DE BESTUURLIJKE EN FINANCIËLE ASPECTEN VAN HET VORMEN VAN EEN INTERGEMEENTELIJKE SOCIALE DIENST VOOR DE GEMEENTEN DORDRECHT, PAPENDRECHT, ZWIJNDRECHT

Transcriptie

1 DE BESTUURLIJKE EN FINANCIËLE ASPECTEN VAN HET VORMEN VAN EEN INTERGEMEENTELIJKE SOCIALE DIENST VOOR DE GEMEENTEN DORDRECHT, PAPENDRECHT, ZWIJNDRECHT DEELRAPPORT 1: BESTUURSPLAN Utrecht, 25 augustus 2005 Uitgebracht door de stuurgroep ISD-vorming Deelrapport 1, Bestuursplan versie gemeenteraden 25 augustus 2005

2 DE BESTUURLIJKE EN FINANCIËLE ASPECTEN VAN HET VORMEN VAN EEN INTERGEMEENTELIJKE SOCIALE DIENST VOOR DE GEMEENTEN DORDRECHT, PAPENDRECHT, ZWIJNDRECHT DEELRAPPORT 1: BESTUURSPLAN INHOUD Blz. SAMENVATTING INLEIDING BELANG, DOELSTELLINGEN EN MISSIE VAN DE ISD HET BELANG VAN HET VORMEN VAN EEN INTERGEMEENTELIJKE SOCIALE DIENST DOOR SAMENWERKING IN EEN ISD TE REALISEREN DOELSTELLINGEN DE MISSIE VAN DE TE VORMEN ISD BESTUURLIJKE VORMGEVING EN INRICHTING VAN DE ISD RELEVANTE OVERWEGINGEN VOOR DE TE KIEZEN RECHTSVORM EINDPERSPECTIEF EN DE WEG DAAR NAAR TOE POSITIE ANDERE GEMEENTEN OPLOSSING VOOR DE ONDERSTEUNENDE TAKEN DE ISD BINNEN DE GEMEENSCHAPPELIJKE REGELING DRECHTSTEDEN INLEIDING UNIEKE KENMERKEN EN TAKEN ROLLEN EN VERANTWOORDELIJKHEDEN BESTUURLIJKE BETROKKENHEID EN POSITIE GEMEENTERADEN BESTUURSVORM EN BESTUURSSAMENSTELLING VERDELING ZEGGENSCHAP VERANTWOORDELIJKHEID VOOR DE FINANCIERING, CONTINUÏTEIT EN RISICO S VERANTWOORDINGSRELATIES IN DE BESTUURLIJKE LIJN Deelrapport 1, Bestuursplan versie gemeenteraden 25 augustus 2005

3 4.9 STURINGSRELATIE IN DE AMBTELIJKE LIJN ORGANISATORISCHE VERBINDING UITVOERINGSORGANISATIE EN GEMEENTEN DE FINANCIËLE ASPECTEN VOOR DE ISD EN DE GEMEENTEN VERDEELSLEUTELS VAN KOSTEN EN RISICO S OPZET EXPLOITATIEBEGROTING ISD OPZET PROGRAMMABEGROTING ISD VERDEELSLEUTEL EN FINANCIËLE EFFECTEN PER GEMEENTE FINANCIERING EN OPENINGSBALANS Bijlagen: 1. Samenstelling stuurgroep ISD-vorming. 2. Overzicht taken en verantwoordelijkheden ISD. 3. Risicoanalyse. 4. Secundaire kosten gemeenten. 5. Samenvatting organisatieplan. Deelrapport 1, Bestuursplan versie gemeenteraden 25 augustus 2005

4 SAMENVATTING In dit eerste deelrapport, het zogenaamde Bestuursplan, worden de belangrijkste bestuurlijke vraagstukken rondom het vormen van een Intergemeentelijke Sociale Dienst (ISD) voor de gemeenten Dordrecht, Papendrecht en Zwijndrecht behandeld, inclusief de begroting en het financieringsplan. In het tweede deelrapport, het zogenaamde Organisatieplan, worden de inhoudelijke en organisatorische aspecten van de te vormen Intergemeentelijke Sociale Dienst uitgewerkt. Daartoe behoren het dienstverleningsconcept met bijbehorende producten en diensten en de inrichting van de uitvoeringsorganisatie. Een samenvatting van het Organisatieplan is als bijlage bij dit Bestuursplan opgenomen. De twee rapporten vormen samen het integrale businessplan voor de vorming van een ISD. Hierna treft u een beknopte samenvatting van de hoofdlijnen van het Bestuursplan aan. Voor de overwegingen en achtergronden van de keuzes die wij gemaakt en uitgewerkt hebben en de alternatieven die daarbij overwogen zijn, verwijzen we u naar de respectievelijke hoofdstukken van dit Bestuursplan. I. BELANG, DOELSTELLINGEN EN MISSIE Het belang van een Intergemeentelijke Sociale Dienst 1. Een Intergemeentelijke Sociale Dienst biedt de gemeenten belangrijke kansen en voordelen voor de toekomst. Daarin is meteen het belang gelegen om een ISD tot stand te brengen. We kunnen onze positie in de keten van de uitvoering en in discussie in Den Haag over belangrijke ontwikkelingen en veranderingen op het beleidsterrein van de sociale zekerheid versterken. Kwaliteitsverbetering wordt mogelijk door meer professionaliteit, betere bereikbaarheid en mogelijkheden tot participatie van de klant, betere samenwerking met de ketenpartners in het Bedrijfsverzamelgebouw en meer invloed op de reïntegratie van klanten. Deze kwaliteitsverbetering zal zichtbaar worden in een verminderde instroom en verhoogde uitstroom van klanten. Een grotere schaal heeft verder een positieve invloed op de uitvoeringskosten en inkoopcondities. Tenslotte heeft een krachtenbundeling als voordeel, dat er een aantrekkelijkere werkgever ontstaat, waar medewerkers zich verder kunnen specialiseren en hun kennis en ervaring kunnen ontwikkelen. Door samenwerking te realiseren doelstellingen 2. We hebben de volgende doelstellingen geformuleerd, die we met samenwerking in een Intergemeentelijke Sociale Dienst willen realiseren. De ISD speelt een proactieve rol bij nieuwe taken, oefent invloed uit op regionale arbeidsmarktontwikkelingen, heeft een duidelijke positie in de ketensamenwerking en is een professioneel opdrachtgever. De ISD voert een eenduidig beleid, Deelrapport 1, Bestuursplan versie gemeenteraden 25 augustus

