Effectief (be)sturen van een organisatie. Hein Heuvelmans 18 oktober

Transcriptie

1 Effectief (be)sturen van een organisatie Hein Heuvelmans 18 oktober

2 het periodiek evalueren van resultaat versus voorgenomen resultaat en daarop anticiperen 2

3 Hein Heuvelmans (1965), Kwantitatief bedrijfseconoom : Management Consultant MI/DS : MT-lid / mede-eigenaar Oasis : Directeur Oasis (45 consultants) 2004-okt 2005: Directeur Ordina VisionWorks (160 consultants) Okt 2005-heden: Directeur/eigenaar Mercator Management Advies 2011-heden: eigenaar en General Manager van Preaz Preaz: PREventieve zorg van A tot Z Preaz is een dienstverlenende organisatie van (top-) sportmasseurs en -verzorgers met als doel om de vitaliteit van (top-)sporters en niet-sporters en daarmee hun prestaties te vergroten 8 (Top-)sport masseurs en verzorgers Gastdocent EURIB, EURAC, Vlerick Leuven Gent Management School 3

4 Eerdere Masterclasses 1. Oktober 2013: Strategy Mapping: het in kaart brengen van een strategie 2. Mei 2014: Budgetteren: (be)sturen ipv afrekenen! 3. Oktober 2014: Effectief (be)sturen van een organisatie 4

5 Programma en Leerstappen / -doelen 1. Wat is gewenst resultaat? Wat is feitelijk resultaat? 2. Hoe maak je gewenst vs feitelijk resultaat inzichtelijk? 3. Hoe neem je beslissingen en (be)stuur je? 4. Hoe ga je om met (nog) niet meetbaar resultaat? 5

6 Programma uur Inleiding Masterclass Effectief (be)sturen van een organisatie uur Uitleg Managementgame uur Spelen Managementgame uur Evaluatie Management Game en lessons learned 6

7 Effectief (be)sturen van een organisatie 2 e maandag van de nieuwe maand resultaten zijn binnen Managementteam vergadert volgens agenda 2 uur over de resultaten Na de lunch is het team nog bezig Na 4 uur vergaderen wordt er gestopt Het was een goede en nuttige vergadering Nu weten we wat we moeten doen 7

8 Wat zijn de oorzaken van dit verschijnsel? 8

9 Resultaatgericht(er) denken, werken en sturen Denken: Als je een verbetering nastreeft en bedenkt hoe dat het beste kan Als je een plan maakt of project definieert Als je met elkaar een creatief proces ingaat om iets nieuws te verzinnen Werken: Als je bezig bent met het uitvoeren van je functie Als je de verbetering, het plan of het project aan het uitvoeren bent Sturen: Als je dat wat je bereikt zichtbaar maakt in resultaten Als dat wat je bereikt vergelijkt met wat je voorgenomen had Als je via periodieke iteraties bijstuurt naar het eindresultaat Als je verantwoordelijkheid neemt voor het behaalde resultaat 9

10 BEPALEN EN VASTSTELLEN VAN GEWENST RESULTAAT 10

11 Bepalen van het gewenste resultaat Missie en Visie Budget Begroting Resultaten Ambitie Einddoel Strategie Targets Normwaarden Doelstellingen Kritieke Succes Factoren Prestatie Indicatoren Acties en Initiatieven Slide 11 11

12 Wat is strategie? Beredeneerd plan HOE je succesvol eindresultaat gaat behalen. Het heeft dus te maken met keuzes, weg naar eindresultaat en dus uiteindelijk ook besturen. De vaarroute met duidelijk gedefinieerde boeien in het water waarlangs de organisatie / het team naar de eindbestemming gaat varen Strategie heeft dus verschillende componenten die in onderlinge samenhang gebruikt worden om de strategie expliciet, meetbaar en uitvoerbaar te maken Slide 12 12

13 De basis ingrediënten a. Eindresultaat / outcome b. Kritieke Succes Factoren (succes bepalende factoren) c. De Business (de kern van het spelletje van de organisatie) d. Oorzaak-gevolg relaties tussen succes bepalende factoren onderling en met eindresultaat e. Acties en verbeterinitiatieven om resultaat te genereren 13

14 Strategie Een strategie is een verzameling hypothesen over oorzaak-gevolg; als dit dan dat omdat 14

15 De strategiekaart 15

16 Hoe breng je de strategie in kaart? Eindresultaat: Zorg voor een tevreden patiënt? Het zijn vooral de niet financiële factoren die de aanjagers zijn achter het financieel succes lesson learned van de Balanced Scorecard Een strategiekaart bestaat uit kwalitatief gewenst resultaat Kritieke Succes Factor: Vergroot de beschikbare personeelscapaciteit Hoe komt dat resultaat er en hoe maak je het meetbaar? 16

