De positionering van KLM Facility Services op de Nederlandse markt

Transcriptie

1 De positionering van KLM Facility Services op de Nederlandse markt Universiteit van Amsterdam Faculteit der Economische wetenschappen en Econometrie Datum: 15 mei 2006 Betreft: Scriptie Studierichting: Business Studies, variant Marketing & Organisatie Eerste begeleider: Prof. Dr. J.H.J.P. Tettero Tweede begeleider: Drs. Ing. A.C.J. Meulemans Begeleider KLM FS: Dhr. J. van der Velden Auteur: Erwin Koster Studentnummer: Geheimhouding: Opschorting van de openbaarheid tot 2012

2 2 Voorwoord Deze scriptie is geschreven ter afronding van het masterprogramma Business Studies aan de Universiteit van Amsterdam. Het betreft de verslaggeving van een onderzoek naar de facilitaire markt met als doel om tot een advies over een te hanteren positioneringsadvies te komen voor KLM Facility Services. Omdat ik een scriptie wilde schrijven over een actueel onderwerp en hoop dat de resultaten iets kunnen bijdragen aan een concrete bedrijfssituatie ging mijn voorkeur uit naar een toegepast onderzoek. Daarom wil ik KLM Facility Services bedanken dat zij mij deze mogelijkheid gegeven hebben. In het bijzonder wil ik Jeroen van der Velden en Denise de Braal bedanken voor hun hulp en vertrouwen in het onderzoek, alsmede andere medewerkers die hun medewerking hebben verleend. Graag wil ik Prof. Dr. J.H.J.P. Tettero bedanken voor zijn begeleiding bij het afstuderen. Mede dankzij zijn feedback heeft dit rapport tot stand kunnen komen. Bij KLM Facility Services waren tegelijkertijd nog drie studenten bezig met een soortgelijk onderzoek, ook de onderlinge feedback heeft bijgedragen aan dit eindresultaat. Tot slot wil ik de geïnterviewden bedanken dat zij zo gastvrij waren mij te ontvangen voor een gesprek. Zonder deze informatie was dit onderzoek niet mogelijk geweest. Schiphol-Oost, 15 Mei 2006 Erwin Koster

3 3 Inhoud 1 Inleiding Literatuur Diensten Marktbepaling Marktanalyse Marketingstrategie Positionering Vergelijking positioneringsstrategieën Business case KLM Facility Services Diensten Diensten werkplek en beheer Onderzoeksopzet Vraagstellingen Theoretische deelvragen Empirische deelvragen Externe analyse Selectie geïnterviewden Beperkingen van het onderzoek Externe analyse Omvang facilitaire markt Keuzes bij de uitbesteding van facilitaire diensten Voorzien in behoefte tot uitbesteding Aandachtspunten bij uitbesteding Maincontracting De regieorganisatie Uitvoering van facilitaire diensten in eigen beheer Ontwikkelingen Beheer van werkplekken Gebouwenonderhoud Beplanting Verhuizingen Kantoormeubilair Kantoorartikelen Afvalverwerking Uitbestedingsproces Aanbesteding Contracten Concurrentie... 56

4 4 6 Interne analyse Uitbesteding Marketing en Sales Trias politica Service Level Agreements Conclusies en aanbevelingen Conclusies Diensten Marktbepaling Marktanalyse Marketingstrategie Positionering Aanbevelingen Bibliografie De bijlagen zijn in een apart document opgenomen.

5 5 1 Inleiding KLM Facility Services is altijd, als bedrijfsonderdeel van KLM, verantwoordelijk geweest voor alle facilitaire diensten binnen dit concern. Momenteel wordt dit bedrijfsonderdeel geoutsourced en moet haar diensten ook buiten het KLM concern aan gaan bieden. Hiervoor is een gedegen marktverkenning nodig, om zodoende een marketing- en positioneringsstrategie te kunnen formuleren. Dit document zal de resultaten van een onderzoek naar de diensten voor het beheer van werkplekken bevatten. Het doel van dit onderzoek is: KLM Facility Services adviseren over de te hanteren marketing- en positioneringstrategie op de Nederlandse markt, met als uitgangspunt het product beheer in combinatie met de productgroep werkplek. In hoofdstuk twee zal de literatuur beschreven worden die voor dit onderzoek gebruikt is. Een business case in hoofdstuk drie zal een beeld geven van de context waarbinnen dit onderzoek is uitgevoerd. Een korte beschrijving van de onderzoeksopzet en de beperkingen van het onderzoek zijn in hoofdstuk vier te lezen. Hoofdstuk vijf bevat het zwaartepunt van deze scriptie, de externe analyse. Hier zullen bevindingen uit verschillende publicaties aan de hand van informatie uit interviews getoetst worden. Hoofdstuk zes bevat de interne analyse, die hoofdzakelijk op informele gesprekken binnen de organisatie gebaseerd is. Tenslotte zal hoofdstuk zeven de conclusies en aanbevelingen bevatten. Hier wordt de literatuur met de interne en externe analyse gecombineerd en zodoende wordt er een advies over de te hanteren marketing- en positioneringsstrategie geformuleerd. De bijlagen zijn opgenomen in een apart document, dit bevat de uitwerkingen van één intern interview en negen externe interviews.

6 6 2 Literatuur In dit hoofdstuk zal de literatuur die voor dit onderzoek relevant is beschreven worden. Ten eerste zal een definitie gegeven worden een dienst, waarin het verschilt van een product en wat de aandachtspunten zijn voor een dienstverlenende onderneming. Om tot een positionering te komen moet eerst bepaald worden op welke markt deze positionering plaats zal moeten vinden. Daarom zal beschreven worden hoe een markbepaling gedaan kan worden. Vervolgens zal beschreven worden hoe een markt geanalyseerd kan worden om zodoende tot een strategie te komen. De samenhang tussen de eigenschappen van de markt en de marketing- en positioneringsstrategie zal beschreven worden, alvorens de verschillende positioneringsstrategieën weergegeven worden. 2.1 Diensten Marketing voor diensten verschilt van marketing voor producten (Lovelock, Wirtz, 2004, p. 9). Dit wordt veroorzaakt doordat diensten andere kenmerken hebben dan producten. Omdat diensten in dit onderzoek centraal zullen staan, zal eerst een definitie gegeven worden van een dienst. Lovelock en Wirtz (2004, p. 9) geven de volgende definities: A service is an act or performance offered by one party to another. Although the process may be tied to a physical product, the performance is transitory, often intangible in nature, and does not normally result in ownership of any of the factors of production. A service is an economic activity that creates value and provides benefits for customers at specific times and places by bringing about a desired change in, or on behalf of, the recipient of the service. Zij vatten dit samen als: Something that can be bought, but cannot be dropped on your foot.

