegenereerd of verzameld is en hij deze zo kan raadplegen (van Thiel, 2010, pp ). 19

21 Maar er zijn echter ook nadelen verbonden aan deze manier van werken. Het grootste nadeel is het operationalisatieprobleem. Gezien de literatuur voor een ander doel gegenereerd werd dan het doel van dit onderzoek, kan het zijn dat de informatie niet goed bij de onderzoeksvragen van deze masterproef aansluit. Dit bracht met zich mee dat zoveel mogelijk moest gezocht worden naar gegevens die dicht bij het doel van dit onderzoek aansloten en dat de informatie zodanig gebruikt moest worden zodat deze aansloot bij de hierboven vermelde deelvragen. Een tweede minpunt is de arbeidsintensieve en tijdrovende aard ervan. Eerst moest er gezocht worden naar publicaties, vervolgens moesten deze doorgenomen en gescreend worden op hun relevantie. Het was op voorhand niet duidelijk waar er vermeldingen van talent of talentmanagement stonden. Hierdoor moesten verschillende documenten doorgenomen worden om zo de relevante documenten te selecteren. Pas dan konden de documenten bestudeerd worden met het oog op het bijeenbrengen van informatie om de onderzoeksvraag te beantwoorden (van Thiel, 2010, pp ) Semi-gestructureerde interviews Naast de inhoudsanalyse werden er ook acht semi-gestructureerde interviews afgenomen. Hierbij werden vooraanstaande personen binnen de onderzoekssituatie bevraagd, namelijk twee voorzitters en één coördinator van de drie overheidsvakbonden (Algemene Centrale Overheidsdiensten of ACOD, Christelijke Centrale van de Openbare Diensten of CCOD en Vrij Syndicaat voor het Openbaar Ambt of VSOA) verantwoordelijk voor het personeel van de Vlaamse overheid. Daarnaast werd een medewerker van AgO (Agentschap voor Overheidspersoneel) en een aantal HR-verantwoordelijken binnen verschillende entiteiten van de Vlaamse overheid (Agentschap Ondernemen, Kind & Gezin, Syntra Vlaanderen en Jongerenwelzijn) geïnterviewd. Het was van belang om zowel de administratie als de vakbonden te bevragen om een goed beeld te krijgen van de verschillende visies op talentmanagement en de betrokkenheid van stakeholders. 20

22 Alle respondenten hebben op basis van hun functie heel wat kennis over talentmanagement binnen de context van de Vlaamse overheid. (van Thiel, 2010, p. 111). De gesprekken verliepen aan de hand van een interviewhandleiding die voorgeformuleerde vragen bevatte, het zogenaamde semigestructureerde interview (van Thiel, 2010, p. 110). De interviews bestonden uit 2 grote delen: een deel rond talentmanagement en een deel rond stakeholders. In het eerste deel werden de definities en praktijken rond talentmanagement voorgelegd aan de respondenten. In het tweede deel werd gepeild naar de visie van de respondenten op stakeholders en hun betrokkenheid bij talentmanagement. De vragen werden steeds zo open mogelijk gesteld om de respondenten maximale antwoordvrijheid te geven. De respondenten binnen de administratie werden meer bevraagd over de ontwikkeling van talentmanagement in de huidige beleidsperiode dan de respondenten van de stakeholders omdat zij ook dichter bij de beleidsontwikkeling staan. De respondenten van de stakeholders werden iets uitvoeriger bevraagd rond de praktijken van talentmanagement omdat zij hier mee worden geconfronteerd op de werkvloer. In het deel rond de stakeholders werd gepeild naar de visie van de respondenten op het begrip stakeholder, hoe de stakeholders gekoppeld werden aan talentmanagement en hoe deze betrokken werden in het proces. Als laatste aspect werd er gepeild naar de relatie tussen de stakeholders en de organisatie omdat dit in de visie van Paauwe (2004) van groot belang is bij veranderingen binnen een organisatie. Een voordeel van deze methode is dat er tijdens het verloop van het gesprek bijvragen gesteld kunnen worden ter verduidelijking of ter verdieping (van Thiel, 2010, p. 108). Ter voorbereiding van de analyse werden de interviews getranscribeerd of neergeschreven. Het maken van een dergelijke transcriptie is een zeer tijdrovende bezigheid, maar heeft als voordeel dat er een volledige weergave van het interview ter beschikking is die een belangrijke bron van informatie bevat en de basis voor de analyse vormt (van Thiel, 2010, pp ). Een volgende stap vormde de inhoudelijke ordening, waarbij gekeken werd welke delen van het 21

