De kunst van het kiezen

Transcriptie

1 De kunst van het kiezen Positionering van bedrijfskleding bij Datum: 1 juni 2006 Betreft: Masterscriptie Auteur: Jolanda Bakker Collegekaartnummer: Eerste beoordelaar: Prof. Dr. J.H.J.P. Tettero Tweede beoordelaar: Drs. Ing. A.C.J. Meulemans Begeleider KLM FS: Dhr. J. van der Velden Studierichting: Universiteit van Amsterdam Faculteit der Economische Wetenschappen en Econometrie Business Studies, variant Marketing en Organisatie Geheimhouding: Opschorting van de openbaarheid tot 2012

2 Inhoudsopgave Voorwoord 4 1. Inleiding 5 2. Onderzoeksontwerp Probleemstelling Doelstelling Centrale vraag Deelvragen Definities Methoden Type onderzoek Onderzoeksmethode Onderzoeksmateriaal Beperkingen Theoretisch kader Diensten Positioneren Plaatsbepaling binnen strategisch management Bouwstenen van de analyse Interne analyse Externe analyse Strategische opties Positioneringsstrategieën Producten versus diensten Uiteindelijk model Strategische keuze Interne analyse KLM Facility Services Dienstverlening Uitbesteding Visie en cultuur Bedrijfskleding Product- en dienstenaanbod Functie in bedrijfskolom Flow chart bedrijfskleding Conclusie Externe analyse Marktomgeving bedrijfskleding Marktomvang Marktontwikkelingen en trends Uitbesteding Bedrijfskolom Conclusie marktomgeving Afnemers Bedrijfskleding binnen de organisatie Gebruik van bedrijfskleding Eisen aan bedrijfskleding 45 2

3 5.2.4 Eisen aan leveranciers Conclusie afnemers Concurrenten Volledig maatwerk: ID Company Fashion Standaardmodellen: Labels International BV Middenweg: Kwintet KLM Kleding BV Specialisten Consultants Huren en leasen Conclusie concurrenten Leveranciers Textielfabrikanten Conclusie leveranciers Vijf krachten model en conclusie Conclusies en aanbevelingen Opties van KLM FS Mogelijkheden Beperkingen Conclusie Positioneringsadvies 70 Bibliografie 73 De bijlagen zijn in een apart bijlage-document opgenomen. 3

4 Voorwoord Deze masterscriptie is geschreven in het kader van de afronding van de masteropleiding Business Studies aan de Universiteit van Amsterdam. Het onderwerp van de masterscriptie betreft een analyse van de Nederlandse markt van bedrijfskleding met als doel te komen tot een advies over een geschikte positioneringsstrategie voor KLM Facility Services. Aan de hand van dit advies hoopt KLM Facility Services de markt van bedrijfskleding te betreden met een afgemeten product- en dienstenaanbod. Daarnaast kan KLM FS op basis van dit advies bepalen welke plaats bedrijfskleding binnen de organisatie zal innemen en op welke manier er geconcurreerd zal gaan worden. Allereerst wil ik KLM Facility Services bedanken dat zij mij de mogelijkheid hebben gegeven om mijn scriptie te schrijven over het genoemde onderwerp. In het bijzonder wil ik Jeroen van der Velden, Denise de Braal en Marjolein de Nood bedanken voor de informatievoorziening over het bedrijf en hun hulp bij het onderzoek. Hierbij gaat ook mijn dank uit naar de geïnterviewde personen bij externe bedrijven, die zo vriendelijk waren om mij te ontvangen en te voorzien van bruikbare informatie. Zonder deze informatie had deze scriptie niet tot stand kunnen komen. Daarnaast wil ik Prof. Dr. J.H.J.P. Tettero bedanken voor zijn begeleiding tijdens het afstudeertraject. Zijn feedback op de aangeleverde stukken heeft een belangrijke bijdrage geleverd aan deze scriptie. Tenslotte wil ik twee mede-afstudeerders bedanken voor de discussies en hun feedback tijdens de afstudeerperiode. Schiphol-Oost, juni 2006 Jolanda Bakker 4

5 1. Inleiding De afgelopen jaren heeft de luchtvaartindustrie te maken gehad met zware tijden. Fusies, kostenbesparingen, ontslagen en het terugbrengen van de capaciteit waren noodzakelijk voor de meeste luchtvaartmaatschappijen om het hoofd boven water te houden. De belangrijkste redenen hiervoor waren de terugloop van het aantal passagiers door de dreiging van terroristische aanslagen, de teruglopende economie en de toenemende concurrentie van met name prijsvechters (Platform Nederlandse Luchtvaart, 2003, p.1). Ook KLM heeft hieronder te lijden gehad, waardoor de directie zich genoodzaakt voelde om zich volledig op haar kernactiviteiten te richten. Hierdoor is besloten om het bedrijfsonderdeel KLM Facility Services (KLM FS) af te stoten. KLM Facility Services is altijd verantwoordelijk geweest voor de facilitaire dienstverlening van de KLM. Zo verzorgt KLM FS bijvoorbeeld de bedrijfskleding voor KLM ers, van stewardessen en piloten tot grondpersoneel en beveiliging. Als gevolg van de uitbestedingsbeslissing is het management van KLM FS op zoek gegaan naar mogelijkheden om de Nederlandse markt te betreden als commerciële onderneming. Hierbij verandert KLM FS dus van een interne naar een externe dienstverlener. Voordat de Nederlandse markt echter betreden kan worden, dient deze per productgroep te worden geanalyseerd. Daarnaast dient er aan de hand van deze externe analyse een geschikte positionering- of concurrentiestrategie te worden bepaald. Deze scriptie richt zich op het analyseren van de Nederlandse markt en het vormen van een strategisch advies voor de dienst bedrijfskleding van KLM FS. De centrale vraag die hiervoor is opgesteld luidt: Op welke manier dient de dienst bedrijfskleding van KLM Facility Services te worden gepositioneerd in de Nederlandse markt, rekening houdend met de interne propositie van KLM Facility Services en de externe marktsituatie, teneinde deze markt succesvol te betreden? Aan de hand van de geadviseerde positioneringsstrategie hoopt KLM FS de Nederlandse markt van bedrijfskleding te betreden en externe klanten te bedienen met een afgemeten product- en dienstenaanbod. Daarnaast kan KLM FS op basis van het advies rondom bedrijfskleding bepalen welke plaats bedrijfskleding binnen de organisatie kan innemen en op welke manier er geconcurreerd kan gaan worden. De totstandkoming en uitwerking van het positioneringsadvies is te lezen in dit rapport. In hoofdstuk twee wordt ingegaan op het onderzoeksontwerp, waarna in hoofdstuk drie aandacht wordt besteed aan het theoretisch kader met betrekking tot positioneren. In hoofdstuk vier wordt aandacht besteed aan de interne analyse, waarbij wordt ingegaan op de dienstverlening van KLM FS. In hoofdstuk vijf komt vervolgens de externe analyse aan bod, waarbij de markt van bedrijfskleding wordt verkend. Tenslotte wordt in hoofdstuk zes ingegaan op de conclusies en aanbevelingen rondom de positionering van bedrijfskleding. 5

