MVO in meetmodellen voor business performance

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "MVO in meetmodellen voor business performance"

Transcriptie

1 MVO in meetmodellen voor business performance Het ontstaan van levende organisaties Arie de Geus, auteur van The living organization zegt dat de twintigste eeuw getuige is geweest van het ontstaan van een nieuwe soort, die van grote organisaties. De ongebreidelde verspreiding en groei van deze nieuwe soort tast het leven aan van vrijwel alle andere soorten op aarde. Het heeft het klimaat veranderd, heeft vele andere soorten vernietigd en is daar nog steeds mee bezig. Maar deze nieuwe soort heeft ook de potentie om te leren, zich te ontwikkelen en te ontplooien en aldus te groeien op een manier waar alle soorten, inclusief de nieuwe soort zelf, en waar de aarde baat bij kunnen hebben. Zolang echter de potentie om op die manier te groeien nog niet geactiveerd is, zal de nieuwe soort blind uitdijen, onbewust van het feit dat het een onlosmakelijk deel vormt van een groter geheel. Het probleem is echter dat deze nieuwe soort zich nog niet bewust is van het feit dat het zelf een levende soort is en net als andere soorten in de voortdurende dynamiek van ontwikkeling en verandering andere soorten beïnvloedt en van de dynamiek van andere soorten afhankelijk is; dat het een verantwoordelijkheid heeft om aanwezig te zijn in een voortdurend proces van zoeken naar nieuw evenwicht en nieuwe harmonie, als levend onderdeel van het leven op aarde. Bron (bewerkt): Peter Senge e.a. (2004). Presence. Human purpose and the field of the future Inhoud 1 Inleiding Onderlinge verbondenheid Meten is weten Inleiding In de global economy van vandaag, in het besef dat organisaties open systemen zijn geworden die afhankelijk zijn van allerlei stakeholders, die op hun beurt sterk beïnvloed worden in hun welzijn door die organisaties, en in het besef dat milieu nergens alleen maar een lokaal probleem is, is ook het besef van onderlinge verbondenheid en het belang van dat besef voor ons maatschappelijk en economisch welzijn enorm gegroeid. In hoofdstuk 6 heb je mogelijkheden gezien die een organisatie heeft om intern te werken aan onderlinge verbondenheid, betrokkenheid, commitment, integriteit, onderlinge inspiratie, enzovoort. We hebben laten zien dat in het kader van MVO-management de manager bepaalde structurele maatregelen kan nemen die dergelijke belangrijke factoren voor succesvol ondernemen kunnen bevorderen. In eerdere hoofdstukken heb je gezien hoe een Bij Praktijkboek maatschappelijk verantwoord ondernemen 1/10

2 organisatie haar verantwoordelijkheid jegens externe stakeholders kan nemen en uitdragen en kan koppelen aan zakelijke voordelen als marktpositie en financieel rendement. In dit artikel gaan we eerst nader in op het begrip onderlinge verbondenheid. Vervolgens gaan we in op hoe het zakelijk belang van onderlinge verantwoordelijkheid tot uiting komt in moderne methodes voor het meten en verbeteren van bedrijfsprestaties. 2 Onderlinge verbondenheid In het bovenstaande fragment uit een boek van een van de leidende organisatiekundigen van de afgelopen decennia wordt de nadruk gelegd op onderlinge verbondenheid en de verantwoordelijkheid die daaruit voortvloeit. De beschrijving van de organisatie als levende soort geeft een helder en onweerlegbaar argument waarom een organisatie haar maatschappelijke verantwoordelijkheid moet nemen. Sociaal contract Een organisatie is een sociaal contract, dat wil zeggen: een samenwerkingsverband met interne en externe stakeholders. Samenwerking kan alleen op basis van afspraken en het onderling vertrouwen dat die afspraken niet geschonden worden. MVO-management, geconcretiseerd in de structuurmaatregelen beschreven in hoofdstuk 6, biedt een methode om intern dat vertrouwen te optimaliseren, integer handelen, openheid, betrokkenheid en onderlinge inspiratie te bevorderen. Onderling vertrouwen en onderlinge verbondenheid Op het moment dat je samenwerkt, is het ook belangrijk om allemaal hetzelfde doel voor ogen te hebben, dezelfde visie, dezelfde waarden als het gaat om waar-je-het-eigenlijk-voor-doet. Als je dat als organisatie weet te realiseren, is er sprake van samenwerking op basis van een bewustzijn van onderlinge verbondenheid. Onderling vertrouwen is de basis voor het verkrijgen van dit bewustzijn van onderlinge verbondenheid, maar andersom versterkt het bewustzijn van onderlinge verbondenheid het onderlinge vertrouwen. Zingeving Deze theorie lijkt in eerste instantie wellicht nogal abstract, filosofisch, en in zekere zin is dat ook zo. Het gaat immers uiteindelijk om zingeving. Waarom werk je, waar leef je voor, werk je om te leven, of andersom? Tegelijkertijd zijn dit soort filosofische en ethische vraagstellingen ook van praktisch belang. De redenering dat vertrouwen nodig is voor samenwerking en dat samenwerking optimaal verloopt bij een gevoel van onderlinge verbondenheid, is niet abstract, maar juist heel simpel voor te stellen. Samen op weg naar hetzelfde doel, beter kan het niet, mooier kan het niet, en zinvoller kan het niet. Bij Praktijkboek maatschappelijk verantwoord ondernemen 2/10

3 Veranderd bewustzijn in een veranderde wereld Toch leeft dat bewustzijn in het bedrijfsleven pas zo n jaar of tien. Vroeger was het kortetermijndenken, het streven naar de snelle winst, sterk aanwezig. Bovendien waren de gezagsverhoudingen duidelijker; de baas had vanwege zijn baas-zijn gezag en (morele) autoriteit. En het gevoel van onderlinge verbondenheid tussen het machtige, rijke Westen en de arme en al van oudsher gekoloniseerde en uitgebuite derde wereld leefde nog nauwelijks. Die situatie is in de afgelopen decennia enorm veranderd. We hebben de belangrijkste factoren, techniek, media, milieu en sociaal-maatschappelijke ontwikkelingen al eerder besproken (zie hoofdstuk 5). De wereld is kleiner geworden, en het gevoel van onderlinge verbondenheid groter. Vroeger was een oorlog in Verweggistan letterlijk en figuurlijk een oorlog ver weg, waar we niets mee te maken hadden. Nu heeft een oorlog in Verweggistan ook mogelijke consequenties op ons bestaan, en proberen we in te schatten welke consequenties de situatie daar voor onze situatie heeft in termen van politieke gevolgen, gevolgen voor het milieu en positieve of negatieve economische consequenties. Milieu Het toenemende bewustzijn dat we in onze bedrijvigheid grote en wellicht zelfs onherstelbare schade toebrengen aan het milieu, heeft ook in sterke mate bijgedragen aan het gevoel van onderlinge verbondenheid. Afval dumpen in het spreekwoordelijke Verweggistan mag niet meer, omdat we nu weten dat we er allemaal op termijn schade van zullen ondervinden. Het milieu is wellicht ook de belangrijkste factor geweest in de verschuiving van kortetermijnnaar langetermijndenken. Mondigheid en hogere behoeften Ten slotte heeft de toegenomen mondigheid en het verlangen om aan de hogere behoeften in de Maslow-piramide te voldoen er ook voor gezorgd dat een organisatie anders gemanaged moet worden. Het is niet meer de baas die alleen bepaalt wat goed of slecht is voor de werknemers, hoe er gewerkt moet worden en wat er wel of niet mag. Ook binnen de organisatie is men zich bewust geworden van de onderlinge afhankelijkheid, van het gegeven dat als één werknemer niet optimaal functioneert, de anderen in het samenwerkingsproces ook niet optimaal kunnen functioneren. Onderlinge verantwoordelijkheid Als je je daarvan bewust bent, kun je niet anders concluderen dan dat je in een samenwerkingsverband, en dus ook in de organisatie waarin je werkt, een verantwoordelijkheid hebt voor het welzijn van je collega s. Een verantwoordelijkheid om ervoor te zorgen dat je collega s optimaal kunnen functioneren, en voor je collega s de verantwoordelijkheid dat jij optimaal kunt functioneren. Bij Praktijkboek maatschappelijk verantwoord ondernemen 3/10