7 7 De belangrijkste verschillen tussen een dienst en een product zijn: Klanten worden geen eigenaar van de dienst; Diensten zijn kortstondig en kunnen niet op voorraad gehouden worden; Ontastbare elementen domineren de waarde van de dienst; Klanten kunnen betrokken zijn bij het productieproces van de dienst; Andere mensen kunnen deel uitmaken van de dienst; Veel diensten kunnen door klanten moeilijk geëvalueerd worden; De tijdfactor is van groot belang; Distributiekanalen kunnen verschillende vormen hebben. (Lovelock, Wirtz, 2004, p. 9) Duidelijk is dat de tijdsfactor van groot belang is bij het leveren van diensten, aangezien diensten niet op voorraad gehouden kunnen worden en de klant de dienst wel op het juiste moment geleverd wil hebben. Een inschatting van de kwaliteit van de dienst is door de klant moeilijk te maken, de tevredenheid wordt voor een groot deel door overige factoren bepaald. Ook de personen die de dienst uitvoeren hebben een grote invloed op de kwaliteit van de dienst, maar voornamelijk op de klanttevredenheid, doordat zij invloed hebben op factoren die niet direct verband houden met de dienst. Met deze aspecten zal rekening gehouden moeten worden bij de ontwikkeling van een positioneringsstrategie. Er zal onderzocht moeten worden in hoeverre de klanten deze punten daadwerkelijk van belang vinden en in hoeverre de organisatie in deze punten kan voorzien. 2.2 Marktbepaling Om een dienst aan te bieden is daar een markt voor nodig. Om een positionering mogelijk te maken is het noodzakelijk om helder te hebben op welke markt dit kan gebeuren. Vandaar dat hier eerst beschreven wordt hoe een markt bepaald wordt, zodat in een volgende paragraaf beschreven kan worden hoe de markt geanalyseerd kan worden.

8 8 Day (1981, p. 282) stelt dat de markt gezien kan worden als de fysieke manifestatie van de toepassing van een specifieke technologie om een specifieke functie te vervullen voor een bepaalde klantengroep. De drie aandachtsgebieden voor de keuze voor een bepaalde markt zijn dus de technologie, functie en klantengroep. Als vierde dimensie kan hier nog de mate van distributie/productie aan toegevoegd worden (Day, 1981, p. 282). De technologieën zijn de alternatieven die voorhanden zijn om een bepaalde functie te vervullen. Verschillende technologieën kunnen dezelfde functie hebben en zodoende in dezelfde behoefte voorzien. De functie die een product of dienst vervult of de manier waarop het gebruikt wordt is een manier om producten of diensten te categoriseren. De behoefte van de klant waarin voorzien wordt is bepalend voor de voordelen van het product of de dienst, die vervolgens bepalend zijn voor het succes hiervan. (Day, 1981, pp ) Een klantengroep is een groep klanten met gelijke behoeften en gezamenlijke karakteristieken die strategische relevantie hebben. De keuze voor een bepaald klantensegment moet gebaseerd worden op de significante verschillen tussen de verschillende groepen waar op ingespeeld moet worden. Het kan zijn dat bepaalde klantengroepen met compleet andere marketing mixen benaderd moeten worden dan andere. Met de keuze voor een bepaalde marketingmix kiest een onderneming dus voor een focus op een bepaalde klantengroep. De mate van distributie/productie houdt verband met de positie die een onderneming inneemt in de productieketen. Als concurrenten zich op verschillende niveaus bevinden, moet de keuze gemaakt worden om deze niveaus gecombineerd of afzonderlijk te behandelen. (Day, 1981, pp ) Na de bepaling van de volledige markt moet er een keuze gemaakt worden voor de markt die een onderneming wil gaan bedienen. Hierbij dient volgens Day (1981, p. 284) met vier factoren rekening gehouden te worden; De perceptie van welke productfunctie en technologie het best beschermd en gedomineerd kan worden; Interne resource beperkingen die een beperkte focus noodzakelijk maken; Cumulatieve trail-and-error ervaring met het reageren op bedreigingen en kansen; Ongebruikelijke competenties vanuit de toegang tot schaarse resources of beschermde markten.

9 9 Hetgeen hierboven beschreven is, is weergegeven in onderstaand figuur. Figuur 1: Marktbepaling (Day, 1981, p. 287) 2.3 Marktanalyse Na het vaststellen van de markt is het van belang om deze markt te analyseren om zodoende een keuze te kunnen maken welke strategie een onderneming kan hanteren om zich op de markt te manifesteren. Op basis van deze marktanalyse kan de scope van de onderneming dus bepaald worden. Voor dit onderzoek is ervoor gekozen om de marktanalyse op basis van het model van Porter te doen. Hierin wordt de markt aan de hand van vijf krachten beschreven. Deze krachten worden bepaald door een aantal onderliggende oorzaken. Vanuit een analyse van de markt kan bekeken worden welke factoren van belang zijn en hier kan bij de formulering van de positioneringsstrategie rekening mee gehouden worden. Het model zal hieronder toegelicht worden. Vijf krachten model Porter (1979, p. 137) beschrijft in zijn artikel de krachten die binnen een bedrijfstak aanwezig zijn en zegt zelf: Awareness of these forces can help a company stake out a

10 10 position in its industry that is less vulnerable to attack. De mate en aard van concurrentie binnen een bedrijfstak hangt volgens Porter (1979, pp ) af van vijf krachten; de dreiging van nieuwe toetreders, de onderhandelingskracht van afnemers, de onderhandelingskracht van leveranciers, de dreiging van substituten en de rivaliteit tussen de concurrenten. De sterkte van deze vijf krachten bepalen het potentieel van de bedrijfstak. Als de vijf krachten gezamenlijk redelijk zwak zijn, zal de kans groot zijn dat een onderneming zich een goede positie kan verwerven op deze markt. Het is daarom zaak om bij de beoordeling van een markt deze krachten te bepalen, maar nog belangrijker is om te achterhalen welke zaken ten grondslag liggen aan deze krachten. Als deze bronnen geïdentificeerd zijn, kunnen deze naast de sterke en zwakke punten van de onderneming gelegd worden en zodoende kan een gewenste positionering bepaald worden. Volgens Porter (1979, p. 138) geldt hetgeen hierboven beschreven is voor zowel producten als voor diensten. Als een nieuwe partij tot een bedrijfstak wil toetreden, vormt zij een bedreiging voor de bestaande aanbieders. Voor een analyse is het daarom belangrijk om te onderzoeken hoe de bestaande bedrijfstak zich gewapend heeft tegen nieuwe toetreders door het creëren van toetredingsbelemmeringen. Porter (1997, pp ) beschrijft zes soorten toetredingsbelemmeringen: Economies of scale, men moet op een grote schaal toetreden, anders zijn de kosten erg hoog; Service differentiation, het overhalen van klanten om van de bestaande aanbieders over te stappen naar de nieuwe aanbieder is erg moeilijk; Capital requirements, een groot investeringskapitaal dat vereist is om te kunnen concurreren; Cost disadvantages independent of size, aanbieders die zich al op de markt bevinden kunnen financiële voordelen opgebouwd hebben door bijvoorbeeld het leereffect; Access to distribution channels, een nieuwe aanbieder moet of bestaande aanbieders verstoten, of nieuwe distributiekanalen aanboren; Government policy, er kunnen door de overheid restricties binnen de bedrijfstak opgelegd zijn.