6 2. Onderzoeksontwerp In dit hoofdstuk wordt het onderzoeksontwerp beschreven. Hierbij wordt ingegaan op de probleemstelling, op de methoden van onderzoek en op de beperkingen van het onderzoek. 2.1 Probleemstelling In deze paragraaf wordt ingegaan op de probleemstelling van het onderzoek. Hierbij komen de doelstelling, de vraagstellingen en de definities aan bod Doelstelling Volgens Banens (1998, p.3) dient allereerst het doel van het onderzoek te worden geëxpliciteerd. De doelstelling van dit onderzoek is het verkrijgen van inzicht in de interne situatie van KLM FS en de externe marktsituatie, teneinde een strategisch advies te vormen omtrent de positionering van de dienst bedrijfskleding voor de Nederlandse markt. Het doel dient te voldoen aan een tweetal criteria, te weten (1) relevantie en (2) haalbaarheid (Banens, 1998, p.4). Dit onderzoek is relevant, omdat het KLM FS helpt bij de identificatie van een geschikte en onderscheidende positie in de bedrijfstak voor bedrijfskleding. Daarnaast levert het onderzoek bruikbare inzichten op met betrekking tot de verschillende positioneringsstrategieën en de toepassing hiervan in de praktijk. Gezien de grote hoeveelheid van beschikbare informatie en analyse is niet de gehele Nederlandse facilitaire markt behandeld. Het onderzoek is afgebakend tot bedrijfskleding. Dit is één van de kroonjuwelen van KLM FS, waardoor het voor de hand ligt om deze activiteit te analyseren Centrale vraag In de vraagstelling van het onderzoek wordt aangegeven wat precies wordt onderzocht. De centrale vraagstelling vormt de rode draad van he t gehele onderzoek (Banens, 1998, p.5). De centrale vraag die is geformuleerd voor dit onderzoek luidt: Op welke manier dient de dienst bedrijfskleding van KLM Facility Services te worden gepositioneerd in de Nederlandse markt, rekening houdend met de interne propositie van KLM Facility Services en de externe marktsituatie, teneinde deze markt succesvol te betreden? Deelvragen Voor de beantwoording van de centrale vraag zijn een aantal deelvragen geformuleerd, te weten: Wat is positioneren? Welke plaats neemt positionering binnen het vakgebied strategisch management in? Wat zijn de bouwstenen van de analyse die betrekking hebben op positionering? 6

7 Welke positioneringsstrategieën worden onderscheiden en wat zijn hiervan de kenmerken? Hoe worden diensten gepositioneerd en in hoeverre verschilt dit met producten? Welke ontwikkelingen zijn er gaande op de markt bij afnemers, leveranciers, concurrenten en in de omgeving, die de positionering zouden kunnen beïnvloeden? o Hoe ziet de bedrijfskolom eruit? o Hoe zien de behoeften en belangen van de afnemers en leveranciers eruit? o Hoe ziet het aanbod van concurrenten en substituten eruit? Wat zijn de sterke en zwakke punten van KLM FS met betrekking tot bedrijfskleding? Welke positioneringsstrategie is van toepassing op de interne en externe situatie? Hoe kan KLM FS deze positionering bereiken? Definities Binnen de vraagstellingen zijn twee termen gebruikt, die gedefinieerd dienen te worden voor de afbakening van het onderzoek. Deze termen zijn: Bedrijfskleding: De Belastingdienst verstaat onder bedrijfs- of werkkleding: - Kleding die uitsluitend of nagenoeg uitsluitend geschikt is om tijdens het werk te dragen; - Kleding die is voorzien van één of meer duidelijk zichtbare, aan (de bedrijfsorganisatie van) de werkgever gebonden beeldkenmerken met een oppervlakte van ten minste 70 cm² in totaal. - Schoeisel en accessoires worden ook als kleding beschouwd en kunnen dus ook werkkleding zijn (Belastingdienst.nl, 2006). Vergoedingen voor en verstrekkingen van werkkleding en vergoedingen voor het wassen van die werkkleding zijn onbelast. Ook wanneer de beschikbaar gestelde kleding die niet aan bovenstaande voorwaarden voldoet, is het onbelast, zolang deze kleding aantoonbaar op de werkplek blijft. Er is sprake van een uniform als een bepaalde categorie werknemers gelijke kleding draagt, die ook buiten de werkomgeving door derden wordt geassocieerd met een bedrijf of beroep. Als is vastgesteld dat een kledingstuk onderdeel is van een uniform, dat gebruikt wordt voor de uitoefening van de dienstbetrekking, dan is dat kledingstuk werkkleding. Het is vervolgens niet relevant of een onderdeel van een uniform afzonderlijk niet als zodanig herkenbaar is of buiten de dienstbetrekking gedragen zou kunnen worden (Belastingdienst, 2006). Succesvol betreden van een markt: Het succesvol betreden van de markt wordt hierbij gedefinieerd als de mate waarin KLM FS zich kan beschermen tegen de concurrerende krachten vanuit de bedrijfstak en daardoor zo hoog mogelijke investeringsopbrengsten voor het bedrijf kan realiseren (Porter, 2000, p.4). Daarnaast is het van belang dat KLM FS kan voorzien in de behoeften van de klant. 7

