Mobiliteit in het onderwijs

Transcriptie

1 Mobiliteit in het onderwijs Yumi Stamet en Jo Scheeren (SBO) Inleiding De mobiliteit in het onderwijs is beperkt. Het huidige beleid is erop gericht om dit wat betreft de uitstroom zo te houden, maar de instroom en mobiliteit binnen het onderwijs te bevorderen. Deze paper heeft tot doel inzicht te geven in de factoren die van invloed zijn op de mobiliteit in het onderwijs en die ook door beleid beïnvloedbaar zijn. De focus ligt hierbij op de tegenstelling tussen mobiliteit vanuit of naar sectoren buiten het onderwijs en mobiliteit binnen het onderwijs. Vanuit bovensectoraal oogpunt wordt geen onderscheid gemaakt tussen mobiliteit binnen een onderwijssector en tussen onderwijssectoren. Beide worden gezien als vormen van mobiliteit binnen het onderwijs. Er is gebruik gemaakt van het POMO 2008 (Personeels- en Mobiliteitsonderzoek) een grootschalig enquêteonderzoek onder overheidspersoneel, uitgevoerd door het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (BZK). In dit onderzoek worden zowel instromende, uitstromende als zittende werknemers in het publieke domein gevraagd naar hun tevredenheid, motivatie en het arbeidsmarktgedrag. In totaal hebben ruim overheidswerknemers meegedaan. De onderwijssector is goed vertegenwoordigd. Eerst wordt kort de rol die mobiliteit speelt in het onderwijsbeleid geschetst. Vervolgens worden de doelgroepen van de analyses beschreven. In de hoofdstukken die daarop volgen wordt gekeken naar de invloed van diverse factoren op uitstroom, instroom en doorstroom. Ook wordt er gekeken naar diegenen die niet mobiel zijn en waarom zij wel of geen intentie hebben om van baan te veranderen. Vervolgens worden de factoren geïdentificeerd die door beleid beïnvloedbaar zijn om grip te houden op de mobiliteit in het onderwijs. 1. Rol van mobiliteit in het onderwijs In de sector onderwijs kennen werkgevers een hoge prioriteit toe aan loopbaanontwikkeling en mobiliteit in hun personeelsbeleid: 75% geeft dit aan ten opzichte van gemiddeld 54% in alle andere sectoren (OSA, 2009). Van oudsher is de mobiliteit, met name in de sectoren primair en voorgezet onderwijs, niet groot. Docentschap was een baan voor het leven met veel zekerheid, maar weinig loopbaanontwikkeling. De uitstroom van onderwijspersoneel is gering (5% tot 10%) en betreft vaak uitstroom naar instellingen binnen de eigen onderwijssector. Ondanks dat de mobiliteit binnen het onderwijs en vanuit het onderwijs naar andere sectoren over het algemeen gering is, is mobiliteit beleidsmatig wel een belangrijk item. In de nieuwe WIO (Werken in het onderwijs 2010, 2009) van het ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen wordt ingegaan op het feit dat de huidige recessie invloed heeft op de mobiliteit van docenten. Verwacht wordt dat voor de sector onderwijs geldt dat enerzijds de vrijwillige mobiliteit vanuit het onderwijs afneemt: minder docenten zullen een overstap maken naar de marktsector. Daardoor zullen minder vacatures ontstaan in het onderwijs. Anderzijds zal het aantal mensen dat een overstap ambieert vanuit de marktsector naar de onderwijssector toenemen. Daarnaast geldt dat het aandeel afgestudeerden van de lerarenopleidingen dat zal kiezen voor een baan in het onderwijs toeneemt. Ook de instroom naar de lerarenopleidingen kan toenemen. Nu recent in het beleid meer aandacht is voor employability en loopbaanontwikkeling van docenten, denk bijvoorbeeld aan overheidsmaatregelen als de Lerarenbeurs en de Functiemix, is het te verwachten dat de mobiliteit van docenten zal toenemen. Docenten worden aantrekkelijker voor andere werkgevers in de sector, zeker in de concurrentiestrijd tussen scholen door het toenemende lerarentekort. Beter gekwalificeerde docenten willen hogerop en niet 1

2 voor iedereen is loopbaanontwikkeling binnen de eigen organisatie weggelegd. De mobiliteit binnen de eigen sector en tussen de onderwijssectoren zal daardoor de komende jaren toenemen. Reden genoeg om nader te analyseren waarom docenten een baan binnen of buiten de sector onderwijs kiezen. 2. De doelgroepen Deze paper kijkt afzonderlijk naar de mobiliteit in het primair onderwijs (po), voortgezet onderwijs (vo), middelbaar beroepsonderwijs (mbo) en hoger beroepsonderwijs (hbo). Er wordt gezocht naar overeenkomsten, maar vooral ook naar sector specifiek onderscheid. Het wetenschappelijk onderwijs (wo) wordt buiten beschouwing gelaten, omdat deze sector sterk afwijkt van de andere vier. Zo stromen in het wo de meeste werknemers uit vanwege het aflopen van een tijdelijk contract, terwijl in de andere sectoren vrijwillige mobiliteit (zelf ontslag nemen) de boventoon voert. De samenstelling van het personeel in het wo is ook duidelijk anders dan in de andere vier sectoren. De analyses richten zich daarnaast alleen op docenten. Dit is veruit de grootste groep in alle sectoren (en in het POMO 2008) en de groep waarin de grootste tekorten worden verwacht. 2.1 Doelgroepen uitstroom Er zijn vele redenen om een baan te beëindigen. Door de vergrijzing zal in de komende jaren een aanzienlijk deel van het onderwijspersoneel uitstromen door vervroegd uittreden/pensioen. In deze paper wordt alleen gekeken naar diegenen die na beëindiging van hun oude baan een nieuwe baan hebben gevonden, al dan niet in het onderwijs. Hiermee worden vervroegde uittreders, gepensioneerden en (gedeeltelijk) arbeidsongeschikten die hun baan niet hebben behouden verder buiten beschouwing gelaten. Docenten in het po, vo, mbo en hbo zijn niet in dezelfde mate geneigd om buiten de onderwijssector te gaan werken. De verschillen in de verhouding tussen diegenen die binnen het onderwijs zijn gebleven en hen die zijn uitgestroomd buiten het onderwijs zijn aanzienlijk. Tabel 1 geeft een overzicht van de steekproefaantallen per sector. Tabel 1 Steekproefgrootte van doelgroepen uitstroom Bestemming uitstroom Binnen onderwijs Buiten onderwijs po docenten vo docenten mbo docenten hbo docenten Doelgroepen instroom In de analyses naar de instroom wordt alleen gekeken naar personen die werkzaam in loondienst waren en zijn ingestroomd in een baan als docent in het po, vo, mbo of hbo. De andere groepen zoals herintreders, werklozen en arbeidsongeschikten worden buiten beschouwing gelaten, omdat hun steekproefaantallen te klein zijn. Er wordt onderscheid gemaakt tussen diegenen die van binnen het onderwijs zijn ingestroomd (doorstromers) en diegenen die vanuit een andere sector zijn ingestroomd. Deze laatste groep wordt in deze paper aangeduid met de term zij-instromers, hoewel het mogelijk is dat deze groep ook personen bevat met een onderwijsbevoegdheid. Tabel 2 geeft per sector inzicht in steekproefaantallen. 2

