Meetresultaten communiceren aan directieleden Personeelsdata bij de directie

Transcriptie

1 Meetresultaten communiceren aan directieleden Personeelsdata bij de directie

2 Personeelsdata bij de directie Meetresultaten communiceren aan directieleden In 2004 heeft de regering van het Verenigd Koninkrijk de taskforce Accounting for People in het leven geroepen. Deze taskforce heeft geprobeerd een standaardset maatstaven voor human capital vast te stellen die beursgenoteerde ondernemingen moesten gaan publiceren in hun financiële rapporten. De redenering hierachter was duidelijk: bedrijven moeten gehouden worden aan een standaard van maatstaven op het gebied van human capital, met als resultaat transparantere en beter vergelijkbare metingen voor prestaties en productiviteit van personeel, net zoals standaardmetingen voor boekhouding inzicht geven in de financiële situatie van een bedrijf. Ondanks de duidelijke ondersteuning van veel bedrijven, financiële analisten en accountancykantoren, werd de taskforce al ontbonden voordat de bevindingen ook maar gepubliceerd konden worden. De toenmalige minister van Financiën, Gordon Brown, beweerde dat de standaarden zouden leiden tot verstikkende, bureaucratische lasten voor beursgenoteerde ondernemingen. De grootste belemmering voor de taskforce was echter dat zij niet konden vaststellen welke maatstaven gerapporteerd moesten worden aan aandeelhouders en hoe de validiteit en betrouwbaarheid van de meetresultaten kon worden vastgesteld (bijvoorbeeld door het gebruik van vooraf gedefinieerde standaarden). 1 We maken een sprongetje naar In de afgelopen 12 maanden zijn er verschillende spraakmakende artikelen gepubliceerd in de Harvard Business Review en McKinsey Quarterly 2 die een discussie hebben uitgelokt over de rol van personeelsgegevens bij het vaststellen van concurrentievoordeel in talentmanagement, en de manier waarop zulke gegevens beschikbaar moeten worden gesteld aan het hogere management (HR-managers, CEO s en directieleden). De laatste groep stelt de meest intrigerende vragen. Alhoewel CEO-scorecards onmisbaar zijn bij presentaties van HR-managers over de status van human capital, is het minder duidelijk welk type gegevens moet worden gedeeld met de directie. En dat terwijl directieleden, in tegenstelling tot een intern managementteam, unieke informatiebehoeften hebben vanwege hun verplichting om aandeelhouders te informeren. Hier zijn drie vragen voor de directieleden: Welke uitdagingen staan het effectieve gebruik van personeelsdata in de weg? Is er een ideale set meetresultaten om periodiek te publiceren? Hoe moeten deze meetresultaten worden gepresenteerd? 1 Human Capital Evaluation Getting Started, Chartered Institute of Public Directors, lente 2006; en Accounting for People, A report of the Task Force on Human Capital Management, oktober Competing on Talent Analytics, Harvard Business Review, oktober 2010; en Question For Your HR Chief Are We Using Our People Data to Create Value? McKinsey Quarterly, maart