11 11 De onderhandelingskracht van afnemers en leveranciers kan zorgen voor een aantasting van de winstgevendheid als zij de prijzen van de inkoop van diensten verhogen of de afnemers lagere prijzen bedingen. De groep leveranciers heeft veel macht als: zij wordt gedomineerd door een paar ondernemingen en meer geconcentreerd is dan de industrie waaraan zij verkoopt; de dienst uniek of gedifferentieerd is, of hoge overstapkosten met zich mee brengt; het niet noodzakelijk is voor de leveranciers om te concurreren met andere diensten in deze bedrijfstak; er dreiging vanuit gaat dat zij vooruit wil integreren in de bedrijfskolom; de bedrijfstak geen belangrijke afnemer is van de leverancier. (Porter, 1979, pp ) De groep afnemers heeft veel macht als: zij geconcentreerd is of grote volumes afneemt; de diensten standaard en ongedifferentieerd zijn; de diensten die het van de bedrijfstak betrekt een onderdeel van het eigen product vormt en zodoende slechts een klein deel van de kosten; zij zelf een lage winstgevendheid heeft en zodoende een grote drang heeft om inkoopkosten te verlagen; de ingekochte dienst onbelangrijk is voor de kwaliteit van de dienst van de afnemer zelf; de dienst van de bedrijfstak de afnemer geen kostenbesparing oplevert; zij een reële dreiging uit om terug te integreren in de bedrijfskolom en zodoende zelf de dienst te leveren. (Porter, 1979, pp ) Aanvullend hierop stelt Porter (1979, p. 142) nog dat in de regel, een onderneming kan verkopen aan machtige afnemers en nog steeds boven gemiddelde winsten behalen. In deze situatie moet het een lage kosten producent zijn in de bedrijfstak of de dienst moet een aantal ongewone of unieke eigenschappen hebben. Als een onderneming geen lage kosten positie of een unieke service heeft, maakt verkoop aan iedereen haar positie alleen maar kwetsbaarder. Een onderneming moet het lef hebben om zich van bepaalde activiteiten af te keren en zich op een bepaalde klantengroep te richten.

12 12 De vierde kracht van het model van Porter is de dreiging van substituten. Bij het bepalen van de maximumprijs die berekend kan worden voor een dienst beperkt de aanwezigheid van substituten de hoogte hiervan. Hierdoor is het noodzakelijk dat een bedrijf(tak) een hogere kwaliteit levert of zich differentieert, anders zal dit ten koste gaan van de opbrengsten en mogelijk ook ten koste van de groei. Algemeen kan gezegd worden dat hoe aantrekkelijker het prijspeil van substituten is, hoe sterker de potentiële winstgevendheid van de bedrijfstak onder druk komt te staan. Substituten die op strategisch niveau het meeste aandacht verdienen zijn onderdeel van trends die bij inruil van de huidige dienst een prijsvoordeel opleveren of worden geproduceerd door bedrijfstakken met een hoge winstgevendheid. (Porter, 1979, p. 142) Rivaliteit tussen de concurrenten vormt de centrale kracht binnen het model van Porter. De hevigheid van de rivaliteit wordt veroorzaakt door een aantal factoren, indien deze aanwezig zijn, namelijk: Er is een groot aantal concurrenten en deze zijn ongeveer gelijk qua grootte; De bedrijfstak groeit langzaam; De dienst is niet gedifferentieerd of brengt hoge overstapkosten met zich mee; De vaste kosten zijn hoog en het product is bederfelijk, dit zorgt voor een sterke drang om de prijzen te verlagen; Capaciteit is aangepast aan grote vraag, als de vraag afneemt zal er overcapaciteit ontstaan en zullen de prijzen dalen; Uittredingbarrières zijn hoog, terugtreden uit een bepaalde markt brengt zoveel kosten met zich mee, dat de onderneming beter concurrerend in de huidige bedrijfstak bezig kan zijn; De concurrenten hebben verschillende strategieën, afkomst en persoonlijkheid, dit vertaalt zich in een continue concurrentiestrijd om een leidende positie in de markt. (Porter, 1979, pp ) Als de krachten en de onderliggende oorzaken binnen de bedrijfstak bepaald zijn, moeten de sterke en zwakke punten van de onderneming bepaald worden (Porter, 1979, p. 143). Het is belangrijk dat de sterktes en zwaktes van de onderneming afgezet worden tegen de onderliggende oorzaken van de krachten binnen de bedrijfstak. Op basis hiervan kan een strategie bepaald worden. Deze strategie zal ten eerste de positionering van de onderneming moeten omvatten, zodat de eigen capaciteiten de beste

13 13 bescherming bieden tegen concurrenten. Ten tweede zal door strategische acties de verhouding van de krachten verstoord kunnen worden om zodoende de positie van de onderneming te verbeteren. Een derde punt is dat de strategie gericht moet zijn op het anticiperen op veranderingen in de onderliggende oorzaken van de vijf krachten en dat hierop gereageerd kan worden, met als doel om eerder dan concurrenten een betere positie te verwerven. (Porter, 1979, p. 143) 2.4 Marketingstrategie Als de markt geanalyseerd is aan de hand van bovenstaande krachten en onderliggende oorzaken is het zaak om dit te koppelen aan de eigenschappen van de onderneming om zodoende tot een strategie te komen. In deze paragraaf zal beschreven worden hoe de marketingstrategie een plaats zou moeten hebben binnen de organisatie. Hooley e.a. (1999, p. 262) presenteren het model zoals weergegeven in figuur 2, dat onderverdeeld is in drie niveaus. Het eerste niveau, de marketing culture, beschrijven zij als: the marketing philosophy adopted (market orientation) and stance of the firm in the market place as indicated by the over-riding strategic priorities pursued (Hooley e.a., 1999, p. 263). Hiermee wordt de houding van de onderneming tegenover de markt bedoeld. Hierop aanvullend schrijven zij dat de marktoriëntatie de basis vormt voor een concurrentievoordeel als dit zorgt voor een betere capaciteit om op klantwensen en dreigingen van concurrenten in te spelen (Hooley e.a., 1999, p. 263; Bharadwaj e.a., 2001, p. 84). Deze marketing cultuur zal binnen dit onderzoek zeer beperkt aan de orde komen, aangezien KLM Facility Services als nieuwe aanbieder tot een markt toetreedt en zich daar zelf ook nog op moet instellen. Zodoende zal de marketing cultuur het gevolg zijn van de marketingstrategie en gevormd worden na vaststelling hiervan.

