Hoe dienend is uw gemeente? Casusboekje

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Hoe dienend is uw gemeente? Casusboekje"

Transcriptie

1 Hoe dienend is uw gemeente? Casusboekje

2 2 De dienende gemeente Een dienende gemeente is een gemeente waar het goed wonen, werken en ondernemen is door de gezamenlijke inzet van burgers en ondernemingen en het ambtelijk apparaat (raad, college en ambtenaren). Een gemeente die door burgers en ondernemingen wordt gewaardeerd om haar gemeenschap, om het respect dat men voor elkaar heeft. Een gemeente geliefd om de uitstraling van haar gebied met parken, mooie lanen, schone wijken, speelplaatsen en sportterreinen. Een gemeente die uitblinkt om de dienstbare opstelling van het gemeentelijk apparaat met zijn inzichtelijke en adequate dienstverlening. In die gemeente bepalen burgers, ondernemingen, raad, college en ambtenaren met elkaar wat dat dienend behelst om er gezamenlijk met inspiratie invulling aan te geven. Bron: De dienende gemeente. Door ons, voor ons. Gemma J. Post-Dijkstra & Jan Blank.

3 3 Ten geleide Het verbeteren van uw dienstverlening is een ambitieuze opgave in deze tijd. Enerzijds speelt de ontwikkeling van een professioneel dienend klantcontactcenter (KCC) langs de fasen van Antwoord. Anderzijds vinden samenwerkingen en uitbestedingen van diensten plaats. Deze veranderingen vragen veel van uw medewerkers en leidinggevenden. Uit recent onderzoek bij KCC s blijkt onder meer dat dienend leiderschap de bereidheid van medewerkers om te veranderen vergroot. Wat is dienend leiderschap, hoe is de scoreontwikkeling van uw KCC op Antwoord en is daarmee uw gemeente meer dienend? Gemeenten investeren veel in het beter dienen van burgers en ondernemingen. Dit komt mede door de impuls die de VNG-commissie Gemeentelijke dienstverlening (commissie Jorritsma) hieraan heeft gegeven. In 2005 formuleerde zij haar visie: binnen tien jaar zijn gemeenten dé poort tot publieke dienstverlening. Sindsdien is de dienstverlening van gemeenten flink verbeterd. Ontwikkeling KCC en samenwerkingen Voor de verbetering van de dienstverlening richten gemeenten een KCC in. Om gemeenten hierbij te helpen, beschrijft Gemeente heeft Antwoord vijf fasen voor de ontwikkeling van het KCC. Deze fasen lopen op van dienst, kanaal, frontoffice, gemeente tot uiteindelijk overheid heeft antwoord. Berenschot doet in samenwerking met universiteiten onderzoek naar dienstverlening en de ontwikkeling van KCC s bij gemeenten. Uit onderzoek blijkt dat gemeenten jaarlijks voortgang boeken. Het percentage gemeenten in fase 3 en hoger is gestegen tot 40% (Q en Q1-2013). Een belangrijke ontwikkeling is dat vele gemeenten de oorspronkelijke landelijke ambitie van Antwoord het KCC als de ingang van de gehele overheid in 2015 (fase 5) hebben bijgesteld tot

4 4 (maximaal) het KCC als de frontoffice van de hele gemeente (fase vier). Daarnaast speelt de ontwikkeling dat gemeenten processen als vergunningverlening, toezichthouden en handhaving, en activiteiten op het gebied van belastingen en het sociale domein (deels) uitbesteden. Dit vraagt extra aandacht voor de centrale rol van het KCC. Maar als het KCC is ingericht volgens de door uw gemeente geambieerde eindfase (4 of 5) eventueel in samenwerking met derden is uw gemeente dan dienend? Op weg naar de dienende gemeente, dienend leiderschap Dienend zijn, het echt denken vanuit de burger of onderneming (outside-in denken), vraagt veel meer dan het inrichten van een KCC en het op orde brengen van de dienstverlening. Het vraagt een volledig andere denkwijze en manier van benaderen van burgers en ondernemingen en van collega s. Het vraagt om dienend leiderschap en dienende medewerkers. Daarbij heeft het management een belangrijke rol. Zij heeft een voorbeeldfunctie. Haar support is van cruciaal belang om de verandering van mensen en organisatie te realiseren. Bovendien vraagt een dienende gemeente transparantie inzicht en overzicht in processen en informatie - en betrokkenheid van burgers en ondernemingen. Resumerend vraagt een dienende gemeente in brede zin aandacht op volgende vier gebieden: Dienend leiderschap en aandacht voor veranderbereidheid van medewerkers. Dienend leiderschap Collegialiteit, een interne dienende bejegening in- en extern Contactafhandeling Klantgericht KCC Participatie betrekken burgers en ondernemingen Transparantie inzicht processen en informatie houding en gedrag, gaan hand in hand met een dienende bejegening van burgers en ondernemingen Klantgerichte contactafhandeling via het KCC Participatie van burgers en ondernemingen bij het reilen en zeilen van de gemeente Transparantie (inzicht en overzicht in gemeentelijke processen en informatie).

5 5 Dit casusboekje is bedoeld om voorbeelden te geven hoe vraagstukken op deze vier gebieden kunnen worden aangepakt en wat Berenschot daarbij kan betekenen. Alle voorbeelden komen uit de adviespraktijk. Het zijn blauwdrukken, maar ze worden altijd op maat gemaakt voor uw organisatie. Hopelijk helpt dit casusboekje u verder richting een dienende gemeente. Mocht u vragen hebben, dan ben ik of één van mijn collega s van Berenschot die dagelijks actief zijn op deze gebieden van dienstverlening in brede zin, graag bereid die te beantwoorden. Wij wensen u veel leesplezier! Gemma Post-Dijkstra Managing consultant op het gebied van dienst verlening, dienend leiderschap, participatie en transparantie processen & informatie bij Berenschot of Auteur van het boek: De dienende gemeente. Door ons, voor ons.

6 6

7 7 Inhoud I. Dienend leiderschap en veranderbereidheid 1. Investeer nu in dienend leiderschap Medewerkers veranderen pas écht vanuit hun passie Werken aan verandering: sturen op belangen vergroot de veranderbereidheid en daarmee het veranderresultaat II. Contactafhandeling: Klantgericht KCC Gemeenten temperen ambities één-loket-gedachte III. Participatie Participatietrajecten IV. Transparantie: inzicht processen en informatie Procesoptimalisatie voor een continue verbetering van uw dienstverlening Bring your own device

8 8

9 9 I Dienend leiderschap en veranderbereidheid Dienend leiderschap bejegening in- en extern

10 10

11 11 1. Investeer nu in dienend leiderschap Gemma Post-Dijkstra (adviseur bij Berenschot) Door het algemeen belang voorop te stellen, te delegeren, en lef en bescheidenheid te tonen, nemen managers medewerkers mee in verandering. Juist in deze tijd is dat nodig. Dienend leiderschap faciliteert veranderingen zo blijkt uit een recent afstudeeronderzoek van Berenschot en de Rijksuniversiteit Groningen. Deze leiderschapsstijl is nu randvoorwaardelijk om de vele veranderingen waarvoor gemeenten staan tot een succes te maken. Verandert u mee? Het inrichten van klantcontactcentra (KCC), procesoptimalisaties, samenwerkingen en andere organisatieveranderingen: ze vragen veel van gemeentemedewerkers. En de ene verandering is nog niet afgerond of de andere vangt aan. Dus worden medewerkers de veranderingen moe, vooral als deze boven hun hoofden wordt afgeroepen. Sommigen haken af, anderen zetten de hakken in het zand. Het is een beeld van verandering dat niet hoeft te ontstaan. Uit het onderzoek van de Rijksuniversiteit Groningen en Berenschot, uitgevoerd bij 10 procent van de gemeenten, blijkt dat dienend leiderschap succesvol veranderen mogelijk maakt. Het onderzoek toont aan dat de mate van dienend leiderschap positief gerelateerd is aan de mate van veranderbereidheid van medewerkers. Dienend leiderschap is zelfs een voorspeller van verandering: de leidinggevende krijgt zijn medewerkers mee in verandering.

