Adviesrapport C.V. Paleiskwartier Wijkbelangen

Transcriptie

1 Adviesrapport C.V. Paleiskwartier Wijkbelangen Avans Hogeschool C.V. Paleiskwartier Wijkbelangen Bente Brok Begeleidster Ingrid Wakkee Meghan Moonen Eerste begeleider Willem Leijten Tweede begeleidster Anne ten Ham Datum en plaats van verschijning: 6 juni 2012 te s-hertogenbosch

2 V e r s i e 2 ( D e f i n i t i e f ) P a g i n a 2 Samenwerking VvE s C.V. Paleiskwartier Wijkbelangen Auteurs: Bente Brok Studentnummer Meghan Moonen Studentnummer In opdracht van: C.V. Paleiskwartier Wijkbelangen Mevrouw Ingrid Wakkee Bestuurslid Onder begeleiding van: De heer Willem Leijten Docent MER Mevrouw Anne ten Ham Docente MER Opleiding: Onderwijsinstelling: Management, Economie en Recht Avans Hogeschool s-hertogenbosch Studiejaar: Datum: 6 juni 2012 Plaats: Versie: Classificatie: s-hertogenbosch 2 (Definitief) Openbaar

3 V e r s i e 2 ( D e f i n i t i e f ) P a g i n a 3 Woord vooraf Voor u ligt het onderzoek naar de voordelen van samenwerking tussen de vereniging van eigenaars aangesloten bij het Paleiskwartier te s-hertogenbosch. Dit onderzoeksrapport is opgesteld door Bente Brok en Meghan Moonen, twee vierdejaars afstudeerders aan de Avans Hogeschool te s-hertogenbosch. Het onderzoek is gedaan in het kader van de opleiding Management, Economie en Recht en in opdracht van de coöperatieve vereniging Paleiskwartier Wijkbelangen. Ondanks een terughoudende medewerking vanuit een aantal VvE s en een beperkte informatiestroom is het ons gelukt een goed rapport op papier te zetten. Graag willen wij mevrouw Ingrid Wakkee bedanken voor het aandragen van de opdracht en de ondersteuning bij de uitvoering hiervan. Ook de andere bestuursleden van PKW willen wij bedanken voor de steun en het aansporen van de VvE s om mee te werken aan het onderzoek. Daarnaast willen wij de leden van de VvE s bedanken die ons informatie hebben verschaft en bereidt waren tijd te steken in ons onderzoek. Ook willen wij de heer Willem Leijten en mevrouw Anne ten Ham bedanken voor de procesmatige begeleiding en het aandragen van contactpersonen. Met vriendelijke groet, Bente Brok & Meghan Moonen s-hertogenbosch, juni 2012

4 V e r s i e 2 ( D e f i n i t i e f ) P a g i n a 4 Inhoudsopgave Woord vooraf... 3 Verklarende woordenlijst... 6 Managementsamenvatting Inleiding C.V. Paleiskwartier Wijkbelangen Doelstelling en centrale vraagstelling Onderzoeksmethodiek Doelgroep Kwaliteit van het onderzoek Leeswijzer Theoretisch kader Verenigingen van Eigenaars Inkoopsamenwerking Kennisuitwisseling Professionalisering Analyse huidige situatie VvE s Taken en verantwoordelijkheden VvE s Actieve en slapende VvE s Mate van tevredenheid Huidige samenwerkingsverbanden Misgelopen samenwerkingsverbanden Bevoegdheden C.V. Paleiskwartier Wijkbelangen Conclusie huidige situatie Inkoopsamenwerking Analyse energiekosten Analyse kosten Voordelen en valkuilen bij samenwerking Mogelijke samenwerkingsvormen Analyse onderhoudskosten Analyse kosten schoonmaak Analyse kosten glazen wassen Voordelen en valkuilen bij samenwerking Mogelijke samenwerkingsvormen Conclusie inkoopsamenwerking... 32

5 V e r s i e 2 ( D e f i n i t i e f ) P a g i n a 5 5 Kennisuitwisseling en professionalisering Huidige kennisuitwisselng door samenwerking Mogelijke vormen van kennisuitwisseling door samenwerking Voordelen en valkuilen bij samenwerking Conclusie kennisuitwisseling Huidige professionalisering door samenwerking Mogelijke vormen van professionalisering door samenwerking Voordelen en valkuilen bij samenwerking Conclusie professionalisering Gewenste samenwerking Conclusie Eindadvies Aanbeveling inkoopsamenwerking Aanbeveling professionalisering Aanbeveling kennisuitwisseling Eindadvies Implementatieplan kennisuitwisseling Implementatieplan inkoopsamenwerking Literatuurlijst Bijlagen I Beantwoording van de deelvragen II Onderzoeksmodel III Ledenlijst Vereniging van Eigenaars IV Aantal stemmen en m² per gebouw V Enquête 1 VI Resultaten enquête 1 VII Verdeling van de uitvoering van de taken binnen de VvE s VIII Lijst contactpersonen schoonmaak- glazenwasserorganisaties IX Voorbereiding interview de heer Panen X Gespreksverslag interview de heer Panen XI Voorbereiding groepsgesprek 17 april 2012 XII Gespreksverslag bijeenkomstavond VvE s XIII Voorbereiding interviews VvE s XIV Gespreksverslagen interviews VvE s XV Vragen en antwoorden bestuursleden CV Paleiskwartier Wijkbelangen XVI Sfeermeter kenniskring XVII Meten van de ontwikkeling van de kenniskring

6 V e r s i e 2 ( D e f i n i t i e f ) P a g i n a 6 Verklarende woordenlijst VvE PKW Paleiskwartier Inkoopsamenwerking Kennisuitwisseling Professionalisering MJOP Vereniging van Eigenaars Het betreft hier de actieve VvE s van het Paleiskwartier, hier vallen de VvE s van de commerciële ruimtes niet onder C.V. Paleiskwartier Wijkbelangen Het overkoepelend orgaan van de VvE s van het Paleiskwartier, die de belangen behartigd van de leden De wijk Paleiskwartier te s-hertogenbosch De wijk waarin de VvE s zich bevinden Samenwerking tussen de VvE s op het gebied van inkoop Hierbij staan de VvE s samen sterk als het gaat om het inkopen van producten en/of diensten bij leveranciers Het uitwisselen van kennis Hierbij werken de VvE s samen op het gebied van kennis en het uitwisselen van kennis en ervaringen. Het gaat hier om het denken Het voortdurend kwalitatief verbeteren Door samen te werken aan de kwaliteit kan professionalisering tot stand komen. Het gaat hier om het doen Meerjarenonderhoudsplan Elke VvE hoort een meerjarenonderhoudsplan te hebben voor het groot onderhoud van het gebouw