3 Tabel 2 Steekproefgrootte van doelgroepen instroom Herkomst instroom Binnen onderwijs Buiten onderwijs po docenten vo docenten mbo docenten hbo docenten Doelgroepen zittend personeel Docenten in het po, vo, mbo of hbo die een heel jaar in dienst zijn geweest van dezelfde werkgever behoren tot het zittend personeel. Zij worden hier ingedeeld naar mobiliteitsintentie. Het merendeel heeft niet gezocht naar een andere functie, anderen hebben een functie gezocht in de eigen sector en een deel heeft (ook) buiten de eigen sector naar banen gezocht. Anders dan bij instroom en uitstroom betekent binnen of buiten de eigen sector hier binnen of buiten de eigen onderwijssector. Daarnaast kan binnen de eigen sector in deze analyses ook betekenen dat mensen een functie hebben gezocht bij de huidige werkgever of vestiging. Tabel 3 geeft een overzicht van de doelgroepen en hun steekproefgrootte. Tabel 3 Steekproefgrootte van doelgroepen zittend personeel Mobiliteitsintentie Geen Binnen eigen sector Buiten eigen sector po docenten vo docenten mbo docenten hbo docenten Uitstroom Waarom stromen docenten uit naar een functie binnen of buiten het onderwijs? Om antwoord te geven op deze vraag wordt eerst gekeken naar de uitstroom uit de verschillende sectoren. Vervolgens zal worden onderzocht wat de invloed is van zowel push- als pullfactoren op de beslissing om vanuit de onderwijssector te starten met een nieuwe baan binnen of buiten het onderwijs. Eerst wordt het belang van deze factoren bekeken voor diegenen die uitstromen naar een baan binnen of buiten het onderwijs. Vervolgens is onderzocht in hoeverre deze aspecten van een baan kunnen verklaren of iemand binnen of buiten het onderwijs uitstroomt. 3.1 Uitstroom uit het onderwijs Voordat wordt gezocht naar factoren die samenhangen met uitstroom is het van belang om de uitstroom in het onderwijs in perspectief te plaatsen. In het po zijn in docenten werkzaam, in het vo , in het mbo en in het hbo (zie Van deze docenten stroomt volgens het POMO 2008 in het po 7,4% uit naar een andere baan, in het vo 5,3%, in het mbo 3,6% en in het hbo 3,9%. Kijken we vervolgens naar het percentage dat uitstroomt naar een baan buiten het onderwijs dan worden de percentages zeer klein met 1% in het po en vo en 2% in het mbo en hbo. De vrijwillige uitstroom uit het onderwijs is dus niet groot. Bij deze cijfers rijst daarom de vraag of het hier niet gaat om onvermijdbaar vertrek. Om dat te achterhalen wordt gekeken naar de belangrijke en verklarende factoren bij de keus van docenten om binnen of buiten het onderwijs aan de slag te gaan. 3.2 Belang van push- en pullfactoren In de keuze om te stoppen met een baan en/of op zoek te gaan naar een nieuwe baan kan een groot aantal redenen een rol spelen. Dit kunnen redenen zijn om te 3

4 vertrekken bij de oude werkgever, zogenaamde pushfactoren en redenen om te kiezen voor de nieuwe baan, ook wel pullfactoren genoemd (zie bijlage 1 voor een overzicht van de factoren in POMO 2008). Inhoud van het werk is ongeacht de bestemming buiten of binnen het onderwijs zowel een belangrijke push- als pullfactor voor alle docenten. Het probleem met inhoud van het werk is dat het een veelomvattende term is, waarvan het zeer moeilijk is om aan te geven wat docenten nu precies afstoot of aantrekt. Feit is wel dat dit het enige aspect is dat over de gehele linie een belangrijke rol speelt in de uitstroom van docenten. De wijze waarop de organisatie wordt bestuurd is ongeacht de bestemming een belangrijke pushfactor. De wijze waarop de direct leidinggevende leiding geeft is voor docenten die binnen het onderwijs blijven werken een belangrijke pushfactor en voor alle docenten die het onderwijs verlaten ook, behalve in het po. Samen met de wijze waarop de organisatie wordt bestuurd, wijst dit op het belang van het goed functioneren van het leidinggevende kader om docenten voor de eigen organisatie te behouden. Voor docenten die buiten het onderwijs een nieuwe baan hebben gevonden zijn loopbaanontwikkelingsmogelijkheden een belangrijke reden om een andere baan te zoeken. Bij onvrede hierover lijken docenten hun heil eerder buiten het onderwijs te zoeken dan daarbinnen. Daarmee lijkt dit de enige factor die docenten over de hele linie uit het onderwijs drijft. Aan de kant van de pullfactoren trok de mate van zelfstandigheid/ verantwoordelijkheden buiten het onderwijs, docenten aan. Met uitzondering van het vo is dit ook een belangrijke pushfactor voor alle docenten die het onderwijs hebben verlaten. Het lijkt erop dat docenten die vanwege dit aspect vertrekken bij een po, mbo of hbo instelling het idee hebben dat ze buiten het onderwijs een betere invulling kunnen vinden van de mate van zelfstandigheid en verantwoordelijkheden dan binnen het onderwijs. Uit recent onderzoek van ResearchNed, in opdracht van het ministerie van OCW (ResearchNed, 2009), blijkt dat docenten in het onderwijs de meeste zeggenschap ervaren binnen het eigen klaslokaal. Docenten die veel waarde hechten aan zeggenschap, maar in de praktijk weinig zeggenschap ervaren, zijn het minst tevreden. 3.3 Push- en pullfactoren als verklarende variabelen voor uitstroom uit onderwijs Het is erg verleidelijk om op basis van de bovenstaande resultaten te concluderen dat bepaalde push- en pullfactoren verklaren waarom docenten het onderwijs de rug toekeren. De bovenstaande resultaten geven echter alleen weer welke factoren belangrijk waren in de keuze om bij een werkgever te vertrekken en bij een nieuwe te beginnen. Om te bepalen of push- en pullfactoren de keuze om binnen het onderwijs te blijven wel of niet kunnen verklaren, zijn andere technieken nodig. In de volgende analyses is gebruik gemaakt van logistische regressie-analyse. In bijlage 1 zijn de resultaten van deze analyses weergegeven Pushfactoren als verklaring voor uitstroom Alle pushfactoren samen kunnen het beste de bestemming van uitstroom (binnen of buiten het onderwijs) uit het mbo voorspellen. Ook voor het hbo hebben de pushfactoren enige voorspellende waarde, maar voor het po en het vo is deze waarde erg klein. Wat betreft de afzonderlijke factoren, valt op dat in het po, mbo en hbo geen enkele afzonderlijke pushfactor een goede voorspeller is. Blijkbaar is alleen met alle pushfactoren samen de bestemming van de uitstroom enigszins te voorspellen. In het vo blijkt dat naar mate loopbaanontwikkelingsmogelijkheden en werkdruk meer van belang zijn als vertrekredenen, de kans dat vo docenten buiten het onderwijs gaan werken, groter is. 4

5 3.3.2 Pullfactoren als verklaring voor uitstroom De pullfactoren weten het beste te voorspellen of hbo docenten binnen het onderwijs blijven of daarbuiten aan de slag gaan. Ten opzichte van de pushfactoren kan met de pullfactoren de mobiliteit in het po en vo ook beter worden ingeschat. Hoewel de verschillen niet groot zijn, lijkt het erop dat po, vo en hbo docenten als ze een baan buiten het onderwijs accepteren eerder worden aangetrokken door de nieuwe baan dan dat ze zich afkeren van de vorige baan in het onderwijs. Terwijl mbo docenten die het onderwijs verlaten zich eerder weggeduwd voelen uit het onderwijs dan aangetrokken door een andere sector. In het mbo zijn ook onder de pullfactoren geen afzonderlijke voorspellers te onderscheiden. Bij po docenten kan worden geconcludeerd dat naarmate resultaatgerichtheid van de organisatie belangrijker is geweest in de keuze voor een andere baan, zij vaker het onderwijs verlaten. Onder de po docenten die het onderwijs verlaten gaf 19% aan deze pullfactor zeer belangrijk te vinden tegenover 9% van diegenen die in het onderwijs zijn gebleven. Het is dus geen belangrijke pullfactor. In het vo zijn drie voorspellers te benoemen: loopbaanontwikkelingsmogelijkheden, werkdruk en inhoud van het werk. Als vo docenten de indruk hebben dat ze in een baan buiten het onderwijs betere ontwikkelingsmogelijkheden, minder werkdruk en gewenste inhoud van het werk kunnen krijgen, dan is de kans dat ze uit het onderwijs vertrekken groter. In bleek al dat werkdruk en loopbaanontwikkelingsmogelijkheden ook verklarende pushfactoren waren. Bij hbo docenten blijkt dat het belang van de pullfactor primaire arbeidsvoorwaarden (salaris) invloed heeft op het wel of niet in het onderwijs blijven werken. Als het salaris belangrijk is in de keuze van een nieuwe baan dan zal een hbo docent eerder voor een baan buiten het onderwijs kiezen. Salaris is geen belangrijke pushfactor en ook bij de pullfactoren gaf maar 11% van diegenen die buiten het onderwijs zijn gaan werken aan dat het zeer belangrijk was in de keuze van een nieuwe baan. Het gaat hier dus om een aspect dat slechts de keuze van een selecte groep hbo docenten verklaart. Algemeen geldt dat de push- en pullfactoren geen sluitende verklaring geven voor de keuze tussen uitstromen naar een baan binnen of buiten het onderwijs. Zelfs in het beste geval (pushfactoren als verklaring voor uitstroom in het mbo) blijft er veel onverklaard. Wellicht is er sprake van onvermijdbaar, weinig beïnvloedbaar verloop. In andere onderzoeken komt dit ook naar voren. Onderzoek van Van Eck en Heemkerk (2009) toont aan dat redenen voor een overstap naar een ander beroep onder startende docenten in het po zijn: de behoefte aan afwisseling/iets nieuws, de inhoud van de alternatieve beroepsmogelijkheden, nieuwe mogelijkheden om ander werk te krijgen en problemen om als leraar aan het werk te blijven, met een vaste aanstelling. Vooral de eerste drie van deze redenen zijn nauwelijks door beleid te beïnvloeden. Uit deze en andere onderzoeken blijkt ook dat een deel van de instroom relatief kort in het onderwijs blijft. Na één jaar heeft ongeveer 10% van de startende docenten in het po het onderwijs weer verlaten en een kwart heeft het onderwijs verlaten na vijf jaar (Van Eck en Heemkerk, 2009). Een derde van de startende docenten verlaat binnen vier jaar het vo. Ook bij zij-instromers is bekend dat ze het onderwijs meer verlaten dan andere docenten (Bureau Astri, 2008). De vraag is of ook onder de instromers de uitstroom voornamelijk een kwestie is van onvermijdbaar verloop. Om dit te bepalen is het van belang om te kijken naar de verwachtingen waarmee instromers het onderwijs zijn binnen gekomen. 5