12 12 Lef en bescheidenheid Dienend leiderschap is een specifieke wijze van leidinggeven. De dienende leider stelt het algemeen belang voorop (rentmeesterschap), geeft verantwoordelijkheid aan medewerkers (delegeren), helpt de medewerkers in hun ontwikkeling (stimuleren), staat niet altijd op de voorgrond en geeft credits aan medewerkers (waardering), vergeeft de fouten (vergevingsgezind), durft risico s te nemen (lef tonen), toont oprechte emoties (authenticiteit) en durft zijn sterkten en zwakten te tonen (bescheidenheid). Het onderzoek toont niet alleen aan dat dienend leiderschap een sterke positieve invloed heeft op de veranderbereidheid van medewerkers, maar dat bovendien bepaalde eigenschappen van deze leiderschapsstijl van doorslaggevende betekenis zijn. Het voorop stellen van het algemene belang en het stimuleren van medewerkers hebben het grootste effect. Ook de eigenschappen lef tonen en bescheidenheid hebben een belangrijke invloed op de veranderbereidheid. Zo zal een leidinggevende die zijn eigen sterktes en zwaktes durft te laten zien en zich kwetsbaar durft op te stellen, vertrouwen kweken. Ook medewerkers zullen zich kwetsbaarder opstellen en zich prettiger voelen tijdens veranderingen; ze weten dat ze niet direct zullen worden afgerekend op hun zwaktes. Uit het onderzoek blijkt dat gemeenten met name ten aanzien van deze laatste twee eigenschappen slagen kunnen maken. Lessen uit de praktijk Uit mijn praktijk ken ik verschillende inspirerende voorbeelden. Een gemeente stond op het punt een KCC te lanceren. Hiervóór waren met medewerkers van publieke dienstverlening de nodige voorbereidingen getroffen: uitwerken van vraagantwoordcombinaties, terugbelnotities enzovoorts. Maar kort voor de lancering kwam men erachter dat de rest van de organisatie niet op de hoogte was gesteld. Men had de organisatieverandering via een mail bekend kunnen maken, maar achtte dit niet voldoende. Er werd daarom een programma ontwikkeld. Aan de

13 13 hand van storytelling werd het voltallige managementteam meegenomen in de komende organisatieverandering, zodat zij de dienstverleningsvisie en de rol van het KCC daarbij zelf met verve konden uitdragen. Met elke manager werd vervolgens een sessie met de eigen afdeling gehouden. Hierin stelde de manager het algemene belang van het KCC voor de hele organisatie en de medewerkers voorop en durfde ondanks dat de tijd voor de lancering kort was, het risico te nemen de verandering aan te gaan. Ten slotte stelde de leidinggevende zich bescheiden op en benadrukte dat hij het niet alleen kon en dat het succes afhankelijk was van de inzet van de medewerkers. Hij stimuleerde de medewerkers in proactiviteit en vroeg hen te bepalen wat ze konden bijdragen aan de verandering naar een succesvol KCC. Volgende stap De dienende stijl, waarin de leidinggevende de richting aangaf, vervolgens een stapje naar achter deed en de medewerkers de verantwoordelijkheid gaf de uitdaging aan te gaan, zette de verandering sneller en met draagvlak in. Dat is iets waaraan veel gemeenten een voorbeeld kunnen nemen. Zo zetten zij de volgende stap in de realisatie van het KCC en andere veranderingen. Kiest u voor een circulaire per mail of gelooft u ook in de dienende stijl? Meer informatie? In een dagdeel organiseren wij graag een managementsessie dienend leiderschap. Hiervoor kunt u terecht bij Gemma Post-Dijkstra, via of Verder lezen? De volgende artikelen en publicaties van Gemma Post-Dijkstra vindt u op de website, Persbericht Dienend leiderschap vergroot kans op succesvol veranderen Blue Paper Dienend Leiderschap als succesfactor bij organisatieverandering Column Meer mennegers alstublieft.

14 14

15 15 2. Medewerkers veranderen pas écht vanuit hun passie Gemma Post-Dijkstra (adviseur bij Berenschot) Als er veranderingen op een organisatie afkomen en wanneer is dat nu niet het geval kost het managers moeite hun medewerkers steeds weer in beweging krijgen. Hoe raak je de medewerker, zodat hij vanuit zijn passie verandert? Onderzoek naar veranderbereidheid onder medewerkers van het klantcontactcentrum (KCC) van circa 40 gemeenten wijst uit dat duurzame verandering ook vanuit de medewerker zelf moet komen. Aandacht van de manager voor de mening en houding van de medewerkers is daarbij essentieel. Welke leiderschapsinterventies sluiten hierbij aan? Veranderbereidheid bij medewerkers kent vijf dimensies. Allereerst de cognitieve, emotionele en intentionele veranderbereidheid - oftewel denken, voelen en de intentie hebben om bij te dragen. Verder management support (ervaren medewerkers steun voor de verandering?) en change efficacy (vertrouwen van medewerkers in eigen kunnen). Een interessante uitkomst uit het onderzoek bij de KCC s is dat gemeenten op management support het laagst scoren. Met andere woorden, medewerkers ervaren weinig steun vanuit het hoger management voor de ontwikkeling van het KCC. Daarnaast blijken ook de cognitieve en emotionele aspecten van veranderbereidheid nog de nodige aandacht te vergen. Kennen medewerkers het nut van het ontwikkelen van het KCC en voelen ze zich hier goed bij?

16 16 Leiderschapsinterventies De volgende vraag is dan welke interventies een leidinggevende ter beschikking staan om de veranderbereidheid door de ervaren management support en door cognitieve en emotionele aspecten te vergroten. Met de medewerker als uitgangspunt is dienend leiderschap hier de meest geschikte stijl. Uit het onderzoek blijkt dat met name de dienende eigenschappen stimulering, rentmeesterschap (het nemen van verantwoordelijkheid voor het grotere geheel), lef en bescheidenheid de veranderbereidheid van medewerkers verhogen. Veranderbereidheid Een leidinggevende kan de door de medewerkers ervaren management support verhogen door hen te stimuleren, te ondersteunen en hun bevoegdheden te geven. Dat een leidinggevende het algemeen belang vooropstelt (rentmeesterschap), kan hij aantonen door de verantwoordelijkheid van de verandering op zich te nemen. Dit beïnvloedt de mate van support van het management die de medewerkers ervaren. Ook de cognitieve veranderbereidheid kan een leidinggevende verhogen door stimulering en lef. Wanneer medewerkers worden aangemoedigd proactief te zijn en zichzelf te ontwikkelen, leren zij zichzelf een bepaalde houding aan. Hierdoor kunnen zij de positieve effecten van de verandering sneller begrijpen. Lef tonen, bijvoorbeeld door een kritische zelfverzekerde houding in de organisatie en naar de manager, is voor medewerkers een signaal dat hun leidinggevende vertrouwen heeft in de goede afloop van de verandering. Dit sterkt medewerkers in hun begrip en vertrouwen dat dit ook goed is voor hen. Bescheidenheid door een kwetsbare opstelling van de leidinggevende kan bijdragen aan verhoging van emotionele veranderbereidheid. Tot slot zal steun aan medewerkers in hun ontwikkeling ertoe leiden dat zij hun leidinggevende ook sneller vertrouwen en dat zij zich veiliger voelen tijdens veranderingen.