7 V e r s i e 2 ( D e f i n i t i e f ) P a g i n a 7 Managementsamenvatting Het Paleiskwartier is een woon- en werkgebied in s-hertogenbosch waar ook voorzieningen aanwezig zijn voor horeca, winkels, cultuur etcetera. De woningen in het Paleiskwartier betreffen vrijwel alleen appartementen en alle appartementseigenaars in een gebouw vormen samen een Vereniging van Eigenaars. C.V. Paleiskwartier Wijkbelangen is het overkoepelend orgaan van alle VvE s in het Paleiskwartier en dit zijn er op het moment eenentwintig. Naar aanleiding van een oud-bestuurslid van PKW, die een tijd heeft rondgelopen met de vraag of samenwerking tussen de VvE s voordelen op kan leveren, is de volgende centrale vraagstelling naar voren gekomen: Op welke wijze en in welke mate kunnen voordelen op het gebied van verbeterde inkoopposities, kennisuitwisseling en professionalisering van het VvE-bestuur tot stand komen door middel van samenwerking tussen de VvE s binnen het Paleiskwartier? Om antwoord te krijgen op deze vraag is op verschillende manieren onderzoek gedaan. Ten eerste is er een literatuurstudie gedaan naar VvE s, inkoopsamenwerking, kennisuitwisseling en professionalisering. Vervolgens is er een enquête gehouden onder de VvE s van het Paleiskwartier om de huidige situatie in kaart te brengen op het gebied van samenwerking. Er is een gesprek gehouden met de heer Panen, beheerder van verschillende VvE s van het Paleiskwartier en er is een groepsgesprek gehouden met leden van vier verschillende VvE s. Er is contact gezocht met leveranciers van verschillende diensten om te zien wat de mogelijkheden zijn en als laatste zijn er nog een aantal individuele interviews met VvE s gehouden om een nog completer beeld te krijgen. Uit de kwantitatieve analyse is naar voren gekomen dat samenwerking niet geheel nieuw is, maar dat het nog nooit echt van de grond is gekomen. Er zijn op het moment slechts drie samenwerkingsverbanden op het gebied van uitwisselen van kennis en ervaring, het gaat hier wel om soortgelijke VvE s. Er zijn ook een aantal samenwerkingsverbanden die uit noodzaak voorkomen. Als er wordt gevraagd naar kennisuitwisseling en professionalisering wordt aangegeven dat dit in zekere mate al gebeurt, maar dat het wel beter kan. Over de drie deelgebieden zijn een aantal zaken naar voren gekomen. Als het gaat om inkoopsamenwerking is te zien dat er grote kostenverschillen bestaan tussen de VvE s, hierbij is echter geen inzicht in de kosten besparende maatregelen die eventueel zijn genomen en daarnaast heeft elke VvE ook verschillende wensen en behoeften. Samenwerking op het gebied van energie kan op twee manieren, er kan meegedaan worden aan de collectieve energie of de VvE s kunnen gezamenlijk een contract aangaan. Ook bij inkoop van schoonmaak en glas wassen kan samengewerkt worden en leveranciers hebben aangegeven korting te kunnen bieden. Zoals al eerder gezegd is, is duidelijk geworden dat de kennisuitwisseling, volgens de VvE s, nog niet optimaal is. Voordelen die kunnen ontstaan als ze hiermee aan de slag gaan, zijn onder andere dat VvE s kunnen worden gewaarschuwd voor eerder begane fouten door andere en dat belangrijke informatie sneller kan worden gedeeld. Ervaringen over producten en leveranciers kunnen ook gedeeld worden. Daarbij komt het laatste deelgebied aan de orde: professionalisering. Een mogelijkheid tot samen professionaliseren is aansluiten bij een beheerder. Ze kunnen eventueel ook een commissie opstellen die ontwikkelingen vertaald naar een concrete aanpak of workshops opzetten. De voordelen die hieruit voort komen zijn punten waar de VvE s interesse in hebben, namelijk veranderingen op tijd achterhalen, kosten drukken en tijd besparen. Uit de kwalitatieve analyse wordt duidelijk dat de VvE s onder samenwerken verstaan het samen inkopen, het uitwisselen van kennis en ervaring en het verbeteren van de leefomgeving. Tijd, een coördinator en vertrouwen zijn hiervoor nodig. Ze denken dat de voordelen bestaan uit kostenvoordelen en het voorkomen van fouten. Alle VvE s staan achter de samenwerking, maar ze verwachten dat de samenwerking niet gemakkelijk zal gaan. Ze geven aan dat er een concreet plan moet liggen wil het werken. Ook zijn er vragen gesteld aan de bestuursleden van PKW. Wat hieruit naar voren komt is dat ze allemaal positief staan tegenover samenwerking, maar dat de tijd die er ingestoken moet worden een struikelblok blijft. Dat de wil om samen te werken aanwezig is, is wel gebleken tijdens het onderzoek. De conclusie van dit onderzoek is dat samenwerking in de grote zin van het woord op dit moment nog niet mogelijk is. Het is dan ook verstandig om op kleine schaal te beginnen met het opzetten van een kennisbank. Hierdoor kunnen VvE s aan elkaar wennen en kan er gekeken worden hoe het allemaal gaat verlopen en kunnen knelpunten en problemen op tijd worden gesignaleerd. Op het moment dat de eerste zaken goed lopen en er voldoende vertrouwen is in de samenwerking, kan de samenwerking worden uitgebreid. Het is noodzakelijk om een commissie op te stellen die de samenwerking kan coördineren en de nodige informatie verzamelen en ordenen. Belangrijk voor dit alles is dat de VvE s niet moeten onderschatten hoeveel tijd, energie en eventueel ook geld de samenwerking vooral in de opstartperiode zal gaan kosten.

8 V e r s i e 2 ( D e f i n i t i e f ) P a g i n a 8 Hoofdstuk 1 Inleiding Het eerste hoofdstuk geeft een inleiding van de scriptie en hierin wordt de opzet van het onderzoek weergegeven. Aan bod komen onder andere de aanleiding, doelstelling en deelvragen. Daarnaast wordt ook invulling gegeven aan de onderzoeksmethodiek, doelgroep en kwaliteit van het onderzoek. 1.1 C.V. Paleiskwartier Wijkbelangen C.V. Paleiskwartier Wijkbelangen is een coöperatieve vereniging opgericht aan het begin van de 21 e eeuw. Het doel van de coöperatie is het behartigen van de belangen van de aangesloten actieve Verenigingen van Eigenaars. Alle eigenaars van onroerend goed in het Paleiskwartier, hieronder vallen appartementen, kantoren en overige ruimten, zijn lid van de C.V.. De missie van de coöperatie is: De bevordering van de totstandkoming en de instandhouding van een kwalitatief hoogwaardig Paleiskwartier als woon- en werkgebied. De kernactiviteiten van de coöperatie zijn het behartigen van de gemeenschappelijke belangen van de leden. De functies van de coöperatie zijn coördinerend, initiërend en organiserend. Naast de belangenbehartiging voert ze taken uit voor de VvE s zoals administratie, opstellen van een jaarrekening en een ondernemingsplan. Ook verleend zij diensten of worden deze georganiseerd voor de leden individueel, maar ook collectief. Om dit allemaal te kunnen bereiken kan de coöperatie zowel roerende als onroerende zaken in eigendom verwerven, geld lenen en daarvoor zekerheid stellen, personeel in dienst nemen en samenwerkingsverbanden aangaan met andere (rechts)personen. 1.2 Doelstelling en centrale vraagstelling De westzijde van het Centraal Station in s Hertogenbosch verandert in hoog tempo tot een levendig, nieuw stadscentrum. Het Paleiskwartier bestaat straks uit 2000 woningen en m² kantoorruimte. Ook is nog eens m² bestemd voor horeca, winkels, cultuur, een hotel en bioscoop. Op dit moment is meer dan de helft gerealiseerd. De woningen in het Paleiskwartier betreffen vrijwel alleen appartementen. Een eigenaar van een appartement heeft met allerlei wettelijke regels te maken, een appartementseigenaar is naast eigenaar van het eigen appartement ook medeverantwoordelijk voor het gehele gebouw. Zo is een appartementseigenaar verplicht om met de andere eigenaars het gebouw goed te onderhouden en hier een budget voor te hebben. De appartementseigenaars zijn verplicht een VvE op te richten waar elke appartementseigenaar automatisch lid van wordt. PKW vertegenwoordigd op dit moment eenentwintig VvE s. De VvE s van commerciële instellingen behoren niet tot deze VvE s. Al enige tijd geleden liep een oud-bestuurslid rond met de vraag of samenwerking tussen VvE s voordelen op zou kunnen leveren. PKW is hierna altijd met deze vraag blijven zitten en wil nu meer inzicht krijgen in de gevolgen van mogelijke vergaande samenwerking. Een vergaande samenwerking kan mogelijk voordelen opleveren op financieel gebied, kennisuitwisseling en professionalisering. Bij mogelijke voordelen van samenwerking moet ook overwogen worden of en hoeverre daardoor de (gewenste) autonomie van de VvE s wordt belemmerd. In het verleden zijn al enkele mogelijkheden bekeken om op kleine schaal samenwerking tussen VvE s te bevorderen, maar tot nu toe zijn er nog geen resultaten behaald. Doelstelling Het in kaart brengen van de mogelijke voordelen op het gebied van verbeterde inkoopposities, kennisuitwisseling en professionalisering van het VvE-bestuur die de VvE s in het gebied Paleiskwartier kunnen behalen door samenwerking en het formuleren van de randvoorwaarden waaronder deze voordelen tot stand kunnen komen. Uiteindelijk wordt er een rapport afgeleverd waarin een gedegen advies wordt gegeven over de mogelijke samenwerking en een implementatieplan over de concrete voordelen die hieruit voortkomen. Centrale vraagstelling Op welke wijze en in welke mate kunnen voordelen op het gebied van verbeterde inkoopposities, kennisuitwisseling en professionalisering van het VvE bestuur tot stand komen door middel van samenwerking tussen de VvE s binnen het Paleiskwartier?