4 Verantwoordelijkheid voor de samenleving Bovendien, omdat een organisatie een open systeem is met allerlei verantwoordelijkheden ten aanzien van de externe stakeholders, kun je niet anders concluderen dan dat je in je werk binnen de organisatie ook een verantwoordelijkheid hebt voor het welzijn van die stakeholders. Als je je dat realiseert en zoals gezegd, de redenering is op zich eenvoudig en een harde economische realiteit dan kun je ten slotte ook niet anders concluderen dan dat het nemen van maatschappelijke verantwoordelijkheid voor een organisatie cruciaal is voor haar succes. 3 Meten is weten Het besef dat onderlinge verantwoordelijkheid, integriteit, inspiratie en motivatie belangrijke factoren zijn voor een onderneming creëert ook een praktisch probleem: hoe meet je dit soort vage factoren? Wat je niet kunt meten, kun je ook niet managen, was (en is) het adagium, en dus hielden vele bedrijven en ook gerenommeerde consultancybureaus zich verre van dit soort zweverige theorieën. Bovendien was het moeilijk om een duidelijke cijfermatige relatie hard te maken tussen enerzijds voorgestelde veranderingen, en de daarmee gepaard gaande kosten, en anderzijds het daaruit resulterende resultaat, in cijfers van omzetgroei, kostenbesparing, enzovoort. Het opstellen van een kosten-batenplaatje, als het gaat om inkrimping, technologische veranderingen en verbeteren van infrastructuur is relatief makkelijk. Maar als het gaat om veranderingen in de werkhouding, onderlinge omgang, normen en waarden, bewustzijn van onderlinge verbondenheid en verantwoordelijkheid in- en extern, dan wordt het opeens veel moeilijker om zo n kosten-batenplaatje te maken, ook al is iedereen er zich van bewust dat die veranderingen belangrijk zijn. De laatste jaren echter is er op dit gebied belangrijke vooruitgang geboekt. We zullen in deze paragraaf drie methodes kort bespreken: 1 Balanced Scorecard 2 EFQM-model 3 Corporate Transformation Tools 1 Balanced Scorecard De balanced scorecard van Kaplan en Norton is een voorbeeld van een meetinstrument, waarin normen en waarden en gedeelde visie een belangrijke plaats hebben gekregen. Het model gaat ervan uit dat een organisatie bij de uitwerking van strategisch beleid in een iteratief en interactief proces zes stappen doorloopt, zoals gegeven in figuur 1. Bij Praktijkboek maatschappelijk verantwoord ondernemen 4/10

5 Stap 1: Missie - Waartoe en waarom bestaat onze organisatie? - Wat is onze hoofdfunctie? Wat is ons ultieme doel? - Voor wie bestaan we? Wie zijn onze voornaamste stakeholders? - In welke fundamentele behoefte wordt door ons voorzien? - Wat zijn kernwaarden die het uitgangspunt zijn voor onze activiteiten? Stap 2: Visie - Wat is onze ambitieuze droom? Wat is ons toekomstbeeld? - Wat willen we bereiken? - Wat is ons gemeenschappelijke beeld van de toekomst en het veranderingstraject daar naartoe? - Welke relatie heeft onze visie met de in de missie geformuleerde kernwaarden? - Welke concrete morele principes en normen voor onze activiteiten en onze manier van werken leiden wij af uit de kernwaarden? Stap 3: Kritische succesfactoren - Welke factoren maken ons uniek? - Wat is voor ons succes doorslaggevend? - Welke factoren in onze organisatie zijn essentieel voor de levensvatbaarheid? - Wat zijn onze kerncompetenties? Stap 4: Strategische doelen - Welke meetbare doelen willen we bereiken? Stap 5: Prestatie-indicatoren - Wat maakt de organisatievisie en -doelen meetbaar? - Welke waarden moeten gehaald worden? - Wat zijn onze streefcijfers? Stap 6: Verbeteringsstrategieën - Hoe willen we de doelen realiseren? - Hoe creëren we draagvlak? - Hoe zorgen we ervoor dat we voortdurend leren? Figuur 1 Basisstappen voor analyse en meten volgens de Balanced Scorecard (bron (bewerkt): Rampersad, 2002) Bij Praktijkboek maatschappelijk verantwoord ondernemen 5/10