14 14 Figuur 2: Hierarchy of marketing capabilities (Hooley e.a., 1999, p. 262) Op het tweede niveau, de marketingstrategie, zal tijdens dit onderzoek de nadruk liggen. Competitieve positionering vormt de basis voor de marketingstrategie van een onderneming (o.a. Ries, Trout, 1982 in Hooley e.a., 1999, p. 263; Porter, 1996, p. 64). Beslissingen over hoe de markt gesegmenteerd wordt, op welke marktsegmenten de onderneming zich richt en hoe ze dit wil bereiken, vormen de positioneringsstrategie (Hooley e.a., 1999, p. 263). Het derde niveau is het operationele niveau, de capaciteiten en vaardigheden die nodig zijn om de marketingstrategie te kunnen implementeren. Hierin volgen Hooley e.a. (1999, p. 265) Day, die een onderverdeling maakt in outside-in, inside-out en spanning processes. De outside-in capaciteiten van een onderneming staan voor de vaardigheden tot het onderzoeken van de behoeftes van de klant en de kracht van de concurrenten. Tevens valt hieronder de relatie die opgebouwd wordt met klanten en leveranciers, dit zorgt voor een goede concurrentiepositie (Hooley e.a., 1999, p. 265). De inside-out capaciteiten zijn effectieve kostenbeheersing, informatiemanagement en geïntegreerde logistiek. Overspannende capaciteiten integreren de inside-out met de outside-in capaciteiten om zodoende een goede implementatie van de strategie te waarborgen (Hooley, 1999, p. 265). Op zichzelf staande processen zijn makkelijk imiteerbaar, maar de combinatie maakt ze tot een bron van concurrentievoordeel (Hooley, 1999, p. 265).

15 15 De benadering van Day (1981; Hooley, 1999) kent inside-out en outside-in processen. Deze benadering komt in grote mate overeen met het vijf krachten model van Porter, zoals hiervoor beschreven. Het model van Porter is zodoende bruikbaar om de bedrijfstak in kaart te brengen en de benadering van Day vult hierop aan hoe een onderneming met de eigenschappen van deze markt om kan gaan en moet koppelen met de eigen sterke en zwakke punten. Narver en Slater (1990, pp ) beschrijven vervolgens het effect van deze marktoriëntatie op de financiële resultaten van een onderneming. Marktoriëntatie is volgens hen een belangrijke invloedsfactor op de winstgevendheid. Uit hun onderzoek blijkt dat ondernemingen met een bovengemiddelde marktoriëntatie een positieve marktoriëntatie/winstgevendheid relatie hebben. Ook relatieve kosten blijken van grote invloed op de winstgevendheid. Dus bedrijven kunnen zowel een differentiatie als een lage kosten strategie voeren om succesvol te zijn. Ook sluiten Narver en Slater (1990, p. 33) zich aan bij Miles e.a. (1978) met de stelling dat ondernemingen zelf hun omgeving en daarmee samenhangende eigenschappen kunnen kiezen. Hierdoor is niet de markt op zichzelf van belang, maar wat de onderneming als de optimale mate van marktoriëntatie ziet binnen haar huidige en verwachtte omgeving. Om de keuze van de mate van marktoriëntatie goed te kunnen maken is enig inzicht in de markt vereist. Voor de totstandkoming van een marketingstrategie moeten de interne capaciteiten op de externe eigenschappen afgestemd worden. Day beschrijft dit als een combinatie van de top-down en de bottum-up benadering. De top-down benadering kan gezien worden als de interne analyse en de bottum-up benadering als de externe analyse. De top-down benadering is volgens Day (1981, p. 281): top-down approaches reflect the need of corporate and business level management to understand the capacity of a business unit to compete and apply resources to secure a sustainable competitive advantage. De definitie van bottom-up benadering is (Day, 1981, p. 281): bottom-up approaches are usually employed by marketing planners and programme managers within the framework of a chosen product-market. The emphasis is on issues of product changes, advertising themes, promotional efforts, and price strategies, which imply a narrower tactical perspective. Voor het formuleren van een strategie is het van belang om een goede samenhang te creëren tussen deze twee benaderingen. Hoe dit bereikt kan worden zal toegelicht worden in het hoofdstuk positionering. Dit kan gerealiseerd

16 16 worden door het hanteren van verschillende marktdefinities en door gebruik te maken van verschillende marktanalysemethodes. (Day, 1981, pp ) 2.5 Positionering Positionering vormt volgens Hooley e.a. (2001, p. 503) de kern van de moderne marketing. Hoe een onderneming zichzelf of haar producten positioneert staat centraal bij het vormen van een marketing strategie. Positionering is de combinatie van de keuze voor een markt (waar een onderneming concurreert) en een concurrentievoordeel (hoe de onderneming concurreert) (Hooley e.a., 2001, p. 503) Lovelock en Wirtz (2004, pp ) stellen dat door een goede positionering een onderneming zich kan onderscheiden van de concurrenten. Voor de essentie van positionering citeren zij Jack Trout: A Company must establish a position in the minds of its targeted customers; The position should be singular, providing one simple and consistent message; The position must set a company apart from its competitors; A company cannot be all things to all people; it must focus its efforts. De rol van positionering binnen de marketingstrategie is het verbinden van de markt- en concurrentieanalyse met de interne analyse (Lovelock, Wirtz, 2004, p. 65). Dit komt overeen met hetgeen Porter (1979, pp ) beoogt met de beschrijving van het vijf krachten model. Lovelock en Wirtz geven een globalere beschrijving van de inhoud van deze analyses en de koppeling hiervan. Competitieve positionering vormt de basis voor de marketingstrategie van een onderneming (o.a. Porter, 1996, p. 64; Hooley e.a., 1999, p. 263). Beslissingen over hoe de markt gesegmenteerd wordt, op welke marktsegmenten de onderneming zich richt en hoe ze dit wil bereiken, vormen de positioneringsstrategie (Hooley e.a., 1999, p. 263). Verschillende auteurs hebben positioneringstrategieën onderverdeeld in verschillende concepten. Schlie bijvoorbeeld, (1985 in Hooley, 1999, p. 264) stelt dat men zich kan differentiëren door lage prijzen, superieure productkwaliteit, superieure beschikbaarheid, betere klantenservice, een aantrekkelijk imago, een grote mate van product awareness of door het opbouwen van lange termijnrelaties met klanten. Er