6 4. Instroom Waarom kiezen mensen voor een baan als docent? Zijn er verschillen in de motieven tussen diegenen die van buiten het onderwijs als docent aan de slag gaan en zij die doorstromen binnen het onderwijs? Dit zijn vragen die in dit deel van de paper centraal staan. De instroom in het docentenvak bestaat voor het merendeel uit mensen die daarvoor werkzaam waren in loondienst (de doelgroep in deze analyses). In het vo, mbo en hbo was meer dan de helft van de instroom werkzaam bij een andere werkgever binnen of buiten het onderwijs. In het po is dit iets meer dan eenderde. Van diegenen die overgestapt zijn van een andere werkgever is in het po 28% afkomstig van buiten het onderwijs. In het vo ligt dit op een derde en in het mbo en hbo op tweederde. Instroom van buiten de sector onderwijs is dus beduidend groter in het mbo en hbo. Dit zijn ook meer praktijkgerichte onderwijstypen waar mensen met praktijkervaring makkelijker kunnen instromen. De afgelopen jaren is gericht beleid gevoerd op het laten instromen van werknemers uit andere sectoren in met name het po en vo. Deze zogenoemde zij-instromers moeten een deel van het lerarentekort opvangen. Om richting te geven aan het beleid is het van belang om inzicht te hebben in de motieven van mensen die kiezen voor het onderwijs. Dit geeft een beeld van datgene wat de sector aantrekkelijk maakt (unique selling points USP) voor hen die al in het onderwijs werken en voor hen die van buiten het onderwijs komen. 4.1 Belang van push- en pullfactoren Net als bij uitstroom is ook bij instroom de inhoud van het werk voor alle docenten een belangrijke motivatie om te kiezen voor een baan in het onderwijs. Daarnaast is het ook een belangrijke pushfactor. Docenten zijn dus bewust bij de vorige werkgever weggegaan om bij een (andere) onderwijsinstelling een meer gewenste inhoud te vinden. De wijze waarop de organisatie wordt bestuurd is net als bij uitstroom een belangrijke pushfactor. Het is een reden geweest om te vertrekken ongeacht of de werkgever een onderwijsinstelling was of niet, maar het is geen pullfactor. De wijze waarop de direct leidinggevende leiding geeft is voor bijna alle doorstromers een belangrijke reden geweest om bij de vorige werkgever te vertrekken. Alleen in het hbo zijn de direct leidinggevenden minder belangrijk als reden om de vorige baan te beëindigen. Het functioneren van het leidinggevende kader is daarmee wel een reden om te vertrekken, maar het is niet een aspect waar (potentiële) docenten expliciet rekening mee houden bij het zoeken van een nieuwe baan. Dit zijn ook meer aspecten die je pas ervaart als je er eenmaal werkt. De mate van zelfstandigheid/verantwoordelijkheden is voor alle zij-instromers zowel een belangrijke push- als pullfactor. Ze zijn weggegaan bij de werkgever uit een andere sector om deze reden en hopen in het onderwijs een betere invulling van de mate van zelfstandigheid/verantwoordelijkheden te vinden. De loopbaanontwikkelingsmogelijkheden zijn voor bijna alle zij-instromers een belangrijke reden geweest om de vorige werkgever te verlaten. Uitgezonderd het hbo is dit aspect echter geen pullfactor. Zij-instromers verwachten in het onderwijs niet betere loopbaanmogelijkheden. De overstap naar het onderwijs betekent al een grote verandering in de loopbaan. 4.2 Verschillen in motieven tussen doorstromers en instromers van buiten het onderwijs In hoeverre verschillen doorstromers van zij-instromers in de redenen om te vertrekken bij een werkgever en bij een (andere) onderwijssector te gaan werken? En welke pullfactoren zijn USP s voor het onderwijs? Om deze vragen te beantwoorden zijn t-toetsen uitgevoerd, waarbij onderzocht is op welke factoren de doorstromers en zij-instromers wezenlijk van elkaar verschillen. Bijlage 2 geeft een overzicht van de resultaten per sector. 6

7 Inhoud van het werk is aantoonbaar belangrijker voor de zij-instromers dan voor de doorstromers in het po, vo (als push- en pullfactor) en hbo (alleen als pullfactor). Zij kiezen bewust voor het vak van docent, omdat de inhoud hen aanspreekt. Om dit aspect ook als USP te kunnen inzetten is het van belang om te achterhalen welke aspecten van de inhoud zij-instromers echt aantrekt richting het onderwijs. In het mbo is de inhoud van het werk bij de vorige werkgever belangrijker geweest om te vertrekken voor zij-instromers. De mate van zelfstandigheid/verantwoordelijkheden is ook meer van belang als reden om te kiezen voor het docentschap voor de zij-instromers dan voor de doorstromers in het po en vo. Dit aspect kan daarmee worden aangemerkt als USP van het po en vo richting potentiële docenten van buiten het onderwijs. De primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden lijken voor een groter deel van de zij-instromers in het po en vo een USP te zijn geweest. In het mbo waren alleen de secundaire arbeidsvoorwaarden belangrijker voor zij-instromers dan voor doorstromers. Het salaris en/of de secundaire arbeidsvoorwaarden waren voor tussen de 45% en 55% van de zij-instromers belangrijke redenen om vanuit een andere sector het po, vo of mbo in te stromen. Er kan gezegd worden dat ook op het gebied van de arbeidsvoorwaarden deze sectoren voor bepaalde werknemers in andere sectoren aantrekkelijk kan zijn. In het po gaat het hierbij vooral om vrouwen van onder de 40 die werkzaam zijn in de gezondheids- en welzijnszorg met een pedagogische opleiding, zoals werkneemsters in de kinderopvang. Andere sectoren waar deze vrouwen vandaan komen zijn de detailhandel/groothandel/horeca en de zakelijke dienstverlening. In het vo gaat het om zowel mannen als vrouwen tussen de 20 en 50 jaar die voornamelijk werken in commerciële sectoren als de zakelijke dienstverlening en detailhandel/groothandel/horeca. Opvallend hierbij is dat meer dan een kwart een opleiding op mbo-niveau of lager heeft voltooid, terwijl zij-instromers een diploma op hbo-niveau of hoger moeten hebben. In het mbo betreft het voornamelijk vrouwen die afkomstig zijn uit een medisch of paramedisch beroep in de gezondheids- en welzijnszorg. Bij de pullfactoren zijn verder verschillen zichtbaar bij wijze waarop de organisatie wordt bestuurd, werkplek/fysieke werkomgeving en de functie betekent een promotie. De wijze waarop de organisatie wordt bestuurd was als pullfactor belangrijker voor doorstromers in het vo. De andere factoren speelden meer een rol bij de baankeuze van zij-instromers in het po (de functie betekent een promotie) en het vo (werkplek/fysieke werkomgeving en de functie betekent een promotie). Het aantal personen voor wie dit echt belangrijke redenen waren, is echter relatief klein. Daarom kunnen zij niet als USP worden ingezet. Bij de pushfactoren zijn er onderscheidende verschillen gemeten op loopbaanontwikkelingsmogelijkheden. In het po en mbo is dit belangrijker geweest als vertrekreden voor zij-instromers en in het hbo voor doorstromers. Het is, zoals eerder beschreven, geen onderscheidende pullfactor daar de overstap zelf al een belangrijke ontwikkeling in de loopbaan is geweest. Vertrekredenen als hoeveelheid werk, werkdruk en informatievoorziening en communicatie in het mbo en De dreiging van baanverlies bij reorganisatie in het po zijn minder belangrijke redenen geweest die voor zij-instromers beduidend belangrijker waren dan voor doorstromers. 4.3 Behoud van de instroom Weten onderwijsinstellingen de instromers ook te behouden? Welk deel stroomt in minder dan twee jaar weer uit en zijn daar verschillen in tussen zij-instromers en doorstromers? In het po, mbo en hbo stroomt tussen de 8% en 11% van de doorstromers uit en tussen de 11% en 13% van de zij-instromers. Deze sectoren weten het merendeel van hun instroom te behouden en de verschillen tussen zijinstromers en doorstromers zijn klein. In het vo is het beeld anders. Daar stroomt 7