6 Stap 3 tot en met 5 worden uitgewerkt voor elk van de volgende vier perspectieven van een organisatie: - Financieel perspectief - Klantenperspectief - Interne-processenperspectief - Innovatie- en lerenperspectief Deze vier perspectieven hangen nauw met elkaar samen. Indicatoren die belangrijk zijn vanuit het klantenperspectief, zoals klanttevredenheid en klantvertrouwen, zijn vanzelfsprekend van directe betekenis voor het financiële perspectief (rendement, aandeelhouderstevredenheid). Bij de interne processen spelen medewerkerstevredenheid en goede, betrouwbare samenwerking een belangrijke rol als indicatoren voor de efficiency en effectiviteit van de processen, die natuurlijk ook weer hun weerslag hebben op het klantenperspectief en dus op het financiële perspectief. Bij het innovatie- en lerenperspectief kun je denken aan criteria als klantgerichtheid, kennisdeling en gezamenlijke kennisontwikkeling, heldere beleidsinformatie, actieve participatie van iedereen bij verbeteracties, enzovoort. Door het duidelijk uitwerken, in onderlinge wisselwerking van de in figuur 1 gegeven zes stappen, kunnen de prestaties binnen de vier perspectieven gemeten worden. Het spreekt voor zich dat de uitvoering van deze stappen niet alleen het werk van het management of van een ingehuurd organisatieadviesbureau kan zijn. Alle stappen dienen zo veel mogelijk organisatiebreed, bijvoorbeeld in diagonale projectgroepen, ontwikkeld te worden. Het verkrijgen van een breed draagvlak voor met name de eerste stappen is cruciaal. Het belang van de balanced scorecard is enerzijds gelegen in het feit dat zij het niet alleen mogelijk, maar ook noodzakelijk maakt om allerlei prestatie-indicatoren in hun onderlinge samenhang gedetailleerd uit te werken. Anderzijds is een belangrijk voordeel van de balanced scorecard dat zij het gewicht erkent van allerlei morele noties, zoals vertrouwen, tevredenheid en betrokkenheid, voor het financiële rendement van de organisatie. Dergelijke noties gelden niet alleen voor de interne organisatie. In alle stappen gegeven in figuur 1 wordt ook de relatie met de buitenwereld, met de externe stakeholders, nadrukkelijk gelegd. Een belangrijk aanvullend instrument om werknemers te binden aan de missie, visie enzovoort, van de organisatie is om hen zelf ook een Personal Balanced Scorecard te laten ontwikkelen. De in figuur 1 gegeven vragen bij elke stap vult iedere medewerker dan in met betrekking tot zijn eigen ambities, prestatiedoelen, indicatoren, enzovoort. Deze scorecard kan ook ingezet worden als hrm-instrument, om te werken aan de verdere ontwikkeling van de werknemer en om de persoonlijke doelen te vergelijken met de organisatiedoelen. Bij Praktijkboek maatschappelijk verantwoord ondernemen 6/10

7 2 EFQM-model Het EFQM-model biedt een vergelijkbare methode om prestaties van een organisatie te beoordelen. Het model kent negen aandachtsgebieden, vier resultaatgebieden en vijf organisatiegebieden. De onderlinge samenhang tussen deze gebieden wordt weergegeven in figuur 2. Figuur 2 Resultaat- en organisatiegebieden volgens het EFQM-model Bij de invoering van dit model kunnen dezelfde zes stappen als bij de balanced scorecard doorlopen worden. Bij beide modellen kunnen interviews en enquêtes worden ingezet om de kwaliteit van de drie waarderingsgebieden te meten. Het belang van dit model is gelegen in het feit dat ook hier, nog sterker dan bij de balanced scorecard, allerlei noties met betrekking tot maatschappelijke verantwoordelijkheid expliciet zijn opgenomen als zeer zwaarwegend voor het rendement van de organisatie. Dat hebben we al kort besproken in paragraaf 1.3. Hieronder geven we nogmaals de in hoofdstuk 1 gegeven lijst van criteria in het EFQM-model die een directe relatie hebben met MVO. Bij Praktijkboek maatschappelijk verantwoord ondernemen 7/10

8 People, Planet en Profit in het EFQM-model Voorbeelden van samenhangende kwaliteitscriteria Leiderschap - Zichtbare betrokkenheid - Herkenning en waardering van de prestaties van werknemers Strategie en beleid - Duidelijke vertaling van missie en waarden in businessplannen Personeelsmanagement - Actief werken aan doorlopende verbetering van personeelsmanagement - Actieve betrokkenheid van personeel bij bepalen van doelstellingen - Actieve betrokkenheid van personeel bij kwaliteit en voortdurende verbetering Processen - Stimuleren van vernieuwing en creativiteit bij procesverbetering Voorbeelden van samenhangende resultaatgebieden - Klanttevredenheid - Personeelstevredenheid - Maatschappelijke gevolgen - Bedrijfsresultaten (financieel en niet-financieel) Let ook in het schema op figuur 2 op de verticale lijnen tussen de gebieden medewerkers, strategie en middelen en de verticale lijnen tussen de drie waarderingsgebieden. Dat impliceert, terecht, dat deze gebieden onderling gerelateerd zijn. Let ook op het ontbreken van pijlen, bijvoorbeeld van leiderschap naar medewerkers, of bijvoorbeeld van leiderschap naar strategie. Het management dient in overleg met de medewerkers een strategie te ontwikkelen en zowel de medewerkers als de strategie beïnvloeden de kwaliteit van het leiderschap net zozeer als het leiderschap deze gebieden beïnvloedt. Dit uitgangspunt sluit aan bij de in hoofdstuk 6 geuite stelling dat niet zozeer gekeken moet worden naar de rol van het management op zich bij de verbetering van onderlinge betrokkenheid, integriteit, motivatie, enzovoort, maar dat de organisatie als één geheel beschouwd moet worden, waarin de verschillende onderdelen elkaars betrokkenheid, integriteit en motivatie bepalen. 3 Corporate transformation tools Een organisatie heeft bepaalde verantwoordelijkheden, net zoals een individu. Er zijn wel enige verschillen wat betreft verantwoordelijkheden, maar ook veel overeenkomsten. Een organisatie zou je ook kunnen zien als een levende soort, zoals Senge doet in het fragment gegeven aan het begin van dit artikel. Je zou dan vanuit deze redenering de vergelijking tussen organisatie en individu nog wat verder kunnen doortrekken en zeggen dat een Bij Praktijkboek maatschappelijk verantwoord ondernemen 8/10

9 organisatie gelijkstaat aan een individu en als zodanig dezelfde psychologische behoeften heeft als een mens, zoals gegeven in de piramide van Maslow. Deze theorie heeft Richard Barrett vertaald naar een praktisch meetinstrument om waarden van bijvoorbeeld de organisatie te vergelijken met waarden van de werknemers, of de waarden van een individuele werknemer te vergelijken met de waarden die alle werknemers gemiddeld het belangrijkst vinden. Een voorbeeld van zo n vergelijking, waarbij in dit geval de persoonlijke waarden van een manager vergeleken worden met hoe collega s hem zien, vind je in figuur 3. Er zijn opvallende verschillen, op basis waarvan de manager geadviseerd wordt om onder andere zich sterker bewust te worden van de rol van de organisatie in de plaatselijke gemeenschap, meer het bedrijf als eenheid te zien (in plaats van een plek voor onderlinge competitiedrang) en werknemers meer te vertrouwen en meer aan hen te delegeren. Op deze manier kun je allerlei discrepanties meten en weet je concreet welke waarden versterkt of aangepast moeten worden. Barrett neemt het begrip waarden wat breder dan alleen morele waarden, omdat hij zijn waarden distilleert uit de behoeftepiramide van Maslow. Daarmee biedt zijn aanpak ook de mogelijkheid voor een geïntegreerde aanpak van verschillende prestatiegebieden en is tegelijkertijd een uitstekende methode voor het versterken van inspiratie, onderlinge verbondenheid, verantwoordelijkheid en zingeving. Bij Praktijkboek maatschappelijk verantwoord ondernemen 9/10

10 Figuur 3 (Bron: Richard Barrett (2002). Naar bedrijfsvoering met een ziel, Amstelveen, Aionion Symbolon) Bij Praktijkboek maatschappelijk verantwoord ondernemen 10/10