17 17 Geraakt Deze interventies bieden leidinggevenden de kans hun medewerkers meer management support te laten ervaren en de kennis en het goede gevoel over (het belang van) de verandering te vergroten. Dan pas worden medewerkers echt geraakt, wat de veranderbereidheid en daarmee de slagingskans van de verandering vergroot. Verder lezen? De volgende artikelen van Gemma Post-Dijkstra vindt u op de website: Nieuwsbericht Medewerkers klantcontactcentra gemeenten bereid te veranderen Blue Paper Dienend Leiderschap als succesfactor bij organisatieverandering

18 18

19 19 3. Werken aan verandering: sturen op belangen vergroot de veranderbereidheid en daarmee het veranderresultaat Joris de Bie (adviseur bij Berenschot) U werkt aan een verandering binnen uw gemeente. Een reis waarbij veel verschillende mensen betrokken zijn die allemaal een eigen belang hebben. U kunt ervaren dat een veranderingsproces hierdoor lastig te beïnvloeden is of zelfs ongrijpbaar lijkt. Jammer, want er is een methode waarmee u de dynamiek van belangen constructief kunt inzetten: stakeholdermanagement. Een methode waarin u de verschillende belanghebbenden uitdaagt om mee te werken, mee te bewegen en mee te veranderen. In het vakgebied verandermanagement staat stakeholdermanagement bekend als een manier om draagvlak te creëren voor verandering. Deze methode stuurt verandering aan op basis van belangen van betrokken actoren: de stakeholders. Stakeholders zijn mensen met een gevoeld belang bij de uitkomst van de beoogde verandering. De hier geschetste methode richt zich op het bewerken van het krachtenveld waarin de verandering zich afspeelt, zodat stakeholders in de lijn van een beoogde verandering hun eigen concrete veranderdoelen blijvend realiseren. Op deze manier kunnen belanghebbenden zich de benodigde gedragsverandering eigen maken. De methode in vogelvlucht Stakeholdermanagement is als methode beproefd, door ervaring bekrachtigd en op diverse manieren in te zetten. Een dienend leider kan stakeholdermanagement

20 20 inzetten als instrument om de veranderingsbereidheid van belanghebbenden te vergroten. Stakeholdermanagement is een gestructureerde methode met een duidelijke fasering die de veranderingsbereidheid van belanghebbenden beïnvloedt. Het draait om het bepalen van uw beïnvloedingsstrategie en om het ondernemen van veranderactiviteiten. Hiervoor is het belangrijk dat u weet welke belanghebbenden er zijn. Daarom start u met een grondige stakeholderanalyse waarbij u de belanghebbenden systematisch in kaart brengt. Hiervoor kunt u gebruik maken van een stakeholdermap waarin u de sleutelpersonen opsomt, met hun belangen, hun houding en hun gedrag ten opzichte van de organisatieverandering. U kunt onderscheid maken tussen belanghebbenden die de verandering ondersteunen en zich hiervoor actief willen maken (movers), belanghebbenden die voorwaarden stellen aan de verandering (floaters) en belanghebbenden die tegenstanders zijn van de verandering (blockers) en goede redenen hebben om de beoogde verandering te voorkomen of zelfs op cruciale momenten te saboteren. Zie figuur 1 voor een normaalverdeling in veranderingen deze typen stakeholders van movers, floaters en blockers. Floaters Blockers Movers 20% Bewegen richting veranderdoel 60% 20%

21 21 De stakeholdermap helpt u uw beïnvloedingsstrategie vast te stellen en vorm te geven. Het organiseren van acties die anderen helpen in beweging te komen ten bate van de verandering noemen we ook wel stakeholderenrollment. Dit is een proces waarbij stakeholders steeds meer probleemeigenaar worden van de verandering. Een enrolled stakeholder is positief over de verandering, voelt zich meer en meer verantwoordelijk en verbindt zich persoonlijk met het veranderdoel. Als een stakeholder maximaal enrolled is, onderneemt hij op eigen initiatief acties en geeft hij vorm aan zijn aandeel van de verandering. Drie fases van beïnvloeding Om te bepalen welke acties u kunt organiseren om belanghebbenden in beweging te brengen ten bate van de verandering, helpt het om te analyseren in welke fase van beïnvloeding u zich bevindt. Er zijn drie fasen van beïnvloeding: de informfase, de consultfase en de collaboratefase. Elke fase heeft haar eigen doelstelling, activiteiten en werkmethoden. Met als overkoepelend doel om de betrokkenen mee te nemen in de voorgenomen verandering en hen te helpen de vertaalslag te maken naar eigen bijdrage en invulling om de gedragsverandering in gezamenlijkheid te realiseren. Fasering beïnvloeding stakeholders (issues) Engagement level Informatie & relatie Interventies/ meenemen in issues Ondersteunen Samen beïnvloeden Win-Win zoeken in belangen Stakeholder analyse 1 Inform 2 Consult 3 Collaborate Doorlooptijd Movers Blockers Floaters

22 22 In de eerste fase van beïnvloeding; de informfase, staat het leren kennen (intakegesprekken) van de actoren/belanghebbenden en hun belangen bij de uitkomst van die bewuste verandering centraal. Het doel is om het probleem aan te kaarten, de doelstelling toe te lichten en daarnaast de belangen van alle stakeholders te inventariseren. U oefent hier gericht invloed uit op de movers; zij willen uit zichzelf al bijdragen aan de verandering omdat zij daar direct bij te winnen hebben. Opdracht: breng ze bij elkaar en coördineer hun individuele bijdrage. In de tweede fase van beïnvloeding, de consultfase, is uw doel de relevante stakeholders te beïnvloeden. Uw belangrijkste activiteiten zijn het ontwerpen van een beïnvloedingsstrategie (druk, verleiding en inzicht organiseren), het bijeenbrengen van een leidende coalitie, het uitvoeren van acties om belangen te herordenen en aan te sturen op stakeholder enrollment. U gaat met blockers het gesprek aan en komt erachter waarom de verandering hen tegenstaat. Een blocker wordt een mover als hij zelf uiteindelijk het belang inziet van het veranderdoel. In de derde fase van beïnvloeding; de collaboratefase, staat u uw invloed af aan relevante stakeholders om verandering te realiseren. Dit is een fase waarin u uw eigen rol van stakeholdermanager aanpast, omdat de verantwoordelijkheid verschuift naar de stakeholders. Het vergroten van de verantwoordelijkheid van medewerkers is een kernmerk van een dienend leider. Het effect is dat de floaters vooral kijken naar wat de movers en blockers doen. U coacht de stakeholders op een bescheiden wijze in het eigen maken van de nieuwe werkwijze en aanpak. Beïnvloedingsactiviteiten Hoe zien uw beïnvloedingsactiviteiten er concreet uit? Dit hangt af van uw stakeholderanalyse en uw fase van beïnvloeding. We kunnen wel een aantal algemeen geldende kenmerken van te ondernemen activiteiten benoemen: 1. Stakeholdermanagement gaat uit van beïnvloeding zonder macht. U heeft geen formele macht om veranderingen af te dwingen en oefent daarom invloed uit door de belangen van stakeholders te leren kennen, verbinding te leggen en dialoog te initiëren.

23 23 2. Stakeholdermanagement is het organiseren van een conflict van belangen door de verschillende stakeholders de confrontatie met elkaar te laten aangaan. Confrontatie leidt tot wrijving waardoor energie ontstaat om oude patronen te doorbreken en in beweging te komen. 3. Een derde kenmerk is dat het managen van belangen tijd kost. U besteedt veel tijd aan gesprekken met mensen. Besef dat aanleren en afleren van gedrag tijd kost en dat een ieder daar zelf in beslist. Veranderen van gedrag gaat om begrijpen, willen en kunnen. Verandering is iets van mensen, niet van systemen, structuur of processen. Een effectieve organisatieverandering gaat verder dan structuurwijzigingen en resulteert in betrokkenheid en motivatie van mensen die daardoor daadwerkelijk ander gedrag laten zien. Meer informatie? Met de investering van één dagdeel helpen wij u graag uw verandering in de steigers te zetten. Dat kan met deze beproefde belangen gestuurde methode. Neem gerust contact voor meer informatie met drs. Joris de Bie van Berenschot voor meer informatie op nummer of mail naar Meer lezen? Berenschotadviseur Joris de Bie schreef het artikel Werken aan verandering: sturen op belangen vergroot de veranderbereidheid en daarmee het veranderresultaat. Lees het artikel via stakeholdermanagement.