23 interview relevant waren voor het onderzoek (van Thiel, 2010, p. 160). Hierbij fungeerde de deelvragen van het onderzoekstopic als leidraad. Aan de relevante delen van het interview werden telkens codes toegewezen. Dit maakt het mogelijk om bepaalde delen van het interview met elkaar te verbinden en het interview terug te brengen tot een aantal belangrijke concepten. Op basis van deze concepten kan dan de visie van de respondenten geanalyseerd worden. Hierna kunnen dan de onderzoeksvragen beantwoord worden Verloop van het onderzoek: Tijdens het eerste semester werden niet alleen de structuur en het onderwerp van de thesis bepaald, maar werden ook de grote lijnen en het theoretisch kader uitgezet. In februari werden dan de interviews opgezet en voorbereid en tegelijkertijd een documentanalyse gedaan. Vervolgens werd gestart met het afnemen van interviews tussen 10 maart en 27 maart, Het uittypen en verwerken van de interviews begon onmiddellijk na de afname van het eerste interview. De analyse van de resultaten vond plaats in de maand april. 22

24 4. Documentanalyse: 4.1. Vlaams Regeerakkoord : In het Vlaams Regeerakkoord wordt er 15 keer melding gemaakt van het woord talent of een woord dat talent bevat. De nadruk wordt gelegd op de ontwikkelding van de talenten die aanwezig zijn in Vlaanderen en dit op verschillende gebieden. Op gebied van onderzoek dient Vlaanderen uit te gaan van haar eigen talenten en waar nodig buitenlands talent aan te trekken. We ontwikkelen een strategie voor onderzoekers en andere kenniswerkers, met aandacht voor loopbaanaspecten, flexibele arbeid, het aantrekken van buitenlandse talenten, mobiliteit van en naar de industrie, doorstroom en multidisciplinaire training. We werken een systeem van innovatiestages uit (Bourgeois, , p. 26). Op gebied van de arbeidsmarkt gaat de aandacht uit naar de omgang met de individuele loopbanen. Het idee hierachter is dat het ontwikkelen van talenten en een goede omgang met individuele loopbanen langer werken zal ondersteunen. Dit langer werken wordt door de Vlaamse overheid als een belangrijk instrument gezien tegen de aankomende vergrijzing. De ontwikkeling wordt door de Vlaamse overheid gekoppeld aan opleiding en vereist een inspanning van zowel werkgever als werknemer. De Vlaamse arbeidsmarkt staat voor grote uitdagingen. De werkzaamheidsgraad moet omhoog en vraag en aanbod moeten dichter bij elkaar. De toenemende vergrijzing en economische transformaties vragen andere, soms nieuwe competenties. Daarom is het van belang om elk talent in Vlaanderen te benutten en meer mensen gemiddeld langer aan het werk te houden in meer werkbare loopbanen. Binnen een loopbaangerichte aanpak focussen we op individuele talenten en ambities (Bourgeois, , p. 32). 23

25 We zetten daarom in op de waardering van elk talent en op competentieontwikkeling met aandacht voor werkbare loopbanen. Dit zal de toegang tot de arbeidsmarkt verhogen en leiden tot een hogere werkzaamheidsgraad met een evenredige arbeidsdeelname (Bourgeois, , p. 36). Ook bedrijven dienen meer maatregelen te nemen om de aanwezige talenten in Vlaanderen op lange termijn te kunnen inzetten. Eén van de belangrijke pijlers om bij te blijven in de huidige en toekomstige arbeidsmarkt is investeren in opleiding. Zowel werkgevers, overheid als werknemers hebben een verantwoordelijkheid op dat gebied (Bourgeois, , p. 37). Talent wordt binnen het Vlaamse Regeerakkoord vooral gezien als een middel om individuen te ontwikkelen en deze klaar te stomen voor de arbeidsmarkt of hun vakgebied. Vóór de stap naar het hoger onderwijs vertrekken we van een goede schoolloopbaanbegeleiding in het secundair onderwijs en een goede aanvangsdiagnostiek in het hoger onderwijs. Leerlingen krijgen hierbij inzicht in hun eigen talenten en interesses en in de doorstroommogelijkheden naar hoger onderwijs en/of arbeidsmarkt van de verschillende studierichtingen in het secundair onderwijs (Bourgeois, , p. 100). 24