Missionstatement en core values

Missionstatement en core values Missionstatement en core values Inhoud 1 Het formuleren van missionstatement en core values... 1 2 Het maken en uitdragen van missie en kernwaarden... 5 1 Het formuleren van missionstatement en core values

Nadere informatie

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Intern MVO-management. Verbetering van motivatie, performance en integriteit

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Intern MVO-management. Verbetering van motivatie, performance en integriteit MVO-Control Panel Instrumenten voor integraal MVO-management Intern MVO-management Verbetering van motivatie, performance en integriteit Inhoudsopgave Inleiding...3 1 Regels, codes en integrale verantwoordelijkheid...4

Nadere informatie

HR Performance Management

HR Performance Management HR Performance Management Door: Bernadette van de Laak Inleiding Bij Performance Management (PM) gaat het erom dat menselijk kapitaal binnen een organisatie dusdanig wordt georganiseerd, dat stijging van

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

EFQM model theoretisch kader

EFQM model theoretisch kader EFQM model theoretisch kader Versie 1.0 2000-2009, Biloxi Business Professionals BV 1. EFQM model EFQM staat voor European Foundation for Quality Management. Deze instelling is in 1988 door een aantal

Nadere informatie

BROCHURE Cursus Prestatiemanagement. Prestatiemanagement (BSC) Sales Force Consulting

BROCHURE Cursus Prestatiemanagement. Prestatiemanagement (BSC) Sales Force Consulting BROCHURE Cursus Prestatiemanagement Prestatiemanagement (BSC) Sales Force Consulting inleiding Bedrijven die prestatiemanagement hebben doorgevoerd, presteren aanzienlijk beter dan organisaties die geen

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

Themaboek IBL2 Beleidsadviseur 5

Themaboek IBL2 Beleidsadviseur 5 Project Balanced Scorecard Vakcode 56012 Verantwoordelijke dhr. H. Kevelham ECTS 6 Kwartiel 1.3 en 1.4 Competenties IBL1, IBL2, IBL3, IBL7 Prestatie-indicatoren 1.1, 1.2, 1.3, 1.4, 1.5, 2.1, 2.2, 2.3,

Nadere informatie

- CONTROLLERS CIRCLE 12 juni 2012-

- CONTROLLERS CIRCLE 12 juni 2012- - CONTROLLERS CIRCLE 12 juni 2012- Martin Jager Partner BDO Westfriesland - CONTROLLERS CIRCLE 12 juni 2012- De Controller van de 21 e Eeuw Dr. André de Waal MBA 12 juni 2012 Controllers Circle West-Friesland

Nadere informatie

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers?

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Prof. Dr. Werner Bruggeman www.bmcons.com De High Performance Organisatie Kenmerken van hoogperformante organisaties (Manzoni): 1. High level of

Nadere informatie

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. MVO en reorganisatie. Een model voor verantwoorde en succesvolle reorganisatie

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. MVO en reorganisatie. Een model voor verantwoorde en succesvolle reorganisatie MVO-Control Panel Instrumenten voor integraal MVO-management MVO en reorganisatie Een model voor verantwoorde en succesvolle reorganisatie 1 Inhoudsopgave Mvo en reorganisatie Verantwoord en succesvol

Nadere informatie

Professionele en persoonlijke groei?

Professionele en persoonlijke groei? + Professionele en persoonlijke groei? Samen naar meer resultaat, meer gemak en meer plezier! Han Oei Oei voor Groei - www.oeivoorgroei.nl info@oeivoorgroei.nl 0633794681 + Meer resultaat, meer gemak en

Nadere informatie

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming werkt wel André de Waal Prestatiebeloning wordt steeds populairder bij organisaties. Echter, deze soort van beloning werkt in veel gevallen

Nadere informatie

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie.

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie. Inleiding Inleiding Veel bedrijven hebben wel eens een Visie, Missie en Strategie uitgewerkt. Maar slechts weinig bedrijven hebben er ook daadwerkelijk voordeel van. Bij veel bedrijven is het niet meer

Nadere informatie

Wij leggen rekenschap af over:

Wij leggen rekenschap af over: VRAGEN Het afleggen van rekenschap. ANTWOORDEN TOELICHTING / VOORBEELDEN VRAAG 1. Onze organisatie legt rekenschap af over onze effecten op de maatschappij, de economie en het milieu. Welke activiteiten

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

Voor vandaag. Balanced Scorecard & EFQM. 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004. Aan de hand van het 4x4 model. De 3 facetten.

Voor vandaag. Balanced Scorecard & EFQM. 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004. Aan de hand van het 4x4 model. De 3 facetten. Balanced Scorecard & EFQM 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004 Voor vandaag! Grondslagen van Balanced Scorecard Aan de hand van het 4x4 model! Het EFQM model in vogelvlucht De 3 facetten! De LAT-relatie

Nadere informatie

prestatiemanagement met de Balanced Score Card - BSC Sales Force Consulting Prestatiemanagement: principes van de Balanced Score Card

prestatiemanagement met de Balanced Score Card - BSC Sales Force Consulting Prestatiemanagement: principes van de Balanced Score Card prestatiemanagement met de Balanced Score Card - BSC wat IS prestatiemanagement? 1.1: prestatiemanagement & businessplanning op een systematische manier vaststellen van de missie, visie (doelen) en strategische

Nadere informatie

Van strategie naar praktijk: een case uit Den Haag

Van strategie naar praktijk: een case uit Den Haag Van strategie naar praktijk: een case uit Den Haag Door: Patrick Rancuret En wat levert het nu op? Dat is de vraag die menig manager in de gemeente Den Haag stelt als het gaat over het gebruik van sociale

Nadere informatie

Openhartig Managen volgens de. Montalto methode

Openhartig Managen volgens de. Montalto methode Openhartig Managen volgens de Montalto methode Managen van verbinding Leiders en managers kunnen veel meer bereiken dan ze voor mogelijk houden. Veel potentieel van medewerkers blijft onbenut, omdat hun

Nadere informatie

Certificeren Waardevol?? KVGM B.V.

Certificeren Waardevol?? KVGM B.V. Certificeren Waardevol?? KVGM Improvement Solutions: + Specialisten in verbetermanagement + 20 jaar ervaring + 6 deskundige, gedreven en pragmatische professionals + Praktische aanpak waarbij de klantorganisatie

Nadere informatie

Maatschappelijk verantwoord ondernemen

Maatschappelijk verantwoord ondernemen Maatschappelijk verantwoord ondernemen Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen Maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) wint aan terrein in het bedrijfsleven en in de samenleving als geheel. Het verwachtingspatroon

Nadere informatie

DE STAKEHOLDERS IN DE OMGEVING

DE STAKEHOLDERS IN DE OMGEVING DE STAKEHOLDERS IN DE OMGEVING ( uit boek Reputatie onder Druk van Frank Peters) Stakeholders zijn personen of instituties die een belang hebben bij de organisatie en omgekeerd. Het bouwen van relaties

Nadere informatie

Hoe motivatie werkt en draagvlak groeit

Hoe motivatie werkt en draagvlak groeit Hoe motivatie werkt en draagvlak groeit Toelichting Hierbij een compilatie van diverse artikelen over motivatie, draagvlak en verandertrajecten voor de interne coördinator cultuureducatie ICC. 1 Hoe werkt

Nadere informatie

HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS. Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics

HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS. Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics 1 Inleiding Veel organisaties hebben de afgelopen jaren geïnvesteerd in

Nadere informatie

Wanneer wordt veranderen een succes?