24 24

25 25 II Contactafhandeling: Klantgericht KCC Contactafhandeling Klantgericht KCC

26 26

27 27 4. Gemeenten temperen ambities één-loket-gedachte Gemma Post-Dijkstra (adviseur bij Berenschot) Het einddoel om tot één loket voor de gehele overheid te komen lijkt door bijna alle gemeenten te zijn losgelaten. Dat betekent echter niet dat nu ook de stap van het worden van een dienende gemeente niet meer hoeft te worden gezet. Ook in 2012 hebben gemeenten stappen gezet bij het realiseren van het 10-jarenplan gemeente heeft en het creëren van klantcontactcentra, zo blijkt uit onderzoek van Berenschot en Rijksuniversiteit Groningen. Gemeenten hebben ook in 2012 vooruitgang geboekt bij de realisatie van het 10-jarenplan gemeente heeft antwoord waarvoor decommissie Jorritsmain 2005 het startschot heeft gegeven. In dit plan worden de vijf fasen benoemd die een gemeente moet doorlopen om te komen tot één loket voor de gehele overheid. Waar in 2011 nog slechts 30 procent van de gemeenten fase drie en hoger had bereikt, blijkt nu dat dit percentage inmiddels is gestegen tot 40 procent. Illustratief voor de progressie is ook het feit dat het percentage van gemeenten dat nog in fase 0 zit in een jaar tijd is gedaald van een substantiële 29 procent naar een schamele 4. Ambitie getemperd De kanttekening die bij deze ontwikkelingen kan worden geplaatst, is dat er net als vorig jaar nog geen gemeenten zijn die fase 5 hebben bereikt. Sterker nog, bijna alle gemeenten hebben dit ambitie niveau inmiddels losgelaten. Dit blijkt althans

28 28 uit gesprekken met gemeentevertegenwoordigers voor en buiten het onderzoek om. De meeste gemeenten streven nog wel naar een gemeentebreed loket (fase 3½tot 4), maar niet meer naar een overheidsbreed loket (fase 5). Vele gemeenten geven aan dat dit het geval is omdat zij een eigen variant van gemeente heeft hebben ontwikkeld. Hun standaardreactie: Het plan heeft ons wel aan het denken gezet en het is wel de basis van ons dienstverleningsconcept geweest, maar wij hebben het aangepast aan onze eigen omgeving. Ook zijn er gemeenten die zeggen dat het plan achterhaald is en dat ze er inmiddels een andere invulling aan hebben gegeven. Stap naar Dienende gemeente is nu gewenst Deze verkleining van de scope van de plannen, betekent echter niet dat ook de geest van gemeente heeft dient te worden losgelaten:een transparante overheid die de burger centraal stelt. Ook voor een gemeentebreed loket geldt immers dat pro-activiteit en klantgerichtheid van doorslaggevende waarde is. De stap naar een dienende gemeente dient nu duste worden gezet! Dienend zijn, het echt denken vanuit de burger of onderneming, vraagt om veel meerdan het inrichten van een front-office en het op orde hebben van de dienstverlening. Het vraagt omeen volledig andere denkwijze en manier van benaderen van klanten. Hiervan dienen alle medewerkers doordrongen te zijn. Het moet als het ware in het DNA van al deze medewerkers zitten zodat de dienende eigenschappen op een natuurlijke wijze in hungedrag, communicatie en bejegening naar de klanten tot uitdrukking komen. Eigen belang ondergeschikt Het kan daarbij zelfs zo zijn dat dienende activiteiten die uitgaan van outside-in denken in eerste instantie nadelig lijken voor gemeenten, uiteindelijk zowel voor de klant als voor de gemeente voordeel opleveren. Een mooi voorbeeld hiervan zien we bij banken.

29 29 Dienstverlenende banken voeren netjes de opdrachten van hun klanten uit. Geeft de klant een opdracht voor een betaling of een overboeking dan doen zij dat. Dienende banken gaan verder, die denken vanuit de klant. Als zij zien dat een klant door een betaling rood komt te staan op een rekening en daardoor rente moet betalen, terwijl er nog voldoende saldo staat op een andere rekening, dan attenderen zij hun klanten daarop en stellen een overboeking voor, zodat de klant niet onnodig rente hoeft te betalen. De klant wordt geholpen onnodige verspilling te vermijden, en zal daardoor zeer tevreden zijn en bij de bank blijven. Deze dienende opstelling en vermijding van verspilling is uiteraard te vertalen naar gemeenten, zowel in geld als in communicatie, gedrag en bejegening naar klanten. Kunt u de vertaling voor uw gemeente maken? En bent u een dienstverlenende of al een dienende gemeente? Verder lezen? De column Gemeente als ingang tot overheid té ambitieus van Gemma Post-Dijkstra vindt u op

30 30

31 31 III Participatie Participatie betrekken burgers en ondernemingen

32 32

33 33 5. Participatietrajecten Marinka van Vliet en Marieke Knobbe (adviseurs bij Berenschot) Iedere gemeente heeft het erover, een groot aantal gemeenten doet er ook al aan. Maar slechts een klein deel van de gemeenten is er tevreden over: participatietrajecten. Voorkom onnodige kosten, frustraties en vertragingen maak participatie in uw gemeente tot een meetbaar en zichtbaar succes. Juist in tijden waarin er flink moet worden bezuinigd. Het betrekken van burgers, bedrijven en het maatschappelijk middenveld biedt voor gemeenten allerlei interessante kansen. Zo is met participatie bijvoorbeeld het draagvlak voor een bepaald beleidsinitiatief te vergroten. Dit is in de komende tijd van bezuinigingen nog belangrijker dan het al was. Ook kunt u door middel van participatie de kwaliteit van de dienstverlening verbeteren en de doorlooptijden verkorten. Helaas kent iedereen ook de verhalen van mislukte initiatieven, waarbij burgers zich niet serieus genomen voelen en participatie niet leidt tot het verkleinen van de kloof tussen overheid en burger. Dat is niet alleen jammer het is ook erg kostbaar en vooral te voorkomen. Goede voorbereiding Het succes van participatie valt of staat met een goede voorbereiding waarbij goed is nagedacht over het toepassingsgebied van participatie, de motivatie om dit te doen, het moment waarop het wordt ingezet, de doelgroep die hierbij wordt betrokken, de wijze waarop dat wordt gedaan en uiteindelijk ook hetgeen er met de verkregen informatie wordt gedaan.

34 34 Berenschot heeft een methodiek ontwikkeld waardoor u alle relevante aspecten en keuzes systematisch en in onderlinge samenhang in ogenschouw neemt. Op basis van deze methodiek heeft Berenschot een vijftal producten voor u: Participatiecheck BT Dit product is bedoeld voor beleidsmakers die vooraf willen wegen of participatie is in te zetten op een bepaald beleidsterrein of maatschappelijk probleem. Aan de hand van de Participatie Ambitie Checklist kunnen wij exact aangeven of participatie voor u zinvol is wat risico s zijn en op welke manier u participatie dan moet vormgeven. Participatiegarage BT Dit product is bedoeld voor beleidsmakers die tijdens een bepaald participatietraject behoefte hebben aan handvatten om de kans van slagen te optimaliseren. Wij meten tussentijds het succes en de voortgang, en geven heel gericht verbeteradvies. Participatie-evaluator BT Dit product is bedoeld voor publieke managers die achteraf zicht willen krijgen op de effectiviteit van een voltooid participatietraject, en die antwoord willen op de vraag of de kosten in verhouding staan tot de opbrengsten. Participatie-academie BT De Academie (bijeenkomsten en coaching) is bedoeld voor projectleiders die verantwoordelijk zijn voor (de coördinatie van) participatietrajecten en die zich hierin verder willen professionaliseren. Participatieve begroting BT Wilt u het draagvlak voor een nieuwe begroting vergroten? Of wilt u weten waar inwoners van uw gemeenten hun prioriteiten leggen? Wij helpen gemeenten en burgers samen te begroten - in bijeenkomsten of via nieuwe ICT.

