Groep Acerta 2008 DE KRACHT VAN MENSEN. Acerta jaarverslag 1

Transcriptie

1 Groep Acerta 2008 DE KRACHT VAN MENSEN Groep Acerta 2008 Acerta jaarverslag 1

2 Inhoud 4 Voorwoord: De kracht van mensen 6 Acerta 10 Voorzitter van de Raad van Bestuur 14 Corporate Governance 15 Denkoefening van de Raad van Bestuur 18 Structuren en organen van Acerta 26 Groep Acerta 28 Sales, Marketing & Communications 30 Campagne 32 Relationship Management 34 Human Resources 38 ICT 40 Finance 42 Facilities & Procurement Acerta jaarverslag 2

3 44 in De Acerta diensten voor starters en zelfstandige ondernemers - Acerta Ondernemingsloket - Acerta Sociaal Verzekeringsfonds 50 Acerta Kinderbijslagfonds 52 Acerta Sociaal Secretariaat 56 HR-BPO 58 Acerta Public 60 Acerta Consult 64 Cijfers 65 Financieel commentaar 67 Balans en resultatenrekening 74 Sociaal verslag 81 Contact 82 Kantoren 83 Websites Groep Acerta 2008 Acerta jaarverslag 3

4 Acerta jaarverslag 4 Voorwoord

5 de kracht van mensen Vo o r w o o r d Acerta jaarverslag 5

6 Acerta Karel Plasman // Gedelegeerd bestuurder Acerta jaarverslag 6

7 Eigenlijk zou 2008 voor Acerta een investeringsjaar worden. In 2006 en 2007 was immers, in intensieve samenwerking met de Raad van Bestuur, een duidelijke strategie ontwikkeld. Sinds half 2007 waren we met de implementatie begonnen en in 2008 zouden we er volop voor gaan. Acerta zou vijf strategische lijnen volgen, die ik hier graag even in herinnering wil brengen: - streven naar marktleiderschap - met een geïntegreerde marktbenadering - opererend als één groep - in heel België (door versneld te groeien in Brussel en Wallonië) - met extra belangstelling voor de HR-noden bij de overheid. Acerta / Karel Plasman // Voorwoord Acerta jaarverslag 7

8 De expansieve voornemens voor 2008 werden ook grotendeels uitgevoerd. Acerta investeerde zwaar in talent en in ICT en bleef op dat vlak tot diep in 2008 de weg volgen die eerder op het jaar, toen er van een crisis nog niet veel te bespeuren was, waren aangegaan. Sinds midden 2008 werden de tekenen, dat er verandering op til was, steeds duidelijker. Vandaag mogen we zonder omwegen stellen dat twee voor Acerta cruciale realiteiten totaal zijn omgeslagen: de arbeidsmarkt en de rente. De Belgische arbeidsmarkt is goed voor 2,4 miljoen jobs in de privé-sector, 1 miljoen jobs bij de overheid en zelfstandigen. Als er in al die markten samen wellicht jobs verdwijnen, kan een organisatie als Acerta niet uit de wind gaan staan. Voor het sociaal secretariaat vertaalt minder werkgelegenheid zich rechtstreeks in minder loonberekeningen en dus in minder omzet. Het sociaal verzekeringsfonds heeft af te rekenen met groeiende liquiditeitsproblemen bij de zelfstandigen: onze medewerkers moeten jammer genoeg dubbel zoveel aanmaningen sturen als gewoonlijk om uiteindelijk toch minder inkomsten te boeken. De consultancyactiviteiten incasseren aan de zijde 'aanwervingen' behoorlijke klappen. Bovenop de crisis in de arbeidsmarkt krijgen we als HRdienstenbedrijf ook af te rekenen met een substantiële en snelle daling van de rente. De gevolgen voor Acerta zijn enorm. Misschien kunnen we later, als de beurzen weer aantrekken, meerwaarden boeken op de beleggingsportefeuilles die momenteel lager noteren dan ooit en waarop we al de nodige waardeverminderingen hebben geboekt. Veel van deze evoluties braken pas in de laatste maanden van 2008 echt door. Toch tekenden ze meteen de jaarresultaten. In 2009 werken ze volop door. In welke richting ze verder zullen evolueren, weet niemand. De enige zekerheid op dit ogenblik, voor ieder van ons, is dat alles onzeker is en dat we daar het beste van moeten maken. Dat betekent absoluut niet dat er niet meer geïnvesteerd of aangeworven wordt, maar wel dat we met het hele directiecomité uiterst streng zullen toezien op de noodzaak ervan. In een situatie die meer en meer lijkt op die van de retail harde concurrentie en kleine marges is het duidelijk dat je alleen met een lean & mean aanpak de toekomst tegemoet kan gaan. Gelukkig beschikt Acerta over prima troeven om hierin te slagen. Net dankzij de recente investeringen in talent en ICT staan we nu bijzonder sterk in de markt. De kracht van mensen zal ook voor Acerta zeker zijn werk doen. We merken nu al dat het loont om een geïntegreerde groep te zijn: tegenover de dalingen in de rekruteringsmarkt, bijvoorbeeld, kan consult een verdubbeling van de outplacementactiviteiten plaatsen en ook naar opleidingen blijft de vraag hoog. Dankzij de integratie van onze commerciële medewerkers in één slagkrachtig team, operationeel sinds half 2008, zijn we vandaag nog altijd welkom bij prospects die momenteel misschien niet onmiddellijk overwegen om Acerta jaarverslag 8