9 V e r s i e 2 ( D e f i n i t i e f ) P a g i n a 9 Deelvragen 1. Wat zijn de belangrijkste taken en verantwoordelijkheden van de VvE s en VvE-besturen? 2. Welke vormen van samenwerking op het gebied van inkoop, kennisuitwisseling en professionalisering zijn er in de theorie bekend? 3. Zijn er samenwerkingsvormen in het verleden geweest en waarom zijn deze misgelopen? 4. In hoeverre kunnen de verschillende vormen van samenwerking tussen VvE s leiden tot verbetering van de inkooppositie van VvE s ten opzichte van verschillende soorten leveranciers? 5. In hoeverre kunnen de verschillende vormen van samenwerking tussen de VvE s leiden tot professionalisering van VvE-besturen? 6. In hoeverre kunnen de verschillende vormen van samenwerking tussen de VvE s leiden tot verbetering van de kennisuitwisseling? 7. Wat zijn de voor- en nadelen van samenwerking tussen de VvE s? 8. Onder welke (rand)voorwaarden kunnen de voordelen ontstaan? 9. Zijn de VvE s bereidt om mee te werken aan een eventuele samenwerking? 10. Is PKW eventueel juridisch bevoegd een vergaande samenwerkingsvorm aan te gaan met de VvE s? 1.3 Onderzoeksmethodiek Tijdens het eerste deel van het onderzoek, het onderzoek naar de huidige situatie, wordt er naar elke VvE een enquête gestuurd met vragen over de huidige situatie. Naast algemene vragen over de financiële situatie en samenwerking met bijvoorbeeld VvE beheerders, worden er ook al vragen gesteld over de huidige situatie van samenwerking op de drie deelgebieden inkoop, kennisuitwisseling en professionalisering. De vragen zullen eenvoudig gesteld worden en moeten vooral basisinformatie opleveren. Het eerste deel van het onderzoek zal dus vooral bestaan uit deskresearch door middel van literatuuronderzoek en fieldresearch door middel van een enquête. Naast de enquête wordt er hopelijk ook informatie vrijgegeven over de financiële cijfers en situatie. De financiële cijfer worden geanalyseerd en hiermee wordt onderzocht hoeveel de VvE s nu betalen en of er grote verschillen onderling zijn. Ook wordt er een gesprek aangegaan met de heer Panen, beheerder van een aantal VvE s van het Paleiskwartier. Dit is een vergelijkingsmiddel om te kijken of de gegeven informatie in de enquêtes overeenkomt met het beeld dat een meer onafhankelijk persoon van de VvE s heeft. Tijdens het tweede deel van het onderzoek wordt er gekeken naar welke mogelijkheden er zijn voor samenwerking op de drie deelgebieden. Om te onderzoeken of er voordelen te behalen zijn op het gebied van inkoop wordt er contact opgenomen met energiemaatschappijen en schoonmaak- en glazenwasserorganisaties. Ook wordt de gewenste situatie in kaart gebracht. Tijdens dit deel wordt er een groepsgesprek gehouden met een aantal VvE s om zo meer informatie los te krijgen. Naast dit groepsgesprek worden er individuele gesprekken gehouden met VvE s om zo nog meer verschillende meningen boven water te krijgen en om te kunnen kijken of er al VvE s zijn die op dezelfde lijn zitten. Als laatste worden er vragen gesteld aan de bestuursleden van PKW om hun zicht op zaken in beeld te krijgen. In bijlage twee is het onderzoeksmodel terug te vinden. Dit onderzoeksmodel is een schematisch weergave van de stappen van het onderzoek en de bijbehorende methoden.