VERANDER DOOR BELANGEN: STAKEHOLDERMANAGEMENT

VERANDER DOOR BELANGEN: STAKEHOLDERMANAGEMENT VERANDER DOOR BELANGEN: STAKEHOLDERMANAGEMENT Joris de Bie U werkt aan een verandering in uw organisatie. Een reis waarbij veel verschillende mensen betrokken zijn die allemaal een eigen belang hebben

Nadere informatie

Hoe dienend is uw gemeente. Gemma Post Dijkstra Managing consultant Berenschot

Hoe dienend is uw gemeente. Gemma Post Dijkstra Managing consultant Berenschot Hoe dienend is uw gemeente Gemma Post Dijkstra Managing consultant Berenschot 1 Hoe dienend is uw gemeente? Programma 8.30 Ontvangst 9.00 Opening - leiderschap 9.10 Presentatie onderzoeksresultaten 9.40

Nadere informatie

Rapportage Dienend Leiderschap bij het KCC Gemeente

Rapportage Dienend Leiderschap bij het KCC Gemeente Rapportage Dienend Leiderschap bij het KCC Gemeente 1 Dienend Leiderschap en het klantcontactcentrum Dienend leiderschap is een onmisbare competentie voor leidinggevenden bij een klantcontactcentrum. Uit

Nadere informatie

DIENEND LEIDERSCHAP. Als succesfactor bij organisatie verandering

DIENEND LEIDERSCHAP. Als succesfactor bij organisatie verandering Blue Paper DIENEND LEIDERSCHAP Als succesfactor bij organisatie verandering Door Gemma Post-Dijkstra en Glenn François 3 april 2013 Een dienende leiderschapsstijl lijkt goed aan te sluiten bij de behoeften

Nadere informatie

Resultaten afstudeeronderzoek naar dienend leiderschap en Klant Contact Centra (KCC)

Resultaten afstudeeronderzoek naar dienend leiderschap en Klant Contact Centra (KCC) Resultaten afstudeeronderzoek naar dienend leiderschap en Klant Contact Centra (KCC) In deze rapportage staan de onderzoeksresultaten van het afstudeeronderzoek naar: - Het Klant Contact Centrum - Dienend

Nadere informatie

Noort Organisatie Ontwikkeling

Noort Organisatie Ontwikkeling Ontwikkelt Groei & Efficiency Wie wij zijn: is een adviesdienst die actief is in de bloemenen plantensector. De sector is dynamisch en de ontwikkelingen gaan steeds sneller, mede door de opkomst van internet

Nadere informatie

Change. Making Change Happen!

Change. Making Change Happen! Change MANaGEMENT Making Change Happen! 2 Uw organisatie verandert. Vaak onder druk van de markt, aandeelhouders of belanghebbenden. Maar soms gewoon omdat u zelf gelooft dat het beter kan. Het merendeel

Nadere informatie

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PCI DIAGNOSTIEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PCI-DIAGNOSTIEK (PEOPLE CENTERED IMPLEMENTATION) Niet zelden zien

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN

6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN 6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN INLEIDING Het Nieuwe Werken is in de afgelopen jaren op vele plekken geïntroduceerd om slimmer om te gaan met de beschikbare middelen binnen organisaties

Nadere informatie

Ontwikkeling van processen en medewerkers binnen uw organisatie

Ontwikkeling van processen en medewerkers binnen uw organisatie Ontwikkeling van processen en medewerkers binnen uw organisatie De voordelen van de P4P aanpak: Grotere klanttevredenheid Beheersbare werkprocessen Continu verbeteren van prestaties Grotere betrokkenheid

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

Hoe maakt een onderneming optimaal gebruik van het menselijk kapitaal?

Hoe maakt een onderneming optimaal gebruik van het menselijk kapitaal? White paper Hoe maakt een onderneming optimaal gebruik van het menselijk kapitaal? Deze white paper wordt u gratis aangeboden door De Valk Leadership Company Datum: 1 januari 2013 Versie: 2.0 Auteur: Guido

Nadere informatie

Post HBO opleiding Management in Zorg en Welzijn

Post HBO opleiding Management in Zorg en Welzijn Zorg en Welzijn Algemeen De post-hbo opleiding Management in Zorg en Welzijn is een opleiding van 1,5 jaar voor mensen met een afgeronde hbo-opleiding die werkzaam zijn in de sector zorg en welzijn en

Nadere informatie

- VERTROUWELIJK - RAPPORTAGE EFFECT METING ONTWIKKELINGSACTIVITEITEN. Naam: C.P.A. Kandidaat. Datum onderzoek

- VERTROUWELIJK - RAPPORTAGE EFFECT METING ONTWIKKELINGSACTIVITEITEN. Naam: C.P.A. Kandidaat. Datum onderzoek - VERTROUWELIJK - RAPPORTAGE EFFECT METING ONTWIKKELINGSACTIVITEITEN Naam: C.P.A. Kandidaat Datum onderzoek De resultaten van dit assessment center mogen slechts geïnterpreteerd worden vanuit de vraagstelling

Nadere informatie

Communicatie bij implementatie

Communicatie bij implementatie Communicatie bij implementatie Hoe je met een duidelijk communicatieplan software-implementaties positief beïnvloedt Een software systeem implementeren heeft, naast de nodige technische uitdagingen, ook

Nadere informatie

Projectmatig veranderen in de bank

Projectmatig veranderen in de bank Projectmatig veranderen in de bank Maandag 21 september 2009 Ronald Janssen Implementatiemanager Even geen Prince2... of toch?! Aanpak LPM Materie Houding & Vaardigheden Lokale bankenkennis Project- management

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PMO IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PMO PROJECT MANAGEMENT OFFICE Een Project Management Office voorziet projecten,

Nadere informatie

Digitaal, Ja natuurlijk. Digitalisering als strategische succesfactor

Digitaal, Ja natuurlijk. Digitalisering als strategische succesfactor Digitaal, Ja natuurlijk Digitalisering als strategische succesfactor Agenda Van Ja, natuurlijk naar digitaal concept Te realiseren doelstellingen Van concept naar realisatie Helemaal je eigen plek Digitaal,

Nadere informatie

Dit zijn de nieuwe trainingen en workshops van Mankind Mens & Organisatie in 2016:

Dit zijn de nieuwe trainingen en workshops van Mankind Mens & Organisatie in 2016: Mankind Mens & Organisatie gelooft in de kracht van dromen en drijfveren in relatie tot ondernemerschap en leiderschap. Dromen en drijfveren vormen de grond waarop ambitie kan groeien. Passie zorgt vervolgens

Nadere informatie

Rapport opvolging bevindingen burgervisitatiecommissie 14ini03177

Rapport opvolging bevindingen burgervisitatiecommissie 14ini03177 Rapport opvolging bevindingen burgervisitatiecommissie 14ini03177 Inleiding De burgervisitatiecommissie heeft haar bevindingen gedeeld over hoe wij onze visie over onze veranderende rol van de gemeente

Nadere informatie

Managementgame Het Nieuwe Werken

Managementgame Het Nieuwe Werken Resultaten Managementgame Het Nieuwe Werken www.managementgamehetnieuwewerken.nl Leren door horen en zien, maar vooral doen en ervaren! MANAGEMENT GAME HET NIEUWE WERKEN Inleiding Think too Organisatieadviseurs

Nadere informatie

Programmabegroting 2016 14

Programmabegroting 2016 14 1. Dienstverlenend Centraal in ons denken en handelen staat een goede dienstverlening aan alle inwoners, ondernemers en instellingen. We staan voor een eenvoudige en efficiënte dienstverlening. Onze gemeente

Nadere informatie

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Zakenwijzer Het is tijd voor nieuw en ander leiderschap en management We kunnen ons niet meer verloven te blijven doen wat we deden. Als alles verandert,

Nadere informatie

Slimme IT. Sterke dienstverlening. E-START ONDERSTEUNING OP MAAT VAN LOKALE BESTUREN BIJ E-GOVERNMENT EN ORGANISATIEONTWIKKELING

Slimme IT. Sterke dienstverlening. E-START ONDERSTEUNING OP MAAT VAN LOKALE BESTUREN BIJ E-GOVERNMENT EN ORGANISATIEONTWIKKELING Slimme IT. Sterke dienstverlening. 1 E-START ONDERSTEUNING OP MAAT VAN LOKALE BESTUREN BIJ E-GOVERNMENT EN ORGANISATIEONTWIKKELING 2Dienstverlenende vereniging E-START WAAROM? 3 Lokale besturen komen steeds

Nadere informatie

Bureauprofiel. Work, flow, fun

Bureauprofiel. Work, flow, fun Bureauprofiel Work, flow, fun Onze missie Bouwen aan betrouwbare overheidsorganisaties Met een heldere strategie Elke dag een stapje beter Door overdracht van kennis en ervaring Omdat verbeteren en ontwikkelen

Nadere informatie

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING:

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership Weet jij wat jouw hart sneller doet kloppen? Collega s die precies doen wat jij