8 13% van de doorstromers binnen twee jaar uit en 19% van de zij-instromers. Deze percentages lijken te hoog om hier te spreken van onvermijdbaar vertrek. Eerder kwam ook naar voren dat een derde van de startende docenten in het vo binnen vier jaar uitstroomt. Belangrijke redenen daarvoor waren het niet uitkomen van de verwachtingen die men over het beroep heeft, en het niet kunnen waarmaken van de ambities, waarmee de startende docenten het vo waren binnenkomen. Ook behoefte aan afwisseling, de inhoud van alternatieve beroepsmogelijkheden, nieuwe mogelijkheden om ander werk te krijgen en een beter salaris vormen redenen voor docenten in het vo om uit het onderwijs te stappen (Bureau Astri, 2008). Het managen van verwachtingen blijkt erg belangrijk te zijn. Uit POMO 2008 komen USP s zoals inhoud van het werk en de primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden naar voren, die vervolgens ook als reden worden genoemd om uit te stromen. Ook op het gebied van mate van zelfstandigheid/verantwoordelijkheden is een mismatch tussen de verwachtingen van instromers en de realiteit mogelijk. Voor instromers in alle onderwijssectoren is dit aspect namelijk een belangrijke push- en pullfactor, terwijl uit onderzoek van ResearchNed (2009) blijkt dat docenten niet in alle sectoren even tevreden zijn over hun zeggenschap. Een veel besproken onderwerp bij de instroom is de begeleiding van nieuwe leraren. Uit POMO 2008 blijkt dat in het po en vo het merendeel van de instromers (respectievelijk 69% en 63%) tevreden is over de wijze waarop ze wegwijs zijn gemaakt in de instelling. Dit percentage is hoger onder jonge docenten dan onder oudere instromers. In het mbo en hbo is minder dan de helft tevreden over de begeleiding. In deze sectoren is ook een verband te zien tussen ontevredenheid over de begeleiding en uitstroom binnen twee jaar. Diegenen die ontevreden zijn, zijn vaker uitgestroomd dan zij die hier wel tevreden over zijn. 5. Zittend personeel Onder het personeel dat bij dezelfde werkgever is gebleven, worden drie groepen onderscheiden: zij met geen mobiliteitsintentie, mobiliteitsintentie binnen de sector (mogelijke doorstromers) en mobiliteitsintentie buiten de sector (mogelijke vertrekkers). Let wel het gaat hier om mobiliteitsintentie. Dat er gezocht is naar een baan wil niet zeggen dat mensen ook daadwerkelijk vertrekken. In het po behoort meer dan driekwart van de zittende docenten tot de groep met geen mobiliteitsintentie, 16% zijn mogelijke doorstromers en 8% zijn mogelijke vertrekkers. In het vo is de mobiliteitsintentie iets hoger met 70% geen intentie, 18% mogelijke doorstromers en 12% mogelijke vertrekkers. De mobiliteitsintentie in het mbo is het grootst, waarbij het percentage dat ook buiten het mbo heeft gekeken groter is dan het percentage dat alleen binnen het mbo heeft gezocht (21% versus 16%). Ditzelfde beeld zien we terug in het hbo. Met 16% zijn er iets meer mogelijke vertrekkers dan mogelijke doorstromers (14%). Betekent dit dat docenten in het mbo en hbo minder tevreden zijn met hun baan of liggen hier andere redenen aan ten grondslag? In dit deel van de paper wordt onderzocht waar docenten in het onderwijs tevreden over zijn en waarover niet. 5.1 Tevredenheid in het onderwijs Docenten in het onderwijs zijn het meest tevreden met de inhoud van het werk, relatie met collega s en mate van zelfstandigheid/verantwoordelijkheden. Over het algemeen zijn ze het minst tevreden met werkdruk, met hooguit 25% van de niet naar een baan zoekende hbo docenten die hier tevreden over is. Docenten in het vo en mbo zijn hier het minst tevreden over. Dit komt overeen met onderzoek uitgevoerd in opdracht van het SBO (Vrielink en Hogeling, 2008). Daaruit blijkt ook dat de onvrede over werkstress bij docenten in het vo samen met het mbo, het hoogst is in vergelijking met andere onderwijssectoren. 8

9 In tegenstelling tot het algemene beeld, zijn de mogelijke vertrekkers in het vo het minst tevreden met loopbaanontwikkelingsmogelijkheden. Slechts 11% is hierover tevreden. Ontevredenheid met de loopbaanontwikkelingsmogelijkheden lijkt in alle sectoren een reden om buiten de sector te gaan kijken. Van de mogelijke vertrekkers in alle sectoren is minder dan één op de vijf tevreden met dit aspect. De mbo docenten zijn nog minder tevreden met de wijze waarop de organisatie wordt bestuurd dan met de werkdruk. De percentages lopen van 19% tevreden onder hen met geen mobiliteitsintentie tot maar 9% tevreden onder de mogelijke vertrekkers uit het mbo. Deze laatste groep is over het algemeen het minst tevreden met de baan in het onderwijs. Minder dan een derde is tevreden met de verschillende baanaspecten. Het meest tevreden zijn docenten in het po die geen mobiliteitsintentie hebben. Onder hen is 60% procent tevreden met de werkaspecten. Diegenen die buiten de eigen sector naar een baan hebben gezocht, zijn ook in de andere onderwijs sectoren het minst tevreden met de baan. Er lijkt dus een verband te zijn tussen tevredenheid en mobiliteitsintentie, waarbij het verband tussen ontevredenheid met werkdruk en loopbaanmogelijkheden over het algemeen het sterkst lijken. Mbo docenten, die het meest buiten de eigen sector kijken, zijn het minst tevreden. Hbo docenten kijken het meest buiten het hbo, maar zij zijn niet het minst tevreden, dat zijn docenten in het vo. Ontevredenheid lijkt mee te spelen in de keuze om ook buiten de sector naar een baan te kijken, maar dit is niet de volledige verklaring. Mogelijk kijken hbo docenten meer buiten de eigen sector dan het po en vo, omdat zij meer binding hebben met de beroepspraktijk. 5.2 Inhoud van het werk en werkdruk Inhoud van het werk en werkdruk komen bij zowel uitstroom, instroom en mobiliteitsintentie terug als bepalende aspecten. In het Actieplan Leerkracht van Nederland wordt gesproken over ingrijpen in de inhoud van het werk door het in omvang beperken van niet-kerntaken zoals vergaderen en papierwerk. Hierin ligt volgens dit plan een belangrijke sleutel voor het terugdringen van werkdruk en het lerarentekort. Uit POMO 2008 blijkt dat van de docenten in het po ongeveer 90%, in het vo 80%, in het mbo 85% en in het hbo 75% het idee hebben dat in de vier jaren ervoor het papierwerk (sterk) is toegenomen. In het po en mbo ergert meer dan 40% van de docenten zich ook echt aan deze werkzaamheden. Niet zozeer het invullen zelf als wel de tijd die daarmee gemoeid is vinden ze vervelend. Meer dan 60% van alle docenten geeft aan dat ze vaak extra hard moeten werken om hun werk op tijd af te hebben. Tussen de 40% en 45% vindt ook dat ze vaak meer werk hebben dan ze aan kunnen. Opvallend is dat docenten in het vo hier het minst last van hebben, terwijl werkdruk bij hen een belangrijke rol speelt bij uitstroom. Samen met mbo docenten geven docenten in het vo wel vaker aan dat ze te weinig tijd hebben om hun leerlingen voldoende persoonlijke aandacht te geven. Een ander opvallend verschil tussen de onderwijssectoren is dat mbo en hbo docenten het beduidend minder vaak eens zijn met de stelling dat er voldoende mensen binnen de afdeling/het team zijn om het werk goed te kunnen doen dan po en vo docenten. Daarmee lijken docenten in het mbo en hbo meer last te hebben van personeelstekort. In het po en vo dreigt echter door de vergrijzing het lerarentekort in de komende jaren snel op te lopen. Door deze tekorten wordt in beleid veel aandacht besteed aan het aantrekken van nieuwe docenten en vasthouden van het huidige lerarenbestand voor het onderwijs. Enerzijds wordt getracht het lerarenvak aantrekkelijker te maken, zowel qua inhoud als beloning, anderzijds worden er mogelijkheden geschapen voor (potentiële) docenten om zich verder te bekwamen. De verwachting is dat de mobiliteit in het onderwijs 9