8 2.2 Methoden In deze paragraaf wordt ingegaan op het type onderzoek, de gebruikte onderzoeksmethode en het beoogde onderzoeksmateriaal Type onderzoek Banens (1998, p.7) onderscheidt vier fundamenteel verschillende typen onderzoek. Deze typen zijn: (1) toetsend onderzoek, (2) toegepast onderzoek, (3) exploratief onderzoek en (4) inventariserend onderzoek. Voor dit onderzoek wordt een type gehanteerd waarbij de bestaande theorieën met betrekking tot de positionering van producten of diensten het vertrekpunt vormen van dit onderzoek. Enkele bestaande theorieën en modellen over strategisch management, positionering en service marketing worden toegepast in een concrete praktijksituatie. Dit type onderzoek komt overeen met toegepast onderzoek (Banens, 1998, p.8). De nadruk ligt hierbij op het zoeken van een oplossing voor een praktijkgericht probleem. In het geval van KLM FS betreft dit probleem het identificeren van een onderscheidende positie in de bedrijfstak voor de dienst bedrijfskleding Onderzoeksmethode Voor het uitvoeren van een onderzoek kunnen diverse methoden worden gehanteerd. Hutjes en Van Buuren (1996, p.14) identificeren drie verschillende onderzoeksstrategieën om wetenschappelijke vraagstellingen op te lossen, te weten: experiment, enquête en veldonderzoek. Hierbij valt het case studie onderzoek onder de noemer veldonderzoek. Volgens Banens (1998, p.9) wordt er binnen de bedrijfskunde over het algemeen gebruik gemaakt van de survey of case studie, zo ook in dit onderzoek. Er wordt gebruik gemaakt van een enkelvoudige case studie. De gegevens voor dit onderzoek worden verzameld bij één organisatie, te weten bij KLM Facility Services. Onder case studie onderzoek wordt een onderzoeksstrategie verstaan waarbij een verschijnsel intensief binnen zijn natuurlijke situatie wordt bestudeerd, zodanig dat de verwevenheid van relevante factoren behouden blijft (Hutjes en Van Buuren, 1996, p.15). Het grote voordeel van een case studie, in vergelijking met een experiment en enquête, is dat de bewijsvoering plaatsvindt door het verschijnsel te bestuderen binnen zijn natuurlijke situatie om inzicht te verschaffen in de complexiteit van het onderzochte verschijnsel en zijn achtergronden (Hutjes en Van Buuren, 1996, p.21). Voor het onderzoek bij KLM Facility Services is dit zeer van belang, omdat het gaat om het verkrijgen van inzicht in de situatie van KLM Facility Services. Het gaat niet om cijfers, maar om erachter te komen wat de dieperliggende denkwijzen, opvattingen en opinies zijn. Om deze reden is kwalitatief onderzoek, in de vorm van een case studie, een geschikte onderzoeksmethode voor dit onderzoek Onderzoeksmateriaal In de strategie van een case studie zijn de kwalitatieve data meestal overheersend. De waarnemingstechnieken hiervoor zijn: (1) de documentenstudie, (2) het interview en (3) de observatie. 8

9 Al deze technieken kunnen bij de dataverzameling van een case studie worden toegepast (Hutjes en Van Buuren, 1996, p.78). In dit onderzoek is dan ook gebruik gemaakt van deze drie technieken. Allereerst is ten behoeve van het theoretisch kader gebruik gemaakt van wetenschappelijke artikelen en boeken. Daarnaast is gebruik gemaakt van informatie over KLM FS uit beleidsdocumenten, zoals interne salesplannen en benchmarks. Verder is er een diepte-interview gehouden met het hoofd van de afdeling Kledingverstrekking en hebben er informele gesprekken plaatsgevonden met de manager Marketing en Sales en medewerkers van deze afdeling. Voor de marktanalyse is gebruik gemaakt van acht diepte-interviews met afnemers in Nederland. Hierbij is gekeken naar bedrijven met een minimale grootte van 500 FTE en een vestigingsplaats in de provincies Utrecht, Nood-Holland en Zuid-Holland. Deze bedrijven vallen binnen de doelgroep van KLM FS. Voor de selectie van de geïnterviewde bedrijven is gebruik gemaakt van het register van de Kamer van Koophandel, wat na de twee genoemde selectiecriteria 264 bedrijven opleverde. Hieruit zijn handmatig bedrijven geselecteerd, waar medewerkers bedrijfskleding dragen. Hierbij is gekeken naar een evenredige verdeling van sectoren, waar bedrijfskleding wordt gedragen. Deze sectoren zijn bepaald aan de hand van de resultaten van het marktonderzoek van MODINT, de branchevereniging voor bedrijfskleding. In dit onderzoek werd aangetoond dat bedrijfskleding voornamelijk wordt gedragen in de zorg, detailhandel, horeca, industrie, ambachtelijke beroepen, overheidsdiensten en beveiliging, vervoer en bankwezen (Tap, 2005, p.6). Uit deze sectoren zijn dan ook bedrijven geselecteerd, waar interviews mee zijn gehouden. Alleen binnen de sector ambachtelijke beroepen heeft geen interview plaatsgevonden, omdat dit doorgaans kleinere bedrijven zijn die niet binnen de doelgroep van KLM FS vallen. Daarnaast is gelet op een evenredige verdeling van bedrijven die representatieve kleding en werkkleding dragen. Dit resulteerde in interviews met drie bedrijven met uitsluitend representatieve kleding, twee bedrijven met uitsluitend werkkleding en drie bedrijven met zowel representatieve kleding als werkkleding. De geïnterviewde personen waren allen verantwoordelijk voor bedrijfskleding binnen hun organisatie. Tenslotte is er een interview gehouden met de branchevereniging van bedrijfskleding, MODINT. De interviews waren half voorgestructureerd met open vragen. Het voordeel hiervan is dat er ruimte is voor inbreng van de respondenten, maar dat de interviewer zich wel aan een bepaalde structuur kan houden. Om interviewerinvloeden te voorkomen en uit de interviews zoveel mogelijk vergelijkbare informatie te kunnen halen, zijn in het half voorgestructureerde interview de inhoud en de volgorde van de vragen, de vraagformulering en de mogelijke antwoorden van tevoren zoveel mogelijk vastgelegd. Doordat het interview half voorgestructureerd is, wordt de natuurlijke interactie met de geïnterviewden bevorderd (Hutjes en Van Buuren, 1996, p.84). De vragenlijst heeft dus gefungeerd als een houwvast en is in deze situatie zeer geschikt gebleken. Tenslotte is de techniek open, ongestructureerde observatie gebruikt om het gedrag van medewerkers van KLM FS en geïnterviewden in hun natuurlijke context waar te nemen. 9

10 2.3 Beperkingen Een belangrijke beperking van het onderzoek is de generaliseerbaarheid van de bevindingen over de totale Nederlandse markt van bedrijfskleding. Het beeld dat is verkregen van de markt is gebaseerd op acht interviews met relatief grote ondernemingen. Het is dus mogelijk dat de kleinere ondernemingen in Nederland zich niet kunnen vinden in bijvoorbeeld de afwegingen en eisen die gesteld worden. Daarnaast is het positioneringsadvies gericht op interne factoren van KLM Facility Services. Het wil dus niet zeggen dat dit advies voor iedere onderneming, die bedrijfskleding aanbiedt, geldt. Een andere belangrijke beperking van dit onderzoek is dat de kwaliteit van de geleverde diensten van KLM FS moeilijk kan worden bepaald en beoordeeld. Er zijn onvoldoende externe klanten om de kwaliteit van de dienstverlening na te gaan door middel van bijvoorbeeld een tevredenheidsonderzoek. Daarnaast is het niet mogelijk om het onderzoek te baseren op de tevredenheid van KLM over de dienstverlening, omdat de dienstverlening van FS op dit moment nog volledig is afgestemd op deze interne klant. Ook kan de beoordeling van de dienstverlening van FS bij KLM niet als representatief worden beschouwd, omdat het hierbij zou gaan om de mening van één klant. Tenslotte is het in dit onderzoek onmogelijk om de werkelijke kwaliteit van de producten en dienstverlening van de toeleveranciers van KLM FS te controleren. Om deze redenen is er bij de interne analyse van uit gegaan dat de dienstverlening rondom bedrijfskleding op de juist manier plaatsvindt. Het gevolg hiervan is dat de externe analyse zwaarder weegt bij het positioneringsadvies dan de interne analyse. 10