10 V e r s i e 2 ( D e f i n i t i e f ) P a g i n a Doelgroep De doelgroep van het onderzoek bestaat uit de eenentwintig aangesloten VvE s van bewoonde appartementencomplexen in de wijk Paleiskwartier. De VvE s van de commerciële ruimten die ook zijn aangesloten bij PKW vallen niet onder het onderzoek, omdat ze vrijwel nooit aanwezig zijn bij vergaderingen. Eigenaars van de commerciële ruimten zijn veelal institutionele beleggers en hebben geen baat bij het onderzoek. Niet alle leden van alle VvE s zijn geënquêteerd. Om de grootte van het onderzoek te beperken is ervoor gekozen alleen de bestuursvoorzitters van de VvE s te benaderen. Van de eenentwintig VvE s zijn er twee e- mail adressen niet bekend. Deze VvE s hebben ook geen met de online enquête ontvangen. Informatie over de leeftijd, het geslacht, de opleiding en dergelijke van de bestuursleden die geënquêteerd worden is niets bekend. Voor het onderzoek zijn deze gegevens niet relevant en worden daarom ook niet gevraagd. De reden dat deze informatie niet relevant is, is omdat elke VvE hetzelfde doel wil nastreven ongeacht de leeftijd, het geslacht en dergelijke. Bij de analyse van het onderzoek moet rekening worden gehouden met de grootte van de VvE s. Een aantal VvE s komt met het aantal leden redelijk overeen, maar er zijn er ook een aantal die veel groter zijn. In bijlage drie is terug te lezen hoeveel leden de VvE s hebben en uit hoeveel m² het appartementencomplex bestaat. Dit is uitgezonderd de m² gezamenlijke ruimtes, want deze informatie is niet bekend. 1.5 Kwaliteit van het onderzoek Van de eenentwintig aangesloten VvE s hebben er tijdens de eerste enquête vijftien respondenten de enquête ingevuld teruggestuurd. Vier van de eenentwintig hebben niet gereageerd op de s, ondanks een herhaal met de vraag alsnog mee te doen aan het onderzoek. Uiteindelijk heeft dus ongeveer 70 procent van de doelgroep meegewerkt aan het eerste deel van het onderzoek. Over het algemeen wordt 70 procent gezien als een goed resultaat. De respondenten zijn niet selectief gekozen, iedereen heeft dezelfde kans gekregen om mee te werken aan het onderzoek. Op basis van het aantal respondenten en de selectiviteit kan er worden gesteld dat het onderzoek representatief is. Tijdens het tweede deel van het onderzoek is er een groepsgesprek gehouden met zeven leden van vier verschillende VvE s en daarnaast zijn er individuele gesprekken gehouden met de voorzitters van vier VvE s. Ook hierbij heeft iedereen dezelfde kans gekregen om zich hiervoor aan te melden. De betrouwbaarheid van het onderzoek is minder goed te meten. De gegevens uit het onderzoek zijn niet te controleren aan de hand van gegevens uit een ander onderzoek. De gegeven antwoorden zijn per respondent verschillend en op basis van eigen ervaringen. Gezien de respondenten uiteindelijk voordeel kunnen behalen met dit onderzoek en niet negatief naar voren kunnen komen zal ervan uit worden gegaan dat de gegevens betrouwbaar genoeg zijn om het onderzoek tot een goed eind te brengen. Om het onderzoek meer valide te maken is gekozen voor het organiseren van een groepsgesprek. Verschillende VvE s worden uitgenodigd om de vragen uit de enquête verder te bespreken. Tijdens het gesprek worden de VvE s geobserveerd en vragen uit de enquête worden herhaald om zo testen of eerder gegeven antwoorden hiermee overeen komen. 1.6 Leeswijzer De opbouw van het rapport is als volgt. In dit eerste hoofdstuk was te lezen wat er onderzocht is en hoe dit is uitgevoerd. Het volgende hoofdstuk zal in het teken staan van de theorie die nodig was om de standpunten te kunnen onderbouwen, maar daarnaast wordt ook een duidelijk beeld geven van een belangrijk onderwerp tijdens dit onderzoek namelijk de verenigingen van eigenaars. Hoofdstuk drie tot en met zes omvatten het praktijkonderzoek, waarin per hoofdstuk respectievelijk de onderwerpen huidige situatie, inkoopsamenwerking, kennisuitwisseling, professionalisering en de gewenste situatie worden behandeld. Hierin komen de resultaten naar voren van de enquête en de verschillende gesprekken en interviews die zijn gehouden. In hoofdstuk zeven wordt de centrale vraagstelling beantwoordt, waarna een eindconclusie van het onderzoek wordt gegeven. Deze wordt als laatste gevolgd door de aanbevelingen in hoofdstuk acht waarin ook een implementatieplan wordt gegeven om de aanbevelingen daadwerkelijk uit te kunnen voeren.

11 V e r s i e 2 ( D e f i n i t i e f ) P a g i n a 11 Hoofdstuk 2 Theoretisch kader In dit hoofdstuk wordt een theoretisch kader gegeven over de onderwerpen Vereniging van Eigenaars, inkoopsamenwerking, kennisuitwisseling en professionalisering. De theorie over de onderwerpen wordt tijdens het verdere onderzoek gebruikt en toegepast. 2.1 Verenigingen van Eigenaars Wat als eerste opgemerkt moet worden is dat een VvE niet te vergelijken is met een zogenaamde normale vereniging, dit is te zien in de mate waarin een bestuur van een VvE beperkt wordt in haar bevoegdheden tot het verrichten van rechtshandelingen. Dit heeft te maken met het Appartementsrecht. Iedere eigenaar is van rechtswege lid van een VvE en dit lidmaatschap kan alleen worden opgeheven bij verkoop van het appartement. Doordat een eigenaar verplicht lid wordt kan dit de motivatie en inzet voor de VvE aantasten. Voor een VvE gelden aparte regels en deze zijn vastgelegd in het burgerlijk wetboek boek 5 (Appartementsrecht) en in de Modelreglementen. Hierin zijn ook de doelstellingen te vinden van de VvE en deze luiden als volgt: - De vereniging heeft ten doel het behartigen van de gemeenschappelijke belangen van de eigenaars 1 - De vergadering beslist over het beheer van de gemeenschappelijke gedeelten en de gemeenschappelijke zaken en rechten 2 - De Vereniging van Eigenaars voert het beheer over de gemeenschap, met uitzondering van de gedeelten die bestemd zijn als afzonderlijk geheel te worden gebruikt 3 Uit deze drie doelstellingen is op te maken dat de belangrijkste verantwoordelijkheid van de VvE s is het behartigen van de belangen van de leden. Daarnaast heeft ze als taak het in stand houden en onderhouden van de gebouwen 4. Doordat VvE s rechtspersonen zijn met bepaalde rechten en plichten, heeft de VvE een bestuur en een ledenvergadering waarin alle eigenaars vertegenwoordigd zijn. Het bestuur van een VvE heeft slechts een uitvoerende taak. Het is namelijk zo dat de leden van de VvE allen naar evenredigheid aansprakelijk zijn en dan zou het niet gepast zijn als het bestuur meer macht zou hebben. Het bestuur kan een onrechtmatige daad plegen ten opzichte van de VvE, als dit gebeurd kan de algemene ledenvergadering het bestuur financieel aansprakelijk stellen. Hierbij kan het bestuur ook met het privévermogen aansprakelijk worden gesteld. Als het bestuur over de scheef gaat terwijl de derde partij hiervan op de hoogte was, dan kan de derde partij hiervoor aansprakelijk worden gesteld. Om te voorkomen dat het bestuur lang na een bepaalde beslissing nog aansprakelijk wordt gesteld voor het gevoerde financiële beleid, kan er gebruik worden gemaakt van het zogeheten decharge. De algemene ledenvergadering geeft hierbij een akkoord, na eventuele controle, over de jaarstukken en daarmee wordt de verantwoordelijkheid bij het bestuur weggehaald en bij de leden neergelegd. Decharge wordt vaak gebruikt aangezien het anders niet heel aantrekkelijk is om bestuurder te zijn als je altijd de verantwoordelijk zou moeten dragen voor genomen beslissingen. De verantwoordelijkheid van het bestuur is het uitvoeren van besluiten die genomen worden door de algemene ledenvergadering. Daarnaast heeft zij ook nog diverse taken, namelijk 5 6 : - het afsluiten van verzekeringen; - het samenstellen van een (ontwerp)begroting; - het daarmee vaststellen en incasseren van de periodieke bijdragen; - het beheren en samenstellen van de financiën; - het opstellen van een MJOP; - het uitschrijven van de vergaderingen; - het uitvoeren van de besluiten welke door de vergadering zijn genomen; - het beoordelen van de offertes; - het opdracht geven en begeleiden van onderhoudswerkzaamheden; - het toezicht houden op de naleving van het Appartementsrecht, de Akte van splitsing, Modelreglement en indien aanwezig het huishoudelijk reglement. 1 Artikel 30 lid 3 van het Modelreglement Artikel 38 van het Modelreglement Artikel 126, boek 5 BW