Wanneer wordt veranderen een succes? Wanneer wordt veranderen een succes? Inhoud 1. Iedereen 100% tevreden?...2 2. Hoe als manager een veranderingsproces optimaal ondersteunen?... 2 Inzicht in het veranderingsproces... 3 Een externe partner

Nadere informatie

Bantopa Terreinverkenning

Bantopa Terreinverkenning Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking

Nadere informatie

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent Management Development is een effectieve manier om managementpotentieel optimaal te benutten en te ontwikkelen in een stimulerende en lerende omgeving. De manager van vandaag moet immers adequaat kunnen

Nadere informatie

MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN. Ruysdael onderzoek 2015

MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN. Ruysdael onderzoek 2015 MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN Ruysdael onderzoek 2015 Succes maak je samen Ruysdael is gespecialiseerd in innovatie van mens en organisatie. Vanuit de overtuiging dat je samen duurzame meerwaarde creëert.

Nadere informatie

Managementvoorkeuren

Managementvoorkeuren Toelichting bij de test Business Fit-ality Lange Dreef 11G 4131 NJ Vianen Tel: +31 (0)347 355 718 E-mail: info@businessfitality.nl www.businessfitality.nl Business Fit-ality Met welk type vraagstuk bent

Nadere informatie

Hoe creëer je meer geluk op de werkvloer?

Hoe creëer je meer geluk op de werkvloer? Hoe creëer je meer geluk op de werkvloer? In deze bijdrage neemt Gea Peper, eigenaar van het HappinessBureau, ons mee in het belang van geluk op het werk in de vorm van een interview met Onno Hamburger.

Nadere informatie

Stuurt u op wat er echt toe doet?

Stuurt u op wat er echt toe doet? Verbindt in de zorg. Stuurt u op wat er echt toe doet? De Balanced Scorecard+ voor de Gehandicaptenzorg Sturen op prestaties in de gehandicaptenzorg blijkt een grotere uitdaging dan in andere zorgsectoren.

Nadere informatie

Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA

Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA LINCOLN STEFFENS I have seen the future and it works IiP = Meer dan Opleiden! (veel meer.) Recent Onderzoek Informeel Leren ( Research voor Onderwijs &

Nadere informatie

Groeien vanuit de innerlijke grondhouding

Groeien vanuit de innerlijke grondhouding Groeien vanuit de innerlijke grondhouding Succesvolle ondernemers maken bewust of onbewust gebruik van eeuwenoude universele spirituele wetmatigheden. Hierdoor beschikken ze over een transformationele

Nadere informatie

Visiedocument en Activiteitenplan 2013

Visiedocument en Activiteitenplan 2013 Visiedocument en Activiteitenplan 2013 1. Inleiding In Leusden is in september 2006 gestart met het project Maatschappelijk Betrokken Ondernemen. De Gemeente Leusden, het bedrijfsleven en de maatschappelijke

Nadere informatie

Prestatiemetingen en de Balanced Scorecard

Prestatiemetingen en de Balanced Scorecard Prestatiemetingen en de Balanced Scorecard Wim Hoyer Arnhem 28 mei 2009 Opzet Presentatie Introductie Interaction Interim Performance management Balanced Scorecard Basisprincipes Wat kun je ermee Game

Nadere informatie

SIKA S NORMEN EN WAARDEN

SIKA S NORMEN EN WAARDEN SIKA S NORMEN EN WAARDEN SIKA EEN WERElDlEIDER MEt NORMEN EN tradities Sinds de oprichting ruim 100 jaar geleden in zwitserland door de vooruitstrevende uitvinder Kaspar Winkler heeft Sika zich ontwikkeld

Nadere informatie

22 Kwaliteit en kwaliteitszorg 23

22 Kwaliteit en kwaliteitszorg 23 22 Kwaliteit en kwaliteitszorg 23 Waarom aandacht voor kwaliteit? Verhoudingen in de non-profit sector worden steeds zakelijker, ook bij organisaties die met vrijwilligers werken. De klant wil kwaliteit.

Nadere informatie

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief

Nadere informatie

ORGANISEREN BINNEN FM

ORGANISEREN BINNEN FM Marjon Klootwijk KWALITEITSDOCUMENTEN ORGANISEREN BINNEN FM De hoeveelheid documenten neemt alsmaar toe en het overzicht in het aantal en soorten documenten verdwijnt geleidelijk. De relaties of de interdependentie

Nadere informatie

Implementatie van de gewenste cultuur m.b.v. bewegingsmonitoren. als essentieel onderdeel van uw organisatie DNA

Implementatie van de gewenste cultuur m.b.v. bewegingsmonitoren. als essentieel onderdeel van uw organisatie DNA Implementatie van de gewenste cultuur m.b.v. bewegingsmonitoren als essentieel onderdeel van uw organisatie DNA 1 Verandering naar de verscherpte cultuur: meetbaar? Binnen veel organisaties wordt er gewerkt

Nadere informatie

Hoe maakt een onderneming optimaal gebruik van het menselijk kapitaal?

Hoe maakt een onderneming optimaal gebruik van het menselijk kapitaal? White paper Hoe maakt een onderneming optimaal gebruik van het menselijk kapitaal? Deze white paper wordt u gratis aangeboden door De Valk Leadership Company Datum: 1 januari 2013 Versie: 2.0 Auteur: Guido

Nadere informatie

INVESTORS IN PEOPLE. Keurmerk voor strategisch personeelsbeleid. Mensen zijn het belangrijkste kapitaal van iedere organisatie.

INVESTORS IN PEOPLE. Keurmerk voor strategisch personeelsbeleid. Mensen zijn het belangrijkste kapitaal van iedere organisatie. Trefwoorden: Investors in People, personeelsbeleid, training en ontwikkeling INVESTORS IN PEOPLE Keurmerk voor strategisch personeelsbeleid Samenvatting Om als organisatie goede prestaties te leveren hebben

Nadere informatie

I M T E C H N. V. B U S I N E S S P R I N C I P L E S

I M T E C H N. V. B U S I N E S S P R I N C I P L E S I M T E C H N. V. B U S I N E S S P R I N C I P L E S Algemeen Het beleid van Imtech N.V. is gericht op de continuïteit van de onderneming als een winstgevende organisatie, die met haar bedrijven en medewerkers

Nadere informatie

Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen?

Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen? Competentiemanagement Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen? Vragen die door de praktijkervaringen van de afgelopen jaren

Nadere informatie

Bent u. duurzaamheid. al de baas?