26 4.2. Beleidsnota Bestuurszaken : De beleidsnota van Minister Homans bouwt verder op het Vlaams Regeerakkoord en de vaststelling dat de Vlaamse overheid moet anticiperen op de vergrijzing op de arbeidsmarkt. Verder wordt er vastgesteld dat hervormingen noodzakelijk zijn om de Vlaamse overheid aantrekkelijker te maken als werkgever en het personeelsbestand te kunnen handhaven. Minister Homans stelt het als volgt: het aantrekken, verder ontwikkelen en behouden van talent wordt dus steeds belangrijker (Homans, 2014, p.9). We zien hier een verderzetting van het beleid van Minister Bourgeois uit de vorige legislatuur: het aantrekken, ontwikkelen en behouden van het schaarse talent [ ] (Bourgeois, 2009, p.7). Het aantrekken en verder ontwikkelen van talent bevat elementen uit zowel de aangeboren als de aangeleerde benadering van talent. De Vlaamse Overheid wenst dus niet alleen nieuwe mensen aan te trekken of de reeds aanwezige werknemers te ontwikkelen, maar wenst duidelijk een combinatie te doen van beide benaderingen. Voor de aanwervingen binnen de Vlaamse overheid en het behoud van personeel: Deze ontwikkelingen op de arbeidsmarkt (ontgroening, vergrijzing, langer werken, ) vertalen zich ook naar het personeelsbestand van de Vlaamse overheid. Op basis van de leeftijdspiramide wordt verwacht dat in de periode ongeveer de helft van het personeel van de Vlaamse overheid met pensioen zal gaan. Het aanvoelen van medewerkers dat ze weinig loopbaan- en promotiemogelijkheden hebben (zoals blijkt uit de Personeelspeiling) in combinatie met de besparingen, kan in de komende jaren de huidige positie van de Vlaamse overheid als aantrekkelijke werkgever in het gedrang brengen en de vervroegde uitstroom van (jonge) talenten aanwakkeren. Het aantrekken, verder ontwikkelen en behouden van talent wordt dus steeds belangrijker. Het potentieel van personen van allochtone afkomst en van personen met een handicap moet in sterkere mate worden benut (Homans, 2014, p.9). 25

27 Voor het beheer van het personeel en het ontwikkelen van het reeds aanwezige talent: Daarom voer ik talentbesprekingen 1 in bij de entiteiten van de Vlaamse overheid met linken naar andere HR processen zoals prestatiemanagement, ontwikkeling en loopbaanbeleid. Het doel is het talent van elke medewerker maximaal te ontplooien, door o.a. te peilen naar de drempels bij ondervertegenwoordigde groepen. Dit ondersteunt ook het diversiteitsbeleid van de Vlaamse overheid. In dit kader initieer ik ook een overkoepelend ontwikkelprogramma voor medewerkers met hoog potentieel en hoge performantie (Homans, 2014, p.33). Voor loopbaanbeleid betekent dit dat loopbaanpaden zich aftekenen op basis van de functiefamilies van de Vlaamse overheid en vertrekken van het talent van de medewerkers. Een modulaire selectieprocedure vervangt de bestaande verschillende procedures voor in- en doorstroom. Voor kleine loopbaanstappen wordt een minimale procedure mogelijk. Zo bieden we maximaal loopbaankansen aan het personeel, op een flexibele manier, met oog voor talent en een duurzaam loopbaanbeleid (Homans, 2014, p.34). Minister Homans maakt in deze passages al duidelijk dat het behouden en ontwikkelen van talent te plaatsen is binnen het kader van een organisatiedoelstelling van de Vlaamse overheid namelijk het behouden van de positie van aantrekkelijke werkgever. Talenten van werknemers worden dus in functie gesteld van het bereiken van een organisatiedoelstelling. 1 In deze talentbesprekingen zoeken leidinggevende en werknemer samen naar de talenten en interesses van de werknemer en wordt er gekeken hoe deze binnen de organisatie te plaatsen zijn. 26