5 heeft een eigen, herkenbaar profiel en draagt bij een instandhouding van het draagvlak voor de voorzieningen. De ISD stimuleert een actieve cliëntenparticipatie, is een kundige, betrouwbare, effectieve en efficiënt werkende organisatie en toont zich een goed werkgever. De missie van de te vormen ISD 3. Om duidelijkheid te creëren over de vraag waar de ISD voor staat, hebben we de volgende missie voor de ISD ontwikkeld. Wij stimuleren onze klanten bij het (kunnen) nemen van eigen verantwoordelijkheid met als doel zelfstandigheid en zelfredzaamheid te bevorderen. Werkzoekenden bieden wij ondersteuning bij het vinden van werk. Dát staat in ons werk voorop! Indien nodig zorgen wij tijdelijk voor inkomen. Daarnaast bieden wij ondersteuning in de vorm van schuldhulpverlening, bijzondere bijstand en voorzieningen. Wij doen dit met betrokken en professionele medewerkers en samen met onze ketenpartners. Daarop mag u ons aanspreken! II. BESTUURLIJK-JURIDISCHE VORMGEVING Gemeenschappelijke regeling als best bruikbare rechtsvorm 4. De gemeenschappelijke regeling met rechtspersoonlijkheid (openbaar lichaam) voldoet qua rechtsvorm het beste. Deze rechtsvorm brengt de gezamenlijke verantwoordelijkheid van de deelnemende gemeenten voor de ISD en de instandhouding ervan tot uitdrukking en de uitvoeringsorganisatie kan hierin ondergebracht worden. Eindperspectief en voorkeursoptie voor de eerste periode na totstand- koming van de ISD 5. Qua varianten van de gemeenschappelijke regeling komen er twee in aanmerking om te fungeren als juridische voertuig voor de ISD. Dat zijn de binnenkort op andere gronden al totstandkomende GR Drechtsteden of een zelfstandige GR, die specifiek voor de ISD wordt opgericht. Beide varianten kennen een andere uitwerking en hebben voor de deelnemende gemeenten andere consequenties 6. Het eindperspectief is, dat de ISD onderdeel vormt van de Gemeenschappelijke Regeling Drechtsteden, waaraan ook andere taken zijn opgedragen, onder andere op het terrein van economie, arbeidsmarkt, onderwijs en welzijn. Hiermee wordt het mogelijk om op Drechtsteden-niveau tot samenhang in beleid en uitvoering en een evenwichtige afweging van alle daarbij in het geding zijnde belangen te komen. Onderbrenging van de ISD in de GR Drechtsteden zorgt bovendien voor een organisatorische inbedding, die voorkomt dat de uitvoeringsorganisatie van de ISD autonoom, zonder enige aanhaking bij een hoger managementniveau, functioneert. Deelrapport 1, Bestuursplan versie gemeenteraden 25 augustus

6 7. Dit eindperspectief is nu en ook in de eerste jaren na de totstandkoming van de ISD politiek nog niet haalbaar. Om dit te bereiken, is nodig dat er vertrouwen ontstaat in het nut en het belang van zo n aanpak en dat vertrouwen moet gaandeweg groeien. Daarnaast is het zo, dat niet alle zeven aan de GR Drechtsteden deelnemende gemeenten meteen zullen participeren in de ISD. Er lopen verkenningen met de gemeenten Alblasserdam, Hendrik-Ido- Ambacht en Sliedrecht, maar niet duidelijk is nog, wat de conclusies daarvan zullen zijn en wanneer deze getrokken zullen worden. Het bereiken van de op zich wenselijke situatie, waarin alle Drechtsteden-gemeenten in de ISD participeren, zal dus nog enige tijd kosten. 8. Voor de tussenliggende periode moet een keuze gemaakt worden. Ofwel de ISD toch alvast onderbrengen in de gemeenschappelijke regeling Drechtsteden en dan te voorzien in een specifiek bestuurlijk arrangement, dan wel de ISD voorlopig onderbrengen in een zelfstandige gemeenschappelijke regeling. Het eerste is de voorkeursoptie. Op die manier kan politiek vertrouwen groeien tussen de deelnemende gemeenten op het punt van de regionale samenwerking. Hiermee wordt het beoogde eindperspectief - een Drechtsteden-GR waar de ISD integraal onderdeel van uit maakt - uiterlijk in 2010 haalbaar. Bovendien kan het een belangrijke katalysator zijn voor de ontwikkeling van de GR Drechtsteden zelf. Participatie door andere gemeenten 9. Andere Drechtsteden-gemeenten, die tevens vallen binnen het bereik van het in Dordrecht gevestigde CWI, wordt de gelegenheid geboden om in te stappen in het proces van ISD-vorming. Zij krijgen de gelegenheid hierover vóór 31 december 2005 op het niveau van de gemeenteraad te beslissen en doen dan op dezelfde condities mee. Op basis van een positief collegebesluit vóór 30 september 2005 kunnen zij reeds vanaf het finale go-besluit van Dordrecht, Papendrecht en Zwijndrecht in het proces participeren met de status van waarnemer. Als volgende instapmogelijkheid, in de situatie waarin de ISD functioneert, geldt telkens 1 januari van enig jaar met inachtneming van een voorbereidingstermijn van zes maanden. Aan het instappen op een later moment worden (andere) condities verbonden. Oplossing voor de ondersteunende taken 10. Wat betreft de ondersteunende (PIOFA-)taken van de ISD, wordt het perspectief op participatie in het in ontwikkeling zijnde Shared Service-concept nadrukkelijk opengehouden. Dat betekent dat deze taken, voorzover deze niet van vitaal belang zijn voor de primaire bedrijfsprocessen van de ISD, vooralsnog afgenomen worden van de gemeente Dordrecht en te zijner tijd worden afgenomen van het Shared Service. Een flexibel dienstverleningsconcept en een zakelijke klantrelatie vormen daarvoor nu en straks de basis. Taken die wel van vitaal belang zijn voor het primaire proces worden binnen de ISD ondergebracht. Deelrapport 1, Bestuursplan versie gemeenteraden 25 augustus