17 17 wordt gesteld dat een onderneming bij al deze factoren een keuze moet maken om zodoende haar eigen unieke positie in de markt te verwerven. De meeste auteurs baseren zich op of stellen dat de ideeën van Porter bepalend en alomvattend zijn voor de manier waarop ondernemingen hun positionering in de markt kunnen bepalen. Ondanks dat het artikel van Porter uit 1979 stamt, heeft het nog steeds relevante wetenschappelijke waarde. Argyres en McGrahan (2002) wijden een artikel aan de stelling dat de ideeën van Porter nog steeds actueel zijn. Zij stellen: Porter's ideas have had enormous staying power, in a field where fads and fashions are common. Uit dit artikel blijkt nogmaals de actuele waarde van Porters model. Bij de positionering van de onderneming wordt volgens Porter (1979, pp ) de structuur van de bedrijfstak als uitgangspunt genomen en de sterke en zwakke punten van de onderneming worden hieraan gekoppeld. Strategie kan zodoende beschouwd worden als het opbouwen van een verdediging tegen concurrentie krachten of als het vinden van een positie binnen de bedrijfstak waar de krachten het zwakst zijn. Hierbij kan een keuze gemaakt worden voor één van de drie generieke strategieën zoals Porter deze benoemt heeft; kostenleiderschap-, differentiatie- of focusstrategie (o.a. Porter, 1996, p. 67; Nickerson e.a., 2001, p. 256; Bharadwaj e.a., 2001, p. 86). Treacy en Wiersema (1992, pp ) onderscheiden drie aandachtsgebieden die net als de drie strategieën van Porter vaak geciteerd worden in de literatuur. Zij onderscheiden operational excellence, customer intimacy en product leadership. Een onderneming die operational excellence nastreeft zal moeten uitblinken in prijs en vertrouwen. Een onderneming met deze focus zal gericht zijn op kostenminimalisatie en het optimaliseren van het productieproces (Treacy, Wiersema, 1992, pp ). Customer intimacy is erop gericht om zo goed mogelijk aan de wensen van de klant te voldoen. Dit vereist vaak een investering om de klant loyaal te krijgen voor de lange termijn, de customer lifetime value staat centraal in plaats van het rendement op losse verkopen. Medewerkers zijn bij deze insteek voornamelijk gericht op het afstemmen van de producten en diensten op de wens van de klant (Treacy, Wiersema, 1992, pp ). Product leadership is de derde waarde, die voornamelijk gericht is op het streven naar de optimalisatie van de aangeboden diensten of producten. Hierbij staat creativiteit centraal, ideeën moeten snel gerealiseerd en op de markt gebracht worden (Treacy, Wiersema, 1992, pp ). Ondernemingen die in een van bovenstaande gebieden uitblinken en in de overige twee volgens het branchegemiddelde presteren, zullen een concurrentievoordeel

18 18 behalen. Een onderneming die niet echt gefocust is op het excelleren in een van deze waardes zal het moeilijk hebben om een concurrentievoordeel te realiseren (Treacy, Wiersema, 1992, pp ). Het succes van een onderneming hangt dus af van de focus van de onderneming. Op het aandachtsgebied dat gekozen is zal het bedrijf zich volledig moeten toeleggen en haar interne processen hierop in moeten stellen (Treacy, Wiersema, 1992, pp ). Een onderneming kan bij het omgaan met de krachten binnen de bedrijfstak kiezen voor een offensieve strategie en zodoende de krachten verstoren. Deze strategie is erop gericht om niet alleen met de krachten om te gaan, maar ook hun oorzaak te veranderen. Innovaties kunnen bijdragen aan een dergelijke instelling. De verhouding van de krachten is volgens Porter deels afhankelijk van externe factoren, maar ook gedeeltelijk door de onderneming te beïnvloeden (Porter, 1979, p. 144). In tegenstelling tot Porter zijn er andere auteurs die sterk een outside-in of een inside-out benadering hanteren. Op de evolutie van de bedrijfstak en de veranderingen die dat met zich mee brengt moet ingespeeld worden. Trends waaraan bedrijfstakken onderhevig zijn, zijn volgens Porter (1979, p. 144) van minder groot belang. Wat belangrijk is, is op welke manier zij de bronnen van concurrentie beïnvloeden. Vanuit strategisch oogpunt zijn de trends die de belangrijke bronnen van concurrentievoordeel beïnvloeden en nieuwe bronnen veroorzaken belangrijk om rekening mee te houden. Porter (1979, p. 144) stelt dat het model om de concurrentie te analyseren, zoals dat eerder beschreven is, ook gebruikt kan worden om de winstgevendheid van een industrie te bepalen. 2.6 Vergelijking positioneringsstrategieën De positioneringsstrategieën van Porter, Treacy en Wiersema en Schlie komen in grote mate overeen. De drie generieke strategieën van Porter zijn vergelijkbaar met de drie strategieën van Treacy en Wiersema. Kostenleiderschap komt inhoudelijk overeen met operational excellence, differentiatie met product leadership en de focus strategie komt overeen met customer intimicy. Schlie stelt dat men zich op verschillende manieren kan differentieren. Differentieren door lage prijzen wat Schlie onderscheidt komt overeen met de strategieën die Porter en Treacy en Wiersema beschrijven, namelijk kostenleiderschap

19 19 en operational excellence. De overige manieren van differentieren die Schlie onderscheidt vormen een mix van de differentiatie- en focusstrategie respectievelijk product leadership en customer intimicy. Door bijvoorbeeld superieure productkwaliteit kan men zich differentieren, maar hierdoor wel focussen op een bepaalde klantengroep die hier de voorkeur voor heeft. Bij het kiezen voor één van de positioneringsstrategieën uit figuur 3 is het dus van groot belang welke concrete invulling hieraan gegeven wordt. Deze invulling is bepalend voor het onderscheidend vermogen van de onderneming. De auteurs zijn het eens dat prijs een onderdeel is waar een onderneming zich op kan onderscheiden. Andere punten waarop een onderneming zich kan onderscheiden zijn minder eenduidig beschreven. Porter en Treacy en Wiersema onderscheiden naast lage prijzen maar twee positioneringsstrategieën. Deze zijn zeer algemeen geformuleerd. Schlie daarentegen geeft zes alternatieven met een lager abstractieniveau. Een combinatie van deze auteurs kan helpen bij het komen tot een concrete positioneringsstrategie. Porter en Treacy en Wiersema kunnen gebruikt worden voor het grove onderscheid en Schlie voor een nadere concretisering. Een concretisering van de strategieën zal op basis van de interne en externe analyse moeten gebeuren. Figuur 3: Positioneringsstrategieën Porter Treacy & Wiersema Schlie Kostenleiderschap Operational excellence Lage prijzen Differentiatie Product leadership Superieure productkwaliteit Superieure beschikbaarheid Betere klantenservice Focus Customer intimicy Aantrekkelijk imago Hoge product awereness Lange termijn relaties met klanten (Porter, 1996, p. 67; Treacy, Wiersema, 1992, pp ; Schlie, 1985 in Hooley, 1999, p. 264)