28 5. Analyse: In de analyse zullen de resultaten van de interviews besproken worden aan de hand van het vooropgestelde theoretisch kader. Allereerst worden de opvallende verschillen besproken tussen de twee groepen van respondenten aan de hand van de toegewezen codes. In titel 5.2 wordt er dieper ingegaan op het begrip talent en welke betekenissen de verschillende respondenten hieraan toekennen. Verder worden de antwoorden van de respondenten naast de verschillende dimensies van Driesen (2013) geplaatst en besproken. Onder titel 5. 3 wordt er ingegaan op het begrip stakeholder en de verschillende aspecten (de stakeholders van talentmanagement, hun betrokkenheid in het proces en de relatie tussen stakeholders en organisatie) die bevraagd werden onder de respondenten Algemeen: Bij het plaatsen van de codes binnen de vooropgestelde concepten werd er onmiddellijk een verschil waarneembaar tussen de visies van de twee groepen respondenten (enerzijds de vakbonden en anderzijds de entiteiten van de Vlaamse overheid). Het aantal codes dat geplaatst werd onder zwaktes van talentmanagement en de praktijken van talentmanagement was uiteenlopend. Uit de interviews met de vakbonden kwam een grote hoeveelheid codes naar voor die betrekking hadden op de zwaktes van talentmanagement en veel minder op de gebruikte praktijken van talentmanagement. Bij de respondenten van de Vlaamse overheid zagen we het omgekeerde effect. Uit de interviews met deze entiteiten kwamen een grote hoeveelheid codes die te plaatsen waren onder de praktijken van talentmanagement. Beide groepen van respondenten kregen evenwel gelijkaardige vragen voorgelegd wat dus een duidelijke focus laat zien bij de respondenten. Een andere vaststelling is het ontbreken van codes bij sterktes van talentmanagement bij beide groepen van respondenten. 27

29 Noch de vakbonden noch de entiteiten maken in de interviews vaak melding van de sterktes die talentmanagement zou inhouden. Een specifieke sterkte die wel vermeld werd is de steun die talentmanagement krijgt van leidinggevenden en topmanagement binnen de Vlaamse overheid. Een goede toepassing van talentmanagement vereist een goede communicatie tussen de werknemer en de organisatie. De leidinggevenden spelen hier de belangrijke rol van intermediair tussen beiden. Een zwakte van talentmanagement welke vermeld werd is het ontbreken van een cultuur binnen de Vlaamse overheid rond interne mobiliteit. Werknemers die willen gebruik maken van interne mobiliteit zien zich soms geconfronteerd met negatieve reacties van andere medewerkers of soms zelfs van hun leidinggevende. Het is juist dit gebrek aan mobiliteitscultuur dat sommige werknemers tegenhoudt om een andere functie uit te proberen binnen dezelfde entiteit of een andere entiteit Talentmanagement: Talent? Uit de literatuurstudie blijkt dat het begrip talent zeer veelzijdig is en dus voor iedere actor een andere betekenis kan hebben. De keuze op gebied van begripsinvulling, die een actor maakt, heeft wel een grote impact wanneer een organisatie beslissingen neemt rond de praktijken van talentmanagement die zullen worden toegepast binnen de organisatie of de perceptie van talentmanagement als stakeholder. Aan de stakeholders (in dit onderzoek zijn dit de vakbonden van het Vlaamse overheidspersoneel en de verschillende entiteiten binnen de Vlaamse overheid (AgO, Syntra, Agentschap Ondernemen, Jongerenwelzijn, Kind & Gezin)) werd gevraagd naar hun visie op de definitie die aan talent en talentmanagement werd gegeven door Minister Bourgeois in zijn visienota van 2012 en de eventuele evolutie van de definities over de verschillende beleidsperiodes ( en ) heen. 28