12 V e r s i e 2 ( D e f i n i t i e f ) P a g i n a Inkoopsamenwerking Dat inkoopsamenwerking geen geheel nieuwe vorm van samenwerking is blijkt uit de eerste wetenschappelijke publicatie over dit onderwerp die stamt uit De jaren daarna is de interesse voor dit onderwerp alleen maar groter geworden, daar het eerst nog op toevallige basis gebeurde wordt het nu steeds systematischer aangepakt. Inkoopsamenwerking kan veel voordelen opleveren, zoals besparing van tijd en geld, betere contractvoorwaarden, meer product voor hetzelfde geld en het benutten van elkaars kennis en ervaring. Begrip omschrijving De aanleiding voor samenwerken op inkoopgebied ligt meestal bij het behalen van kostenvoordelen en dit ligt redelijk voor de hand. Maar daarnaast is een verbetering van de inkooppositie ook een belangrijke reden. Om inkoopsamenwerking te kunnen definiëren en begrijpen, moet er eerst duidelijk worden wat er wordt verstaan onder inkoop. Inkoop kan worden gedefinieerd als: Alles waar een externe factuur voor binnenkomt 7. Voordat er ergens een externe factuur voor kan binnenkomen, moet er eerst een bestelling zijn gemaakt bij een leverancier. Dit proces kan worden vertaald naar fasen, het inkoopproces bestaat dan ook uit een zestal fasen 8 : - specificeren van de behoefte in een programma van eisen; - selecteren van leveranciers; - contracteren van een leverancier; - bestellen op basis van het contract; - bewaken van de levering van bestellingen en de afspraken gemaakt in het contract; - nazorg om problemen op bestellingen- of contractniveau op te lossen. Deze fasen kunnen in een grafiek worden afgezet tegen de besparingsmogelijkheden, zoals in onderstaande figuur te zien is vinden de meeste besparingen plaats in de eerste fasen van het proces en dan hoofdzakelijk in de fase specificeren. Wat opvalt, is dat in deze fase de leveranciers nog niet aan de orde komen, het is namelijk zo dat als de behoeften juist worden gespecificeerd er wordt voorkomen dat er later betaald wordt voor overbodige zaken. In de fase selecteren, waar ook nog veel besparingen kunnen optreden, is het van belang dat er verder wordt gekeken dan de bekende leveranciers. Er zijn meer mogelijkheden om aan producten of diensten te komen, zoals bijvoorbeeld het internet of groothandels, waarbij scherpere prijzen worden aangeboden. In de laatste fase waarin besparingsmogelijkheden optreden, de fase contracteren, kan er bijvoorbeeld worden afgesproken om meerjarenafspraken vast te leggen met kortingen. Figuur 1: Inkoopproces, Weele Telgen, Weele, 2001

13 V e r s i e 2 ( D e f i n i t i e f ) P a g i n a 13 Een aandachtspunt dat Weele bij dit figuur aangeeft is dat het een ideaal plaatje is, in de praktijk zullen knelpunten voorkomen die zorgen voor een eventueel ander verloop van de besparingsmogelijkheden. Een aantal belangrijke mogelijke knelpunten zijn 9 : - aanhouden van zogenaamde huisleveranciers, hierbij worden de orders gegund aan de meest vertrouwelijke leveranciers, echter hoeven dit niet per definitie de beste te zijn; - onzorgvuldige leverancierskeuze, een leverancier wordt niet goed gecheckt of in de gaten gehouden waardoor minder prettige situaties kunnen voorkomen; - onvoldoende deskundigheid met contracteren, extra kosten kunnen ontstaan als het contract niet goed in elkaar steekt of als het verkeerd is begrepen; - administratieve organisatie, als de administratie niet op orde is kunnen fouten worden gemaakt, stukken kunnen kwijt raken en dubbelwerk kan vaker voorkomen. Nu inkoop en het inkoopproces zijn omschreven kan er verder worden gegaan met het begrip inkoopsamenwerking. Inkoopsamenwerking kan worden gedefinieerd als: Het samen bundelen en/of delen van informatie en expertise, hulpmiddelen en/of volume op het gebied van inkoop met als doel het behalen van voordeel voor alle deelnemende organisaties. 10 In deze definitie komt de term delen van informatie en expertise voor, hierbij moet worden gedacht aan het uitwisselen van markt- en productinformatie en eventuele best practices die andere deelnemende organisaties in het verleden al hebben meegemaakt. Door deze informatie en expertise te delen kan een besparing van tijd optreden en kan er nieuwe informatie aan toe worden gevoegd. De uitspraak het wiel hoeft niet opnieuw uitgevonden te worden komt hier erg van pas, waarom zou namelijk alles zelf uitgezocht moeten worden als anderen het al eens mee hebben gemaakt. Hierbij kan ook een koppeling worden gemaakt naar de fase specificeren van het inkoopproces, door informatie te delen hoeft er minder marktonderzoek worden gedaan en komt er meer tijd vrij voor andere doeleinden. In de definitie van inkoopsamenwerking wordt er ook gesproken over het delen van hulpmiddelen, hierbij moet worden gedacht aan de zaken die spelen rondom inkoop. Een voorbeeld hiervan is het samen inhuren van een organisatie die gespecialiseerd is in inkoopsamenwerking, aangezien dit ook kosten kan besparen. Een enkele organisatie heeft misschien niet voldoende middelen om een professional in te huren, maar als deze kosten worden gedeeld met andere organisaties vervalt dit probleem. Daarnaast kunnen bijvoorbeeld ook informatiesystemen worden gedeeld. Het samen delen van hulpmiddelen zorgt ervoor dat investeringen en risico s gedeeld kunnen worden en dat de aanwezige capaciteit beter kan worden benut. Vormen van samenwerking Inkoopsamenwerking kan op verschillende manieren plaatsvinden en in de theorie zijn dan ook verschillende vormen van inkoopsamenwerking te vinden. De meest bekende vorm van inkoopsamenwerking is het gezamenlijk inkopen. Door in grotere volumes in te kopen bij dezelfde leverancier is het vaak gemakkelijker om kwantumkorting te ontvangen van deze leverancier of te onderhandelen voor betere inkoopvoorwaarden. Een uitspraak die hier goed samen mee gaat is: samen sta je sterker. Aangezien elke afnemer weet hoeveel hij moet betalen aan de leverancier is het voordeel van deze samenwerking gemakkelijk te berekenen. Ook kunnen er efficiencyvoordelen optreden, maar dit is echter alleen het geval als er niet te veel tijd wordt besteedt aan het afstemmen van de verschillende meningen en wensen van de deelnemende organisaties. Deze vorm van inkoopsamenwerking komt voornamelijk voor in de fase contracteren van het inkoopproces. Bij inkoopsamenwerking kunnen het delen van informatie en expertise, hulpmiddelen en volume naast elkaar staan, maar deze kunnen ook gecombineerd worden. Zo is het gezamenlijk inkopen van inkoopadvisering een voorbeeld van volume delen (het gezamenlijk aanbesteden van de adviseringsopdracht) én van het delen van hulpmiddelen. Gezamenlijke activiteiten kunnen eenmalig of juist regelmatig voorkomen. Bij eenmalige, incidentele samenwerking wordt er slechts eenmalig samengewerkt, er wordt bijvoorbeeld een project gezamenlijk uitgevoerd. Samenwerking op programmabasis wijst al op een regelmatigere samenwerking, er wordt hierbij een programma van meerdere projecten samengesteld die ook gezamenlijk uitgevoerd gaan Veeke, 2010