10 hierdoor zal vergroten. Om grip te houden op deze mobiliteit is inzicht hierin cruciaal. Onderstaand een samenvattend overzicht. 6. Samenvattend Wat betreft de mobiliteit onder docenten kan worden geconcludeerd dat de vrijwillige uitstroom laag is, het merendeel van de instroom langer dan een jaar in het onderwijs blijft werken en van het zittende personeel het overgrote deel niet op zoek is naar een nieuwe baan. Desondanks is mobiliteit door zowel maatschappelijke als beleidsmatige ontwikkelingen een belangrijk aandachtspunt voor beleidsmakers. Deze paper tracht een beeld te geven van het verband tussen de mobiliteit in het po, vo, mbo en hbo en bekende push- en pullfactoren in een baan. Daarbij is gekeken naar zowel de mobiliteit binnen het onderwijs als de mobiliteit tussen het onderwijs en andere sectoren. De sectoren in het onderwijs hebben op het gebied van mobiliteit overeenkomsten, maar ook verschillen. Eerste zullen de resultaten die in alle sectoren gevonden zijn worden beschreven om vervolgens de sectorspecifieke resultaten te bespreken. 6.1 Sectoronafhankelijke resultaten Inhoud van het werk, mate van zelfstandigheid/verantwoordelijkheden en de loopbaanontwikkelingsmogelijkheden zijn in alle onderwijssectoren belangrijke werkaspecten. Inhoud van het werk is voor alle docenten de belangrijkste reden om voor een baan te kiezen en één van de belangrijkste redenen om bij een werkgever te vertrekken. Het overgrote deel van de docenten is tevreden over de inhoud van hun werk. Als selling point moet dit echter wel zo blijven om de huidige docenten te behouden en om het beroep aantrekkelijk te houden voor potentiële docenten. Het is essentieel dat beleidsmaatregelen de inhoud van het werk goed laten aansluiten bij de gewenste inhoud van docenten. De mate van zelfstandigheid/verantwoordelijkheden lijkt een dubbelrol te spelen. Enerzijds is een ruime meerderheid van de docenten tevreden hierover en is het een belangrijke reden voor zij-instromers om in het onderwijs in te stromen. Anderzijds is het voor uitstromers een belangrijke reden om weg te gaan uit het onderwijs naar een baan in een andere sector. Deze resultaten benadrukken het belang van een aantal aspecten. Zo is het van belang dat aan instromers en zeker zij-instromers, een realistisch beeld wordt gegeven van de mate van zelfstandigheid/verantwoordelijkheden in het lerarenvak. Het onderzoek naar de zeggenschap van leraren (ResearchNed, 2009) geeft enig inzicht in de aspecten van zeggenschap waarover de docenten het meest en minst tevreden zijn. De verwachtingen op dit gebied moeten worden gemanaged om zowel voor de instromers als de scholen teleurstelling en een vruchtloze investering van tijd en middelen te voorkomen. Professioneel personeelsbeleid op het gebied van werving en selectie, begeleiding en opleidingen is hierbij een doorslaggevende factor (Bureau Astri, 2008). Tevens moet zoals beschreven in het Actieplan LeerKracht van Nederland er aandacht zijn en blijven voor het eigenaarschap en de positieversterking van de leraar als professional. Dit zal het beroep daadwerkelijk aantrekkelijker maken voor die docenten voor wie dit belangrijk is. Een gebrek aan of niet de juiste loopbaanontwikkelingsmogelijkheden is voor zowel zij-instromers als docenten die het onderwijs verlaten een belangrijke vertrekreden. Daarnaast is het samen met werkdruk het aspect waar mogelijke vertrekkers uit alle onderwijssectoren het meest ontevreden over zijn. Het is dus belangrijk om docenten in alle onderwijstypen loopbaanperspectief te bieden. Beleid op het gebied van loopbaanontwikkeling en employability (levensfasegericht personeelsbeleid) kan hier een belangrijke positieve bijdrage aan leveren mits dit leidt tot kansen die aansluiten op de wensen van docenten, anders is de kans groter dat ze buiten het onderwijs op zoek gaan naar een baan. 10

11 Tot slot moet het belang van het management niet uit het oog worden verloren. De wijze waarop de organisatie wordt bestuurd en hoe de direct leidinggevende leiding geeft zijn beide belangrijke vertrekredenen. Minder goed functionerend management zorgt ervoor dat docenten sneller geneigd zijn om te vertrekken bij de werkgever. De meesten zullen vertrekken naar een andere onderwijsinstelling, maar een deel kiest er voor om het onderwijs te verlaten. 6.2 Beleidsconsequenties in het primair onderwijs Mobiliteit in het po doet zich met name voor bínnen het onderwijs. Het po kent de laagste instroom van docenten van buiten het onderwijs, slechts 1% van de docenten stroomt uit naar een baan buiten het onderwijs en niet meer dan 8% is een mogelijke vertrekker. Docenten in het po zijn dan ook het meest tevreden met hun baan. De enige verklarende reden voor po docenten om voor een baan buiten het onderwijs te kiezen is de resultaatgerichtheid van de baan in de andere sector. Dit is echter voor maar 19% van de vertrekkende po docenten een zeer belangrijke pullfactor geweest. Voor zij-instromers in het po zijn de inhoud van het werk, mate van zelfstandigheid/verantwoordelijkheden en de primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden onderscheidend meer van belang geweest dan voor doorstromers. Dit zijn USP s voor het po richting potentiële docenten van buiten het onderwijs. Als dit in beleid wordt gebruikt, is het van belang dat een realistisch beeld van deze aspecten wordt neergezet. 6.3 Beleidsconsequenties in het voortgezet onderwijs In het vo stroomt 1% van de docenten uit naar een baan buiten het onderwijs en is één op de acht een mogelijke vertrekker. Ongeveer een derde van de instroom in het vo is zij-instromer, maar daarvan is een vijfde binnen twee jaar ook weer vertrokken. Een belangrijke reden om het vo te verlaten is de werkdruk. Samen met de loopbaanontwikkelingsmogelijkheden vergroot onvrede hierover de kans dat een docent het onderwijs verlaat. Vo docenten zijn ook het minst tevreden over deze aspecten. Beleid gericht op het verlagen van de werkdruk en vergroten van de loopbaanontwikkelingsmogelijkheden in het vo blijft dus nodig. Vooral het vergroten van de tijd voor kerntaken zoals voorgesteld in het Actieplan LeerKracht van Nederland, waardoor docenten meer tijd hebben voor de leerlingen is hierbij van belang. Net als in het po zijn de inhoud van het werk, de mate van zelfstandigheid en de arbeidsvoorwaarden USP s richting zij-instromers in het vo. Deze aspecten kunnen worden ingezet om het aantal zij-instromers te verhogen mits zij richting deze groep helder en duidelijk worden gecommuniceerd. 6.4 Beleidsconsequenties in het middelbaar beroepsonderwijs Onder docenten in het mbo is het aantal mogelijke vertrekkers beduidend groter dan in het po, vo en hbo. Ruim een vijfde heeft een baan gezocht buiten het onderwijs. Mbo docenten zijn ook het minst tevreden met hun baan. Daarnaast zijn in het mbo de vertrekredenen een sterkere voorspeller van het wel of niet verlaten van het onderwijs, terwijl in de andere sectoren de aantrekkingskracht van de andere baan bepalend is in de keuze om al dan niet het onderwijs te verlaten. Dit betekent dat voor het mbo het nog belangrijker is om het beroep van docent aantrekkelijker te maken om niet alleen nieuwe docenten aan te trekken, maar ook om de huidige docenten te behouden. Voor potentiële docenten lijkt het mbo al een aantrekkelijke sector. Twee derde van de instroom in het mbo komt van buiten het onderwijs. Voor deze zijinstromers zijn de secundaire arbeidsvoorwaarden in het mbo onderscheidend meer van belang geweest dan voor de doorstromers. Hier zijn de meeste mbo docenten ook redelijk tevreden over, waardoor dit een USP is voor het mbo. Om de instroom in het mbo ook te behouden is het belangrijk dat de begeleiding op orde is. Minder dan de helft van de instroom in het mbo is hier tevreden mee. 11

12 6.5 Beleidsconsequenties in het hoger beroepsonderwijs Na het mbo is de mobiliteitsintentie in het hbo het grootst. De hbo docenten zijn echter wel meer tevreden met hun baan dan de mbo docenten. De primaire arbeidsvoorwaarden zijn een pullfactor voor een baan buiten het onderwijs, maar dit is slechts voor een klein deel van de hbo docenten een belangrijke pullfactor. Net als in het mbo is twee derde van de instroom in de hbo zij-instromer. Zij voelen zich ten opzichte van doorstromers beduidend meer aangetrokken door het hbo vanwege de inhoud van het werk. Dit kan dus als USP voor het hbo worden ingezet, mits duidelijk is welk aspect van de inhoud van het werk als docent in het hbo zij-instromers aanspreekt. Ook in het hbo is het voor het behoud van de instroom aandacht nodig voor de begeleiding van de nieuwkomers. Net als in het mbo is minder dan de helft van de instroom in het hbo hier tevreden mee. 12