Nadere informatie

PROFIELSCHETS BURGEMEESTER ROTTERDAM concept juni 2008

PROFIELSCHETS BURGEMEESTER ROTTERDAM concept juni 2008 PROFIELSCHETS BURGEMEESTER ROTTERDAM concept juni 2008 Deze profielschets is tot stand gekomen nadat de gemeenteraad uitgebreid heeft ingezet op het horen van meningen over het gewenste profiel van de

Nadere informatie

In de volgende paragraven worden de zes fases in de methodiek toegelicht:

In de volgende paragraven worden de zes fases in de methodiek toegelicht: Adoptiemethode Om een verandering in werkgedrag op een juiste manier bij mensen te bewerkstelligen kan gebruik gemaakt worden van onderstaande methodiek. De methodiek is opgebouwd uit zes fases met als

Nadere informatie

eflectietool Reflectietool Reflectietool Reflectietool Test jezelf op professioneel ondersteunen

eflectietool Reflectietool Reflectietool Reflectietool Test jezelf op professioneel ondersteunen eflectietool Reflectietool eflectietool Reflectietool eflectietool Reflectietool Test jezelf op professioneel ondersteunen Redactie: Marieke Haitsma en Corrie van Dam Eindredactie: afdeling communicatie

Nadere informatie

WEDERZIJDS WAARDEREN

WEDERZIJDS WAARDEREN WEDERZIJDS WAARDEREN Een kwestie van uiten! 2012. Een e-paper over het belang van wederzijds waarderen als HR aandachtspunt in de veranderende wereld van werk. Met inzichten en tips om waarderen bespreekbaar

Nadere informatie

Een werkdrukplan opzetten. Keuze voor een grote of kleine aanpak: een werkdrukplan opzetten. Aftrap

Een werkdrukplan opzetten. Keuze voor een grote of kleine aanpak: een werkdrukplan opzetten. Aftrap Keuze voor een grote of kleine aanpak: een werkdrukplan opzetten Afhankelijk van uw keuzes voor de aanpak van werkdruk kunt u één of meer stappen van het stappenplan doorlopen. Het werkdrukplan is gebaseerd

Nadere informatie

MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN. Ruysdael onderzoek 2015

MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN. Ruysdael onderzoek 2015 MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN Ruysdael onderzoek 2015 Succes maak je samen Ruysdael is gespecialiseerd in innovatie van mens en organisatie. Vanuit de overtuiging dat je samen duurzame meerwaarde creëert.

Nadere informatie

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en door het geven van adviezen bijdragen aan de uitvoering van het beleid binnen de Hogeschool Utrecht kaders en de ter

Nadere informatie

Procesdenken en de cultuur van de organisatie

Procesdenken en de cultuur van de organisatie INLEIDING Procesmanagement dient bij te dragen aan de organisatiedoelstellingen zoals HRM en Finance bijdragen aan de organisatiedoelen. Procesmanagement, ook procesgericht werken genoemd, maakt iets bestuurbaar

Nadere informatie

Werk maken van duurzame inzetbaarheid. Met meetbaar én voelbaar resultaat. - Vitaliteitsscans - Vitaliteitsgesprekken - Vitaliteitstrainingen

Werk maken van duurzame inzetbaarheid. Met meetbaar én voelbaar resultaat. - Vitaliteitsscans - Vitaliteitsgesprekken - Vitaliteitstrainingen verantwoord veranderen Werk maken van duurzame inzetbaarheid vbent.org - Vitaliteitsscans - Vitaliteitsgesprekken - Vitaliteitstrainingen Met meetbaar én voelbaar resultaat Naar een duurzame en vitale

Nadere informatie

De ambtenaar als ambassadeur aan de slag met social business Door: Jochem Koole

De ambtenaar als ambassadeur aan de slag met social business Door: Jochem Koole De ambtenaar als ambassadeur aan de slag met social business Door: Jochem Koole Sociale media hebben individuen meer macht gegeven. De wereldwijde beschikbaarheid van gratis online netwerken, zoals Facebook,

Nadere informatie

Stichting VraagWijzer Nederland. Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein

Stichting VraagWijzer Nederland. Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein Stichting VraagWijzer Nederland Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein Per 1 januari 2015 hebben de Jeugdwet, de Participatiewet en de Wmo 2015 hun intrede gedaan. De invoering van deze

Nadere informatie

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE PROJECTMANAGEMENT George van Houtem 1 SITUATIE Het werken in en het leidinggeven aan projecten is tegenwoordig eerder regel dan uitzondering voor de hedendaagse manager. In elk bedrijf of organisatie komen

Nadere informatie

Logistiek medewerker. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse

Logistiek medewerker. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Werkt gedurende langere periode nauwkeurig en zorgvuldig, met oog voor detail, gericht op het voorkómen van fouten en slordigheden, zowel in eigen als andermans

Nadere informatie

Het stappenplan. Inleiding

Het stappenplan. Inleiding Het stappenplan Inleiding Op de pagina instrumenten op Overstag.nu vind je instrumenten, informatie en inspiratie om binnen je eigen organisatie met het thema duurzame inzetbaarheid aan de slag te gaan.

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5

Nadere informatie

Intermedius, Passie, grip en structuur voor u en uw organisatie

Intermedius, Passie, grip en structuur voor u en uw organisatie Intermedius, Passie, grip en structuur voor u en uw organisatie Wilt u organisatieveranderingen effectief vormgeven en besturen? Zorg dan dat projecten en programma s elkaar versterken in een gestructureerde

Nadere informatie

Benefits Management. Sturen op realistische organisatievoordelen

Benefits Management. Sturen op realistische organisatievoordelen Benefits Management Sturen op realistische organisatievoordelen Benefits Management Het project is klaar, de finish is gehaald. En nu? Ervaren u en uw belanghebbenden dat de organisatie écht profijt heeft

Nadere informatie

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent Management Development is een effectieve manier om managementpotentieel optimaal te benutten en te ontwikkelen in een stimulerende en lerende omgeving. De manager van vandaag moet immers adequaat kunnen

Nadere informatie

DEXIS Arbeid, en waar dat toe leidt. www.dexisarbeid.nl

DEXIS Arbeid, en waar dat toe leidt. www.dexisarbeid.nl DEXIS Arbeid, en waar dat toe leidt Stel dat iedere medewerker het naar zijn of haar zin heeft op het werk, het gevoel heeft zijn of haar talenten te kunnen inzetten, de sfeer in het team klopt, collega

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PCI CHANGE MANAGEMENT PLAN IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PCI-DIAGNOSTIEK (PEOPLE CENTERED IMPLEMENTATION) Niet zelden

Nadere informatie

Opleidings en ontwikkelportfolio Zaakgericht Werken

Opleidings en ontwikkelportfolio Zaakgericht Werken Opleidings en ontwikkelportfolio Zaakgericht Werken Zaakgericht Werken; de oplossing voor het digitaliseringsvraagstuk? Veel organisaties zijn ervan overtuigd dat Zaakgericht Werken (ZGW) essentieel is

Nadere informatie

Managementgame Het Nieuwe Werken

Managementgame Het Nieuwe Werken Resultaten Managementgame Het Nieuwe Werken wwww.managementgamehetnieuwewerken.nl Leren door horen en zien, maar vooral doen en ervaren! 13 december 2011 drs. Lourens Dijkstra MMC CMC drs. Peter Elzinga

Nadere informatie

Werkgroep. Duurzame Inzetbaarheid van medewerkers, Lean en Vitale, Productieve medewerkers. Inventarisatie en start bijeenkomst

Werkgroep. Duurzame Inzetbaarheid van medewerkers, Lean en Vitale, Productieve medewerkers. Inventarisatie en start bijeenkomst Werkgroep Duurzame Inzetbaarheid van medewerkers, Lean en Vitale, Productieve medewerkers Inventarisatie en start bijeenkomst Dinsdagmiddag 2 september van 13.00 17.00 uur Bosweg 15 te Zwolle. Lean Innovation

Nadere informatie

1 Inleiding 2 Het competentieprofiel voor de OR binnen LNV 3 Omschrijving van de competenties; definities en gedragsindicatoren

1 Inleiding 2 Het competentieprofiel voor de OR binnen LNV 3 Omschrijving van de competenties; definities en gedragsindicatoren OR - competentieprofiel LNV Camiel Schols SBI training & advies Inhoudsopgave 1 Inleiding 2 Het competentieprofiel voor de OR binnen LNV 3 Omschrijving van de competenties; definities en gedragsindicatoren

Nadere informatie

ZAKENWIJZER GROEI. beter worden, beter blijven. zakenw zer. passie voor mensen.