11 3. Theoretisch kader In dit hoofdstuk wordt ingegaan op het theoretische kader van dit onderzoek. Dit kader heeft voornamelijk betrekking op de definiering van de begrippen diensten en positionering, de analyses die plaats dienen te vinden om tot de juiste informatie te komen en de mogelijke positioneringsstrategieën die worden onderscheiden. Het gaat hierbij uitsluitend om positioneren op business unit- of productgroepniveau, omdat positionering op corporate niveau voor dit onderzoek niet relevant is. 3.1 Diensten Diensten omvatten een grote diversiteit aan activiteiten en een variatie aan ontastbare inputs en resultaten. Hierdoor zijn services moeilijk te definiëren (Lovelock en Wirtz, 2004, p.9). Toch wordt hier getracht om twee definities van een dienst weer te geven: - A service is an act or performance offered by one party to another. Although the process may be tied to a physical product, the performance is transitory, often intangible in nature and does not normally result in ownership of any of the factors of production. - A service is an economic activity that creates value and provides benefits for customers at specific times and places by bringing about a desired change in, or on behalf of, the recipient of the service. Lovelock en Wirtz (2004, p.9) vatten dit samen door diensten te beschrijven als something that can be bought and sold, but which cannot be dropped on your foot. Het belangrijkste verschil tussen producten en diensten is dat producten fysiek opgepakt en meegenomen kunnen worden. Klanten worden daadwerkelijk eigenaar van een tastbaar product. Diensten zijn daarentegen ontastbaar, waardoor het bepalen van de kwaliteit bemoeilijkt wordt (Fryar, 1991, p.55). Producten worden daarnaast geproduceerd vóórdat de aankoop plaatsvindt en kunnen op voorraad worden gehouden. Dit is bij diensten niet mogelijk, omdat de productie en aankoop over het algemeen tegelijkertijd plaatsvinden. Doorgaans nemen klanten hierdoor deel aan het serviceproces. De kwaliteit van de dienstverlening wordt daarbij direct waargenomen door de klant (Fryar, 1991, p.54). Het gevolg hiervan is dat het servicepersoneel één van de belangrijkste factoren binnen de organisatie is, omdat zij de kwaliteit van de dienstverlening bepalen (Skaggs en Youndt, 2004, p.86). Competitieve positionering is dè sleutelfactor in het succes van een dienstverlenende organisatie. Succes wordt, volgens Fryar (1991, p.53), bepaald door de vaardigheden van managers binnen de organisatie om de dienst zichtbaar te onderscheiden van concurrenten, op een manier die betekenisvol is voor klanten. In de volgende paragrafen wordt ingegaan op deze onderscheiding door het begrip positionering te definiëren, in te gaan op de analyses die plaats dienen te vinden en op de mogelijke strategieën die gehanteerd kunnen worden om deze onderscheidende positie te bereiken. 11

12 3.2 Positioneren In de afgelopen jaren hebben diverse auteurs een definitie proberen te geven van het begrip positioneren. Hieronder worden een aantal van deze definities weergegeven: Ries en Trout (1981, p.13-14) Positioning describes a revolutionary approach to creating a "position" in a prospective customer's mind one that reflects a company's own strengths and weaknesses as well as those of its competitors. Positioning pertains how you should differentiate yourself in the mind of your prospect. Porter (1996, p.62 en 68) Strategic positioning is doing things differently from your competitors, in a way that delivers a unique type of value to customers. It means performing different activities from rivals' or performing similar activities in different ways. Strategy is the creation of a unique and valuable position, involving a different set of activities. This can mean offering a different set of features, a different array of services or different logistical arrangements. Lovelock en Wirtz (2004, p.57) Positioning strategy is concerned with creating and maintaining distinctive differences that will be noticed and valued by those customers with whom the firm would most like to develop a long-term relationship. Successful positioning requires managers to understand both their target customers preferences and the characteristics of their competitors offerings. De meningen over de exacte definitie van het begrip positionering lopen enigszins uiteen. Overeenkomstig is echter dat de definities uitgaan van het creëren van een relatieve onderscheidende positie in de ogen van de klant. Het is belangrijk om de eigen sterke en zwakke punten te vergelijken met die van concurrerende aanbieders om tot een duidelijke, waardevolle en onderscheidende strategische positie te komen. Daarbij dienen de behoeften van de klant als uitgangspunt te gelden. 3.3 Plaatsbepaling binnen strategisch management Strategisch management houdt zich bezig met de richting die ondernemingen uit gaan. Het bevat thema s die het succes en eventueel falen van ondernemingen kunnen verklaren (Rumelt e.a., 1991, p.6). De marketingstrategie is één van deze thema s. Binnen het vakgebied strategische marketing staat de vraag: hoe concurreren? centraal (Alsem, 2001, p.305). Hooley e.a. (1999, p ) stellen dat de marketingstrategie van ondernemingen gestalte wordt gegeven door de positionering, segmentatie en targeting. Hierbij vormt competitieve positionering, op basis van een verdedigbaar concurrentievoordeel, het uitgangspunt. In het proces van de marketingstrategie, dat is weergegeven in figuur 3.1, wordt duidelijk welke plaats positionering inneemt. Totale markt definiëren Marktsegmenten onderscheiden Doelgroep kiezen Positionering bepalen voor elke doelgroep Marketingtactiek vaststellen Figuur 3.1: Proces marketingstrategie (Alsem, 2001, p.306) 12