7 III. UITWERKING VAN DE ISD BINNEN DE GEMEENSCHAPPELIJKE REGE- LING DRECHTSTEDEN Unieke kenmerken, taken en ophanging uitvoeringsorganisatie 11. De ISD wordt bestuurlijk en qua uitvoeringsorganisatie ondergebracht in de gemeenschappelijke regeling Drechtsteden (hierna DGR) die een openbaar lichaam instandhoudt. De DGR is hiermee eindverantwoordelijk voor de ISD, zowel in bestuurlijke, financiële, personele als organisatorische zin. Er zijn aanvullende maatregelen en afspraken nodig om te bereiken dat de ISDgemeenten deze verantwoordelijkheden voor de ISD feitelijk dragen. Dit vereist het instellen van een Bestuurscommissie zoals bedoeld in artikel 25 van de WGR, het opnemen van additionele bepalingen in de gemeenschappelijke regeling en het sluiten van een bestuursconvenant tussen de Drechtraad en de ISD-gemeenten. Aan deze bepalingen en dit convenant moet door de betrokken zeven Drechtsteden-gemeenten de zekerheid kunnen worden ontleend, dat de zeggenschap en verantwoordelijkheid over de ISD feitelijk berust bij de gemeenten die daar ook daadwerkelijk in participeren. 12. De ISD krijgt van de drie (of meer) gemeenten de integrale taak opgedragen op het terrein van de Wet werk en bijstand (WWB), IOAW, IOAZ en aanverwante regelingen op het terrein van Werk, Inkomen en Zorg, waaronder de bijzondere bijstand, de schuldhulpverlening en de Wet voorziening gehandicapten. Tot de taak van de ISD behoort ook het ontwikkelen en vaststellen van het beleid dat noodzakelijk is voor de uitvoering van deze wetten en regelingen. 13. De drie (of meer) gemeenten blijven in de startfase van de ISD ieder de eigen programmabudgetten (W- en I-budget) van het Ministerie van SZW ontvangen en leiden deze budgetten integraal door naar de ISD. Voor latere jaren kan voor een andere werkwijze gekozen worden, maar dat is aan de besturen van de DGR en de ISD-gemeenten. Voor deze werkwijze voor de startfase van de ISD is gekozen om (extra) onzekerheden te elimineren, die er zijn over het rechtstreeks kunnen toeleiden van deze middelen aan de GR Drechtsteden. Over deze werkwijze worden afspraken vastgelegd in het bestuursconvenant. Deze afspraken moeten de ISD de zekerheid opleveren, dat de voor de taakuitvoering noodzakelijke budgetten ook daadwerkelijk beschikbaar komen en blijven. Rollen en verantwoordelijkheden 14. Als opdrachtgever van de ISD treden de gemeenten op die participeren in de ISD. De gemeenschappelijke regeling Drechtsteden is eigenaar van de ISD. Daarmee is de Drechtraad eindverantwoordelijk voor de ISD en treedt zij op als toezichthouder. De Drechtraad mandateert de Bestuurscommissie ISD om, namens haar, leiding en sturing te geven aan de uitvoering van de door de gemeenten aan de ISD opgedragen taken. De Bestuurscommissie is daarmee integraal verantwoordelijk voor - het functioneren van - de ISD (beleid, Deelrapport 1, Bestuursplan versie gemeenteraden 25 augustus

8 uitvoering, budgetten, organisatie en bedrijfsvoering). Daarbij richt de Bestuurscommissie zich naar de kaders die voortvloeien uit wet- en regelgeving op het terrein van sociale zaken, de kaders die voortvloeien uit eerder door de afzonderlijke gemeenten gevoerd beleid en de kaders die op het terrein van de organisatie en de bedrijfsvoering voor de GR Drechtsteden gesteld worden door de Drechtraad respectievelijk het Drechtsteden-bestuur. 15. Bestuurcommissie ISD en Drechtsteden-bestuur zijn nevengeschikte bestuursorganen met eigenstandige taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Er bestaat tussen het Drechtsteden-bestuur en de Bestuurscommissie ISD een functionele relatie. Deze relatie wordt zo ingericht, dat én de eigen verantwoordelijkheid van beide organen wordt gerespecteerd én de voorwaarden worden gecreëerd om de noodzakelijke samenhang te bewaken en afstemming te waarborgen rondom de ISD-activiteiten. Om dit te bewerkstelligen, wordt een bestuurstandem ingesteld met de voorzitter van de Bestuurscommissie en de portefeuillehouder Sociale Zaken uit het Drechtsteden-bestuur. De voorzitter van de Bestuurscommissie woont de vergaderingen van het Drechtsteden-bestuur bij als er voorstellen over de ISD aan de orde zijn. De portefeuillehouder Sociale Zaken uit het Drechtsteden-bestuur woont standaard de Bestuurscommissievergaderingen bij. Bij verschillen van inzicht tussen het Drechtsteden-bestuur en de Bestuurscommissie hebben beide organen de mogelijkheid zich te wenden tot de Drechtraad, die beslist. Deze werkwijze kan werkendeweg worden getoetst en zich verder in de gewenste richting ontwikkelen. Bestuurlijke betrokkenheid en positie gemeenteraden 16. In de Drechtraad zitten vertegenwoordigers uit de raden van de deelnemende gemeenten. Op die manier is bestuurlijke en politieke betrokkenheid bij het werk van de ISD geborgd. Aanvullend geldt dat de Drechtraad een adviescommissie instelt, die een consulterende en adviserende rol krijgt, zowel in de fase waarin het door de ISD te voeren beleid wordt ontwikkeld, als in de fase waarin het wordt vastgesteld. Zo kan de betrokkenheid vanuit de Drechtraad en de gemeenteraden bij de ISD extra worden gewaarborgd. Zeker in de eerste jaren van functioneren van de ISD wordt hier groot belang aan gehecht. Het instellen van de adviescommissie gebeurt op basis van artikel 24 van de WGR. 17. Daarnaast valt in het kader van het bevorderen van de betrokkenheid vanuit de gemeenteraden te overwegen om raadscommissieconferenties te organiseren en/of de resp. leden van de Bestuurscommissie, samen met de ISDdirecteur, op verzoek de Raadscommissie Sociale Zaken uit hun gemeente te laten informeren over de ISD-ontwikkelingen. Dat moet wel afgewogen worden tegen de extra bestuurlijke drukte, die hiermee ontstaat. Deelrapport 1, Bestuursplan versie gemeenteraden 25 augustus