Bent u. duurzaamheid. al de baas? Bent u al de baas? Wat levert het je op? Inzicht in hoe u het sbereik binnen een leefgebied kunt vergroten door slimme inrichting van uw sbeleid en duurzame aanpak van infrastructurele (her)inrichtingsprojecten.

Nadere informatie

2 Voorwoord. Wij hebben voor ons bedrijf duidelijke strategische prioriteiten en ambitieuze doelen bepaald.

2 Voorwoord. Wij hebben voor ons bedrijf duidelijke strategische prioriteiten en ambitieuze doelen bepaald. Visie en Waarden 2 Voorwoord Wij hebben voor ons bedrijf duidelijke strategische prioriteiten en ambitieuze doelen bepaald. Momenteel werken wij aan een Winning Culture bij Henkel, die ons zal helpen onze

Nadere informatie

Leidinggeven bij de stad Antwerpen

Leidinggeven bij de stad Antwerpen Visietekst Leidinggeven bij de stad Antwerpen 1. Inleiding Leidinggevenden zijn sleutelfiguren in onze organisatie. Zij hebben een voorbeeldfunctie, zorgen voor de vertaling van doelstellingen naar concrete

Nadere informatie

Procesmanagement Examennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur

Procesmanagement Examennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur Procesmanagement Eamennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur Dit eamen bestaat uit 8 pagina s. De opbouw van het eamen is als volgt: - 40 meerkeuzevragen (maimaal 40 punten)

Nadere informatie

Wat gebeurt er Martien Plasmeijer en Robert Portielje 27 mei 2010

Wat gebeurt er Martien Plasmeijer en Robert Portielje 27 mei 2010 Wat gebeurt er Martien Plasmeijer en Robert Portielje 27 mei 2010 De Oak Group - Intentie: Mensen in organisaties vanuit de context echt verantwoordelijkheid te zien nemen. Zodat ze nog betekenisvoller

Nadere informatie

De juiste route naar meer klantwaarde. E-book

De juiste route naar meer klantwaarde. E-book De juiste route naar meer klantwaarde E-book Inleiding Klantwaarde Onze verbazing Het ene na het andere onderzoek wordt uitgevoerd. U wordt overladen met informatie. Toch leidt dit niet altijd tot betere

Nadere informatie

High Performance Organisaties: de inside-out gedachte als basis voor tevreden klanten en een goede reputatie. High Performance Organisaties

High Performance Organisaties: de inside-out gedachte als basis voor tevreden klanten en een goede reputatie. High Performance Organisaties : de inside-out gedachte als basis voor tevreden klanten en een goede reputatie Huidige trends in maatschappij & organisatie Vergrijzing en langer doorwerken Medewerker en klant meer macht Persoonlijk

Nadere informatie

Lumina Life voor duurzame gezondheid en vitaliteit van mens en organisatie

Lumina Life voor duurzame gezondheid en vitaliteit van mens en organisatie Lumina Life voor duurzame gezondheid en vitaliteit van mens en organisatie Lumina Life is een uniek instrument dat medewerkers in de zakelijke markt helpt om duurzaam gezond en vitaal te kunnen blijven

Nadere informatie

PRESTATIEMANAGEMENT. Volgens de Watch-methodiek

PRESTATIEMANAGEMENT. Volgens de Watch-methodiek PRESTATIEMANAGEMENT Volgens de Watch-methodiek 1 INHOUDSOPGAVE 1. Inleiding 2. Wat is prestatiemanagement? 3. Een plan van aanpak voor invoeren prestatiemanagement 4. Borging prestatiemanagement 2016 Manployee

Nadere informatie

De impact van HR op de business. Jaap Paauwe, Job Hoogendoorn en HR compliance

De impact van HR op de business. Jaap Paauwe, Job Hoogendoorn en HR compliance De impact van HR op de business Jaap Paauwe, Job Hoogendoorn en HR compliance Inhoudsopgave Heeft HR impact op de business? (interview met Jaap Paauwe) Certificering HR is must (interview met Job Hoogendoorn)

Nadere informatie

VISIE OP DE ORGANISATIE

VISIE OP DE ORGANISATIE VISIE OP DE ORGANISATIE WE ZIJN ER ALS ORGANISATIE VOOR PUBLIEK, ONDERNEMERS, BESTUUR EN COLLEGA S 00 INHOUDSOPGAVE 0. Inhoudsopgave 2 1. Missie visie kernwaarden 3 2. Toelichting 4 3. De kernwaarden 5

Nadere informatie

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Het gerecht Het resultaat: weten dat u met de juiste dingen bezig bent. Alles is op een bepaalde manier meetbaar.

Nadere informatie

HRM SCORECARD. PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010

HRM SCORECARD. PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010 HRM-scorecard HRM SCORECARD PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010 Een korte introductie Wat doet WATCH-Consultancy op het gebied van HRM-Consultancy?

Nadere informatie

Leiderschap in Turbulente Tijden

Leiderschap in Turbulente Tijden De Mindset van de Business Leader Leiderschap in Turbulente Tijden Onderzoek onder 175 strategische leiders Maart 2012 Inleiding.. 3 Respondenten 4 De toekomst 5 De managementagenda 7 Leiderschap en Ondernemerschap

Nadere informatie

MAAK WERK VAN EEN INNOVATIEVE ORGANISATIECULTUUR IN UW KMO

MAAK WERK VAN EEN INNOVATIEVE ORGANISATIECULTUUR IN UW KMO DETAILED CURRICULUM MAAK WERK VAN EEN INNOVATIEVE ORGANISATIECULTUUR IN UW KMO Innovatie is noodzakelijk om in de huidige hyper-competitieve, internationale en volatiele markt continuïteit te kunnen verzekeren.

Nadere informatie

Stichting VraagWijzer Nederland. Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein

Stichting VraagWijzer Nederland. Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein Stichting VraagWijzer Nederland Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein Per 1 januari 2015 hebben de Jeugdwet, de Participatiewet en de Wmo 2015 hun intrede gedaan. De invoering van deze

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

Advies inzake Risicobenadering

Advies inzake Risicobenadering dvies inzake Risicobenadering Het afstemmen van modellen op uitdagingen PRIMO heeft binnen haar organisatie een divisie opgericht die zich geheel richt op het effectief gebruik van risicomanagementmodellen.