13 Uit dit figuuris op te maken dat de gewenste positionering voor een onderneming wordt bepaald na de definitie van de totale markt, de opsplitsing in segmenten en de keuze voor een doelgroep. Uiteindelijk wordt de gewenste positionering bereikt door de invulling van de marketingtactiek. Dit proces zal in deze scriptie vrijwel geheel doorlopen worden. Er wordt slechts beperkt ingegaan op de gedetailleerde invulling van de marketingtactiek, omdat dit niet binnen het bereik van deze scriptie valt. Wel worden globale aanbevelingen gedaan over de afstemming van de marketinginstrumenten. 3.4 Bouwstenen van de analyse Alsem (2001, p.323) stelt dat een positionering wordt bepaald door drie aspecten. Deze aspecten zijn: (1) sterke punten van de eigen organisatie, (2) zwakke punten van concurrenten en (3) de relevante eindwaarde voor de geselecteerde doelgroep. Om deze factoren in kaart te brengen dienen er diverse analyses te worden uitgevoerd. Naast analyses van de interne situatie, de concurrenten en afnemers dient er ook een verkenning plaats te vinden van de marktomgeving en van de behoeften van de leveranciers. De analyse van de marktomgeving bepaalt immers welke ontwikkelingen er in de markt gaande zijn en op welke manier hierop ingespeeld kan worden. Daarnaast is voor KLM FS van belang dat er een analyse van de leveranciers plaatsvindt, omdat deze een grote invloed hebben op de kwaliteit van de services die geleverd worden, aangezien KLM FS fungeert als een intermediair tussen de fabrikanten en afnemers. Omdat het model van Alsem niet voorziet in de analyse van de marktomgeving en leveranciers, wordt het aangepast zodat deze factoren ook in kaart gebracht kunnen worden. In het onderstaande model (figuur 3.2) wordt weergegeven welke onderdelen van invloed zijn op de positionering van een onderneming. Interne analyse Positionering Externe analyse - Marktomgeving - Afnemers - Concurrenten - Leveranciers Figuur 3.2: Bouwstenen (Alsem (2001) en eigen invulling voor KLM FS) De onderdelen die in figuur 3.2 zijn weergegeven, worden ieder apart geanalyseerd. In de volgende alinea s wordt dieper ingegaan op deze verschillende bouwstenen van de analyse Interne analyse Bij de interne analyse komen de sterke en zwakke punten van de onderneming aan bod. Dit wordt gedaan aan de hand van een analyse van de aanwezige resources binnen de onderneming en de manier waarop hiermee wordt omgegaan. Barney (1991, p.101) stelt dat ondernemingen van elkaar verschillen door de resources die ze bezitten. Conner (1991, p.140) vult dit aan door te stellen dat ondernemingen door hun unieke combinatie van resources verschillende output kunnen leveren, wat kan zorgen voor concurrentievoordelen. Bij verschillen in output kan gedacht worden aan het 13

14 produceren tegen lagere kosten of het leveren van een hogere kwaliteit. De productiviteit van superieure resources is echter afhankelijk van de manier waarop ze ingezet worden en van de vaardigheid waarmee een strategie, gebaseerd op resources, wordt geïmplementeerd. Het gaat dus niet zo zeer om het hebben van betere resources dan de concurrenten, maar vooral om de manier waarop de resources worden ingezet (Mahoney en Pandian, 1992, p.365). Als een onderneming bijvoorbeeld over de mogelijkheid beschikt om tegen lagere kosten per product te produceren, doordat grote volumes worden behaald, maar hier vervolgens niets mee doet, kan dit niet leiden tot concurrentievoordelen. Het is dus van belang om inzicht te verschaffen in deze resources om tot een geschikte strategie te komen. Dit wordt gedaan aan de hand van een sterkte-zwakte analyse, waarbij de sterke en zwakke punten van de onderneming naast die van de concurrenten worden gelegd. Hierdoor wordt inzicht verkregen in de relatieve sterke en zwakke punten, waardoor een geschikte positie in de markt kan worden bepaald (Alsem, 2001, p.197) Externe analyse Er dient een grondige externe marktanalyse uitgevoerd te worden om inzicht te krijgen in de bestaande kansen en bedreigingen, in de marktontwikkelingen en in de overige factoren die een rol spelen in de markt. Daarbij kan aan de hand van deze analyses de aantrekkelijkheid van de bedrijfstak worden bepaald (Alsem, 2001, p.155). Porter (1979, p.137) stelt dat de bron van concurrentievoordeel de effectiviteit is, waarmee ondernemingen inspelen op externe concurrerende factoren die spelen binnen een bedrijfstak. Het creëren van concurrentievoordelen gaat om het vinden van een aantrekkelijke positie in de markt, waarbij de onderneming zich het beste kan wapenen tegen deze concurrerende factoren. Porter gaat ervan uit dat de winstgevendheid van een onderneming wordt bepaald door het uitoefenen en exploiteren van marktmacht. Om dit in kaart te brengen vindt een externe analyse plaats, die bestaat uit vier onderdelen, zie figuur 3.2. Deze onderdelen zijn: (1) een analyse van de marktomgeving, (2) de afnemersanalyse, (3) de concurrentie analyse en (4) de leveranciersanalyse. De genoemde onderdelen komen samen in het vijf krachten-model van Porter (2000, p.7). Dit model wordt gebruikt om inzicht te verschaffen in de structuur van de bedrijfstak en in de intensiteit van de concurrentie. Dit wordt gedaan aan de hand van een analyse van de vijf concurrerende krachten, die hierin een rol spelen. Deze krachten zijn: (1) bedreiging van sectortoetreding, (2) de intensiteit van mededinging onder bestaande concurrenten, (3) de druk van substituten, (4) de onderhandelingsmacht van de kopers en (5) de onderhandelingsmacht van de leveranciers (Porter, 2000, p.7-29). De gezamenlijke kracht van deze vijf basisfactoren is bepalend voor het uiteindelijke winstpotentieel in de bedrijfstak. Hoe zwakker de krachten collectief zijn, hoe groter de kans op superieure prestaties is (Porter, 1979, p.137). Belangrijk hierbij is dat er ook aandacht wordt besteed aan de zaken die ten grondslag liggen aan de concurrerende krachten, omdat deze mede als basis dienen voor de strategische focus van een onderneming (Porter, 1979, p.138). Door te kijken naar de afzonderlijke 14

15 krachten in de bedrijfstak zal er een beter beeld geschetst kunnen worden van de posities in de markt. Men kan vervolgens kiezen om de onderneming te positioneren als verdediging tegen de krachten, de krachten te beïnvloeden of te anticiperen op veranderingen in het model en deze te exploiteren (Porter, 1979, p.143). De vijf concurrerende krachten zijn: - Bedreiging van sectortoetreding De sterkte van de kracht van nieuwe toetreders hangt af van de houding van de bestaande bedrijven in de bedrijfstak ten opzichte van nieuwe organisaties en de kracht van de reeds opgeworpen toetredingsbarrières. Volgens Porter kan er sprake zijn van zes belangrijke barrières, te weten: economies of scale, productdifferentiatie, benodigd kapitaal, kostennadeel onafhankelijk van grootte, toegang tot distributiekanalen en het overheidsbeleid. Wanneer het eenvoudig is om de markt te betreden of om nieuwe capaciteit toe te voegen, komt de totale winstgevendheid van de bedrijfstak onder druk te staan (Porter, 1979, p ). - Intensiteit van mededinging onder bestaande concurrenten De rivaliteit van bestaande concurrenten vormt de centrale kracht binnen het model van Porter. Mededinging vindt plaats, omdat één of meerdere concurrenten de druk voelt of de kans ziet om hun positie te verbeteren. In de meeste gevallen hebben concurrentiemanoeuvres van een bedrijf een merkbaar effect op de concurrenten en lokken dan ook tegenmaatregelen uit of pogingen om de manoeuvre te pareren. Wanneer er meerdere ondernemingen binnen de bedrijfstak posities van anderen aanvallen, wordt de bedrijfstak als minder aantrekkelijk gezien. Wanneer ondernemingen zich echter richten op imago en service in plaats van prijsconcurrentie, zal de bedrijfstak meer winstgevend zijn (Porter, 1979, p ). - Druk van substituten Substituten beperken de potentiële opbrengsten van een bedrijfstak door een plafond te stellen aan de prijzen die de bedrijven in de sector kunnen vragen. Over het algemeen kan gesteld worden dat hoe meer klanten te kiezen hebben en hoe aantrekkelijker het prijsniveau van substituut-producten is, hoe sterker de potentiële winstgevendheid van een bedrijfstak onder druk komt te staan. Substituut-producten waaraan het meeste aandacht besteed dient te worden, zijn degene die (1) een neiging vertonen tot een betere prijs-kwaliteitverhouding dan het eigen product of (2) geproduceerd worden in bedrijfstakken waar de winsten hoog liggen (Porter, 1979, p.142). - Onderhandelingsmacht van kopers Kopers concurreren binnen de bedrijfstak door de prijzen omlaag te brengen, te onderhandelen over betere kwaliteit en service en bedrijfsconcurrenten tegen elkaar uit te spelen, wat ten koste gaat van de winstgevendheid in de bedrijfstak. De machtspositie van de belangrijkste kopersgroepen hangt af van een aantal marktkenmerken, zoals de mate van concentratie, standaardisatie en van het relatieve belang van de aankopen in die bedrijfstak in vergelijking met de totale sectoromzet (Porter, 1979, p.141). 15