14 V e r s i e 2 ( D e f i n i t i e f ) P a g i n a 14 worden. Als er voor elk project dat zich voordoet wordt overwogen om samen te werken is er sprake van een continue samenwerking, partijen werken hierbij voor langere termijn gezamenlijk aan projecten. Om de voorgaande informatie duidelijk te maken in een figuur wordt er gebruik gemaakt van de snelwegmatrix. 11 Een ideale samenwerkingsvorm is er niet en dat is terug te zien in de snelweg-matrix. Het hangt van verschillende aspecten af welke samenwerkingsvorm het meest past bij het project dat uitgevoerd moet worden. De twee dimensies die bepalend zijn voor de matrix, zijn de intensiviteit en het aantal gezamenlijke activiteiten. Deze dimensies zorgen er voor dat er vijf verschillende categorieën ontstaan, namelijk: meeliften, busdienst, carpoolen, konvooi en formule 1-team. Voor elke categorie uit de matrix kunnen bijpassende vooren nadelen, geschikte producten, kritische succesfactoren en andere kenmerken worden bepaald. 12 De mate van samenwerking is ook een onderwerp dat van belang is, dit wordt ook wel de intensiviteit genoemd. De definitie van intensiviteit is: De mate waarin je verplicht bent om mee te praten in een vorm van inkoopsamenwerking. Is het namelijk zo dat het gemakkelijk is om weg te blijven bij gezamenlijke bijeenkomsten, dan wordt er gesproken over een lage intensiviteit. Is de input echter heel belangrijk en is aanwezigheid ten zeerste verplicht, dan is er sprake van een hoge intensiviteit. Dit kan ook worden gelinkt aan de definitie van inkoopsamenwerking. Het is namelijk zo dat hoe intensiever je samenwerkt, hoe minder vrijblijvend er informatie, hulpmiddelen, expertise en/of volume wordt gedeeld. Figuur 2: Snelweg-matrix, NEVI & PIA Voor- en nadelen van inkoopsamenwerking Voordelen - Kostenvoordelen door middel van het verkrijgen van kortingen en betere leveringsvoorwaarden; - Risicoreductie en specialisatie; - Meer afnemers bij elkaar hebben meer macht bij de leverancier; - Samenwerken leidt er toe dat er meer wordt gedwongen om de specificatie- en selectiefase beter door te lopen, aangezien er meer meningen en wensen op elkaar moeten worden afgestemd; - Door het bundelen van het werk hebben afnemers minder administratieve rompslomp en zullen er minder facturen zijn. 13 Nadelen - Het afstaan van macht en verlies van controle en flexibiliteit; - De coördinatie wordt complexer door het groter aantal betrokkenen; - Er moet met meerdere afnemers rekening worden gehouden en niet iedereen is het altijd met elkaar eens; - Er is kans op vertraging van het inkoopproces doordat er soms veel veranderd moet worden; - Sommige deelnemende organisaties kunnen angst hebben voor het delen van gevoelige informatie; - Er kunnen betrokkenen zijn die profiteren van een onevenredige verdeling van baten en lasten; - Leveranciers kunnen weerstand bieden als het aantal betrokkenen te groot wordt; - Er is een risico dat de samenwerking niet succesvol blijkt te zijn

15 V e r s i e 2 ( D e f i n i t i e f ) P a g i n a Kennisuitwisseling Kennis en daarbij behorend kennisuitwisseling worden in de huidige samenleving steeds belangrijker. Naast de welbekende productiefactoren grond, kapitaal en arbeid is kennis de belangrijkste bron van economische welvaart geworden. Voor vrijwel iedere westerse samenleving is kennis over producten, processen, klanten en medewerkers opgeslagen in rapporten, documenten, systemen en in de hoofden van de medewerkers een onmisbaar onderdeel van de bedrijfsvoering geworden. 14 Begrip omschrijving Kennis is een relatief begrip waaraan veel verschillende definities gebonden kunnen worden. Om tot een duidelijk beeld van het begrip kennis te komen, zoals die in het onderzoek gebruikt zal worden, zal hier eerst aandacht aan worden besteedt om vervolgens een omschrijving te kunnen geven van het begrip kennisuitwisseling. De definitie van kennis die hier wordt gebruikt is: Kennis is het geheel van persoonsgebonden deskundigheid (vaardigheden, ervaring, houding et cetera) en vastgelegde gegevens en informatie (documenten, databases, procedures et cetera). 15 Volgens deze definitie is kennis opgebouwd uit twee componenten, het gaat hier om de kennis waarover mensen beschikken en de gegevens en informatie die zijn opgeslagen in de organisatie in de vorm van bijvoorbeeld documenten en bestanden. De kennis die is verbonden aan het individu is bijvoorbeeld specifieke werkervaring en opgedane vaardigheden. Met kennis wordt dus niet alleen informatie bedoeld, maar ook de ervaring en vaardigheden die aan de informatie waarde geeft. Deze vorm van kennis wordt ook wel benoemd als impliciete, stilzwijgende of persoonsgebonden kennis. De andere vorm van kennis, de informatie en gegevens opgeslagen binnen de organisatie, kan zijn vastgelegd in de vorm van theorieën, formules, procedures, handboeken et cetera. Deze kennis is dan ook gemakkelijk te verspreiden, aangezien de kennis vastgelegd is en door iedereen te lezen is. Andere benamingen voor deze vorm van kennis zijn: expliciete, geborgde of vastgelegde kennis. Impliciete en expliciete kennis kunnen niet los van elkaar gezien worden, maar vormen samen het begrip kennis. Een ander onderscheid wat bij kennis naar voren komt is het onderscheid tussen interne en externe kennis. Interne kennisuitwisseling komt tot stand door informatie die al beschikbaar is. De bestaande informatie wordt verbeterd door bijvoorbeeld research afdelingen of door relaties tussen verschillende kennisbronnen. Externe kennis komt van buiten de organisatie en kan worden gezocht bij bijvoorbeeld concurrenten of informatiebronnen zoals het internet. Ook kan externe informatie verzameld worden door externe opleidingen of een overname van een andere organisatie. Perspectieven en fasen van kennisuitwisseling Kennis is altijd aan veranderingen onderhevig en door voortdurende innovaties en veranderingen is het van belang dat partijen hun kennis blijven ontwikkelen. Samenwerking tussen organisaties moet het mogelijk maken om deze kennis eenvoudig te blijven ontwikkelen, waardoor iedereen tijdig op de hoogte is van veranderingen. Hiermee komt het volgende begrip, kennisuitwisseling, aan bod. Een belangrijk punt dat ook gelijk zichtbaar wordt is dat kennisuitwisseling onlosmakelijk verbonden is met innovatie. Kennisuitwisseling moet worden bekeken vanuit verschillende perspectieven. Zo moet er gekeken worden naar de strategie (welk soort kennis zoals marktkennis, vakkennis, klantkennis), kennisinhoud, technologische aspecten (welke technologieën worden ingezet voor het verspreiden van de kennis), cultuurperspectief (sluit de kennis en de uitwisseling aan bij de cultuur van de verschillende partijen). Alle perspectieven binnen de organisatie moeten goed worden geanalyseerd en op elkaar worden afgestemd zodat er geen botsingen tussen verschillende partijen ontstaan. Naast de perspectieven die bekeken moeten worden is het ook van belang dat er gekeken wordt naar de manier waarop kennis tot stand komt. Een organisatie die haar kennis wil vergroten moet er eerst bij stil staan welke fasen er aan vooraf gaan. Van Gorchum onderscheid drie fasen van kennisuitwisseling die cyclisch in elkaar overgaan. De fasen in dit proces zijn het ontwikkelen van kennis, het verspreiden van kennis en het benutten van deze kennis