30 Visie vakbonden: De vakbonden zijn het absoluut niet eens over de definitie van talent. Bij ACOD en VSOA liet men optekenen dat men de gegeven definitie uit 2012 vandaag nog steeds onderschrijft en deze dus wil behouden. Bij CCOD stelde men dat zij niet betrokken waren bij de opstelling van de definitie in 2012 en dus ook geen inspraak hadden in het proces. Zij lieten verstaan dat de definitie van talent breder dient te zijn en zich niet enkel moet richten op het goed kunnen van iets. Talent is meer dan alleen wat aangeboren is bij een werknemer. Een werknemer is volgens het CCOD dus in staat om nieuwe talenten aan te leren buiten de talenten waar hij/zij al over beschikt. Een organisatie kan dus een werknemer verder ontwikkelen om de werknemer waardevoller te maken voor de organisatie. Hieruit kunnen we afleiden dat er binnen het CCOD ook aandacht is voor de aangeleerde benadering van talent. Dus wij kennen een aantal zaken zoals Radar, dat daar ook een stuk uit voortkomt, waar we een stuk toelichting rond hebben gekregen. Maar ook de systemen die bestonden: PLOEG, dat is het evaluatiesysteem binnen de Vlaamse overheid. Vormingen waar we bij betrokken worden en dergelijke dat zijn zaken waardoor we daar concreet bij betrokken worden. Dus als je dan zegt: wat betekent voor u talent? Dat is de uitvoering daarvan, daar worden wij betrokken. Maar dan die definitie We zijn daar oorspronkelijk bij die definitie niet bij betrokken, ons mening is daar niet over gevraagd dus ik vond het moeilijk om dat te zeggen of het nog altijd diezelfde definitie is die we daar aan moeten geven (Hiel, ). Wat ik vind is dat talent eigenlijk een stuk verder gaat dan de definitie die hier staat zoals ik net zei. Een talent vind ik is ook nog altijd iets dat je denk ik door uw evolutie in uw leven dat zaken kunnen veranderen dat je dan andere dingen ontdekt. Maar misschien zijn dat ook aangeboren talenten die 29

31 je nog niet kende. Maar ik denk dus dat die definitie iets breder zou moeten gaan dan wat er nu staat (Hiel, ) Visie administratie: Binnen de entiteiten van de Vlaamse overheid wenst men nog steeds de oude concepten te behouden. Talent wordt hier echter niet gezien als een alleenstaand begrip, maar eerder als een instrument binnen HR praktijken en als onderdeel van een groter geheel. Een praktijk die naar voren komt is het gebruiken van talent om de motivatie bij de werknemer te verhogen. De verwachting binnen de entiteit is dat bij een verhoogde motivatie bij een werknemer er ook een toename zal zijn op het vlak van productiviteit. Hier worden de input en de outputbenadering van talentmanagement aan elkaar gekoppeld door het linken van motivatie en productiviteit van de werknemer. We willen dat ook echt promoten om mensen, om collega s personeelsleden zoveel mogelijk kansen te bieden om met hun talenten bezig te zijn om daarvan werkgoesting te krijgen (Geerens, ). Ik denk als je dingen doet die ge graag doet dat de werkdruk best hoog mag zijn. Ik interesseer mij ook wat voor reintegratie en burn-out en daar ook wel wat rond gelezen En iedereen zegt altijd: je krijgt burn-out van teveel werk. Ik denk dat niet. Ik denk als die vijf bouwstenen in orde zijn dat je tonnen werk aankunt. En dat jij dan s avonds dingen doet omdat je die graag doet en dat dan niet erg vindt (Van Dousselaere, ). Bij de benaderingen van talent is er echter duidelijk een andere aanpak te zien tussen de verschillende entiteiten. Een entiteit kan kiezen voor talent als sterkte van een werknemer of voor talent als interesse van een werknemer. Wanneer een entiteit kiest voor talent als interesse zal men proberen de interesses van de werknemer te koppelen aan de taken binnen de entiteit. 30