9 bijvoorbeeld van sociaal secretariaat te veranderen, maar wel oog hebben voor andere elementen in onze productportfolio. In omstandigheden als deze moet elke onderneming zich afvragen of de voorziene strategie nog wel aangepast is aan de nieuwe realiteit. Het is een vraag die het directiecomité continu en elke keer opnieuw onder ogen neemt. En inderdaad, de weg naar ons doel wordt omgeleid. Sommige dingen zullen we vertragen, andere versnellen. Maar we blijven er wel van overtuigd dat de gekozen richting de juiste is en dat we onze doelstelling moeten behouden. De vijf elementen van onze strategie blijven dus van kracht. sociale diensten voor sociale ondernemers een sterke toegevoegde waarde kan hebben. De Acerta social profit leerstoel die we voor drie jaar financieren aan de universiteit van Antwerpen, kan de samenwerking met de social profit sector wellicht nog hechter maken. Om de toekomst tegemoet te treden, moeten we wel creatief zijn. Mogen we ervan uitgaan dat de continuïteit en relatieve rust van onze Europese economische conjuncturen ooit weerkeren? Wellicht kan het geen kwaad om onze markt nog verder te verbreden. Nu al kan Acerta profiteren van een brede klantenbasis bij de KMO s in ons land. En het succes van Acerta Public, nu al goed voor een kwart van de overheidsmarkt, smaakt niet alleen naar meer, maar toont ook aan dat die markt positief reageert op de troeven die Acerta heeft. De overheidsmarkt is bovendien een van de weinige die in de komende tijd nog kan groeien. Maar misschien moeten we nog verder gaan op deze piste. Recent werden ook veelbelovende contacten gelegd in de wereld van de social profit. We merken dat de expertise van Acerta met Karel Plasman gedelegeerd bestuurder Acerta / Karel Plasman // Voorwoord Acerta jaarverslag 9

10 Voorzitter van de Raad van Bestuur Chris Botterman // Voorzitter Raad van Bestuur Acerta jaarverslag 10

11 actief op de markt zijn. Dat betekent dat we met Acerta op het vlak van goed bestuur op zijn minst het goede voorbeeld willen geven. Meer details over de corporate governance van Acerta, over de denkoefening van de Raad van Bestuur en over het RNCI treft u aan op de volgende pagina s. Bekeken vanuit de Raad van Bestuur noopt het verhaal van Acerta in 2008 zowel tot trots als tot zorg. Trots over een aantal mooie verwezenlijkingen. Zorg over de ingrijpende veranderingen die onze samenleving overkomen, die ons verplichten een aantal dingen anders te doen dan we van plan waren en ons voor ongekende uitdagingen plaatsen. Acties rond corporate governance De Raad van Bestuur van Acerta heeft in juni 2008 een eerste charter over corporate governance goedgekeurd en is daarna meteen doorgegaan met een meer diepgaande oefening rond een aantal voor Acerta zeer relevante bestuursvragen. De resultaten van die oefening worden in juni 2009 voorgelegd aan de Algemene Vergadering. Naast die interne activiteiten is Acerta met corporate governance ook naar buiten gekomen door de oprichting van het Remuneration and Nomination Committee Institute (RNCI), een organisatie die het debat over de remuneratiecomités op de agenda wil zetten en het uitwisselen van knowhow tussen leden van deze comités wil faciliteren. Acerta neemt corporate governance zeer ter harte. Het is een materie die nauw verbonden is met onze kernactiviteiten en waarmee we via Corgo bovendien Versnelde uitbouw van Acerta Consult Kenmerkend voor 2008 was zeker ook de versnelde uitbouw van Acerta Consult, dat niet alleen duidelijk inspeelt op een bepaalde vraag in de markt maar ook intern een positieve rol speelt in de integratie van Acerta tot een geïntegreerde HR-dienstengroep. Alle services van consult worden nu aangeboden in vrijwel alle provincies in het land. Enkele opvallende mooie overnames konden de positie van consult nog versterken. Doorbraak van Acerta Public Voorts brak Acerta in 2008 op een overtuigende manier door op de overheidsmarkt. Het nog jonge Acerta Public is er op korte tijd in geslaagd een vierde van de overheidsmarkt onder contract te krijgen. Dat is goed nieuws, want de private markt raakt stilaan meer dan volzet. Maar dat is niet alles. Acerta heeft immers de uitgesproken ambitie ook een maatschappelijke rol te spelen en de doorbraak van Acerta Public schept daarvoor mooie kansen. Op een ogenblik dat de overheid geconfronteerd wordt met verouderde systemen en met grote aantallen ambtenaren die op pensioenleeftijd komen, kan een kwaliteitsvolle outsourcing zoals wij die met Acerta Public kunnen aanbieden de overheid helpen om de dienstverlening te verbeteren. Voorzitter Raad van Bestuur / Chris Botterman // Voorwoord Acerta jaarverslag 11