16 V e r s i e 2 ( D e f i n i t i e f ) P a g i n a 16 Om kennis te delen door samenwerking is het van belang dat een organisatie alle fasen goed doorloopt. Het ontwikkelen van kennis gebeurt, zoals hierboven aangegeven, intern en extern. De informatie moet binnen de organisatie, maar ook daarbuiten worden gezocht. Het verspreiden van kennis moet zo verlopen dat iedereen ervan kan profiteren. De kennis moet worden vastgelegd in bijvoorbeeld documenten en naslagwerken. Vervolgens moet de kennis ook toegankelijk zijn en niet worden afgeschermd, samenwerking door kennisuitwisseling is anders niet mogelijk. Kennis verspreiden kan op verschillende manieren, hierbij kan gedacht worden aan een database via internet, een forum of het gebruik van social media. ICT middelen spelen hierbij een belangrijke rol. De kennis die wordt verspreid kan op verschillende manieren benut worden. Wordt deze niet juist benut en toegepast in de praktijk dan is samenwerking ook niet meer relevant en levert het geen voordeel meer op voor de verschillende partijen. 16 Figuur 3: Kennisontwikkelingsproces, Van Gorchom e.a Voor- en nadelen kennisuitwisseling Voordelen - Kennisuitwisseling kan positief uitvallen voor partijen die daarvoor verkeerde of geen kennis hadden; - Kostenvoordelen en concurrentievoordelen; - Sneller en efficiënter werken; - Er kan een goede band ontstaan tussen partijen waardoor er gemotiveerder wordt gewerkt; - Goedkope manier, uitwisseling via internet kost bijna geen geld. Nadelen - Partijen kunnen kennis krijgen die niet voor hen bedoeld is; - Scannen van informatie kost veel tijd; - Gevoelige informatie kan worden uitgewisseld waardoor de concurrentiepositie wordt aangetast; - Het bijhouden van de kennisuitwisseling kost tijd en moeite; - De voordelen van kennisuitwisseling zijn onzeker, een investering kan uiteindelijk niets waard zijn. 2.4 Professionalisering Professionalisering staat in nauw contact met het verwerven van nieuwe kennis. Professionalisering wordt als een apart gebied gezien, omdat het naast het verwerven van kennis belangrijk is dat er ook iets met deze kennis wordt gedaan waardoor het bestuur van een organisatie haar werkzaamheden verbeterd. Begrip omschrijving Wanneer een organisatie langere tijd bestaat functioneert ze onbewust en wordt er minder gelet op de communicatie en verantwoordelijkheden. Een organisatie is niet meer bezig met het zoeken naar mogelijkheden om processen te verbeteren. Vaak gebeurt dit onbewust en denkt een organisatie op de goede weg te zitten terwijl dit soms niet het geval is. In dat geval is het nodig dat een organisatie gaat professionaliseren. Professionalisering kan gedefinieerd worden als: Het proces van groei en ontwikkeling van kennis Door te groeien krijgt een bestuur nieuwe ervaringen en kan zo een expert worden. Het begrip ontwikkeling wordt opgedeeld in twee delen, namelijk veranderen en verbeteren. Met veranderen wordt het doen van andere dingen bedoeld. Door andere handelingen te doen dan normaal kan economisch voordeel behaald worden. Met verbeteren wordt het anders doen van dingen bedoeld. Doordat bepaalde handelingen worden geoptimaliseerd kunnen processen beter verlopen /Bouwen%20aan%20kennis,%20Scriptie%20van%20Minke%20Buizer.pdf

17 V e r s i e 2 ( D e f i n i t i e f ) P a g i n a 17 Componenten professionalisering In de theorie zijn geen concrete professionaliseringsmodellen te vinden en daarom is er gezocht naar modellen die breder zijn dan alleen professionalisering van een bestuur. Omdat professionalisering het proces van groei en ontwikkeling is kan ook gekeken worden naar organisatieontwikkelingmodellen. Het INKmanagementmodel is een goed voorbeeld van een organisatieontwikkelingsmodel en kan ook worden toegepast om een gehele organisatie professioneler te laten werken. Het INK model zegt dat een organisatie pas kan verbeteren en vernieuwen wanneer op alle gebieden een verandering plaats vindt. 17 Het INK-model richt zit op organisaties, maar kan op veel gebieden ook worden toegepast op verenigingen. Een vereniging die gaat professionalisering kan tijdens elk aandachtsgebied middelen bedenken die dat gebied nog beter maken. Een aantal onderdelen die ook bij het INK-model behoren zijn de PDCA-cyclus (Plan-Do-Check-Act) en de IMWR-cirkel (Inspireren, Mobiliseren, Waarderen en Reflecteren) Figuur 4: INK-managementmodel Het model geeft tien gebieden aan waar de organisatie aandacht aan moet geven: - Leiderschap: de manier waarop de leiding de organisatie op koers houdt en inspireert tot voortdurende verbetering; - Strategie en beleid: de manier waarop de organisatie haar missie en visie vertaalt naar de te behalen resultaten voor alle belanghebbenden; - Management van medewerkers: de manier waarop de organisatie in het licht van de missie en de visie de kennis, kwaliteiten en energie van de medewerkers maximaal benut; - Management van middelen: de manier waarop de organisatie ervoor zorgt dat de middelen die de realisatie van de strategie vergt, veilig, duurzaam en beschikbaar zijn; - Management van processen: de manier waarop de organisatie vanuit de strategie en het beleid haar processen identificeert, ontwerpt, beheerst en -waar nodig- verbetert of vernieuwt; - Klanten en partners: de waardering door partners, klanten en leveranciers over de producten en diensten die de organisatie levert; - Medewerkers: de manier waarop de organisatie toegevoegde waarde levert voor haar medewerkers; - Maatschappij: de manier waarop de organisatie omgaat met de medeverantwoordelijkheid voor het milieu en omgaat met Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen; - Bestuur en financiers: de manier waarop de bestuurders zeggenschap hebben over de organisatie; - Verbeteren en vernieuwen: het continue proces van ontwikkeling. 17