ZAKENWIJZER GROEI. beter worden, beter blijven. zakenw zer. passie voor mensen. Groei Management in & leidinggeven ZAKENWIJZER GROEI beter worden, beter blijven zakenw zer passie voor mensen. Alles verandert. Nu jij nog! Jaaropleiding We kunnen ons niet meer verloven te blijven doen

Nadere informatie

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Het succesvol doorvoeren van organisatieverandering vraagt nogal wat. De uitdaging is om de beoogde verandering werkbaar te maken en te borgen

Nadere informatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie DIENST Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie Advies over en ondersteuning bij het initieel inrichten/optimaliseren

Nadere informatie

Je beste jaar! De kracht van kiezen en doelen stellen

Je beste jaar! De kracht van kiezen en doelen stellen Je beste jaar! De kracht van kiezen en doelen stellen 2014 Je beste jaar! De kracht van kiezen en doelen stellen Je wordt als professional gewaardeerd binnen de organisatie waar je werkt. Je bent duidelijk

Nadere informatie

Duurzame Inzetbaarheid met resultaat. Presteren met Passie

Duurzame Inzetbaarheid met resultaat. Presteren met Passie Duurzame Inzetbaarheid met resultaat Presteren met Passie Duurzame Inzetbaarheid voor meer rendement Investeren in duurzame inzetbaarheid loont Doen waar je goed in bent en samen met je collega s gaan

Nadere informatie

Effectief investeren in management

Effectief investeren in management Effectief investeren in management Veel organisaties zijn in verandering. Dat vraagt veel van de leidinggevenden/managers. Zij moeten hun medewerkers in beweging krijgen om mee te veranderen. En dat gaat

Nadere informatie

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken (HNW) is een van de meest populaire trends op het gebied van organisatieontwikkeling van de laatste jaren; meer dan een kwart

Nadere informatie

Continu verbeteren. Coaching Kata MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: 2015 ZIE AGENDA KLANTWAARDERING:

Continu verbeteren. Coaching Kata MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: 2015 ZIE AGENDA KLANTWAARDERING: Continu verbeteren Coaching Kata MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: 2015 ZIE AGENDA KLANTWAARDERING: Coaching Kata Cultuur en gedragsverandering zijn de sleutels tot succesvolle Lean initiatieven

Nadere informatie

Sprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig

Sprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig Grijp je Ambities Sprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig Je dromen verwezenlijken in 7 stappen. Grijp je ambities Brengt je dichterbij je ideaal Laat je talenten leven Helpt je het

Nadere informatie

De werkelijke waarde van Lean Cvision perspective

De werkelijke waarde van Lean Cvision perspective De werkelijke waarde van Lean Cvision perspective Sinds de jaren 90 is Lean in opkomst in Nederland. Vooral het afgelopen decennium heeft Lean de weg gevonden naar Nederlandse organisaties. Ondanks de

Nadere informatie

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Het gerecht Het resultaat: weten dat u met de juiste dingen bezig bent. Alles is op een bepaalde manier meetbaar.

Nadere informatie

Meer waarde creëren. Assetmanagement op maat

Meer waarde creëren. Assetmanagement op maat Meer waarde creëren Assetmanagement op maat Zo maken wij assetmanagement toepasbaar Met de toolbox Zeven bouwstenen van professioneel assetmanagement maken we de ISO55000 toepasbaar voor u. Belanghebbenden

Nadere informatie

Bantopa Terreinverkenning

Bantopa Terreinverkenning Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking

Nadere informatie

Ik ga het niet doen, en mijn mensen ook niet!

Ik ga het niet doen, en mijn mensen ook niet! Ik ga het niet doen, en mijn mensen ook niet! Wat zijn de belangrijkste eisen en uitdagen van jouw organisatie in de komende 6 maanden? Welke kritische succesfactoren worden er gesteld? Waar liggen de

Nadere informatie

Workshop. Procesoptimalisatie. Ronde 1-11:25 tot 12:15 Ronde 2-12:20 tot 13:00 Zaal 1-3. Donderdag 23 mei 2013 Glenn Francois, Robbert van Overmeire

Workshop. Procesoptimalisatie. Ronde 1-11:25 tot 12:15 Ronde 2-12:20 tot 13:00 Zaal 1-3. Donderdag 23 mei 2013 Glenn Francois, Robbert van Overmeire Workshop Procesoptimalisatie Ronde 1-11:25 tot 12:15 Ronde 2-12:20 tot 13:00 Zaal 1-3 Donderdag 23 mei 2013 Glenn Francois, Robbert van Overmeire 1 Voorstellen Robbert van Overmeire (adviseur) Operational

Nadere informatie

Implementatie van de gewenste cultuur m.b.v. bewegingsmonitoren. als essentieel onderdeel van uw organisatie DNA

Implementatie van de gewenste cultuur m.b.v. bewegingsmonitoren. als essentieel onderdeel van uw organisatie DNA Implementatie van de gewenste cultuur m.b.v. bewegingsmonitoren als essentieel onderdeel van uw organisatie DNA 1 Verandering naar de verscherpte cultuur: meetbaar? Binnen veel organisaties wordt er gewerkt

Nadere informatie

MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN

MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN INLEIDING Voorwoord Commandant der Strijdkrachten CONTEXT De complexe omgeving waarin bij Defensie leiding wordt gegeven

Nadere informatie

Informatiebrochure 1

Informatiebrochure 1 Informatiebrochure 1 Wat kan Blokss Training en Consultancy voor uw bedrijf doen? Ons antwoord hierop is kort samen te vatten in de volgende omschrijving. Blokss Training en Consultancy kan uw medewerkers

Nadere informatie

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Inez Sales Juni 2011 INHOUDSOPGAVE Leiderschap... 3 1. Leiderschap en management... 4 2. Leiderschapstijl ten behoeve van de klant... 5 3. Leiderschapstijl

Nadere informatie

Gebieds- en Stedelijke Programma s. Leiding en Staf Stedelijke Programma s. Gemeente Vlaardingen RAADSVOORSTEL

Gebieds- en Stedelijke Programma s. Leiding en Staf Stedelijke Programma s. Gemeente Vlaardingen RAADSVOORSTEL RAADSVOORSTEL Registr.nr. 1423468 R.nr. 52.1 Datum besluit B&W 6juni 2016 Portefeuillehouder J. Versluijs Raadsvoorstel over de evaluatie van participatie Vlaardingen, 6juni 2016 Aan de gemeenteraad. Aanleiding

Nadere informatie

Kwalitatief, effectief praktisch en resultaatgericht

Kwalitatief, effectief praktisch en resultaatgericht Kwalitatief, effectief praktisch en resultaatgericht OrganisatieGroei OrganisatieGroei begeleidt en ondersteunt al meer dan 10 jaar opdrachtgevers bij het doorvoeren van veranderingen (groei) die leiden

Nadere informatie

uitbesteden Zonder gedoe Zo haalt u uw taakstelling

uitbesteden Zonder gedoe Zo haalt u uw taakstelling uitbesteden Zonder gedoe Zo haalt u uw taakstelling Welke bedrijfsvoeringstaken kunt u het beste zelf doen? Waar kunt u beter samen werken? Waar is de markt beter en wat vraagt dit allemaal van de achterblijvende

Nadere informatie

Communicatieplan WTH Vloerverwarming in het kader van de CO2-Prestatieladder

Communicatieplan WTH Vloerverwarming in het kader van de CO2-Prestatieladder Communicatieplan WTH Vloerverwarming in het kader van de CO2-Prestatieladder Communicatieplan, 22 Augustus 2014 1 Voorwoord Duurzaamheid is geen trend, het is de toekomst. Het is niet meer weg te denken

Nadere informatie

10 onmisbare vaardigheden voor. de ambtenaar van de toekomst. 10 vaardigheden. Netwerken. Presenteren. Argumenteren 10. Verbinden.