16 - Onderhandelingsmacht van leveranciers Leveranciers kunnen macht uitoefenen over ondernemingen door te dreigen hun prijzen te verhogen of de kwaliteit van de producten of diensten te verlagen. Machtige leveranciers ontstaan onder andere wanneer de leveranciers zeer geconcentreerd zijn, er beperkte concurrentie plaatsvindt van substituut-producten, de producten zeer gedifferentieerd zijn en wanneer er mogelijk sprake is van voorwaartse integratie (Porter, 1979, p.140). Voor dienstverleners is het tevens belangrijk om gebruik te maken van een flow chart om het serviceproces in kaart te brengen. Zoals eerder vermeld nemen klanten bij diensten deel aan het productie- en aankoopproces. Hierdoor hebben ze een grote invloed op het proces van de servicecreatie en levering. Om dit serviceproces in kaart te brengen wordt gebruik gemaakt van een flow chart. Hierin worden de diverse stappen van het serviceproces gedefinieerd, zodat de momenten van klanteninteractie visueel kunnen worden weergegeven (Lovelock en Wirtz, 2004, p.30). Dit is van belang, omdat ondernemingen hierdoor inzicht krijgen in de eventuele zwakke plekken in de dienstverlening. Ook is het belangrijk om in de waardeketen weer te geven wat de klanten als belangrijkste aspecten van de dienstverlening beschouwen, waar de deskundigheid in de keten zit en welke plaats de onderneming in de keten kan innemen (Murray, 1988, p.398). 3.5 Strategische opties Michael Porter heeft in 1980 in zijn boek Competitive Strategy een aantal generieke strategieën onderscheiden aan de hand waarvan ondernemingen hun positionering in bedrijfstak konden bepalen. Sinds die tijd hebben diverse auteurs stappen genomen in de richting van de identificatie van alternatieve positionerings- of concurrentiestrategieën. Het blijkt echter dat de strategieën van deze auteurs enige overlap vertonen met de strategieën die Porter in 1980 formuleerde. In deze paragraaf worden een aantal van deze strategieën samengebracht. Hierbij wordt getracht duidelijkheid te verschaffen rondom de strategische alternatieven die ondernemingen hebben. De generieke strategieën van Porter worden hiervoor als basis genomen, welke worden aangevuld met de strategische alternatieven van Treacy en Wiersema (1993), Mintzberg (1988) en Lovelock en Wirtz (2004) Positioneringsstrategieën Porter (2000, p.4) omschrijft concurrentiestrategie als het ondernemen van offensieve of defensieve acties om in een bedrijfstak een verdedigbare positie in te nemen, om succesvol het hoofd te bieden aan de vijf concurrentiekrachten en daardoor zo hoog mogelijke investeringsopbrengsten voor het bedrijf te oogsten. De beste strategie voor een bepaalde onderneming is uiteindelijk een unieke constructie, die de afspiegeling is van de specifieke situatie waarin het bedrijf verkeert. Op het meest globale niveau kunnen drie intern consistente, generieke strategieën worden onderscheiden, die tot een verdedigbare positie en goede concurrentie kunnen leiden (Porter, 2000, p.35). Deze strategieën zijn: 16

17 (1) algeheel kostleiderschap, (2) differentiatie en (3) focus. De generieke strategieën hebben tot doel om betere resultaten te bereiken dan de concurrentie in de bedrijfstak (Porter, 2000, p.36). Om de bovengenoemde generieke strategieën te specificeren spreekt Porter over drie uitgangspunten voor positionering. Hij stelt dat strategische posities ontstaan vanuit drie verschillende bronnen, die elkaar niet uitsluiten en vaak overlappen (Porter, 1996, p.65). Ten eerste kan positionering gebaseerd zijn op de keuze van variaties in producten of diensten die het bedrijf aanbiedt, variety -based positioning genoemd. Een tweede basis voor positionering is de needs-based positioning, waarbij een bedrijf zich richt op het tegemoet komen aan de behoeften van een bepaalde groep klanten. Daarnaast is nog een derde uitgangspunt te onderscheiden. Dit is de access-based positioning, waarbij wordt gezocht naar de beste configuratie van activiteiten om klanten te bereiken (Porter, 1996, p.65-67). Porter stelt dat ondernemingen die dezelfde generieke strategie voor ogen hebben, maar met een ander uitgangspunt de markt benaderen, op een andere positie in de markt kunnen uitkomen (Porter, 1996, p.67). Dit kan worden geïllustreerd aan de hand van een voorbeeld. Ikea en Southwest Airlines hanteren beiden een cost-based focusstrategie. Ikea s focus is gebaseerd op de behoeften van een klantengroep en de focus van Southwest Airlines is gebaseerd op het aanbod van een uitzonderlijke servicevariëteit (Porter, 1996, p.67). De keuze voor deze uitgangspunten resulteerde voor beide ondernemingen in een andere onderscheidende positie in de bedrijfstak. Porter (1996, p.68) stelt dan ook dat positioneren niet alleen het zoeken naar een niche in de markt betreft, maar dat het ook gaat om het zoeken naar activiteiten binnen de onderneming die anders zijn dan die van concurrenten. Treacy en Wiersema (1993, p.84) onderscheiden drie verschillende strategieën, die als varianten dienen van de strategieën van Porter. Deze strategieën zijn: (1) operational excellence, (2) productleiderschap en (3) customer intimacy. Treacy en Wiersema stellen dat ondernemingen zich voornamelijk dienen te onderscheiden op de superieure waarde, die ze toevoegen aan een product of dienst in de ogen van de klant. Deze superieure waarde vormt dan ook de basis voor de kernvaardigheid van een onderneming. Door deze kernvaardigheid kunnen bedrijven anders opereren dan anderen en hierdoor concurrentievoordelen behalen (Treacy en Wiersema, 1993, p.84). De strategieën van Porter en van Treacy en Wie rsema zijn vaak te algemeen om van nut te zijn in specifieke contexten waar ondernemingen zich in bevinden (Chadwick en Cappelli, 1999, p.13; Wright en Parsinia, 1988, p.21). Daarom hebben Mintzberg (1988, p.18-20) en Lovelock en Wirtz (2004, p.58) zich gericht op het verschaffen van enige detaillering van de differentiatie - en focusstrategie. Dit resulteerde in de ontwikkeling van specifiekere strategische opties, waarbij beter inzicht is verkregen in de gebieden waarop ondernemingen zich kunnen richten. Hieronder worden de strategieën van Porter, Treacy en Wiersema, Mintzberg en Lovelock en Wirtz toegelicht en samengebracht. De strategieën van Porter fungeren hierbij als basis. 17