18 V e r s i e 2 ( D e f i n i t i e f ) P a g i n a 18 Het model richt zich op de ontwikkeling van een organisatie, samenwerking tussen verschillende organisaties valt hier dus buiten. Toch zijn er verschillende mogelijkheden die uit het model naar voren komen die partijen vervolgens samen kunnen aangaan. De partij wordt daardoor zelf professioneler, maar haalt daarnaast ook nog voordelen uit de samenwerking met de andere partij. Wanneer er wordt gekeken naar het aandachtspunt Leiderschap moeten de partijen bedenken of de huidige besturen genoeg ervaring hebben om de vereniging op koers te laten houden. Er kunnen externe partijen worden ingehuurd die meer kennis en ervaring hebben en die beter kunnen inspelen op de veranderingen. Een voorbeeld hiervan voor een VvE-bestuur is het gezamenlijk inhuren van een beheerder die taken en verantwoordelijkheden kan overnemen. Voor een vereniging is ook het aandachtspunt Management van Medewerkers een belangrijk gebied waarop veranderingen kunnen plaatsvinden. Bij dit gebied moet gekeken worden naar de kennis die de leden al hebben. Door samenwerking kunnen juist die leden gevonden worden die over bepaalde gebieden de meeste kennis in huis hebben. Op deze manier hoeven geen externe adviseurs worden ingehuurd. Ook kan een samenwerking ervoor zorgen dat de aandachtsgebieden Management van middelen en Management van processen goedkoper en eenvoudiger worden verbeterd. Het is namelijk vaak voordeliger, zoals aangegeven is tijdens inkoopsamenwerking, om samen nieuwe middelen in te kopen en daarnaast kan de kennis van andere partijen ervoor zorgen dat processen worden geoptimaliseerd. Workshops en cursussen volgen zijn een goed voorbeeld van leren, waarmee een organisatie vervolgens professioneler kan worden. Over de meeste onderwerpen worden tegenwoordig workshops aangeboden. Daarnaast is natuurlijk een opleiding volgen ook een goede manier van leren. Door te leren zullen de aandachtsgebieden Medewerkers en Management van medewerkers verbeteren. Belangrijk hierbij is het aandachtsgebied Management van middelen. De middelen moeten namelijk beschikbaar worden gesteld zodat de leden ook echt kunnen leren. Als laatste is ook het onderdeel Bestuur en financiers een gebied waarop door samenwerking verbeteringen kunnen worden ingevoerd. Het bestuur van een vereniging moet weten hoe ze ingeving geven aan het besturen van de vereniging en op welke manier ze zeggenschap geven. De cultuur van de vereniging moet hierbij niet uit het oog worden verloren, de manier van zeggenschap moet hiermee overeenkomen. Voor- en nadelen professionalisering Voordelen - Processen worden verbeterd waardoor economisch voordeel behaald kan worden; - Wanneer processen worden verbeterd krijgt een bestuur vaak meer vertrouwen in haar organisatie; - Dit zorgt voor meer enthousiasme en een betere inzet; - Problemen binnen een organisatie kunnen worden opgelost; - Een professionele organisatie heeft vaak betere relaties met de buitenwereld, waaronder leveranciers. Nadelen - Een bestuur krijgt meer taken en verantwoordelijkheden; - Bestuurders die niet met een grotere druk om willen of kunnen gaan stappen op en het wordt lastiger goede nieuwe bestuurders hiervoor in de plaats te vinden; - Wanneer een organisatie zodanig professionaliseert dat de oude taken waar medewerkers mee vertrouwt zijn wegvallen valt vaak ook de sociale cohesie weg. De band onderling zwakt af en dit is niet goed voor de inzet en betrokkenheid; - De uitkomst van professionalisering staat niet vast. Het wil niet zeggen dat een bestuur ook daadwerkelijk professioneler gaat handelen.

19 V e r s i e 2 ( D e f i n i t i e f ) P a g i n a 19 Hoofdstuk 3 Analyse huidige situatie VvE s Om een duidelijk beeld te krijgen van de huidige situatie van de VvE s is een enquête afgenomen. Tijdens deze enquête zijn onder andere vragen gesteld over de belangrijkste taken, samenwerkingsverbanden, activiteiten en de tevredenheid over een aantal gebieden van de VvE s. In dit hoofdstuk worden de antwoorden op de enquête geanalyseerd en wordt een conclusie getrokken over de huidige situatie. 3.1 Taken en verantwoordelijkheden VvE s In de enquête is de vraag gesteld welke taken de VvE s het belangrijkst vinden voor hun VvE en daarnaast is de vraag gesteld welke taken ze eventueel laten uitvoeren door een beheerder. Deze twee vragen kunnen met elkaar in verband worden gebracht door te kijken of de belangrijke taken voor de VvE s door hen zelf worden uitgevoerd of dat zij dit door een beheerder laten doen. Bij de vraag welke twee taken het belangrijkst zijn voor de VvE konden ze kiezen uit de volgende taken: - administratieve taken; - onderhoudstaken; - technische taken; - vergaderingen; - secretariële taken; - juridische taken; - verzekeringstaken; - andere taken, namelijk. In onderstaande grafiek zijn de gekozen antwoorden van de respondenten weergegeven, deze vraag is beantwoord door veertien VvE s. De respondenten konden bij deze vraag meerdere antwoorden kiezen, de meeste hebben de twee belangrijkste aangegeven en enkele hebben meer dan twee antwoorden gekozen. Wat gelijk opvalt is dat de onderhoudstaken door de VvE s als belangrijkste taken worden gezien, maar dat is ook in lijn met de belangrijkste verantwoordelijkheid van de VvE s. Zoals eerder aangegeven behoort zij namelijk de belangen van de leden te behartigen en zorgt daarnaast voor het in stand houden en onderhouden van de gebouwen. Dat naast de onderhoudstaken de administratieve taken als tweede belangrijkste taken worden gezien is ook niet verrassend. De verantwoordelijkheid van het bestuur is het uitvoeren van besluiten die genomen worden door de algemene ledenvergadering en om te kunnen laten zien dat zij dit juist doen, moet alles worden vastgelegd in de administratie. De antwoorden die hier zijn gegeven zijn dus in lijn met de taken en verantwoordelijkheden van de VvE s en haar besturen. In de categorie andere taken, namelijk wordt door twee respondenten aangegeven dat het allemaal belangrijk is. Diagram 1: Belangrijkste taken voor VvE s Twee respondenten gaven aan dat de keuze financiële taken miste in het rijtje, maar dit is onder te verdelen onder de administratieve taken. Als we deze verdeling verwerken in de grafiek, komt het volgende beeld tot stand en worden administratieve taken en onderhoudstaken even belangrijk.

20 V e r s i e 2 ( D e f i n i t i e f ) P a g i n a 20 Diagram 2: Belangrijkste taken VvE s ( incl. financiële taken) Nu duidelijk is welke taken het belangrijkst zijn voor de VvE s, kan er gekeken worden welke taken er worden uitbesteedt aan een beheerder. Van de vijftien respondenten geven twaalf respondenten aan met een beheerder samen te werken. Vervolgens konden zij aangeven welke diensten deze beheerder voor hen uitvoert en daarbij konden ze kiezen uit de volgende mogelijkheden: - administratieve diensten; - juridische diensten; - technische diensten; - secretariële diensten; - verzekeringsdiensten; - andere diensten, namelijk. Ook bij deze vraag mochten ze meerdere antwoorden geven. In onderstaande diagram zijn de gegeven antwoorden af te lezen. Ook bij deze vraag is de administratie een uitschieter, eerder kwam al naar voren dat dit een belangrijke taak is voor de VvE s. Er kunnen verschillende redenen gegeven worden waarom deze belangrijke taak voor de VvE s vaak wordt uitbesteed aan een beheerder: - het is belangrijk voor de VvE s en ze willen dat het goed gebeurd. Een beheerder zal namelijk vaak meer kennis hebben over de materie dan de leden van het bestuur; - er moet veel tijd in gestoken worden, wat veel leden van VvE s niet hebben; - een deel van de verantwoordelijkheid wordt hiermee bij de beheerder gelegd. Ook technische en secretariële diensten worden door veel VvE s uitbesteedt. Secretariële diensten zijn de extra taken als notulen uitwerken, adressenbestanden bijhouden en eventueel de post verwerken. Het zijn de kleine dingen die vaak toch redelijk veel tijd in beslag nemen en daarvoor zullen de leden vaak geen tijd voor hebben aangezien ze ook nog met hun eigen werk, vrijetijdsbestedingen en andere zaken zitten. Technische diensten zijn vaak complex en daarvoor is de nodige kennis nodig. Uitbesteding is dus een logische keuze, omdat de nodige kennis niet altijd aanwezig zal zijn. Diagram 3: Taken uitgevoerd door een beheerder