Nadere informatie

VERANTWOORD ONDERNEMEN IS MEETBAAR

VERANTWOORD ONDERNEMEN IS MEETBAAR Auditing Coöperatie als basis voor referentiemodel VERANTWOORD ONDERNEMEN IS MEETBAAR Maatschappelijke doelstellingen kunnen een plaats krijgen in beoordelingsmodellen van organisaties, zo laat het gepresenteerde

Nadere informatie

KONING ARTHUR visie en organisatieprincipes

KONING ARTHUR visie en organisatieprincipes KONING ARTHUR visie en organisatieprincipes Ed Knies Koning Arthur; visie en organisatieprincipes Welkom Dit boek is een moreel boek voor professionals. Met moreel bedoelen we dat er binnen organisaties

Nadere informatie

Prestatiemeting op maat:

Prestatiemeting op maat: PRESTATIEMETING Drs. K.B.M. Bessems is recent als bedrijfseconoom afgestudeerd aan de Universiteit van Tilburg. Drs. J.M.C. Niederer (niederer@telenet.be) is werkzaam in de controllerspraktijk en heeft

Nadere informatie

Imo Stimuleringsprogramma Voor Profit- en non-profitorganisaties

Imo Stimuleringsprogramma Voor Profit- en non-profitorganisaties Imo Stimuleringsprogramma Voor Profit- en non-profitorganisaties Imo-Nederland 1 Ondernemen/besturen is emotie, lef en Anders denken, afrekenen met het vanzelfsprekende Het Stimuleringsprogramma van Imo

Nadere informatie

VOORSTEL AB AGENDAPUNT :

VOORSTEL AB AGENDAPUNT : VOORSTEL AB AGENDAPUNT : PORTEFEUILLEHOUDER : F.K.L. Spijkervet AB CATEGORIE : B-STUK (Beleidsstuk) VERGADERING D.D. : 26 november 2013 NUMMER : WM/MIW/RGo/7977 OPSTELLER : R. Gort, 0522-276805 FUNCTIE

Nadere informatie

Het eerste nationale onderzoek naar resultaatgericht werken samengevat.

Het eerste nationale onderzoek naar resultaatgericht werken samengevat. Het eerste nationale onderzoek naar resultaatgericht werken samengevat. De slechte resultaten van de bedrijven zijn niet alleen het gevolg van de crisis. Managers moeten ook de hand in eigen boezem steken!

Nadere informatie

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Inez Sales Juni 2011 INHOUDSOPGAVE Leiderschap... 3 1. Leiderschap en management... 4 2. Leiderschapstijl ten behoeve van de klant... 5 3. Leiderschapstijl

Nadere informatie

CONCEPT.. ( datum) Versie:. ( nummer )

CONCEPT.. ( datum) Versie:. ( nummer ) Persoonlijke Balanced Scorecard van.( naam ) Pagina 1 2. Inhoud Titel Pagina 1. Voorblad 1 2. Inhoud 2 3. Aanleiding 3 4. Missie 4 5. Doelstellingen 5 6. Kritieke succesfactoren 6 7. Overzicht prestatie-indicatoren

Nadere informatie

Missie We zijn een maatschappelijke vastgoedonderneming, die met en voor bewoners samenwerkt aan krachtige wijken met toekomstwaarde.

Missie We zijn een maatschappelijke vastgoedonderneming, die met en voor bewoners samenwerkt aan krachtige wijken met toekomstwaarde. Governance handboek Besturingsmodel Havensteder Inleiding Het besturingsmodel van woningcorporatie Havensteder maakt de verbanden zichtbaar tussen missie, visie en strategie. En de daarvan afgeleide doelstellingen,

Nadere informatie

Sales Force Boost. compact & compleet Bedrijfsplan/Verkoopplan. Sales Force Consulting. Sales Force Consulting Brochure Sales Force Boost

Sales Force Boost. compact & compleet Bedrijfsplan/Verkoopplan. Sales Force Consulting. Sales Force Consulting Brochure Sales Force Boost compact & compleet Bedrijfsplan/Verkoopplan Sales Force Consulting inleiding is een cursus voor commerciële managers, verkoopleiders en voor mkb-directeuren. De cursus is beschikbaar in 2 leervormen: 3-daagse

Nadere informatie

Managementmodellen. voor interne analyse van organisaties. 13-november 2012

Managementmodellen. voor interne analyse van organisaties. 13-november 2012 Managementmodellen voor interne analyse van organisaties 13-november 2012 Wim Hoyer Interaction Interim VOF Ondernemer, organisatie adviseur, coach, docent, ontwikkelaar Helmond www.interactioninterim.nl

Nadere informatie

Verantwoording bij de zevende druk V Over de auteurs VII Inleiding 1

Verantwoording bij de zevende druk V Over de auteurs VII Inleiding 1 Inhoud Verantwoording bij de zevende druk V Over de auteurs VII Inleiding 1 1 Denken over organisatie en management 5 1.1 Introductie 6 1.2 Ontstaan van het vakgebied 7 1.3 Ontwikkeling van handel en ontstaan

Nadere informatie

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden De nieuwe generatie E-HRM systemen onderscheidt zich niet alleen door gebruikersgemak

Nadere informatie

Bouwen aan Talent: vormgeven aan duurzame ontwikkeling. Ecobouw 2013

Bouwen aan Talent: vormgeven aan duurzame ontwikkeling. Ecobouw 2013 Bouwen aan Talent: vormgeven aan duurzame ontwikkeling Ecobouw 2013 3 Wat is duurzaam? 4 DUURZAME ONTWIKKELING SLUIT AAN BIJ DE BEHOEFTEN VAN HEDEN ZONDER HET VERMOGEN VAN TOEKOMSTIGE GENERATIES OM IN

Nadere informatie

Sociale innovatie. Integraal op weg naar topprestaties in teams en organisaties

Sociale innovatie. Integraal op weg naar topprestaties in teams en organisaties Sociale innovatie Integraal op weg naar topprestaties in teams en organisaties DATUM 1 maart 2014 CONTACT Steef de Vries MCC M 06 46 05 55 57 www.copertunity.nl info@copertunity.nl 2 1. Wat is sociale

Nadere informatie

Puur Professioneel. Inspireert eeuwig. Draagt bij aan groei

Puur Professioneel. Inspireert eeuwig. Draagt bij aan groei Puur Professioneel Inspireert eeuwig Draagt bij aan groei verhaal In 2009 heeft gezondheids- en communicatie wetenschapper Mariëlle F. Houben - Vaessen de stap gezet een eigen bedrijf te starten. Met nagenoeg

Nadere informatie

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling Koersen op Succes Of het nu gaat om het verwezenlijken van plannen, het behalen van gestelde doelen, het leuker maken van een organisatie of het

Nadere informatie

Van dromen... Finext. 72 Het Nieuwe Werken

Van dromen... Finext. 72 Het Nieuwe Werken Finext Finext is een club van hondertachtig mensen die diensten verlenen aan financiële afdelingen binnen profit en non-profit organisaties. Eén van de echte kenmerken van Finext is dat er geen regels

Nadere informatie

Trots op het werk en plezier met de collega s. Brancherapportage uitzend- en recruitmentbranche

Trots op het werk en plezier met de collega s. Brancherapportage uitzend- en recruitmentbranche Trots op het werk en plezier met de collega s Brancherapportage uitzend- en recruitmentbranche Trots op het werk en plezier met de collega s Medewerkers in de uitzend- en recruitmentbranche zijn er voornamelijk

Nadere informatie

Supplier Code of Conduct. Samen op weg naar een succesvolle, uitdagende en duurzame toekomst

Supplier Code of Conduct. Samen op weg naar een succesvolle, uitdagende en duurzame toekomst Supplier Code of Conduct Samen op weg naar een succesvolle, uitdagende en duurzame toekomst Bij Kramp gaan we voor zakelijk succes op de lange termijn. Daarbij voelen we een sterke verantwoordelijkheid

Nadere informatie

Het Wie, Wat en Hoe vanwelzorg in 2012

Het Wie, Wat en Hoe vanwelzorg in 2012 Het Wie, Wat en Hoe vanwelzorg in 2012 En hoe de puzzelstukjes Of hoe de puzzelstukjes precies in elkaar precies passen in elkaar passen Onze Visie Wie we willen zijn in 2012 1 1 Als marktleider in het

Nadere informatie

DE BLAAY-VAN DEN BOGAARD RAADGEVENDE INGENIEURS B.V.