10 onmisbare vaardigheden voor. de ambtenaar van de toekomst. 10 vaardigheden. Netwerken. Presenteren. Argumenteren 10. Verbinden. 10 vaardigheden 3 Netwerken 7 Presenteren 1 Argumenteren 10 Verbinden Beïnvloeden 4 Onderhandelen Onderzoeken Oplossingen zoeken voor partijen wil betrekken bij het dat u over de juiste capaciteiten beschikt

Nadere informatie

HET ANTWOORD OP UW VRAGEN

HET ANTWOORD OP UW VRAGEN HET ANTWOORD OP UW VRAGEN Een netwerk van hoog opgeleide, ervaren zelfstandig FM-professionals. Wij zijn gepassioneerd bezig met ons vakgebied, zijn actueel en bieden onze opdrachtgevers daarmee het beste

Nadere informatie

Workplace Transformation

Workplace Transformation Workplace Transformation Workplace Transformation Ruimte om productief, creatief en inzichtelijk te werken Met een waardering van 10 miljard dollar is huisverhuurdienst Airbnb meer waard dan een aantal

Nadere informatie

WIJ ZIJN ALLEEN OPEN TUSSEN 9.00 EN 13.00 UUR. Tele Train heeft het antwoord

WIJ ZIJN ALLEEN OPEN TUSSEN 9.00 EN 13.00 UUR. Tele Train heeft het antwoord WIJ ZIJN ALLEEN OPEN TUSSEN 9.00 EN 13.00 UUR Tele Train heeft het antwoord Grensverleggend klantcontact 24 uur per dag antwoord Burgers stellen steeds meer eisen aan het contact met u als gemeente. Sterker

Nadere informatie

Opdracht transitiemanager voor de 3 grote locaties

Opdracht transitiemanager voor de 3 grote locaties Opdracht transitiemanager voor de 3 grote locaties Deze opdracht beschrijft de rol van de transitiemanager voor de 3 grote locaties (Lauwershof, Oudtburgh en Zuyder Waert) in de implementatie van de strategie

Nadere informatie

Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende

Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende Leidinggevende*: er zijn 6 hoofdrollen geïdentificeerd voor de leidinggevende en 3 niveaus van leiderschap, te weten strategisch, tactisch en operationeel.

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

STICHTING KINDANTE. Visie Personeel

STICHTING KINDANTE. Visie Personeel STICHTING KINDANTE Visie Personeel Visie Personeel 1 Inleiding De onderwijskundige visie van stichting Kindante vormt de basis voor de wijze waarop de Kindantescholen hun onderwijs vormgeven. Dit vraagt

Nadere informatie

EEN VAN ONZE EXPERTS

EEN VAN ONZE EXPERTS EEN VAN ONZE EXPERTS Live begins at the end of your comfort zone Een netwerk van hoog opgeleide, ervaren zelfstandig FM-professionals. Wij zijn gepassioneerd bezig met ons vakgebied, zijn actueel en bieden

Nadere informatie

Opruimen in de praktijk Ruimte voor de professional, die professional dat ben JIJ!

Opruimen in de praktijk Ruimte voor de professional, die professional dat ben JIJ! Opruimen in de praktijk Ruimte voor de professional, die professional dat ben JIJ! Niet alleen toevoegen maar ook opruimen Een handleiding van de Opruimdienst als hulpmiddel voor jouw team Handleiding

Nadere informatie

Helder zicht: meet het verandervermogen van uw organisatie

Helder zicht: meet het verandervermogen van uw organisatie Helder zicht: meet het verandervermogen van uw organisatie Zou het niet heerlijk zijn als: veranderingen soepeler verlopen, medewerkers er minder weerstand tegen hebben, projecten eerder klaar zijn en

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PMO PROJECTSTART-UPS IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PMO PROJECT MANAGEMENT OFFICE Een Project Management Office voorziet

Nadere informatie

LEAN bij de overheid 2 oktober 2015

LEAN bij de overheid 2 oktober 2015 LEAN bij de overheid 2 oktober 2015 Programma SV&V: Mark Blaauw Charlotte Kuijs Programma SV&V Doel: Te komen tot verbetering en versnelling van de werkprocessen binnen de strafrechtketen. Met de methodiek

Nadere informatie

Professionele en persoonlijke groei?

Professionele en persoonlijke groei? + Professionele en persoonlijke groei? Samen naar meer resultaat, meer gemak en meer plezier! Han Oei Oei voor Groei - www.oeivoorgroei.nl info@oeivoorgroei.nl 0633794681 + Meer resultaat, meer gemak en

Nadere informatie

Toeleg Meedoen & Samenwerken in Breda

Toeleg Meedoen & Samenwerken in Breda Toeleg Meedoen & Samenwerken in Breda 2012-2013 Inleiding M&S Breda bestaat uit acht organisaties die er voor willen zorgen dat de kwetsbare burger in Breda mee kan doen. De deelnemers in M&S Breda delen

Nadere informatie

WHITEPAPER TRANSFORMATIE SOCIAAL DOMEIN

WHITEPAPER TRANSFORMATIE SOCIAAL DOMEIN WHITEPAPER TRANSFORMATIE SOCIAAL DOMEIN Transformatie als uitdaging Met ingang van 1 januari zijn de gemeenten verantwoordelijk geworden voor de gedecentraliseerde taken op het gebied van jeugdzorg, begeleiding

Nadere informatie

white paper 2 Selectie ehrm oplossing: Hoe kom ik tot de juiste keuze?

white paper 2 Selectie ehrm oplossing: Hoe kom ik tot de juiste keuze? white paper 2 Selectie ehrm oplossing: Hoe kom ik tot de juiste keuze? 1 Voorwoord 1. ehrm oplossing: impact van de keuze 2. Overzicht oplossingen 3. Project organisatie voor ehrm 4. Van ambitie tot keuze

Nadere informatie

Reorganisatie met personele gevolgen Visie en aanpak Berenschot, 2015

Reorganisatie met personele gevolgen Visie en aanpak Berenschot, 2015 Reorganisatie met personele gevolgen Visie en aanpak Berenschot, 2015 Reorganisatie Wat nu?! Staat u aan de vooravond van een reorganisatie of zit u er middenin? Misschien herkent u de volgende kopzorgen

Nadere informatie

6. Project management

6. Project management 6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,

Nadere informatie

HET PROJECTPLAN. a) Wat is een projectplan?

HET PROJECTPLAN. a) Wat is een projectplan? HET PROJECTPLAN a) Wat is een projectplan? Vrijwel elk nieuw initiatief krijgt de vorm van een project. In het begin zijn het wellicht vooral uw visie, ideeën en enthousiasme die ervoor zorgen dat de start

Nadere informatie

Doorontwikkeling. Dienstverlening. Yvonne van Stiphout

Doorontwikkeling. Dienstverlening. Yvonne van Stiphout Doorontwikkeling Dienstverlening Yvonne van Stiphout Van organisaties naar organiseren Overheid Domein Kennisinstellingen innoverend vermogen Bedrijfsleven Domein: lokaal, regionaal, (inter)nationaal en

Nadere informatie

VERTROUWEN & VERANTWOORDELIJKHEID WIM VANDERSTRAETEN

VERTROUWEN & VERANTWOORDELIJKHEID WIM VANDERSTRAETEN VERTROUWEN & VERANTWOORDELIJKHEID WIM VANDERSTRAETEN VAN WAAR KOMT VERTROUWEN? De EU markt (economisch): groei staat onder druk Voor het eerst sinds jaren Oorzaken? Opvoeding? Opleiding? Economie? Waarom?

Nadere informatie

Participatieverslag Nieuw & Anders

Participatieverslag Nieuw & Anders Participatieverslag Nieuw & Anders Op 26 en 31 maart vonden twee bijeenkomsten plaats met de titel Nieuw & Anders plaats. Twee bijeenkomsten die druk bezocht werden door vrijwilligers, verenigingen en

Nadere informatie

Samen werken aan duurzame verbetering van processen. Paul vos Programma Slim Werken NMKG - 12 december 2013

Samen werken aan duurzame verbetering van processen. Paul vos Programma Slim Werken NMKG - 12 december 2013 Samen werken aan duurzame verbetering van processen Paul vos Programma Slim Werken NMKG - 12 december 2013 Inhoud Doelstellingen en aanpak Resultaten Lessen en ervaringen Hoe we verder gaan Vragen? - 2

Nadere informatie