9 Best uursvorm en bestuurssamenstelling 18. De samenstelling van de Drechtraad en het Drechtsteden-bestuur wordt in het kader van het oprichten van de GR Drechtsteden bepaald en ligt daarmee ook vast voor het ISD-proces. Voor de specifieke ISD-organen zijn er eigen invullingen gekozen De Bestuurscommissie is samengesteld uit de wethouders Sociale Zaken van de gemeenten die participeren in de ISD, aangevuld met twee externe leden. De twee externe leden bezetten een kwaliteitszetel; het profiel wordt vastgesteld door de Bestuurscommissie De door de Drechtraad in te stellen adviescommissie Sociale Zaken bestaat bij voorkeur uit leden die afkomstig zijn uit de raadscommissies Sociale Zaken van de gemeenten die participeren in de ISD. Er moet daarbij sprake zijn van een voldoende representatieve samenstelling. Dit lijkt de beste oplossing, zeker de eerste jaren, waarin de geldstromen voor de programmauitgaven via de gemeenten naar de ISD worden geleid. Het biedt de gemeenteraden namelijk de mogelijkheid om invloed uit te oefenen op de aanwending ervan binnen de ISD. Verdeling zeggenschap 19. Ook de zeggenschapsverhouding in de Drechtraad en het Drechtstedenbestuur wordt in het kader van de vorming van de GR Drechtsteden bepaald. Voor de Drechtraad geldt daarvoor een nader te bepalen grondslag, voor het Drechtsteden-bestuur geldt één stem voor ieder bestuurslid. Deze stemverhouding geldt straks op dat niveau ook voor ISD-zaken. Voor de Bestuurscommissie gelden specifieke zeggenschapsverhoudingen Ieder lid van de Bestuurscommissie heeft meervoudig stemrecht, gerelateerd aan het klantenaantal van de gemeente door wie het Bestuurscommissielid is aangewezen Besluitvorming gebeurt op basis van consensus; ingeval consensus ontbreekt, kunnen besluiten in tweede instantie genomen worden bij gewone meerderheid en onder de voorwaarde dat ten minste twee gemeenten instemmen Besluiten over principiële zaken worden genomen met een gekwalificeerde meerderheid van 2/3e van het aantal uitgebrachte stemmen en behoeven eveneens de instemming van ten minste twee deelnemende gemeenten. Verantwoordelijkheid voor financiering, continuïteit en risico s 20. De zeven Drechtsteden-gemeenten zijn gezamenlijk verantwoordelijk voor de financiering en continuïteit van de gemeenschappelijke regeling Drechtsteden. De verantwoordelijkheid voor de financiering en continuïteit voor de programma- en organisatiekosten van de ISD berust bij de gemeenten, die in de ISD participeren. Zij dragen ook gezamenlijk de organisatiekosten en de Deelrapport 1, Bestuursplan versie gemeenteraden 25 augustus

10 risico s in de bedrijfsvoering. Voor deze beperking bieden de gemeenschappelijke regeling en het bestuursconvenant de basis. Verantwoordingsrelaties in de bestuurlijke lijn 21. De bestuurlijke verantwoordingslijnen worden geheel conform de Wet gemeenschappelijke regelingen ingericht. Het Drechtsteden-bestuur legt verantwoording af aan de Drechtraad. De Drechtraad heeft een inlichtingenplicht jegens de deelnemende gemeenten, geen verantwoordingsplicht. Individuele leden van de Drechtraad hebben naast een inlichtingenplicht ook een verantwoordingsplicht jegens de raad die hem/haar heeft aangewezen. 22. Er gelden voor wat betreft de ISD aanvullende afspraken voor het verkeer tussen de Bestuurscommissie en de Drechtraad. Deze afspraken worden vastgelegd in het instellingsbesluit Bestuurscommissie ISD en in het bestuursconvenant De Bestuurscommissie legt verantwoording af aan de Drechtraad over het functioneren van de ISD; hiertoe is de voorzitter van de Bestuurscommissie aanwezig in vergaderingen van de Drechtraad, waarin ISDvoorstellen aan de orde zijn Individuele leden van de Bestuurscommissie hebben een informatie- en verantwoordingsplicht aan de raad, die hem/haar heeft aangewezen en worden ook geacht hun colleges periodiek op de hoogte te houden van de politiek-bestuurlijk gevoelige zaken die spelen binnen de ISD. Sturingsrelatie in de ambtelijke lijn 23. De gemeenschappelijke regeling Drechtsteden krijgt de beschikking over een eigen ambtelijke uitvoeringsorganisatie met een ambtelijk hoofd, te noemen: secretaris. Deze Drechtsteden-secretaris is ambtelijk eindverantwoordelijk. De Drechtraad is bevoegd gezag. Tot de Drechtsteden-organisatie behoort ook de uitvoeringsorganisatie ISD. De directeur van de ISD wordt aangesteld door de Drechtsteden-secretaris op bindende voordracht van de Bestuurscommissie ISD. 24. Ten aanzien van de ISD gelden er, gelet op de eigenstandige verantwoordelijkheden van het Drechtsteden-bestuur en de Bestuurscommissie, aanvullend specifieke relatielijnen De Bestuurscommissie stuurt, onder eindverantwoordelijkheid van de Drechtraad, de ISD-organisatie inhoudelijk en organisatorisch aan, waarbij de directeur ISD op basis van mandaat integraal verantwoordelijk is Het Drechtsteden-bestuur c.q. de Drechtsteden-secretaris bewaakt de door de door de Drechtraad gestelde Drechtsteden-brede algemene kaders en richtlijnen. Het Drechtsteden-bestuur, of namens dit bestuur de Drechtsteden-secretaris, houdt toezicht op de directie van de ISD. Deelrapport 1, Bestuursplan versie gemeenteraden 25 augustus