3 Welke uitdagingen kunnen een belemmering vormen voor de manier waarop directieleden gebruikmaken van personeelsdata? De rol van directieleden met betrekking tot bedrijfstoezicht is de laatste vijf jaar aanzienlijk veranderd, voornamelijk als gevolg van de regelgeving die is ingesteld door de Sarbanes Oxley-wet in de VS. Binnen veel organisaties zijn de betrokkenheid en motivatie van directieleden (gemeten door middel van het aantal uren dat aan directievergaderingen wordt besteed gemiddeld 20 uur per maand 3 ) bij belangrijke organisatorische beslissingen sterk toegenomen. De belangrijkste rol van de directie is dan ook om de langetermijnbelangen van aandeelhouders met specifieke verantwoordelijkheden te beschermen. Hieronder vallen de selectie, beloning en evaluatie van de CEO, het adviseren over zaken van strategisch en financieel belang en het geven van suggesties over te volgen strategieën. Als zij niet alle kennis hebben van de dagelijkse bedrijfsvoering, proberen directieleden op andere manieren aan informatie te komen om deze rol zo goed mogelijk uit te voeren. Onze hypothese is dat terwijl directieleden vandaag de dag een verfijnder begrip hebben van niet-financiële gegevens, er aanzienlijke inconsistenties blijven bestaan in de manier waarop directieleden personeelsdata ontvangen, verwerken en toepassen om toezicht te houden op de strategie. Redenen hiervoor zijn onder andere: 1. Human Resources wordt meer als een administratieve dan een strategische functie gezien Als de afdeling HR primair wordt beschouwd als een dienstverlener die zich enkel bezighoudt met het dagelijkse reilen en zeilen van personeelszaken, dan mogen directieleden ook geen kwantitatieve analyses van de HR-functie verwachten. 2. Overvolle agenda s bij directievergaderingen Als gevolg van de extreem veelomvattende rol van directieleden staan er vaak veel operationele evaluaties, risicobeoordelingen, marketingplannen en strategieën voor nieuwe producten op de vergaderagenda. In het gunstigste geval beslaat Human Recources 10 tot 20 procent van de agenda waarin de afdeling wordt gevraagd om operationele updates te verschaffen in combinatie met andere ondersteunende functies. Daardoor blijft er maar weinig ruimte over om uitgebreide personeelsmetingen te presenteren waarbij vaak extra uitleg nodig is. 3. Het ontbreekt HR vaak aan duidelijk omlijnde meetstandaarden Zoals we zagen in de voorgaande discussie over de taskforce Accounting for People in het Verenigd Koninkrijk bestaat er geen duidelijke consensus over de meest geschikte meetwaarden die moeten worden gerapporteerd. Wij menen dat metingen nauw moeten aansluiten bij de organisatorische strategie en daarom van bedrijf tot bedrijf verschillen. Het gebrek aan algemeen geaccepteerde regels voor financiële verslaglegging (GAAP) (en bijbehorende benchmarks) belemmert sommige HR-functies in het vertrouwelijk presenteren van meetresultaten aan de directie. 4. Bedrijven verschaffen verouderde in plaats van toonaangevende indicatoren Het zou een grote verbetering zijn als Human Resources analyses op directieniveau kon verschaffen, op hetzelfde niveau als Marketing of Financiën. Veel van de gegevens (beëindigingspercentages, exitgesprekken, enzovoort) in HR-systemen gaan over het verleden en het is lastig om er voorspellende modellen van te maken. Wat bijdraagt aan het probleem is de veranderende aard van directieagenda s. Walter Skowronski, voormalig president van Boeing Capital Corporation, zegt hierover: Het probleem waar HR mee te maken heeft bij het regelmatig geven van updates aan de directie, is dat de gekozen metingen sterk afhankelijk zijn van de strategische doelstellingen van het desbetreffende jaar. Sommige doelstellingen zijn 3 What Directors Think, Corporate Board Member Magazine en PricewaterhouseCoopers, Onderzoeksinterview, 27 april

4 uniek voor het huidige jaar en andere zijn overblijfselen van de agenda s van voorgaande jaren, met voortdurende aanpassingen om de huidige doelstellingen te behalen. Of het nu gaat om kostenverlaging, productiviteit of andere doelstellingen, het vaststellen van een betrouwbaar meetsysteem blijft een uitdaging Er is een overvloed aan metingen Als gevolg van het laatstgenoemde punt en de tech nologische mogelijkheden om personeelsdata te verzamelen en te publiceren, is er echt geen tekort aan meetresultaten om aan de directie te presenteren. We hebben klanten zelfs brie fing books van 50 pagina s dik zien samenstellen die maar bleven groeien omdat er steeds nieuwe, gewenste metingen werden toegevoegd. Het is daarom moeilijk om te bepalen welke metingen nu de belangrijkste zijn. Is er een ideale set HR-metingen waar de directie iets aan heeft? Voordat we de discussie voortzetten over de ideale set metingen, is het belangrijk om te begrijpen dat geen twee bedrijven dezelfde soorten maatregelen publiceert. Metingen moeten worden aangepast aan de bedrijfsstrategie, het economische en concurrentieklimaat en de prioriteiten op het gebied van talentmanagement. Enkele jaren geleden gaven we een workshop bij een grote detailhandelaar over het bepalen van metingen. Hierin wilden we de 10 tot 15 meest belangrijke personeelsmetingen identificeren waarop het bedrijf zich in het komende jaar wilde focussen. Toen we de diversiteit van metingen bij Fortune 1000-bedrijven probeerden te illustreren, vroeg een deelnemer: Waarom bespaart u ons geen kostbare tijd en vertelt u ons niet gewoon welke metingen voor ons bedrijf het belangrijkst zijn? Deze deelnemer gaf er duidelijk de voorkeur aan dat we eenvoudig (en blindelings) de meest populaire KPI voor dit bedrijf toepasten. Alhoewel voor elk bedrijf een ander soort meting op de eerste plaats zal staan - op basis van de bovengenoemde criteria - geloven wij dat er verschillende groepen metingen zijn die HR-leiders moeten bekijken wanneer ze beslissen welke gegevens de directie nodig heeft. Dit concept kwam naar voren in het commentaar van een lokale personeelsanalist van de overheid met wie we spraken: Ik denk dat het belangrijk is om elke maand een standaardset personeelsmaatregelen aan de directie te presenteren, maar niet zonder ook de andere disciplines in beschouwing te nemen. Er moet een gebalanceerde scorecard-aanpak komen waarin de personeelsmaatregelen slechts één onderdeel vormen van de gehele scorecard. Groep 1: Core personeelsdata: deze meetresultaten zijn belangrijk voor het begrip van de basisattributen van het huidige personeel en omvatten ook belangrijke veranderingen voor de personeelsstructuur (bijvoorbeeld door een fusie): personeelsbestand/fte; beëindigingen; diversiteit op basis van geslacht en etnische achtergrond en leeftijdsprofiel personeel. Groep 2: Financiele metingen personeel: met behulp van analysetools en -modellen is de kwantificering van de financiële impact van personeelsdata veel eenvoudiger geworden en van cruciaal belang voor rapportage aan het hogere management. Voorbeelden van zulke meetwaarden zijn: operationele opbrengst per FTE; operationele winst per FTE; rendementspercentage op investeringen in human capital; en Kosten verloop personeel 4