13 Bijlage 1 Tabel 4 Resultaten logistische regressieanalyse 1 Sector PO VO MBO HBO Classificatiepercentage nul model * 86,6 80,4 58,4 51,5 Model met pushfactoren Classificatiepercentage ** 87,0 81,7 69,8 59,6 Verbetering % nul model en model met factoren 0,4% 1,3% 11,4% 8,1% Nagelkerke R 2 0,082 0,170 0,250 0,213 Hosmer-Lemeshow α bij chi-square 0,289 0,470 0,919 0,762 Push Inhoud 0,007 0,001 0,004-0,002 Push Hoeveelheid werk 0,002 0,005 0,027 0,014 Push Relatie met collega's -0,002-0,011 0,001-0,010 Push Resultaatgerichtheid van de organisatie -0,004 0,007 0,008 0,015 Push Wijze waarop de organisatie wordt bestuurd 0,007-0,003 0,003-0,005 Push Wijze waarop direct leidinggevende leidinggeeft -0,010 0,004-0,007-0,004 Push Mate van zelfstandigheid/verantwoordelijkheid 0,000-0,007 0,002-0,014 Push Primaire arbeidsvoorwaarden 0,015 0,003 0,000-0,001 Push Secundaire arbeidsvoorwaarden 0,001 0,005-0,006 0,107 Push Loopbaanontwikkelingsmogelijkheden 0,002 0,009 0,007 0,006 Push Informatievoorziening en communicatie -0,009-0,004-0,010-0,009 Push Werkplek/fysieke omstandigheden 0,001-0,007 0,002-0,007 Push Werkdruk -0,004 0,013 0,000 0,006 Push Dreiging van baanverlies bij reorganisatie -0,012-0,002-0,014-0,100 Push Dreiging van baanverlies om andere reden 0,006-0,002-0,009 0,001 Push Kunnen combineren met thuissituatie 0,000-0,006-0,007 0,000 Constant 2,122 1,334 0,681 0,483 Model met pullfactoren Classificatiepercentage 87,0 81,9 67,8 65,4 Verbetering % nul model en model met factoren 0,4% 1,5% 9,4% 13,9% Nagelkerke R 2 0,134 0,184 0,156 0,220 Hosmer-Lemeshow α bij chi-square 0,671 0,727 0,309 0,954 Pull Inhoud -0,005 0,008-0,005-0,002 Pull Hoeveelheid van het werk 0,005-0,004 0,012-0,004 Pull Relatie met collega's -0,006-0,008-0,007-0,008 Pull Resultaatgerichtheid van de organisatie 0,019 0,009 0,005 0,000 Pull Wijze waarop de organisatie wordt bestuurd 0,002-0,002 0,001 0,000 Pull Wijze waarop direct leidinggevende leidinggeeft -0,010-0,009-0,007 0,001 Pull Mate van zelfstandigheid/verantwoordelijkheid 0,005 0,002 0,005 0,003 Pull Primaire arbeidsvoorwaarden 0,006 0,004 0,007 0,022 Pull Secundaire arbeidsvoorwaarden 0,005 0,003-0,007 0,002 Pull Loopbaanontwikkelingsmogelijkheden 0,001 0,010 0,007 0,000 Pull Informatievoorziening en communicatie -0,023-0,008-0,003-0,007 Pull Werkplek/fysieke omstandigheden -0,001 0,002 0,003 0,003 Pull Werkdruk 0,009 0,012-0,006 0,003 Pull Functie betekent een promotie 0,001 0,000 0,001-0,003 Pull Kunnen combineren met de thuissituatie -0,004-0,005-0,005-0,011 Constant 1,291 0,915 0,108-0,293 * Percentage dat aangeeft hoeveel procent van de cases de juiste categorie zijn toegekend als alle cases in de grootste groep worden geplaatst. 1 Vanwege het grotere discriminatievermogen van de gebruikte schaal wordt in deze analyses uitgegaan van variabelen waarin de push- en pullfactoren een rangorde krijgen. Dit levert per case een unieke waarde bij een factor op. Dit in tegenstelling tot de variabelen waarin het belang van push- en pullfactoren wordt gemeten aan de hand van een vijfpuntsschaal, die in de andere analyses is gebruikt. 13

14 ** Percentage dat aangeeft hoeveel procent van de cases de juiste categorie zijn toegekend op basis van het model met factoren. Significante statistieken op α 0,005 (ter compensatie voor verhoogd risico op type I error met 16 en 15 onafhankelijke variabelen) zijn vet en sc 14

15 Bijlage 2 Resultaten van de independent samples t-test op push- en pullfactoren Tabel 5 Instroom in het po van binnen of buiten de sector Pushfactoren Groep N M SD SEM F(Levene's) t df Sig Inhoud van het werk Buiten de sector 74 4,46,909,106 45,640 * 6, ,274,000 Binnen de sector 189 3,49 1,518,110 Hoeveelheid werk Buiten de sector 74 3,28 1,277,148,034 1, ,097 Binnen de sector 189 2,98 1,323,096 Relatie met collega s Buiten de sector 74 3,47 1,274,148 6,174 * 1, ,612,175 Binnen de sector 189 3,22 1,506,110 Resultaatgerichtheid van de organisatie Buiten de sector 74 3,34 1,101,128 2,556, ,402 Binnen de sector 189 3,20 1,284,093 Wijze waarop de organisatie wordt bestuurd Buiten de sector 74 3,88 1,085,126 15,638 * 1, ,429,148 Binnen de sector 189 3,64 1,436,104 Wijze waarop direct leidinggevende leiding geeft Buiten de sector 74 3,73 1,253,146 8,726 * 1, ,123,294 Binnen de sector 189 3,54 1,468,107 Mate van zelfstandigheid en/of verantwoordelijkheden Buiten de sector 74 4,09,968,112 24,392 * 5, ,419,000 Binnen de sector 189 3,32 1,398,102 Primaire arbeidsvoorwaarden Buiten de sector 74 3,51 1,076,125 2,233 3, ,000 Binnen de sector 189 2,85 1,304,095 Secundaire arbeidsvoorwaarden Buiten de sector 74 3,51 1,063,124 1,365 4, ,000 Binnen de sector 189 2,81 1,240,090 Loopbaanontwikkelingsmogelijkheden Buiten de sector 74 3,80,979,114 16,648 * 3, ,446,001 Binnen de sector 189 3,26 1,384,101 Informatievoorziening en communicatie binnen de organisatie Buiten de sector 74 3,69 1,084,126 8,491 * 1, ,148,058 Binnen de sector 189 3,38 1,393,101 Werkplek / fysieke omstandigheden Buiten de sector 74 3,57 1,061,123 6,775 * 2, ,241,005 Binnen de sector 189 3,12 1,379,100 Werkdruk Buiten de sector 74 3,35 1,128,131 5,084 *, ,073,692 Binnen de sector 189 3,29 1,389,101 Dreiging om baan te verliezen bij een reorganisatie Buiten de sector 74 2,77 1,350,157,847 2, ,009 Binnen de sector 189 2,28 1,361,099 Dreiging om baan te verliezen om een andere reden Buiten de sector 74 2,59 1,281,149 3,918 *, ,917,697 Binnen de sector 189 2,52 1,420,103 Kunnen combineren met de thuissituatie Buiten de sector 74 3,35 1,466,170,610, ,585 Binnen de sector 189 3,24 1,527,111 Pullfactoren Inhoud van het werk Buiten de sector 74 4,54,814,095 6,483 * 3, ,175,000 Binnen de sector 189 4,05 1,088,079 Hoeveelheid werk Buiten de sector 74 3,22 1,126,131,392, ,651 Binnen de sector 189 3,15 1,086,079 Relatie met collega s Buiten de sector 74 3,76 1,191,138 1,731, ,442 Binnen de sector 189 3,62 1,276,093 Resultaatgerichtheid van de organisatie Buiten de sector 74 3,31 1,084,126,002, ,438 Binnen de sector 189 3,19 1,147,083 Wijze waarop de organisatie wordt bestuurd Buiten de sector 74 3,42 1,098,128,065 -, ,868 Binnen de sector 189 3,44 1,131,082 Wijze waarop direct leidinggevende leiding geeft Buiten de sector 74 3,42 1,110,129 1,339 -, ,561 Binnen de sector 189 3,51 1,210,088 Mate van zelfstandigheid en/of verantwoordelijkheden Buiten de sector 74 4,03 1,020,119 13,435 * 3, ,082,001 Binnen de sector 189 3,54 1,248,091 Primaire arbeidsvoorwaarden Buiten de sector 74 3,42 1,159,135,007 3, ,000 Binnen de sector 189 2,81 1,191,087 Secundaire arbeidsvoorwaarden Buiten de sector 74 3,45 1,160,135,233 4, ,000 Binnen de sector 189 2,78 1,136,083 Loopbaanontwikkelingsmogelijkheden Buiten de sector 74 3,47 1,037,121 3,350 1, ,220 Binnen de sector 189 3,28 1,224,089 Informatievoorziening en communicatie binnen de organisatie Buiten de sector 74 3,26 1,061,123 1,796 -, ,608 Binnen de sector 189 3,34 1,199,087 Werkplek / fysieke omstandigheden Buiten de sector 74 3,34 1,089,127,956, ,439 Binnen de sector 189 3,21 1,224,089 Werkdruk Buiten de sector 74 3,23,973,113 1,588, ,740 Binnen de sector 189 3,18 1,139,083 De functie betekent een promotie Buiten de sector 74 2,82 1,175,137,649 3, ,002 Binnen de sector 189 2,35 1,099,080 Kunnen combineren met de thuissituatie Buiten de sector 74 3,76 1,237,144,035, ,684 Binnen de sector 189 3,69 1,235,090 * De F-statistiek van Levene s test for equality of variances is significant en de t-test for equal variances not assumed is weergegeven. 15