11 24.3 De directeur ISD stuurt, onder hiërarchische verantwoordelijkheid van de Drechtsteden-secretaris en binnen de door diverse bestuursorganen gestelde algemene kaders en richtlijnen, de uitvoeringsorganisatie ISD aan. De directeur ISD heeft hiervoor de integrale bevoegdheid en bijbehorende verantwoordelijkheden. Hij ontleent deze enerzijds aan het door de Bestuurscommissie verleende mandaat, anderzijds aan de door de Drechtsteden-secretaris aan directeuren van organisatieonderdelen verleende ondermandaten. De directeur ISD legt verantwoording af aan de Bestuurscommissie over de prestaties van de ISD en aan de Drechtsteden-secretaris over de bedrijfsvoering van de uitvoeringsorganisatie. Deze taakafbakening wordt in een managementcontract uitgewerkt De Bestuurscommissie kan de Drechtsteden-secretaris rechtstreeks aanspreken als ambtelijk eindverantwoordelijke. Het aanspreken van de Drechtsteden-secretaris door het Drechtsteden-bestuur beperkt zich waar het de ISD betreft, tot het door de ISD-uitvoeringsorganisatie voldoen aan de gestelde Drechtsteden-brede algemene kaders en richtlijnen. Organisatorische verbinding uitvoeringsorganisatie en gemeenten 25. De verbinding tussen de uitvoeringsorganisatie ISD en de deelnemende gemeenten wordt tot stand gebracht op het niveau van de directeur ISD enerzijds en het verantwoordelijk management binnen de ISD-gemeenten anderzijds. Dat kan in praktische zin door de directeur ISD op gezette tijden bijeenkomsten van MT s van gemeenten te laten bijwonen of, wat zwaarder, hiervoor een periodiek afstemmingsoverleg te creëren. 26. De transitiefase, waarin taken en middelen van de deelnemende gemeenten worden overgedragen aan de DGR, is complex en stelt hoge eisen aan de procesregie. Een aanpak, waarbij het AGS (overlegplatform gemeentesecretarissen), zeker in de startfase, een richtinggevende, regisserende en coördinerende rol heeft, lijkt gewenst. IV. FINANCIËLE ASPECTEN Programmabegroting 27. De programmabegroting van de ISD, waarin de budgetten voor de uit te voeren taken als de WWB, de Wvg, de bijzondere bijstand, de WIN en de BBZ zijn opgenomen, beloopt naar huidige maatstaven circa 125 mln.; hiervan wordt 14 mln. gefinancierd uit bijdragen van de drie gemeenten; de rest wordt gefinancierd uit rijksbijdragen. Eventuele binnen de ISD ontstane tekorten worden ten laste van een bufferreserve gebracht en, als deze ontoereikend blijkt, door de drie gemeenten aangevuld op basis van de verdeelsleutel van de gemiddelde klantaantallen van de verstreken vijf jaar ( ). Deelrapport 1, Bestuursplan versie gemeenteraden 25 augustus

12 Exploitatiebegroting 28. De exploitatiebegroting van de ISD, waarin de kosten van de uitvoeringsorganisatie zijn opgenomen, kent een totaal van ruim 19 mln.; dit is een besparing ten opzichte van het totaal van de huidige begrotingen van circa 3 mln. Dit budget wordt opgebracht door de drie gemeenten op basis van de verdeelsleutel van de gemiddelde klantaantallen van de verstreken vijf jaar ( ). Transitiekosten 29. Voor de transitiekosten (frictiekosten en desintegratiekosten) en voor de per gemeente te realiseren kostenvoordelen als pendant, geldt als basisafspraak dat iedere gemeente deze zelf draagt c.q. geniet. Dit omdat deze in belangrijke mate te maken hebben met eerder in de respectievelijke gemeenten gemaakte keuzes voor de uitvoering van de taken op het terrein van sociale zaken en werkgelegenheid. Uitzondering hierop vormt de afspraak om Papendrecht eenmalig te compenseren voor het als kennelijk onredelijk aan te merken gegeven, dat deze gemeente in het eerste ISD-jaar geconfronteerd wordt met transitiekosten die boven de te realiseren besparing op de organisatiekosten liggen. In aanvulling op de basisafspraak geldt, dat onevenwichtige uitkomsten in de genormeerde personele plaatsing vanuit de drie afdelingen naar de ISD worden aangemerkt als een gezamenlijke opdracht aan de drie gemeenten om tot adequate oplossingen in de sfeer van herplaatsing te komen. Daarbij wordt het over en weer compenseren van personele kosten, in de plus en de min, die het gevolg zijn van boven- of ondertalligheid ten opzichte van de genormeerde plaatsing, als sluitstuk gehanteerd, indien herplaatsing zelf niet slaagt. Proceskosten 30. Voor de proceskosten die verband houden met de voorbereidingsfase van de ISD geldt de reeds eerder vastgestelde sleutel. Deze luidt: Dordrecht 50%, Papendrecht 25% en Zwijndrecht 25%. Uitgaande van een totaalbedrag van , wordt de bijdrage van Papendrecht, mede in het licht van de onder 29 bedoelde kennelijk onredelijke uitkomst, gemaximeerd op Dordrecht en Zwijndrecht nemen tot genoemd bedrag ieder de helft voor hun rekening van het eventuele nadelige verschil tussen het aandeel van 25% in de totale proceskosten van Papendrecht en de gemaximeerde bijdrage van Financiering en openingsbalans 31. Op basis van de gekozen normering zal de ISD bij de start beschikken over een exploitatiereserve van 1 mln. voor de financiering van de kosten van de uitvoeringsorganisatie. Deze wordt beschouwd als voorfinanciering vanuit de gemeenten voor lopende uitgaven. Verder wordt er bij de start een programmareserve gevormd van 3 mln. Deze bedragen wordt opgebracht door de drie gemeenten op basis van de verdeelsleutel van de gemiddelde klantaan- Deelrapport 1, Bestuursplan versie gemeenteraden 25 augustus

13 tallen van de verstreken vijf jaar ( ). Wanneer deze reserves onder de 1 mln. respectievelijk 3 mln. zakken, worden deze vanuit de gemeenten aangevuld tot het minimumniveau van 1 respectievelijk 3 mln. Voor deze programmareserve wordt bovendien een groeidoelstelling geformuleerd voor latere jaren tot een beredeneerd plafond. Deze reserve wordt tot het niveau van de groeidoelstelling gevoed uit overschotten op de I-budgetten die ontstaan. Overschotten boven het afgesproken plafond gaan in verhouding van dezelfde verdeelsleutel van het klantenaantal terug naar de drie gemeenten. Deelrapport 1, Bestuursplan versie gemeenteraden 25 augustus