20 20 3 Business case Dit hoofdstuk bevat een business case over KLM Facility Services. De business case zal een beeld scheppen van de context waarbinnen het onderzoek zal plaatsvinden. In deze business case zal eerst een beschrijving gegeven worden van KLM Facility Services en welke functie zij vervult voor KLM. Vervolgens wordt de uitbesteding van KLM Facility Services toegelicht. De diensten en werkwijze van KLM Facility Services zullen toegelicht worden, met specifieke aandacht voor de diensten rond het beheer van werkplekken. 3.1 KLM Facility Services KLM Facility Services is een divisie van de moederorganisatie Koninklijke Luchtvaart Maatschappij N.V. KLM Facility Services faciliteert de KLM en de externe klanten op het gebied van secundaire inkoop, vastgoed, huisvesting- en persoongerelateerde services inclusief de daarbij behorende interne en externe logistiek. Dit vertaalt zich in de visie: KLM Facility Services wil als Total Facility Management organisatie met haar klanten een relatie aangaan waarbinnen Facility Services pro-actief oplossingen aandraagt die de klant duurzame ondersteuning biedt in het realiseren van haar business doelstellingen. Dit is vertaald in een missie die uit drie onderdelen bestaat. Klanten: Op marktconforme wijze managen van activiteiten die ondersteunend zijn aan de kernactiviteiten van onze klant waardoor deze zich volledig kan concentreren op haar primaire proces. Medewerkers: Het bieden van een uitdagende werkomgeving voor onze medewerkers door middel van continue verbeteringen, toonaangevend zijn in ontwikkelingen, aandacht hebben voor de persoon in zijn ontwikkeling en het stimuleren van de teamgeest. Eigen bedrijfsvoering: Het waarborgen van de continuïteit van de onderneming Facility Services door behoud, ontwikkeling en exploitatie van kennis, selectieve groei, innovatie en winstgevendheid. (KLM Facility Services, 2005b)

21 21 KLM is na de overname door Air France bezig met een structurele kostenverlaging van 650 miljoen en een verlaging van de hoeveelheid indirect personeel met 20 procent. In het kader van deze kostenverlaging wordt bij de strategie de nadruk gelegd op de kernactiviteiten passagiers, vracht en technisch onderhoud. Vanuit dit oogpunt wil het management de afdeling Facility Services uitbesteden. Volgens een advies van Boer & Croon is de uitbesteding van Facility Services strategisch gezien een juiste keuze, het behoort niet tot de kerntaken en levert een verwachte besparing op van 29 tot 43 miljoen (Jessayan, 2005a). President-directeur Leo van Wijk van KLM stelt dat de uitbesteding van Facility Services los staat van de overname door Air France: De plannen om deze afdeling te outsourcen waren er al langer (Jessayan, 2005b). Maas (2005) noemt voor het KLM concern een aantal voordelen van deze uitbesteding en stelt tevens dat de uitbesteding van de facilitaire diensten op lange termijn voor iedere onderneming een goede optie is. Met de uitbesteding van Facility Services kunnen de diensten goedkoper, hoogwaardiger en flexibeler worden ingekocht. Momenteel realiseert KLM Facility Services een netto omzet van 120 miljoen. Zij bedient eindgebruikers en beheert m² vloeroppervlak. Dit is verdeelt over 95 verschillende locaties, van kantoorunits en industriële omgevingen tot retaillocaties. Deze cijfers worden behaald met 350 medewerkers. (KLM Facility Services, 2005a) De partner die de afdeling Facility Services zeer waarschijnlijk van KLM gaat overnemen is het Franse Sodexho Altys. Door deze overname dient KLM Facility Services zelfstandig te functioneren en als zodanig ook commercieel actief te zijn. KLM Facility Services is ontstaan als facilitair dienstverlener van het KLM concern. KLM is een grote onderneming met veel verschillende bedrijfsonderdelen en een behoefte aan een grote diversiteit van facilitaire diensten. KLM Facility Services heeft de ontwikkeling van de facilitaire diensten binnen KLM meegemaakt en zodoende veel ervaring opgedaan. Facility Services meent nu, met de opgedane ervaring binnen KLM, haar diensten ook aan andere partijen te kunnen aanbieden. Daarom is KLM Facility Services als zelfstandige onderneming bezig zich voor te bereiden op een betreding van de Nederlandse markt. Hierbij wil zij zich voornamelijk richten op de grote ondernemingen, waar een grote diversiteit aan diensten aangeboden kan worden.

22 Diensten De service van KLM Facility Services bestaat uit het managen van de facilitaire driehoek tussen opdrachtgever, leveranciers en gebruikers, zoals weergegeven in figuur 4. Het bedrijf treedt dus op als intermediair. Zij stemt in opdracht van de KLM of andere klanten het aanbod van leveranciers af op de behoefte van de gebruikers. De werkzaamheden bestaan uit het adviseren over en het regisseren van de werkzaamheden. Tevens kunnen enkele taken in eigen beheer uitgevoerd worden. Op basis van de eisen die de gebruikers en de opdrachtgever stellen, worden leveranciers ingehuurd die in de klantspecifieke situatie de werkzaamheden het beste kunnen uitvoeren. KLM Facility Services is hierbij niet afhankelijk van of gebonden aan een bepaalde aanbieder, maar kan per situatie en per dienst een aanbieder selecteren. Dit doet zij zo efficiënt mogelijk om zodoende kosten te reduceren en de facilitaire dienstverlening van ondernemingen verder te professionaliseren. Het doel hiervan is dat de klant zich volledig kan richten op de kernactiviteit. (KLM Facility Services, 2005a) Figuur 4: Facilitaire driehoek (KLM Facility Services, 2005a) Het dienstenpakket dat KLM Facility Services aanbiedt is onderverdeeld in vijf werkgebieden die elkaar aanvullen en ondersteunen. Dit zijn de gebieden vastgoed, huisvesting, werkplek, people en document. Deze werkgebieden omvatten een groot aantal diensten, waarvan de voornaamste zijn opgenomen in figuur 5. De diensten die opgenomen zijn in dit overzicht overlappen elkaar en vullen elkaar aan, vandaar dat dit figuur niet alomvattend is, maar wel een beeld van de veelzijdigheid van de dienstverlening schetst.