5 $2b Financieel profiel $2b Winst per FTE $80k $1,5b $1,5b $60k $1b $1b $40k $500m $500m $20k $ $ $0 Operationele opbrengst Totale operationele kosten Bedrijfsresultaat Operationele kosten (overige) Totale personeelskosten Winst per FTE Operationele kosten Operationele opbrengst Voorbeeld 1. Financiële meetresultaten die worden opgenomen in de rapportage aan de directie. Groep 3: Productiviteit en prestaties: elk HR-proces, -systeem, -programma en elke HR-interventie is uiteindelijk bedoeld om prestaties te optimaliseren voor de duur van de levenscyclus van de werknemer. In een tijdperk dat wordt gekenmerkt door meer doen met minder houden deze meetwaarden onder andere het volgende in: personeelsproductiviteit (gemeten in uitkomsten die relevant zijn voor het specifieke bedrijf); beschikbaarheid/afwezigheid van personeel; en vergelijking van vergoedingen/salarissen voor directieleden. Groep 4: Talentontwikkeling en -opvolging: het is de verantwoordelijkheid van de directie om de prestaties en opvolging van management te garanderen, en om dit door te trekken naar andere talentpools binnen het bedrijf, zodat men altijd op tijd over het juiste talent op de juiste plaats beschikt: kwaliteit van het leiderschap (huidig en benchmark); percentage uitstekend presterend personeel; en percentage high potentials. Groep 5: Risico s op het gebied van human capital: terwijl andere metingen potentiële risico s aan het licht kunnen brengen op het gebied van strategie-uitvoering, zijn de volgende metingen voorbeelden van risicospecifieke maatregelen. Deze groep is sterk afhankelijk van het type bedrijf dat de gegevens publiceert (beginnende softwarebedrijven krijgen waarschijnlijk met heel andere risico s op het gebied van human capital te maken dan grote gevestigde productiebedrijven): risico met betrekking tot opvolging (geen opvolgers die klaarstaan om het stokje over te nemen); personeelstekorten in kritieke rollen; huidige versus toekomstige competentielacunes; verlooppercentages (indienstnemingen versus beëindigingen dienstverband); en kennis- en transitierisico (bij vergrijzing van het personeelsbestand). 5