18 1. Algeheel kostleiderschap De strategie van algeheel kostleiderschap is gericht op het komen tot een algemene kostenvoorsprong in een bedrijfstak, die vaak gepaard gaat met een groot marktaandeel. Kostleiderschap vereist een constructie van schaalefficiënte faciliteiten, een krachtig streven naar kostenvermindering door ervaring, strakke beheersing van kosten, het vermijden van kleinschalige afnemers en kostenminimalisering op diverse gebieden (Porter, 2000, p.36). Het realiseren van de laagste kosten per eenheid product in de bedrijfstak is het belangrijkste streven. Lage kosten in vergelijking met de concurrenten wordt het hoofdthema van de totale strategie, hoewel kwaliteit en service niet uit het oog mogen worden verloren. De kostenpositie geeft de onderneming een verdedigingsmiddel tegen de concurrerende krachten, omdat de winstmarge groter is en de onderhandelingsmogelijkheden met afnemers en leveranciers talrijker zijn. Het bereiken van deze positie vergt grote kapitaalinvesteringen in aangepaste uitrusting, agressieve prijspolitiek en aanloopverliezen bij het verkrijgen van een groot marktaandeel (Porter, 2000, p.37). De strategie van algeheel kostleiderschap van Porter komt overeen met de strategie van operational excellence van Treacy en Wiersema. Deze strategie is gericht op een combinatie van prijs, kwaliteit en koopgemak die geen van de concurrenten kan evenaren. De focus van een kostenleider is op efficiency en het stroomlijnen van processen. Het aanbod van een kostenleider is een gegarandeerde lage prijs en een probleemloze service (Treacy en Wiersema, 1993, p.84). Succesvolle uitvoering van de strategie van algeheel kostleiderschap vereist een aantal (organisatorische) vaardigheden en middelen. Voorbeelden van dit soort vaardigheden en middelen zijn: voortdurende kapitaalinvesteringen en gegarandeerde toegang tot kapitaal, nauwlettende controle en toezicht op het werk en op de uitgaven, een gestructureerde organisatie en verantwoordelijkheden, vaardigheid in procestechnieken en stimulerende maatregelen voor het bereiken van strikt kwantitatieve doelstellingen (Porter, 2000, p.41). Er zijn echter wel een aantal risico s verbonden aan het volgen van de strategie kostleiderschap. Het bereiken en consolideren van deze strategie legt een zware last op de onderneming, omdat het zich continue moet beschermen tegen imitators en substituten. Om zich tegen deze factoren te beschermen dient het bedrijf voortdurend op zoek te gaan naar technische verbeteringen om voorop te blijven. Een ander risico van deze strategie is dat wanneer het bedrijf totaal gefixeerd is op kostenminimalisering, trends vanuit de markt niet voldoende worden geïdentificeerd. Hierdoor kan het bedrijf de aansluiting met de behoeften van afnemers verliezen. Een derde risico van kostleiderschap is dat het bedrijf te maken kan krijgen met kosteninflatie. Hierdoor is het bedrijf niet meer in staat om voldoende prijsverschil te handhaven ten opzichte van concurrerende producten of diensten om de differentiatiemethoden van concurrenten te compenseren (Porter, 2000, p.46). 18

19 2. Differentiatie De tweede generieke strategie bevat het differentiëren van het product- of dienstenpakket van de onderneming, waardoor iets gemaakt wordt dat in de gehele bedrijfstak als uniek wordt beschouwd. Dit doel kan op diverse manieren worden nagestreefd. Voorbeelden hiervan zijn differentiatie op kwaliteit, technologie, klantenservice of ontwerp- of merkprestige. In het ideale geval differentieert het bedrijf zich op meerdere gebieden tegelijk (Porter, 2000, p.38). De onderneming kan bij een strategie van differentiatie de kosten echter niet volledig uit het oog verliezen. Differentiatie isoleert de onderneming van concurrenten door middel van de loyaliteit van klanten aan het eigen merk en de daaruit resulterende lagere prijsgevoeligheid. Hierdoor worden de marges groter, waardoor het niet noodzakelijk is om de kosten omlaag te brengen. Het bereiken van differentiatie sluit het verkrijgen van een groot marktaandeel en een positie van lage kosten vrijwel uit, doordat het vaak samen gaat met exclusiviteit en het maken van onvermijdbare kosten om dit te bereiken (Porter, 2000, p.39). De strategie van Treacy en Wiersema die als variant van de differentiatiestrategie van Porter kan worden gezien, is productleiderschap. Bij deze strategie is de dienstverlener bezig de grenzen van diensten en dienstverleningsprocessen te verleggen. Dit wordt gedaan door continue innovaties, die het gebruik van het product of dienst vergemakkelijken. Daarnaast is het van belang dat de innovaties snel op de markt gebracht worden, om de concurrentie voor te blijven (Treacy en Wiersema, 1993, p.85). Het streven naar verbazing is het doel van een productleider. Dit wordt meestal gedaan door sterke innovatie en merkenmarketing. Hierbij is snelheid en flexibiliteit van de onderneming van groot belang (Treacy en Wiersema, 1993, p.89-90). Opvallend is dat Treacy en Wiersema een strategie onderscheiden, waarbij enkel gedifferentieerd wordt op de kenmerken van het product of dienst. Ze houden hierbij geen rekening met andere differentiatiemogelijkheden, zoals differentiatie op servic e of imago. De belangrijkste tekortkoming van Porter s generieke strategieën is dat er onvoldoende rekening wordt gehouden met de kenmerken van de externe omgeving, zoals de fase van volwassenheid van de markt, de prijsgevoeligheid van afnemers en de aanwezigheid van informatie asymmetrie (Wright en Parsinia, 1988; Murray, 1988; Kotha en Vadlamani, 1995). Om deze reden heeft Mintzberg (1988) een aantal alternatieve differentiatiestrategieën onderscheiden, waarbij wel rekening wordt gehouden met deze aspecten. Daarnaast houdt Mintzberg, in tegenstelling tot Treacy en Wiersema, wel rekening met diverse gebieden waarop differentiatie mogelijk is. De strategieën van Mintzberg zijn: 2.1 Differentiation by price Het komen tot een lage kosten-strategie, waarbij wordt gelet op kostenminimalisatie om tot de laagste prijs te komen. Deze strategie komt overeen met Porter s strategie van kostleiderschap, maar gaat uit van een andere gedachte. Mintzberg stelt, in tegenstelling tot Porter, dat kostenminimalisatie op zichzelf niet voldoende is om te zorgen voor concurrentievoordelen. 19