14 1. INLEIDING In 2004 is een haalbaarheidsonderzoek uitgevoerd naar de wenselijkheid en haalbaarheid van samenwerking op het terrein van sociale zaken tussen de gemeenten Dordrecht, Papendrecht en Zwijndrecht. Belangrijke doelstellingen om dit haalbaarheidsonderzoek uit te voeren waren: vermindering kwetsbaarheid, borgen continuïteit, verbeteren efficiency van beleid en uitvoering, verhogen van de kwaliteit van de dienstverlening en versterken van de positie in de keten, vooral op de aanbiedersmarkt van activeringsactiviteiten. Op basis van de uitkomsten uit dit haalbaarheidsonderzoek is in oktober 2004 door de drie colleges een intentieverklaring ondertekend. In deze intentieverklaring wordt uitgesproken, [citaat] dat het voornemen bestaat om alle taken en bijbehorende activiteiten rondom de uitvoering van de Wet werk en bijstand (WWB) en aanpalende regelingen op streefdatum 1 juli 2006 uit te voeren vanuit een door de drie gemeenten gezamenlijk in stand te houden Intergemeentelijke Sociale Dienst (ISD).... Tevens bevat deze intentieverklaring de opdracht om [citaat] de stuurgroep samenwerking sociale zaken, waarin de wethouders Sociale Zaken en de gemeentesecretarissen participeren, op te dragen de voor de definitieve besluitvorming in de Colleges en Raden benodigde voorstellen voor te bereiden. Door ondertekening van deze intentieverklaring op 8 oktober 2005 gaf u ons als stuurgroep 1 de opdracht om een businessplan te maken voor het vormen van een Intergemeentelijke Sociale Dienst voor onze drie gemeenten. Dit businessplan bestaat uit twee Deelrapporten. In het voorliggende Deelrapport 1, bestuursplan, worden de belangrijkste bestuurlijke en financiële vraagstukken rondom de vorming van een intergemeentelijke sociale dienst voor de gemeenten Dordrecht, Papendrecht en Zwijndrecht behandeld. In Deelrapport 2 komen de inhoudelijke en organisatorische aspecten rondom de vorming van een ISD aan de orde. In opdracht van de stuurgroep is door een extern bureau een review uitgevoerd op de financiële aspecten van het vormen van een ISD, zoals deze in deze deelrapportage zijn uitgewerkt. In deze review worden algemene risico's beschreven die gelopen worden met betrekking tot de uitvoering van de (wettelijke) taken in het domein van de locale sociale zekerheid. Deze risico's worden onderkend en beschreven, zijn ook nu aanwezig en veranderen niet met de komst van de ISD. Belangrijke conclusie van deze review is, dat het gekozen uitgangspunt om de begroting van de sociale dienst Dordrecht als vertrekpunt te nemen voor het ontwerp van de ISDorganisatie, formatie en begroting reëel is. Verder bevat de review enkele aanvullende aandachtspunten rondom de transitiekosten. Wij zijn ons daar van bewust en binnen de betrokken gemeenten wordt reeds aan een oplossing gewerkt. Ook overigens zijn er geen bevindingen die aanleiding geven om tot wijziging van de voorstellen te komen. Diverse suggesties en opmerkingen zullen meegenomen worden 1 Voor de samenstelling van de stuurgroep zie bijlage 1. Deelrapport 1, Bestuursplan versie gemeenteraden 25 augustus

15 in het verdere proces van ISD-vorming. De uitgebrachte rapportage ligt ter inzage bij de griffies. Leeswijzer In hoofdstuk 2 gaan we in op het belang voor de drie gemeenten om een intergemeentelijke sociale dienst te vormen, geven aan welke doelstellingen we met de ISD willen realiseren en wat de missie van de ISD is. In hoofdstuk 3 beschrijven we de uitgangspunten voor de bestuurlijke vormgeving en inrichting van de ISD. Daarbij gaan we ook in op de positie van de andere Drechtsteden-gemeenten en op de oplossing voor de ondersteunende taken. In dit derde hoofdstuk concluderen we dat er qua bestuurlijke vormgeving verschillende varianten denkbaar zijn. Vervolgens beschrijven we het eindperspectief dat ons qua bestuurlijke vormgeving voor ogen staat. Omdat dit eindperspectief de eerste jaren niet bereikt zal worden, beschrijven we in dit hoofdstuk ook twee varianten voor de weg er naar toe en geven we aan dat die van het onderbrengen van de ISD in de GR Drechtsteden de best passende is. In hoofdstuk 4 werken we deze variant uit. In hoofdstuk 5 gaan we vervolgens in op de financiële aspecten, zoals de verdeelsleutels, opzet exploitatieen programmabegroting en de financiering en openingsbalans. Deelrapport 1, Bestuursplan versie gemeenteraden 25 augustus

16 2. BELANG, DOELSTELLINGEN EN MISSIE VAN DE ISD 2.1 HET BELANG VAN HET VORMEN VAN EEN INTERGEMEENTELIJKE SOCIALE DIENST Een ISD biedt voor de deelnemende gemeenten belangrijke voordelen en kansen voor de toekomst. Daarin is ook hun belang gelegen. Deze voordelen liggen zowel op het strategische vlak als op het terrein van de kwaliteit van de uitvoering en een efficiënte bedrijfsvoering. Bij het strategische belang valt te denken aan kansen om onze positie in de keten van de uitvoering en in discussie in Den Haag over belangrijke ontwikkelingen en veranderingen op het beleidsterrein van de sociale zekerheid te versterken. Kwaliteitsverbetering heeft vooral betrekking op de dienstverlening, onder andere door meer professionaliteit en betere bereikbaarheid, en mogelijkheden tot participatie van de klant. Maar kwaliteitsverbetering heeft ook te maken met de samenwerking met de ketenpartners in het Bedrijfsverzamelgebouw en de inkoop van reïntegratietrajecten. Deze kwaliteitsverbetering zal zich ook kunnen uiten in een verminderde instroom en verhoogde uitstroom van klanten. Een grotere schaal heeft verder een positieve invloed op de uitvoeringskosten en inkoopcondities. Tenslotte heeft een krachtenbundeling als voordeel dat we een aantrekkelijkere werkgever worden, waar medewerkers zich verder kunnen specialiseren en hun kennis en ervaring kunnen ontwikkelen. Wij onderkennen hierbij, dat niet ieder voordeel of iedere kans in gelijke mate voor alle drie de gemeenten speelt. Maar er valt ontegenzeggelijk een duidelijke rode draad in te onderkennen die het aantrekkelijk maakt om de handen ineen te slaan en samen aan de slag te gaan met de uitvoering van de lokale sociale zekerheid en alles wat daarmee annex is in onze regio. Dat juist Dordrecht, Papendrecht en Zwijndrecht samen één ISD willen realiseren, is een logische keus in het licht van de voordelen en belangen die met samenwerking zijn gemoeid. Wij vormen niet alleen geografisch, maar ook historisch, cultureel, sociaal en economisch één regio. We kennen één arbeidsmarkt en vallen onder het bereik van één CWI. Daarbij hoort één ISD. Andere gemeenten die passen op dit profiel, zijn overigens als samenwerkingspartner welkom. 2.2 DOOR SAMENWERKING IN EEN ISD TE REALISEREN DOELSTELLINGEN In de vorige paragraaf hebben we de voordelen en het belang geschetst van een krachtenbundeling in een ISD. Deze voordelen ontstaan niet vanzelf. Daar moeten we gericht aan werken. In dat kader hebben we de volgende doelstellingen geformuleerd die we met de samenwerking in een ISD willen realiseren. Anders gezegd; dit zijn voor ons de speerpunten van beleid. Deelrapport 1, Bestuursplan versie gemeenteraden 25 augustus