6 Hoe staat het beëindigingspercentage van al mijn werknemers in verhouding tot het beëindigingspercentage van mijn hooggekwalificeerde werknemers? 8% Beëindigingspercentage vs. beëindigingspercentage - bovengemiddeld presterende werknemers 6% 4% 2% 0% Dec 2009 Jan 2010 Feb 2010 Mrt 2010 Apr 2010 Mei 2010 Jun 2010 Jul 2010 Aug 2010 Sep 2010 Okt 2010 Nov 2010 Dec 2010 Beëindigingspercentage Beëindigingspercentage - high potentials Voorbeeld 2. Planningsgegevens voor opvolging. Om te laten zien hoe metingen kunnen worden aangepast aan specifieke organisaties, vergelijken we twee organisaties en hun metingen op directieniveau: 1. Snelgroeiend mondiaal bedrijf op het gebied van financiële dienstverlening Metingen op het gebied van winstgevendheid, een indicator van een high-performance arbeidscultuur, zijn van groot belang voor de directie en weerspiegelen de focus van het bedrijf op het aansturen van prestatieverbeteringen. 2. SuccessFactors Binnen ons eigen bedrijf hebben we de naam van het Board Compensation Committee veranderd in Compensation and Leadership Development Committee. Dat tilt de status van talentmanagement naar een hoger niveau en het geeft de betrokkenheid van de directie bij talentontwikkeling aan. De directie onderzoekt in deze hoedanigheid in hoeverre de onderneming de juiste directieleden op de juiste plaats heeft, onderhoudt een krachtig opvolgingsplan en bewaakt het verloop en de prestaties van directieleden. Hoe worden personeelsdata aan de directie gepresenteerd? Hoe moeten HR-managers de inzichten, afgeleid van een set personeelsmetingen, overbrengen aan de directie? De volgende factoren spelen hierbij een rol: 1. Regelmatige rapportage is een must De socialisatie van personeelsmetingen is een langzaam maar gestaag proces en organisaties moeten vaak deelnemen aan talloze debatten over formules, definities en bevindingen. Als personeelsdata frequent en op een consistente wijze worden gepresenteerd, wordt een herhaling van de uitdagingen op het gebied van gegevensbetrouwbaarheid voorkomen. 2. De juiste balans tussen breedte en diepte Bij het eerder genoemde mondiale bedrijf op het gebied van financiële dienstverlening weerspiegelt de rapportage op directieniveau de sterke behoefte aan ad-hoc, probleemspecifieke rapporten; rapporten voor leidinggevenden binnen de rest van de organisatie bieden echter vooral analyses van terugkerende trends. Omdat de focusgebieden van directievergadering tot directievergadering kunnen verschillen, is het de taak van HR om een beter begrip en diepgang te bevorderen en vervolgens de verbanden tussen personeelsproblemen en operationele, financiële en strategische resultaten te zoeken (overeenkomstig de definitie van personeelsanalyses ). Het heeft dus geen zin om uitgebreide personeelsscorecards te presenteren aan een directie die alleen enkele duidelijke meetresultaten wil zien die gerelateerd zijn aan een actueel bedrijfsprobleem. 6

7 3. Gegevens en analyses combineren Om te voorkomen dat directieleden worden overstelpt met grote hoeveelheden gegevens zonder enige context, zoals wel vaker gebeurt, combineert het ideale directierapport een set KPI s en probleemspecifieke analyses met een interpretatie van de bevindingen, informatie over de voortgang ten opzichte van de doelstellingen en mogelijke aanbevelingen voor interventies. Context kan worden verkregen door te vergelijken met interne en externe benchmarks, arbeidsmarkttrends en economische factoren. De presentatie vergt een genuanceerde aanpak, volgens een directeur bij een vooraanstaand onderzoeksbedrijf: Terwijl de HR-aanbevelingen bij directievergaderingen vaak veel concreter zijn, worden managers wel van gegevens en inzichten voorzien, maar moeten ze zelf tot conclusies komen over de manier waarop de gepresenteerde informatie het advies bepaalt. Profiteren van de allerbeste technologieën Omdat er zo veel verschillende HR-systemen zijn, vormt het een uitdaging om alle beschikbare gegevens te filteren. Technologie kan hierbij een integrale rol spelen, vooral door (1) automatisering van gegevensproductie en (2) rapportagestrategieën met toegevoegde waarde mogelijk te maken. De applicaties SuccessFactors Workforce Analytics en SuccessFactors Workforce Planning integreren bijvoorbeeld verschillende gegevensbronnen (HR, talent, financiën, operationeel beheer, enzovoort) in een gecentraliseerd data warehouse, dat vooral geschikt is voor analyses door eindgebruikers. Om tijdrovende handmatige data dumps te voorkomen, die vaak inconsistente business logica en geen enkele ingebouwde contentexpertise bevatten, kunnen analisten directieleden veel sneller en eenvoudiger holistische inzichten geven in de status van het personeel. Een geautomatiseerd proces voor personeelsrapportage voorziet dus in mogelijkheden voor frequentere, duidelijke en bruikbare scorecards. Ondanks de geweldige voordelen van dergelijke technologieën moeten bedrijven de noodzaak om de capaciteiten van HR-leidinggevenden te ontwikkelen niet over het hoofd zien. Zij moeten namelijk nog steeds het verhaal vertellen, vooral wanneer ze gegevens aan de directie presenteren. Hoewel de moderne personeelschef vaak een ervaren data-analist is, is het bij de ontwikkeling van een cultuur met data-gedreven besluitvorming zinvol om gebruik te maken van advies- en trainingsmogelijkheden bij de interpretatie en communicatie van personeelsgegevens en de selectie van technologiepartners. Conclusie In werkelijkheid is er maar weinig overeenstemming over de vraag welke data zichtbaar moeten zijn voor directieleden als het gaat om talentmanagement. De verleiding is groot om personeelsmetingen te beperken tot één of twee vragen, zoals: Hebben wij voldoende personeel met de benodigde competenties om onze bedrijfsstrategie uit te voeren? De voorkeur gaat uit naar de presentatie van een kleine hoeveelheid meetwaarden die duidelijk gekoppeld zijn aan de bedrijfsstrategie, met context en analyses met daarbij de mogelijkheid om gedetailleerde informatie te geven op de gebieden die de directie het belangrijkste vindt. Als directieleden meer inzicht hebben in de prestaties, ontwikkeling en financiële administratie van het personeel, zijn ze beter in staat om het succes van het personeel nauwkeurig te meten. 7