16 Tabel 6 Instroom in het vo van binnen of buiten de sector Pushfactoren Groep N M SD SEM F(Levene's) t df Sig Inhoud van het werk Buiten de sector 185 4,30,974,072 60,183 * 6, ,614,000 Binnen de sector 359 3,57 1,457,077 Hoeveelheid werk Buiten de sector 185 3,23 1,044,077 11,393 *, ,053,414 Binnen de sector 359 3,14 1,328,070 Relatie met collega s Buiten de sector 185 3,35 1,234,091 10,157 * 1, ,002,129 Binnen de sector 359 3,17 1,463,077 Resultaatgerichtheid van de organisatie Buiten de sector 185 3,23 1,061,078 8,090 * -, ,622,692 Binnen de sector 359 3,27 1,257,066 Wijze waarop de organisatie wordt bestuurd Buiten de sector 185 3,64 1,110,082 2,821-1, ,081 Binnen de sector 359 3,83 1,292,068 Wijze waarop direct leidinggevende leiding geeft Buiten de sector 185 3,51 1,286,095,596-1, ,065 Binnen de sector 359 3,74 1,367,072 Mate van zelfstandigheid en/of verantwoordelijkheden Buiten de sector 185 3,63 1,321,097,676 1, ,075 Binnen de sector 359 3,42 1,359,072 Primaire arbeidsvoorwaarden Buiten de sector 185 3,36 1,287,095,088 1, ,053 Binnen de sector 359 3,13 1,336,071 Secundaire arbeidsvoorwaarden Buiten de sector 185 3,24 1,293,095 1,391 2, ,019 Binnen de sector 359 2,96 1,284,068 Loopbaanontwikkelingsmogelijkheden Buiten de sector 185 3,60 1,307,096,079 1, ,105 Binnen de sector 359 3,41 1,289,068 Informatievoorziening en communicatie binnen de organisatie Buiten de sector 185 3,33 1,227,090 1,334-1, ,103 Binnen de sector 359 3,52 1,299,069 Werkplek / fysieke omstandigheden Buiten de sector 185 3,31 1,178,087 1,818, ,382 Binnen de sector 359 3,21 1,287,068 Werkdruk Buiten de sector 185 3,17 1,211,089 4,053 * -1, ,048,295 Binnen de sector 359 3,29 1,343,071 Dreiging om baan te verliezen bij een reorganisatie Buiten de sector 185 2,56 1,394,102 4,546 * 3, ,497,000 Binnen de sector 359 2,11 1,277,067 Dreiging om baan te verliezen om een andere reden Buiten de sector 185 2,52 1,339,098,210 2, ,018 Binnen de sector 359 2,23 1,366,072 Kunnen combineren met de thuissituatie Buiten de sector 185 3,28 1,416,104 2,060 1, ,063 Binnen de sector 359 3,03 1,522,080 Pullfactoren Inhoud van het werk Buiten de sector 185 4,44,846,062 25,505 * 7, ,701,000 Binnen de sector 359 3,76 1,204,064 Hoeveelheid werk Buiten de sector 185 3,15 1,071,079 1,006, ,509 Binnen de sector 359 3,08 1,167,062 Relatie met collega s Buiten de sector 185 3,52 1,099,081 3,517 1, ,083 Binnen de sector 359 3,34 1,237,065 Resultaatgerichtheid van de organisatie Buiten de sector 185 3,06 1,082,080 1,172, ,822 Binnen de sector 359 3,04 1,158,061 Wijze waarop de organisatie wordt bestuurd Buiten de sector 185 3,11 1,075,079 15,091 * -2, ,798,012 Binnen de sector 359 3,37 1,253,066 Wijze waarop direct leidinggevende leiding geeft Buiten de sector 185 3,10 1,152,085 5,534 * -1, ,557,055 Binnen de sector 359 3,30 1,251,066 Mate van zelfstandigheid en/of verantwoordelijkheden Buiten de sector 185 3,86 1,107,081 6,889 * 5, ,272,000 Binnen de sector 359 3,31 1,215,064 Primaire arbeidsvoorwaarden Buiten de sector 185 3,24 1,169,086,899 2, ,011 Binnen de sector 359 2,96 1,199,063 Secundaire arbeidsvoorwaarden Buiten de sector 185 3,18 1,202,088 1,206 3, ,002 Binnen de sector 359 2,85 1,156,061 Loopbaanontwikkelingsmogelijkheden Buiten de sector 185 3,45 1,220,090,006 1, ,197 Binnen de sector 359 3,31 1,247,066 Informatievoorziening en communicatie binnen de organisatie Buiten de sector 185 2,99 1,128,083 1,991-1, ,132 Binnen de sector 359 3,15 1,176,062 Werkplek / fysieke omstandigheden Buiten de sector 185 3,39 1,113,082,017 2, ,044 Binnen de sector 359 3,18 1,178,062 Werkdruk Buiten de sector 185 3,05 1,052,077 5,227 * -, ,615 Binnen de sector 359 3,11 1,179,062 De functie betekent een promotie Buiten de sector 185 2,72 1,231,091,002 2, ,025 Binnen de sector 359 2,48 1,188,063 Kunnen combineren met de thuissituatie Buiten de sector 185 3,50 1,315,097 1,587, ,386 Binnen de sector 359 3,40 1,390,073 * De F-statistiek van Levene s test for equality of variances is significant en de t-test for equal variances not assumed is weergegeven. 16