17 1. De ISD speelt een proactieve rol bij nieuwe taken Er gebeurt veel in sociale zekerheidsland. Soms gaat het om autonome ontwikkelingen rondom de Wet werk en bijstand (WWB) en andere wetten en taken die de gemeenten uitvoeren. Maar steeds vaker gaat het ook om ontwikkelingen in aanpalende sociale-zekerheidsgebieden, die repercussies hebben voor gemeenten, omdat die verantwoordelijk zijn voor het laatste sociale vangnet in de vorm van de WWB. Wijzigingen van de WW en WAO bijvoorbeeld zijn vaak direct van invloed op de instroom in de WWB. En ook de komst van een wet als de Wet maatschappelijke ondersteuning (WMO) zal zijn effecten hebben op de taakuitvoering van gemeentelijke diensten of afdelingen Sociale Zaken. Door samen te werken in ISD-verband, moet onze invloed in externe landelijke gremia op dit soort ontwikkelingen versterkt worden. Intern stelt het ons in staat een ondernemende dienst te zijn, die veranderingen als uitdaging ziet en er adequaat op weet in te spelen. 2. De ISD oefent invloed uit op regionale arbeidsmarktontwikkelingen Werken vormt de motor van onze economie. Dat geldt zowel op macroniveau als op individueel niveau. Werk genereert inkomen en dat maakt een zelfstandig functioneren in de samenleving mogelijk. Maar werk moet er wel zijn! Onze ambitie is goede, op concrete resultaten gerichte relaties te onderhouden met organisaties en bedrijven die onze regio werkgelegenheid bieden of kunnen creëren. Op die manier kunnen risico s van verlies en kansen voor uitbreiding tijdig worden onderkend en kunnen er adequate afspraken over de gevolgen gemaakt worden. 3. De ISD heeft een duidelijke positie in de ketensamenwerking Binnen de wettelijke kaders van SUWI staan wij voor een sterkere rol van de gemeenten in de ketendienstverlening aan de klant. Dit met als doel de dienstverlening aan de klant te verbeteren. De ISD-vorming willen we daarom benutten om onze regierol in de ketensamenwerking te versterken. Wij werken al actief samen met het CWI en het UWV, primair door beleidsafstemming op managementniveau en concrete, op resultaatgerichte afspraken over de klantafhandeling en klantoverdracht op uitvoerend niveau. Onze gezamenlijke huisvesting in de vorm van een bedrijfsverzamelgebouw levert hieraan een positieve bijdrage. Maar we willen die samenwerking verbeteren en daarin agendabepalend gaan acteren. Dat kan onder andere door nieuwe werkvormen te introduceren die bijdragen aan begrip voor wederzijdse taken en opgaven voor de komende periode. Door een betere samenwerking willen we de stap naar het invoeren van een geïntegreerde vorm van dienstverlening voor onze gezamenlijke klanten vergemakkelijken. Op het moment dat de ISD zelf van start is, nemen wij daarvoor het initiatief. 4. De ISD is een professioneel opdrachtgever Het succes van het activeringsbeleid wordt in belangrijke mate bepaald door de prestaties van de reïntegratiemarkt. Professioneel opdrachtgeverschap wordt Deelrapport 1, Bestuursplan versie gemeenteraden 25 augustus

18 daarmee een sleutel voor succes. Hetzelfde geldt op andere terreinen, zoals de inkoop van zorg. De ISD zorgt voor een duidelijk bestek en scherpe aanbestedingsvoorwaarden die transparant zijn voor potentiële opdrachtnemers en een adequate beoordeling van prijs en prestaties mogelijk maken. Daarnaast investeren we in het monitoren en evalueren van de outcome en schromen we niet om opdrachtnemers aan te spreken op hun prestaties als dat nodig is. 5. De ISD voert een eenduidig beleid De handelingsvrijheid van gemeenten is met de komst van de Wet werk en bijstand behoorlijk toegenomen; dit creëert kansen, maar brengt ook risico s met zich mee. Beide effecten zien wij als een stimulans om samen te werken. Tegelijkertijd wordt de lokale beleidsruimte door externe factoren en de behoefte aan beleidsconsistentie ook weer behoorlijk ingeperkt. Bovendien is de problematiek waarvoor de drie afdelingen/diensten staan in belangrijke mate gelijk. Dat komt ook doordat de sociaal-economische omstandigheden van de drie gemeenten sterk verdicht zijn en in belangrijke mate een eenheid vormen. Dat maakt het voeren van een eenduidig beleid voor inwoners in dit gebied op z n minst wenselijk zo niet noodzakelijk, ook om sociaal toerisme te voorkomen. Dit beleid wordt gekenmerkt door het adagium sociaal en resoluut. We activeren waar dat maar enigszins kan, onder andere door het instrument Work-first consequent toe te passen, en te helpen waar dat echt nodig is. 6. De ISD heeft een eigen, herkenbaar profiel Wij zijn een dienst met een publieke taak van en voor de drie gemeenten, ook al vormen we geen onderdeel van hun organisatiestructuur. Van de kant van de gemeenten rekenen wij op heldere opdrachten, voldoende bestuurlijke betrokkenheid en het nemen van verantwoordelijkheid voor het voortbestaan van de dienst. Van de kant van de dienst wordt publieke sturing en het publiek afleggen van verantwoording over de geleverde prestaties als een vanzelfsprekendheid ervaren. We hebben een duidelijk en helder profiel. We vormen een unieke dienst, niet alleen vanwege de omvang en complexiteit van ons klantenbestand, maar ook vanwege de voorbeeldfunctie die we vervullen door onze missie en vooruitstrevende manier van werken. Naar onze omgeving zijn wij herkenbaar en transparant. De politiek, klanten, cliëntenraden, ketenpartners en anderen weten wat men van ons kan verwachten. Wij zijn via verschillende loketten goed bereikbaar en zichtbaar aanwezig in onze gemeenten. Onze klanten weten ons te vinden en krijgen de dienstverlening die ze verwachten mogen. 7. De ISD draagt bij aan instandhouding van het draagvlak voor de voorzieningen De samenleving mag van ons verwachten, dat wij alleen die klanten helpen die onze ondersteuning ook echt nodig hebben. Daarom hanteren wij een instroombeperkende en uitstroombevorderende werkwijze en een streng maar rechtvaardig handhavingregime. Zo willen we ook een bijdrage leveren aan de instandhouding Deelrapport 1, Bestuursplan versie gemeenteraden 25 augustus