20 Hij stelt dat er dient te worden gedifferentieerd op prijs, wat resulteert in ondergemiddelde marktprijzen, die vervolgens leiden tot concurrentievoordelen (Mintzberg, 1988, p.18). 2.2 Differentiation by marketing image Het gaat hierbij om het toevoegen van onderscheidend vermogen bij producten of diensten, die in werkelijkheid niet onderscheidend zijn. Dit wordt gedaan door het creëren van een psychologische niche in de gedachten van afnemers. Het onderscheidend vermogen bevat hierbij vooral merkprestige en imago (Mintzberg, 1988, p.18). 2.3 Differentiation by product design Het verbeteren van de productkarakteristieken en design door R&D innovaties en productontwikkeling. Het gaat om de creatie van iets nieuws, waardoor een unieke positie kan worden gerealiseerd (Mintzberg, 1988, p.20). 2.4 Differentiation by quality Hierbij gaat het om het verbinden van een hogere betrouwbaarheid, grotere duurzaamheid en superieure prestaties aan een product of dienst (Mintzberg, 1988, p.19). 2.5 Differentiation by support Om in de totale behoeften van de afnemers te voorzien, bieden ondernemingen een aantal aanvullende producten en diensten aan rondom het core product (Mintzberg, 1988, p.19). Succesvolle uitvoering van de differentiatiestrategie vereist een aantal (organisatorische) vaardigheden en middelen. Voorbeelden hiervan zijn: goede marketingvaardigheden en productietechnieken, bedrijfsreputatie wat betreft topkwaliteit en technologie, unieke combinatie van vaardigheden en een goede coördinatie tussen functies binnen de organisatie, waarbij maatregelen worden gehanteerd die gericht zijn op kwaliteit in plaats van kwantiteit (Porter, 2000, p.41). Het belangrijkste risico dat verbonden is aan de differentiatiestrategie is dat het kostenverschil tussen de kostleiderschap-concurrenten en het gedifferentieerde bedrijf te hoog wordt om merkloyaliteit te behouden. De kans is groot dat afnemers dan afzien van de aanschaf van het gedifferentieerde product om flinke besparingen te kunnen realiseren. Daarnaast bestaat het risico bij deze strategie dat het differentiatie-effect door imitatie of substitutie verloren gaat. Een derde risico van deze strategie is dat de behoeften van de afnemers wijzigen, zodat de differentiatie -factor komt te vervallen. Wanneer dit gebeurt, biedt het product of dienst geen extra voordelen meer in de ogen van de klant ten opzichte van het concurrerende aanbod (Porter, 2000, p.47). 3. Focus De focusstrategie bestaat uit de focus op een bepaalde groep afnemers, een segment van de productielijn of een geografische markt. De strategie gaat uit van de veronderstelling dat een bedrijf op deze wijze zijn smalle strategische doelgroep efficiënter of effectiever van dienst kan zijn dan breder 20

21 opererende concurrenten. Als resultaat hiervan bereikt het bedrijf ofwel differentiatie doordat het beter voorziet in de behoeften van een bepaalde doelgroep, ofwel lagere kosten bij het bedienen van deze doelgroep, ofwel beide (Porter, 2000, p.39). Een focusstrategie impliceert altijd enige beperkingen ten aanzien van het haalbare marktaandeel. Focus betekent het inruilen van verkoophoeveelheden voor winstgevendheid. Net als bij een differentiatiestrategie kan dit al dan niet het inruilen van een positie van lage totale kosten betekenen (Porter, 2000, p.41). De variant van Treacy en Wiersema op de focusstrategie van Porter is customer intimacy. Bij een strategie van customer intimacy excelleert de onderneming in customer attention en in customer service. De producten of diensten worden op maat aangeboden aan een kleine groep klanten op basis van hun specifieke wensen en behoeften. Er wordt gekeken naar de lifetime value van een klant en niet naar de waarde van een specifieke transactie. Alles staat bij deze strategie in het teken van de klant en in het tegemoet komen aan zijn/haar behoeften. Het gaat hierbij om de uiteindelijke behoeftevoorziening van de klant en niet om een snelle verkoop. Hierdoor wordt de benodigde klantloyaliteit gecreëerd (Treacy en Wiersema, 1993, p.87-88). Deze strategie van Treacy en Wiersema blijft, net als de focusstrategie van Porter, aan de oppervlakte. Er wordt geen verdere detaillering weergegeven van de mogelijkheden, die een onderneming heeft met betrekking tot de gebieden waarop gefocust kan worden. Lovelock en Wirtz proberen dit inzicht wel te verschaffen. Lovelock en Wirtz (2004, p.58) onderscheiden een aantal gedetailleerde focusstrategieën, specifiek gericht op dienstverleners. Ze verdedigen de stelling dat dienstverleners het beste een focusstrategie kunnen hanteren. De belangrijkste redenen hiervoor zijn dat de klantenbehoeften bij diensten vaak sterk uiteen lopen en dat klanten geografisch te veel verspreid zijn om ze goed te kunnen bedienen. Er worden drie focusstrategieën onderscheiden, te weten servicefocus, marktfocus en fully focused. 3.1 Servicefocus Deze strategie is gericht op het bedienen van vrijwel de gehele bedrijfstak met een smal serviceassortiment. Het voordeel is dat expertise kan worden gegenereerd in het specifieke serviceaanbod, wat kan worden ingezet in diverse marktsegmenten. Het belangrijkste nadeel is dat het genereren van expertise in diverse marktsegmenten veel inspanningen vereist qua tijd en middelen (Lovelock en Wirtz, 2004, p.58-59). 3.2 Marktfocus Deze strategie is gericht op het bedienen van een beperkt aantal segmenten in de markt met een breed serviceassortiment. Het grootste voordeel hiervan is dat er een strategie van crossselling kan worden gehanteerd, waarbij diverse services worden verkocht aan enkele afnemers. Het belangrijkste nadeel is dat cross-selling gedetailleerde informatie over klantenbehoeften en samenwerking binnen de organisatie vereist. Deze aspecten kunnen niet 21