23 23 Figuur 5: Diensten KLM Facility Services (KLM Facility Services, 2005a) Shopinsite.nl is een elektronisch bestelsysteem, waarin gebruikers zeer eenvoudig de facilitaire producten en diensten kunnen bestellen. Het sterke punt van dit systeem is dat het een controleerbare inkoop mogelijk maakt. (KLM Facility Services, 2005a) 3.3 Diensten werkplek en beheer Met de productcategorieën werkplek en huisvesting pretendeert KLM Facility Services klanten de beste totaaloplossing te bieden op het gebied van huisvesting, onderhoud van werkplekken, logistiek, medewerker specifieke diensten en documentmanagement. De jarenlange ervaring en expertise die is opgebouwd als dienstverlener van de KLM meent zij te combineren met een gedegen procesverkenning van klanten. Dit uit zich in het managen van de totale facilitaire keten van klanten door gebruik te maken van een mix van eigen capaciteiten en betrouwbare leveranciers. Het serviceconcept is gebaseerd op het one-stop-shop concept. (KLM Facility Services, 2004a; 2004b) Het beheer van werkplekken omvat alle diensten die nodig zijn om op de werkplek effectief en efficiënt te kunnen functioneren binnen het betrokken gebouw- of terrein-gebied. Het betreft diensten en producten die in hoge mate plaatsgebonden zijn. (KLM Facility Services, 2004a; 2004b)

24 24 De diensten ten aanzien van het beheer van werkplekken zijn: audiovisuele diensten, afvoeren van bedrijfsafval, BHV, interieurbeplanting, interne bewegwijzering, afvoeren van chemisch afval, legionellabestrijding, magazijnartikelen, kantoormeubilair, nutsvoorzieningen, ongedierte bestrijding, parkeren, receptie, 24-uurs servicedesk, schoonmaak, functioneel support (online bestelsysteem voor catalogusartikelen) sneeuw- en gladheidbestrijding, timmerwerkproducten en diensten, toegangsbeheer, verbouwen/verhuizen/inrichten, vergadercentrum en vervoersmanagement. Tevens worden de volgende logistieke diensten ten aanzien van werkplekken aangeboden: bedrijfsvoertuigen, goederenvervoer, huurvoertuigen, post en koeriersdiensten. KLM Facility Services biedt het totale pakket van deze diensten aan een klant aan. (Van de Pieterman, 2006) Er wordt binnen KLM Facility Services onderscheid gemaakt tussen financieel, technisch en dagelijks beheer. Het financieel beheer is het beheer van een gebouw, zodat de waarde hiervan in de tijd gewaarborgd wordt. Hieronder vallen het plannen van preventief onderhoud en vervangingsinvesteringen zodat het gebouw in een goede staat blijft. De rol die KLM Facility Services hierin speelt is dat zij voor de gebouweigenaar een goede schatting maakt van de onderhoudskosten en vervangingsinvesteringen. (Van de Pieterman, 2006) Het technisch beheer van een gebouw omvat het onderhoud dat noodzakelijk is, alsmede de hierbij horende inspecties. Het zwaartepunt ligt hierbij op het groot onderhoud, de technische installaties waarvan onderdelen een beperkte levensduur hebben en zodoende vervangen moeten worden. De rol die het beheer van KLM Facility Services hierin speelt is het managen van de vervanging, zoals het selecteren van de beste aanbieder voor de verschillende diensten en het plannen en op elkaar afstemmen van verschillende activiteiten. (Van de Pieterman, 2006) Het dagelijks beheer van een pand is alles wat met de dagelijks gang van zaken rond een bedrijfspand te maken heeft. Hieronder vallen zaken als de receptie en de huismeester, maar ook zaken als de logistiek, schoonmaak en catering. (Van de Pieterman, 2006)

25 25 4 Onderzoeksopzet In dit hoofdstuk zal een beknopte beschrijving van de onderzoeksopzet gegeven worden. De belangrijkste punten zullen kort beschreven worden, voor een uitgebreide beschrijving van de onderzoeksopzet wordt verwezen naar het onderzoeksontwerp. Dit hoofdstuk zal de doel- en vraagstelling bevatten. Vervolgens zal de informatieverzameling voor de externe analyse door middel van interviews beschreven worden. Ten slotte worden de beperkingen van dit onderzoek genoemd. 4.1 Vraagstellingen De hoofdvraag van dit onderzoek luidt: Welke marketingstrategie dient KLM Facility Services te hanteren voor het product beheer en de productgroep werkplek en hoe dient zij zich op de Nederlandse markt te positioneren om deze succesvol te betreden? Bij deze hoofdvraag zijn de onderstaande theoretische en empirische deelvragen onderzocht. De theoretische deelvragen zijn in hoofdstuk twee beantwoordt en deze informatie zal bij de externe analyse en de conclusies en aanbevelingen gebruikt worden als leidraad. De empirische deelvragen zullen beantwoordt worden in hoofdstuk vijf, externe analyse, hoofdstuk zes, interne analyse en in hoofdstuk zeven, conclusies en aanbevelingen Theoretische deelvragen Wat zijn de verschillen tussen een dienst en een product en wat zijn de gevolgen hiervan voor een onderneming? Hoe kunnen de omvang en de eigenschappen van een markt bepaald worden? Hoe kan een markt geanalyseerd worden om zodoende een goede positionering mogelijk te maken? Hoe kan tot een marketingstrategie gekomen worden en welke rol vervult de positionering hierin?