19 van het draagvlak onder de sociale voorzieningen, die voor groepen in onze samenleving nog steeds onmisbaar zijn. Tegelijkertijd willen we zo bereiken dat de samenleving inziet dat onze klanten terecht een beroep op ons doen. 8. De ISD stimuleert een actieve cliëntenparticipatie Ons werk staat in het teken van het belang van de cliënten van onze gemeenten. Daarbij helpt het ons enorm als we weten wat onze cliënten bezighoudt. Waar hebben zij behoefte aan en wat verwachten zijn van de ISD? Voor ons is een actieve cliëntenparticipatie daarom een belangrijke zaak. We zullen daarom initiatieven nemen om een intergemeentelijke cliëntenraad tot stand te brengen. Daarmee zullen we vanaf de start intensief overleg hebben. Vanzelfsprekend zullen we deze raad waar mogelijk ook ondersteunen en faciliteren. 9. De ISD is een kundige en betrouwbare organisatie Zowel in de dienstverlening aan de klant als qua interne organisatie willen we ons werk op een hoog niveau uitvoeren. Bovendien staan we voor wat we beloven: naar de omgeving, naar de klant en naar elkaar, van hoog tot laag in de organisatie. De noodzakelijke kwaliteitsslag in ons werk willen we realiseren langs verschillende sporen. Door duidelijke afspraken te maken met onze politieke opdrachtgevers, door vanuit het management leiderschap en betrokkenheid te tonen, door bij de inrichting van de organisatie cohesie en samenhang in de taken van de verschillende organisatieonderdelen aan te brengen en door een gestroomlijnde manier van werken. Betrouwbare en loyale medewerkers zijn daarbij een belangrijke sleutel voor succes. Daarom hechten wij ook aan actieve participatie in het reilen en zeilen van de dienst, vanuit de medewerker en vanuit de medezeggenschap. 10. De ISD is een effectieve en efficiënt werkende organisatie We zijn een organisatie die bezig is met de dingen die er toe doen. Effectiviteit ( de goede dingen doen ) en efficiency ( de dingen goed doen ) staan daarbij voorop. Onze organisatie is gericht op het bevorderen van de zelfstandigheid en zelfredzaamheid van onze klanten. Door de klant te ondersteunen bij het vinden van werk, door tijdelijk in zijn of haar inkomen te voorzien en door aanvullende voorzieningen te regelen als dat noodzakelijk is. De werkprocessen zijn daarom primair gericht op het voorkomen van instroom en het bevorderen van uitstroom. Tijdelijk en kortdurend verblijf in de WWB is hét uitgangspunt bij de inkomensverstrekking. Handhaving, fraudebestrijding en sanctioneren vormen daarom een wezenlijk onderdeel van ons werk. We werken bedrijfsmatig, met korte wacht- en doorlooptijden en laten de contacten met de klant efficiënt verlopen. Zo weinig mogelijk bureaucratie en een transparante, klantvriendelijke en laagdrempelige manier van werken, dat is wat we nastreven. 11. De ISD toont zich een goed werkgever Sociale zekerheidswerk is mensenwerk, daar zijn we ons zeer van bewust. Daarom verwachten we veel van onze medewerkers, maar zij krijgen daar ook veel voor te- Deelrapport 1, Bestuursplan versie gemeenteraden 25 augustus

20 rug. Ten eerste: zelfstandigheid, omdat we hen aanspreken op hun taakvolwassenheid en verantwoordelijkheid, ook collegiaal. Ten tweede: keuzemogelijkheden, doordat we in de taakverdelingen een goede balans creëren tussen generieke kennis enerzijds en specialismen anderzijds. Ten derde: persoonlijke ontwikkelkansen, onder andere door hen te stimuleren in hun eigen ontwikkeling en een daarop gericht functionerings-, belonings-, en loopbaaninstrumentarium te gebruiken. Het is onze ambitie om zo ook te bereiken, dat medewerkers trots zijn op hun organisatie en daar graag bij willen werken. 2.3 DE MISSIE VAN DE TE VORMEN ISD Deze paragraaf bevat de missie die wij ontwikkeld hebben voor de ISD. Deze is gebaseerd op de ambities en doelen die we hiervoor hebben beschreven en moet de realisatie ervan ook dichterbij brengen. Kernachtig samengevat luidt de missie als volgt: Wij stimuleren onze klanten bij het (kunnen) nemen van eigen verantwoordelijkheid met als doel zelfstandigheid en zelfredzaamheid te bevorderen. Werkzoekenden bieden wij ondersteuning bij het vinden van werk. Dát staat in ons werk voorop! Indien nodig zorgen wij tijdelijk voor inkomen. Daarnaast bieden wij ondersteuning in de vorm van schuldhulpverlening, bijzondere bijstand en voorzieningen. Wij doen dit met betrokken en professionele medewerkers en samen met onze ketenpartners. Daarop mag u ons aanspreken! Wij willen dat onze klanten zelf de regie nemen over hun leven. Essentieel hierbij is het hebben van werk, omdat dat in inkomen voorziet. Maar niet iedereen vindt op eigen kracht werk. Daarom zorgen wij primair voor ondersteuning bij het vinden van werk voor iedereen die dat nodig heeft. Juist dát beschouwen wij als onze belangrijkste opdracht. Door te werken verwerven en versterken mensen namelijk hun positie op de arbeidsmarkt. Tegelijkertijd investeren wij in werkzoekenden door hun startkwalificaties te verhogen, bijvoorbeeld door sollicitatie- of sociale vaardigheidstrainingen. Op deze manier kwalificeren zij zich (eenvoudiger) voor regulier werk. Waar mogelijk bevorderen we ook de maatschappelijke participatie van cliënten, omdat daarmee de kansen op het verkrijgen van regulier werk toenemen. Kortom: we maken werk van (weer) aan het werk! Wij realiseren ons dat niet iedereen (direct) in aanmerking komt voor werk, bijvoorbeeld door fysieke of psychische belemmeringen. Daarom bieden wij ook andere vormen van ondersteuning aan klanten die dat nodig hebben. Waar mogelijk nemen wij belemmeringen weg die het hebben van een baan in de weg staan, zoals schulden, kinderopvang, etc. Voor veel van onze klanten is het niet-hebben van een inkomen de reden om zich bij ons te melden. Wij garanderen een tijdelijke inkomensondersteuning voor iedere klant die daar recht op heeft. Door een zorgvuldige en tijdige afhandeling van de uitkeringsaanvraag, nemen wij de zorgen van het niet-hebben van een inkomen weg. Ten slotte nemen wij drempels weg die een volwaardige deelname aan de samenleving in de weg staan. Wij nemen onze rol in het opbouwen van een goede zorginfra- Deelrapport 1, Bestuursplan versie gemeenteraden 25 augustus