17 Tabel 7 Instroom in het mbo van binnen of buiten de sector Pushfactoren Groep N M SD SEM F(Levene's) t df Sig Inhoud van het werk Buiten de sector 128 4,29 1,005,089 12,257 * 3, ,328,001 Binnen de sector 73 3,68 1,393,163 Hoeveelheid werk Buiten de sector 128 3,35 1,120,099 2,124 2, ,009 Binnen de sector 73 2,89 1,308,153 Relatie met collega s Buiten de sector 128 3,18 1,460,129,584 -, ,955 Binnen de sector 73 3,19 1,430,167 Resultaatgerichtheid van de organisatie Buiten de sector 128 3,48 1,136,100,015 1, ,211 Binnen de sector 73 3,27 1,158,136 Wijze waarop de organisatie wordt bestuurd Buiten de sector 128 3,91 1,104,098 2,298, ,564 Binnen de sector 73 3,81 1,243,146 Wijze waarop direct leidinggevende leiding geeft Buiten de sector 128 3,66 1,330,118,198 -, ,749 Binnen de sector 73 3,73 1,304,153 Mate van zelfstandigheid en/of verantwoordelijkheden Buiten de sector 128 3,69 1,284,114,135, ,873 Binnen de sector 73 3,66 1,261,148 Primaire arbeidsvoorwaarden Buiten de sector 128 3,49 1,150,102 2,363 1, ,196 Binnen de sector 73 3,26 1,334,156 Secundaire arbeidsvoorwaarden Buiten de sector 128 3,41 1,112,098,002 2, ,032 Binnen de sector 73 3,05 1,177,138 Loopbaanontwikkelingsmogelijkheden Buiten de sector 128 4,01 1,046,092 14,487 * 3, ,349,001 Binnen de sector 73 3,37 1,369,160 Informatievoorziening en communicatie binnen de organisatie Buiten de sector 128 3,70 1,082,096,000 2, ,004 Binnen de sector 73 3,23 1,100,129 Werkplek / fysieke omstandigheden Buiten de sector 128 3,26 1,218,108,098, ,768 Binnen de sector 73 3,21 1,190,139 Werkdruk Buiten de sector 128 3,33 1,164,103 2,251 2, ,013 Binnen de sector 73 2,88 1,322,155 Dreiging om baan te verliezen bij een reorganisatie Buiten de sector 128 2,34 1,353,120 1,840-2, ,043 Binnen de sector 73 2,75 1,479,173 Dreiging om baan te verliezen om een andere reden Buiten de sector 128 2,29 1,341,119 3,076-2, ,046 Binnen de sector 73 2,70 1,478,173 Kunnen combineren met de thuissituatie Buiten de sector 128 3,46 1,402,124,005 1, ,120 Binnen de sector 73 3,14 1,437,168 Pullfactoren Inhoud van het werk Buiten de sector 128 4,46,663,059 2,663 1, ,102 Binnen de sector 73 4,29,808,095 Hoeveelheid werk Buiten de sector 128 3,24,986,087,008, ,477 Binnen de sector 73 3,14 1,045,122 Relatie met collega s Buiten de sector 128 3,59 1,083,096,328 -, ,557 Binnen de sector 73 3,68 1,012,118 Resultaatgerichtheid van de organisatie Buiten de sector 128 3,14,937,083,017-1, ,280 Binnen de sector 73 3,29,905,106 Wijze waarop de organisatie wordt bestuurd Buiten de sector 128 3,07,982,087 1,353-1, ,098 Binnen de sector 73 3,32 1,039,122 Wijze waarop direct leidinggevende leiding geeft Buiten de sector 128 3,28 1,115,099,773-1, ,158 Binnen de sector 73 3,52 1,215,142 Mate van zelfstandigheid en/of verantwoordelijkheden Buiten de sector 128 4,02,939,083 2,830 1, ,191 Binnen de sector 73 3,84,928,109 Primaire arbeidsvoorwaarden Buiten de sector 128 3,46 1,183,105 1,308, ,347 Binnen de sector 73 3,30 1,102,129 Secundaire arbeidsvoorwaarden Buiten de sector 128 3,47 1,064,094 1,895 2, ,022 Binnen de sector 73 3,11 1,061,124 Loopbaanontwikkelingsmogelijkheden Buiten de sector 128 3,80 1,050,093 1,259 1, ,142 Binnen de sector 73 3,58 1,079,126 Informatievoorziening en communicatie binnen de organisatie Buiten de sector 128 3,00 1,035,091,004-1, ,279 Binnen de sector 73 3,16 1,028,120 Werkplek / fysieke omstandigheden Buiten de sector 128 3,25 1,080,095,001 -, ,882 Binnen de sector 73 3,27 1,134,133 Werkdruk Buiten de sector 128 3,02 1,008,089,774 -, ,574 Binnen de sector 73 3,11 1,100,129 De functie betekent een promotie Buiten de sector 128 2,64 1,092,097,071-1, ,131 Binnen de sector 73 2,89 1,173,137 Kunnen combineren met de thuissituatie Buiten de sector 128 3,77 1,319,117,291 1, ,094 Binnen de sector 73 3,44 1,344,157 * De F-statistiek van Levene s test for equality of variances is significant en de t-test for equal variances not assumed is weergegeven. 17

18 Tabel 8 Instroom in het hbo van binnen of buiten de sector Pushfactoren Groep N M SD SEM F(Levene's) t df Sig Inhoud van het werk Buiten de sector 134 4,21 1,084,094,442, ,424 Binnen de sector 76 4,08 1,208,139 Hoeveelheid werk Buiten de sector 134 3,28 1,205,104,541 1, ,087 Binnen de sector 76 2,99 1,194,137 Relatie met collega s Buiten de sector 134 3,16 1,394,120,014, ,539 Binnen de sector 76 3,04 1,446,166 Resultaatgerichtheid van de organisatie Buiten de sector 134 3,38 1,206,104 2,898, ,436 Binnen de sector 76 3,25 1,085,124 Wijze waarop de organisatie wordt bestuurd Buiten de sector 134 3,69 1,209,104 1,297 -, ,738 Binnen de sector 76 3,75 1,085,124 Wijze waarop direct leidinggevende leiding geeft Buiten de sector 134 3,56 1,254,108,066, ,637 Binnen de sector 76 3,47 1,291,148 Mate van zelfstandigheid en/of verantwoordelijkheden Buiten de sector 134 3,74 1,274,110 4,401 * 1, ,450,261 Binnen de sector 76 3,51 1,456,167 Primaire arbeidsvoorwaarden Buiten de sector 134 3,19 1,173,101,721-1, ,189 Binnen de sector 76 3,42 1,246,143 Secundaire arbeidsvoorwaarden Buiten de sector 134 3,16 1,194,103,463 -, ,703 Binnen de sector 76 3,22 1,271,146 Loopbaanontwikkelingsmogelijkheden Buiten de sector 134 3,82 1,188,103 6,192 * -2, ,873,039 Binnen de sector 76 4,13,943,108 Informatievoorziening en communicatie binnen de organisatie Buiten de sector 134 3,28 1,166,101,031 -, ,342 Binnen de sector 76 3,43 1,135,130 Werkplek / fysieke omstandigheden Buiten de sector 134 2,98 1,265,109,060-1, ,251 Binnen de sector 76 3,18 1,219,140 Werkdruk Buiten de sector 134 3,19 1,259,109 1,701 -, ,985 Binnen de sector 76 3,20 1,189,136 Dreiging om baan te verliezen bij een reorganisatie Buiten de sector 134 2,18 1,274,110,096, ,745 Binnen de sector 76 2,12 1,346,154 Dreiging om baan te verliezen om een andere reden Buiten de sector 134 2,11 1,255,108,375, ,971 Binnen de sector 76 2,11 1,302,149 Kunnen combineren met de thuissituatie Buiten de sector 134 3,07 1,462,126 1,244 1, ,110 Binnen de sector 76 2,72 1,537,176 Pullfactoren Inhoud van het werk Buiten de sector 134 4,58,641,055 2,442 2, ,039 Binnen de sector 76 4,37,830,095 Hoeveelheid werk Buiten de sector 134 3,06 1,067,092,983 1, ,293 Binnen de sector 76 2,89 1,126,129 Relatie met collega s Buiten de sector 134 3,41 1,056,091 1,748, ,496 Binnen de sector 76 3,30 1,178,135 Resultaatgerichtheid van de organisatie Buiten de sector 134 2,96 1,116,096,411-1, ,308 Binnen de sector 76 3,12 1,107,127 Wijze waarop de organisatie wordt bestuurd Buiten de sector 134 2,79 1,070,092,011-1, ,130 Binnen de sector 76 3,03 1,095,126 Wijze waarop direct leidinggevende leiding geeft Buiten de sector 134 3,02 1,127,097 3,295 -, ,472 Binnen de sector 76 3,14 1,272,146 Mate van zelfstandigheid en/of verantwoordelijkheden Buiten de sector 134 4,00,958,083 2,975, ,652 Binnen de sector 76 3,93 1,112,128 Primaire arbeidsvoorwaarden Buiten de sector 134 3,15 1,179,102,020-1, ,193 Binnen de sector 76 3,37 1,153,132 Secundaire arbeidsvoorwaarden Buiten de sector 134 3,04 1,093,094,097, ,880 Binnen de sector 76 3,01 1,149,132 Loopbaanontwikkelingsmogelijkheden Buiten de sector 134 3,86 1,164,101,155, ,572 Binnen de sector 76 3,76 1,176,135 Informatievoorziening en communicatie binnen de organisatie Buiten de sector 134 2,85 1,037,090,000 -, ,699 Binnen de sector 76 2,91 1,009,116 Werkplek / fysieke omstandigheden Buiten de sector 134 3,04 1,072,093 3,582 -, ,924 Binnen de sector 76 3,05 1,210,139 Werkdruk Buiten de sector 134 3,02 1,007,087 1,274, ,951 Binnen de sector 76 3,01 1,101,126 De functie betekent een promotie Buiten de sector 134 2,75 1,224,106,007-1, ,053 Binnen de sector 76 3,09 1,256,144 Kunnen combineren met de thuissituatie Buiten de sector 134 3,43 1,217,105 4,291 * 1, ,922,083 Binnen de sector 76 3,09 1,435,165 * De F-statistiek van Levene s test for equality of variances is significant en de t-test for equal variances not assumed is weergegeven. 18

19 Literatuur Ministerie van OCW (2007). Actieplan LeerKracht van Nederland. Beleidsreactie op het advies van de Commissie Leraren. Den Haag. Ministerie van OCW (2009). Werken in het onderwijs Den Haag. Vrielink, S. en L. Hogeling (2008). Tevreden blijven werken in het onderwijs. Den Haag: SBO. OSA (2009) Trendrapport vraag naar arbeid. Van Eck, E. en I. Heemkerk (2009). Leraar worden; kiezen voor opleiding en beroep. Den Haag: SBO. Bureau Astri (2008). Het managen van verwachtingen. Den Haag: SBO. Berndsen, F.E.M., Gemmeke, M., Hello, E. & Weerd, M. de (2004). Uitstroom van personeel uit PO, VO en BVE. Amsterdam: Regioplan Beleidsonderzoek. ResearchNed (2009), De zeggenschap van Leraren, Den Haag: Ministerie van OCW. 19