17 Hoe ontstaat verbeterd resultaat? Strategische verbeterinitiatieven/-acties Een strategisch initiatief is een interventie (maatregel, project) gericht op het bereiken van een strategische doelstelling behorende bij een KSF Een strategisch initiatief is niet: business as usual Slide 17 17

18 Confrontatie van initiatieven met resultaten De uitvoering van de strategie vindt plaats op de werkvloer van een organisatie. Daar zijn dus gerichte resultaatverbeteringen gewenst. Managers initiëren en organiseren dit door projecten te starten. De effectiviteit van lopende en nieuwe projecten dient gezamenlijk het benodigde resultaat te brengen dat vanuit de strategie(kaart) is gewenst. Hoe zorgen we voor deze afstemming en alignement? Met andere woorden: verbeterinitiatieven moet je kunnen verbinden aan activiteiten, doelstellingen en strategische ambities. Indien dit niet of niet goed mogelijk is, dreigt de bestaansgrond voor de initiatieven weg te vallen. Met het instrument confrontatiematrix worden deze verbindingen expliciet gemaakt. Het resultaat van verbeteracties wordt expliciet gekoppeld aan het gewenste resultaat van ksf s in de strategiekaart. "Met een confrontatiematrix wordt een selectie gemaakt van projecten die kunnen worden gerelateerd aan de strategische doelstellingen (de ksf s in de strategiekaart). Daarnaast wordt gekeken naar het verbeterpotentieel van de actie. Zo wordt in één oogopslag duidelijk aan welke doelstelling een actie/initiatief/project bijdraagt en in welke mate. Ook is zichtbaar welke strategische doelstellingen worden ondersteund door een actie/initiatief en welke niet. Soms wordt door de confrontatiematrix al direct duidelijk dat er te weinig acties zijn om een bepaalde doelstelling te realiseren. Of dat juist van het omgekeerde sprake is: er zijn te veel projecten die gericht zijn op eenzelfde doelstelling en die elkaar deels overlappen. In dat geval kan tijdig worden bijgestuurd. De confrontatiematrix stelt het management in staat om: te verifiëren of een geplande actie of een toekomstige activiteit echt noodzakelijk is in relatie tot de strategie; te prioriteren: aangezien alle activiteiten en initiatieven worden geordend in hun bijdrage aan het realiseren van de strategie, door de projectprioritering ligt de focus op echt belangrijke zaken; te bepalen wat de belangrijkste aanjagers (drivers) zijn. Mocht blijken dat er onvoldoende aanjagers zijn om de strategische ambitie te realiseren, dan moet een nieuw initiatief worden genomen. Bereikbaarheid Zorg voor een snellere en juiste telefoonverbinding Welk resultaat wil men bereiken met het initiatief? Hoe zal dit resultaat bereikt worden? Wat zijn de investeringen behorende bij het initiatief? Gemiddelde beltijd tot verbinding [seconden] Gemiddelde wachttijd tot verbinding [seconden] 18

19 Hoe meet je resultaat? Kern Prestatie Indicatoren & Normwaarden (Targets) Thermometers: KPI s maken de voortgang op een strategische doelstelling meetbaar, in het licht van een gestelde normwaarde (=target) Bereikbaarheid Gemiddelde beltijd tot verbinding [minuten] Gemiddelde wachttijd tot verbinding [minuten] Aandeel correcte doorverbindingen [%] 19

20 KSF n en bijbehorende KPI s maken die verbinding Missie, visie en ambitie Budgetten Verbinding maken Strategie Bedrijfsprocessen en activiteiten Budgettering is het proces van opstellen van aan financiële grenzen gebonden taakstellende actieplannen 20

21 RAPPORTEREN VAN BEHAALD RESULTAAT 21

22 Effectief (be)sturen van een organisatie We are drowing in information, but starved for knowledge! 22 22

23 Herkennen we dit beeld? Hoe komt dit? 23

24 Wat is mijn ideale management dashboard? 24

25 Wat is mijn ideale management dashboard? Management dashboard in de vorm van een strategiekaart (mag volgens welke structuur dan ook) Maak onderscheid in: Alarm-KPI s Diagnose-KPI s Heeft een onderliggend ordeningsprincipe bijvoorbeeld in de vorm van een strategiekaart Zorg voor doorklikmogelijkheid naar bestaande reguliere management informatie en details (BI) en zelfs operationele lijsten 25

26 Management dashboard: alarm-kpi s 26

27 Management dashboard: doorkijk naar diagnose-kpi s 27

28 Wanneer is een management dashboard succesvol?? Een management dashboard is succesvol als: De strategie erin terugkomt en het een 1 e lijns diagnose hulpmiddel is (alarm versus diagnose) Het onderdeel uitmaakt van het besluitvormingsproces Het managers in staat stelt sneller en kwalitatief beter onderbouwde beslissingen te nemen Managers de medewerkers en elkaar aanspreken op resultaat (= gedrag) 28