8 Over de auteurs Mick Collins is een belangrijke consultant bij SuccessFactors en verantwoordelijk voor de wereldwijde verkoop van SuccessFactors Workforce Analytics en SuccessFactors Workforce Planning. Hij verdeelt zijn tijd tussen salesstrategie en -activiteiten, productmarketing en thought leadership. Voorheen heeft hij als strategieconsultant gewerkt voor verschillende klanten van SuccessFactors Workforce Analytics en SuccessFactors Workforce Planning. Hij werkte daarbij met met senior HR-managers bij het geven van presentaties aan directieleden, het uitvoeren van originele gegevensanalyses, het adviseren over change management en het organiseren van trainingssessies. Collins heeft toespraken gehouden op SuccessFactors-evenementen (in Noord-Amerika, Europa en Azië-Pacific), IHRIM, The Wharton School, The Research Board, Institute for HR en de Talent Management Alliance. Daarnaast heeft hij artikelen geschreven voor IHRIM, Talent Management en Workspan. Hij heeft een masterdiploma in politieke wetenschappen behaald aan Virginia Tech en een bachelordiploma in economie en politiek aan de University of Leeds in Engeland. U kunt contact met hem opnemen via mcollins@successfactors.com. Regan Klein is een senior consultant bij SuccessFactors en adviseert klanten over hoe personeelsanalyses en planningsprogramma s zo strategisch mogelijk kunnen worden gebruikt voor een maximale werking. Voorheen heeft zij als talentmanagementconsultant gewerkt bij Warner Bros. waar ze HR-gegevens heeft geanalyseerd en gepresenteerd aan directieleden. Als expert van personeelsplanning bij Health Net was zij verantwoordelijk voor het ontwikkelen en implementeren van strategische personeelsstrategieën via onderzoeks-, gegevensanalyse- en talentmanagementprocessen. Ze heeft ook werkervaring opgedaan in het uitvoeren van onderzoek op het gebied van de strijdkrachten voor het U.S. Department of Defense en ze heeft verschillende rapporten over tevredenheids-, retentie- en personeelsanalyses op verschillende conferenties mede opgesteld en gepresenteerd. Verder heeft ze een masterdiploma in organisatiewetenschappen behaald aan de George Washington University en een bachelordiploma in psychologie aan de Pennsylvania State University. U kunt contact met haar opnemen via rmklein@successfactors.com. 8

9 2014 SuccessFactors, Inc. Alle rechten voorbehouden. SuccessFactors Internationaal hoofdkantoor One Tower Plaza South San Francisco, GRATIS AMER FAX EMEA APAC Niets uit deze uitgave mag worden gereproduceerd of verzonden, in welke vorm en voor welk doel dan ook, zonder uitdrukkelijke toestemming van SuccessFactors. De informatie in dit materiaal kan zonder voorafgaande kennisgeving worden gewijzigd. Sommige softwareproducten die door SuccessFactors en haar distributeurs op de markt worden gebracht, omvatten door intellectuele-eigendomsrechten beschermde softwarecomponenten van andere softwareleveranciers. Dit materiaal kan zonder kennisgeving worden gewijzigd. Het wordt door SuccessFactors en de aan haar gelieerde ondernemingen uitsluitend voor informatiedoeleinden en zonder enige garantie verstrekt. SuccessFactors is niet aansprakelijk voor fouten in of weglatingen uit het materiaal. Alleen de eventuele garanties die in expliciete garantieverklaringen bij producten en diensten van SuccessFactors worden vermeld, zijn van toepassing op deze producten en diensten. Niets in dit materiaal mag als een aanvullende garantie worden opgevat. De in dit materiaal genoemde producten en diensten van SuccessFactors en hun respectieve logo s zijn handelsmerken of gedeponeerde handelsmerken van SuccessFactors Inc. (en SAP) in de Verenigde Staten en andere landen. v