26 26 Hoe kan een onderneming zich in de bedrijfstak positioneren en wat zijn de overeenkomsten en verschillen tussen enkele auteurs? Empirische deelvragen Naar welke diensten is in de markt vraag die KLM Facility Services kan aanbieden? Op welke markt en klantgroep kan KLM Facility Services zich richten? Wat zijn de eigenschappen van de markt waar KLM Facility Services zich op kan richten? Verschilt de vraag naar diensten rond het beheer van werkplekken van de vraag naar andere diensten? Welke marketing- en positioneringsstrategie kan KLM Facility Services het beste hanteren? Beschikt KLM Facility Services over de interne eigenschappen om aan de vraag uit de markt te voldoen? 4.2 Externe analyse De externe analyse is gemaakt op basis van (vak)literatuur in combinatie met informatie uit gehouden interviews. De informatie uit (vak)literatuur is getoetst en op basis van de interviews tegengesproken of bevestigd. De interviews zijn gehouden aan de hand van een topic lijst, deze is opgenomen in de bijlage. Omdat per specifieke bedrijfssituatie verschillende onderwerpen meer of minder aandacht verdienen is deze vorm van een open vraaggesprek erg geschikt gebleken. 4.3 Selectie geïnterviewden Om tot een selectie van ondernemingen te komen die geschikt zijn voor een interview, zijn in overleg met KLM Facility Services selectiecriteria opgesteld. Aangezien het onderzoek wordt uitgevoerd in opdracht van KLM Facility Services is gekozen om

27 27 ondernemingen te selecteren die binnen de beoogde doelgroep van KLM Facility Services vallen. Dit zijn: Ondernemingen met een minimale grootte van 500 FTE; Ondernemingen die zich hoofdzakelijk bevinden in de provincies Noord-Holland, Zuid-Holland en Utrecht. Voor de selectie van ondernemingen op grootte en vestigingsplaats is de database van de Kamer van Koophandel geraadpleegd, hier zijn bovenstaande twee selectiecriteria ingevoerd. Deze ondernemingen mogen zich in alle branches bevinden. Deze selectiecriteria hebben een lijst van 264 ondernemingen opgeleverd, waar wel veel onderdelen van één onderneming in voor kwamen, deze dubbele vermeldingen zijn handmatig uit de lijst verwijdert. Voor het maken van afspraken voor interviews is onderscheid gemaakt op basis van de aanwezige werkplekken en het type bedrijf. De aanwezigheid van kantoorwerkplekken en industriële omgevingen zijn onderscheiden. Tevens is er onderscheid gemaakt in commerciële en (semi)overheidsinstellingen om na te gaan of hier andere redenen aan beslissingen ten grondslag liggen. Uiteindelijk zijn twee (semi)overheidsinstellingen, twee ondernemingen met uitsluitend kantoorwerkplekken en vijf ondernemingen met zowel kantoor- als industriële werkplekken geïnterviewd. De geïnterviewde personen bekleden allen een functie waarin zij geacht kunnen worden kennis te hebben van alle voor dit onderzoek relevante onderwerpen, tevens waren zij allen bereid om uitgebreide informatie te geven over de onderwerpen. 4.4 Beperkingen van het onderzoek Dit onderzoek is uitgevoerd in opdracht van KLM Facility Services. Hierdoor zal het positioneringsadvies mede gebaseerd zijn op de interne eigenschappen van deze onderneming. Tevens zijn voor de externe analyse negen interviews met grote ondernemingen in Nederland gehouden, die mede op basis van voorkeuren van KLM Facility Services geselecteerd zijn. Hierdoor is het beeld van de markt niet generaliseerbaar voor de gehele facilitaire markt in Nederland. Het beeld van de markt is gebaseerd op grote, toonaangevende ondernemingen in Nederland, wat wellicht doet vermoeden dat bedrijven op een weloverwogen manier hun facilitaire diensten regelen, terwijl dat bij andere (kleinere) ondernemingen niet het geval hoeft te zijn.

28 28 Voor dit onderzoek wordt de uitbesteding van KLM Facility Services als een gegeven beschouwd. Dat dit een juiste keuze is, wordt door enkele bronnen bevestigd, maar dit wordt tijdens dit onderzoek niet gecontroleerd, dat zou het onderzoek te grootschalig maken. Het doel van dit onderzoek is ook niet om een advies over de uitbesteding uit te brengen, maar puur over de te hanteren positioneringsstrategie. De kwaliteit van de geleverde diensten kan moeilijk beoordeeld worden. Er zijn nog niet genoeg externe klanten om een tevredenheidsonderzoek te doen en zodoende de kwaliteit van de dienstverlening te bepalen. Er moet bij de interne analyse dus vanuit gegaan worden dat de diensten op de juiste manier geleverd worden. Op basis van de tevredenheid van KLM kan geen oordeel geveld worden, aangezien dat een interne klant is, waar de dienstverlening op wordt afgestemd. Tevens kan op basis van één klant geen beoordeling plaats vinden. De externe analyse zal dus zwaarder meewegen bij het formuleren van het advies over de te hanteren positioneringsstrategie dan de interne analyse.

29 29 5 Externe analyse De externe analyse zal een beschrijving geven van alle relevante aspecten die uit de interviews en het bureauonderzoek naar voren zijn gekomen en nodig zijn om later een goed positioneringsadvies te kunnen geven. Er is een combinatie gemaakt van bestaande literatuur die getoetst is aan de hand van interviews en is bevestigd of tegengesproken. De volledige uitwerkingen van de interviews zijn opgenomen in de bijlagen. Ten eerste zal de facilitaire markt beschreven worden. Vervolgens zal de behoefte aan uitbesteding verklaard worden, hoe hierin voorzien kan worden en wat de aandachtspunten bij uitbesteding zijn. De voor- en nadelen van maincontracting zullen beschreven worden en hoe een regieorganisatie deze nadelen kan ondervangen. Bedrijven kiezen er nog steeds voor om diensten in eigen beheer uit te voeren, dit zal verklaard worden. Vervolgens zullen de ontwikkelingen op de markt aan bod komen. Na deze informatie over de algemene facilitaire markt zullen de diensten die specifiek gericht zijn op het beheer van werkplekken behandeld worden en zal duidelijk worden dat de beslissing tot uitbesteding van deze diensten niet op andere redenen gebaseerd is dan de uitbesteding van andere diensten. Uiteindelijk zal het uitbestedingsproces en een verdeling van de concurrentie beschreven worden. 5.1 Omvang facilitaire markt Lennartz en Veeke hebben in 2005 een onderzoek afgerond naar de markt van integrale facilitaire dienstverleners in Nederland. Zij hebben bevonden dat er een verdere toename is van de uitbesteding van ondersteunende diensten (Lennartz, Veeke, 2005, pp ). De totale markt, zowel intern als extern, van facilitaire diensten in Nederland vertegenwoordigde in 2003 een waarde van (Kuindersma, 2004, p. V). De bestaande externe leveranciers op de facilitaire markt zijn in 2005 ten opzichte van 2004 met 30 procent gegroeid in absolute omzet en in aantal te faciliteren medewerkers en ruim 35 procent in te beheren vierkante meter vloeroppervlakte. De procentuele omzetgroei is gelijk aan de procentuele groei van het aantal gefaciliteerde medewerkers, wat aangeeft dat de omzet per medewerker gelijk blijft. De groei van de