29 (BE)STUREN = BESLUITVORMING 29

30 (be)sturen = Besluitvorming Kom dus tot beslissingen (en dus niet eindeloos diagnosticeren) Dat vraagt om verantwoordelijkheid nemen (neem de leiding ) Denk aan de rol van een huisarts Bepaal en communiceer wat de beslissing is (in de taal van de mensen die het moeten uitvoeren!) Check (Plan, Do, Check, Act) of de beslissing wordt uitgevoerd Dit is een periodiek proces van Strategic Control 30

31 Bilateraal Overleg Groepsdirectie Overleg Wat als je iets (nog) niet meten kan? Of het niet in je systemen zit? 5+ / 5- analyse (besturing, organisatie- en afdelingsniveau Wat niet gemeten kan worden moet toch bestuurd worden! Je vervult zelf een hoofdrol in de film en je neemt dus waar Maak waarnemingen bespreekbaar vanuit de strategiestructuur Agendapunt in regulier overleg DT/MT Grps Dir Grps Dir Grps 5+ Dir Grps 5+ Dir Afd HRM F&A O-Brabant 5+ Limburg Afd Coolrec Rndstd-N Z-Holland 5+ ZW-NL Afd Maltha Oost Noord Afd WAB WEB KLM

32 Wees innovatief qua (be)sturen op resultaat 1. Koppel voortgang op projecten (programma management) los van regulier business resultaat. Tweewekelijks om-en-om! Beperk de tijd 2. Gebruik smartboards in de boardroom Maak de diagnose fase interactief en gebruik een gezamenlijk diagnose model Verwijder de comfortabele fauteuils introduceer sta-tafels! 3. Communiceer de besluiten en argumentatie naar middle management Dezelfde dag nog! Laat middle management binnen 24 uur door-diagnosticeren en door-vertalen 32

33 ERVAAR HET ZELF 33

34 Quality Devices is een Europese chipfabrikant. Opgericht in 1980 is Quality Devices thans een 100% dochter-onderneming van de beursgenoteerde Electronic Devices Group. Er werken bij Quality Devices ongeveer 800 medewerkers. Het kan en moet beter bij Quality Devices, de vraag is WAT moet beter en HOE? Je bent één van de directeuren van QD en samen met je collega s ga je deze uitdaging aan. Hoe pak je dit procesmatig en inhoudelijk aan? Slide 34 34

35 Hoe bestuur je QD effectiever? 1. Door missie, visie en eindresultaat gezamenlijk te bepalen en duidelijk op één A4- tje te zetten 2. Door met elkaar de KSF n te bepalen ( de kritieke set ) 3. Door met elkaar vast te stellen hoe die KSF n samenhangen en logisch beredeneerd leiden tot het gewenste eindresultaat in de vorm van een strategiekaart 4. Door het management dashboard te gebruiken in de boardroom 35

36 De KSF n van Quality Devices Financieel Perspectief Klanten Perspectief Imago Verkoop nieuwe producten Verkoop standaard producten Klachtvrije klantrelatie Prijs Waar voor je geld Marktpositie Omzet Leren&groei Perspectief Contributie Marge (per prod) Productiekosten Winstgevendheid Kennis& vaardigheden personeel Inzet en motivatie personeel Kosten van bedrijfsvoering Innovatief Vermogen (medew) R&D resultaat Interne Processen Perspectief Proceskwaliteit Voorraad niveau Leverbetrouwbaarheid 36

37 De strategiekaart van QD 37

38 Het management dashboard van QD 38

39 De uitdaging Stel je eens voor: Het is maandagochtend De resultaten komen binnen via het dashboard In ons achterhoofd weten we (nog) alles over strategie Hoe zien we snel waar de brand ( alarm ) is? Welke diagnose kunnen we stellen? Wat besluiten we? Kortom, we gaan managen ofwel besturen 39

40 De uitdaging Simulatie over 16 kwartalen (2000 t/m 2003): Minimaal $ 8 mln winst over geheel 2003 Minimaal 15 van 18 stoplichten op groen, overige geel, uiteraard géén rode lampen! Je kan niet één periode terug, wel helemaal terug! 40

41 AFSLUITENDE PUNTEN 41

42 Afsluitende punten 1 Ontwikkeling en hantering van (doorrekenbare) strategiekaarten moeten driver zijn om kritieke factoren te identificeren, om tot verbetervoorstellen te komen en aanleiding geven om effectief bij te sturen 42

43 Afsluitende punten 2 Het gaat uiteindelijk niet om de strategiekaart of het dashboard of de management raportage; het gaat erom of de organisatie in staat is om integraal en consistent vooruit te denken en dat taakstellend naar het hier-en-nu te willen en kunnen vertalen 43

44 Afsluitende punten 3 Effectief (be)sturen is aan het stuur draaien en de koers (iets) verleggen. Durf beslissingen te nemen en overtuig anderen van die beslissingen 44

45 Effectief (be)sturen van een organisatie Hein Heuvelmans 18 oktober