DE BLAAY-VAN DEN BOGAARD RAADGEVENDE INGENIEURS B.V. DE BLAAY-VAN DEN BOGAARD RAADGEVENDE INGENIEURS B.V. Westblaak 35 ROTTERDAM MVO? Doen wij zo! Datum: 27-01-2015 Inleiding MVO? Natuurlijk! Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO); werken aan economische

Nadere informatie

Investors in People. Info van het IiP-blog: http://investorsinpeople.spaces.live.com. 25-4-2008 www.willemscheepers.eu

Investors in People. Info van het IiP-blog: http://investorsinpeople.spaces.live.com. 25-4-2008 www.willemscheepers.eu Investors in People Info van het IiP-blog: http://investorsinpeople.spaces.live.com De plaats van IiP. Greiner & IiP IiP Cyclus. & de O-Meting Investors in People in het Organisatie Model www.willemscheepers.eu

Nadere informatie

M200616. De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB

M200616. De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB M200616 De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB dr. J.M.P. de Kok drs. J.M.J. Telussa Zoetermeer, december 2006 Prestatieverhogend HRM-systeem MKB-bedrijven met een zogeheten 'prestatieverhogend

Nadere informatie

QUICK SCAN KWALITEITSZORG VRIJWILLIGERS ORGANISATIES (ZELFEVALUATIE)

QUICK SCAN KWALITEITSZORG VRIJWILLIGERS ORGANISATIES (ZELFEVALUATIE) vrijwilligers info juni 2003 QUICK SCAN KWALITEITSZORG VRIJWILLIGERS ORGANISATIES (ZELFEVALUATIE) informatie voor deelnemende organisaties Inleiding Vrijwilligersorganisaties zijn organisaties in beweging.

Nadere informatie

Facilitaire tips & tricks André de Reus. www.factomagazine.nl/opleidingen

Facilitaire tips & tricks André de Reus. www.factomagazine.nl/opleidingen Facilitaire tips & tricks André de Reus Op één dag veel actuele kennis over uw facilitaire contracten en contacten! Wat leert u vandaag? Waar hoopt u op? Waar hoopt u op? Uw toekomst: 1. De manier waarop

Nadere informatie

Parallelsesssie "Lean bij Aon Nederland"

Parallelsesssie Lean bij Aon Nederland Parallelsesssie "Lean bij Aon Nederland" Lean succesvol implementeren zonder grootscheeps veranderprogramma!! Peter Dijkstra, Senior Business Consultant, @PDleanAon Rob de Bruin, Managing Director Afdeling

Nadere informatie

GOEDE PRAKTIJK/BONNE PRATIQUE Verbetermanagement en strategische planning bij OCMW Genk Lut Brenard Carlo Pecquet

GOEDE PRAKTIJK/BONNE PRATIQUE Verbetermanagement en strategische planning bij OCMW Genk Lut Brenard Carlo Pecquet GOEDE PRAKTIJK/BONNE PRATIQUE Verbetermanagement en strategische planning bij OCMW Genk Lut Brenard Carlo Pecquet Voorstelling OCMW-Genk Aantal inwoners Stad Genk: 63.550, aantal personeelsleden OCMW-Genk:

Nadere informatie

Stilstaan bij vooruitgang

Stilstaan bij vooruitgang Stilstaan bij vooruitgang Thuis in duurzaam organiseren Duurzaam rendement is geld verdienen... en meer... Onze visie op duurzaamheid Duurzaamheid is een modewoord geworden. Om mee te gaan met de trend

Nadere informatie

Woningcorporatie 2020: Professionalisering Communicatie. Uitkomsten benchmarkonderzoek 2012

Woningcorporatie 2020: Professionalisering Communicatie. Uitkomsten benchmarkonderzoek 2012 Woningcorporatie 2020: Professionalisering Communicatie Uitkomsten benchmarkonderzoek 2012 Between-us, 2012 Voorwoord Met vijftien jaar ervaring in de corporatiebranche heeft Between-us een solide inzicht

Nadere informatie

Het sociaal regelsysteem: externe sturing door discipline. Het systeem van communicatieve zelfsturing: zelfsturing in communicatie

Het sociaal regelsysteem: externe sturing door discipline. Het systeem van communicatieve zelfsturing: zelfsturing in communicatie De logica van lef, discipline en communicatie Theoretisch kader voor organisatieontwikkeling Tonnie van der Zouwen, maart 2007 De gelaagdheid in onze werkelijkheid Theorieën zijn conceptuele verhalen met

Nadere informatie

Business Principles, Kernwaarden, Strategie; hoe zit dat?

Business Principles, Kernwaarden, Strategie; hoe zit dat? Business Principles Business Principles, Kernwaarden, Strategie; hoe zit dat? De Business Principles zijn een nadere uitwerking van de kernwaarden en de strategische thema s. Samen met onze purpose, missie,

Nadere informatie

verbeteren omzet & winst: 10 praktische tips

verbeteren omzet & winst: 10 praktische tips verbeteren omzet & winst: 10 praktische tips Hoe kun je op een snelle manier je financiële resultaten aanzienlijk verbeteren? Welke ingangen kun je daarvoor zoal gebruiken? financiële eindcijfers op zich

Nadere informatie

Ontwikkeling van processen en medewerkers binnen uw organisatie

Ontwikkeling van processen en medewerkers binnen uw organisatie Ontwikkeling van processen en medewerkers binnen uw organisatie De voordelen van de P4P aanpak: Grotere klanttevredenheid Beheersbare werkprocessen Continu verbeteren van prestaties Grotere betrokkenheid

Nadere informatie

Hengelo, april 2013. 02 Gedragscode Twence

Hengelo, april 2013. 02 Gedragscode Twence Gedragscode Twence Twence in Hengelo is een (inter)nationale speler op de markt van grondstoffen en duurzame energie met hoogwaardige verwerking van afvalstromen en biomassa. Met innovatieve technieken

Nadere informatie

Beter werken door arbeidsvreugde

Beter werken door arbeidsvreugde Beter werken door arbeidsvreugde De zeven bronnen van arbeidsvreugde Landelijk Arbo Congres 24 oktober 2011 Programma Beter werken door arbeidsvreugde Ontdekken van De zeven bronnen van arbeidsvreugde

Nadere informatie