12 De wereld verandert Wat eerst alleen een crisis was van de Amerikaanse immobiliënmarkt, groeide uit tot een financiële crisis en is nu een wereldwijde economische crisis. Door de impact die de crisis heeft op de tewerkstelling en op de economische activiteit in het algemeen, wordt ook de wereld van sociale secretariaten en sociale verzekeringsfondsen getroffen; de schade aan het financiële apparaat maakt het ons bovendien moeilijker om de middelen die wij voor onszelf en voor de overheid beheren, veilig onder te brengen. De brede omgevingsfactoren zijn dus onmiskenbaar bedreigender dan voordien het geval was. De wereld van Acerta verandert Los van de crisis zijn ook een aantal andere voor Acerta belangrijke omgevingsfactoren in beweging. De business van Acerta is immers nauw verbonden met het hele stelsel dat de sociale partners en de Belgische overheid na de Tweede Wereldoorlog uit de grond stampten en dat zowel de financiering als het functioneren van de sociale zekerheid in ons land mogelijk maakt. Dat stelsel is unieker dan wij soms beseffen: de manier waarop overheid en privé-sector in dit land samenwerken om uiterst belangrijke geldstromen naar elkaar toe te spelen (bedrijfsvoorheffing, kinderbijslagen, vergoedingen voor ziekte en werkloosheid, pensioenbijdragen), komt inderdaad nergens anders in de wereld voor. Maar de delicate evenwichten die het stelsel mogelijk maken, worden wel constant op de proef gesteld: Europese reglementeringen, de vooruitgang van de technologie, veranderende politieke opvattingen,... Enkele van de meest recente ontwikkelingen wil ik hier kort voor het voetlicht brengen. In de sector van de sociale verzekeringsfondsen heeft minister van middenstand Laruelle een charter laten goedkeuren dat de fondsen verplicht om duidelijk te maken welke minimale engagementen ze tegenover hun klanten nemen. Op dit ogenblik is een audit aan de gang om na te gaan of de sociale verzekeringsfondsen wel aan die verplichting voldoen. Daarnaast is de sector ook bezig met een volledige hervorming van de beheerskosten. Als die rond is, zullen alle zelfstandigen bij eenzelfde fonds hetzelfde forfait betalen bovenop hun sociale bijdrage, in plaats van de huidige procentuele vergoeding. Het is een uiterst belangrijke wijziging: de spelregels binnen de sector van de sociale verzekeringsfondsen worden er ingrijpend door veranderd. Verderop in dit jaarverslag leest u hoe Acerta Sociaal Verzekeringsfonds met deze materies omgaat. In de sector van de sociale secretariaten is de overheid met de Unie van Sociale Secretariaten, waarin Acerta een belangrijke rol speelt, verschillende afspraken aan het maken. Een eerste kwestie is intussen opgelost: de vraag hoe we in België kunnen omgaan met de Europese richtlijn op het vrij verkeer van diensten. Meer nog dan de sociale partners was het de overheid zelf die bij de Europese instanties verdedigd heeft om voor de sociale secretariaten een uitzondering te voorzien. Precies omdat de erkende sociale secretariaten meewerken aan het beheer en vooral aan de financiering van de sociale zekerheid, wilde de overheid niet verplicht worden om risico s te nemen door die geldstroom toe te vertrouwen aan derden : spelers uit Europese landen die men veel minder kan opvolgen en controleren dan men ons doet. De erkenning van sociale secretariaten blijft dus een Belgische kwestie. Wat toch een stuk geruststelling biedt. Tweede belangrijke punt in de relaties van de sociale secretariaten met de overheid: het principeakkoord over de volgende etappe in het e-government verhaal. Het project e-government startte in 1998 met een eerste luik: de Dimona (Déclaration immediate-onmiddellijke Acerta jaarverslag 12

13 aangifte). Deze aangifte heeft tot doel het begin en het einde van een arbeidsrelatie onmiddellijk door te geven aan de overheidsinstellingen die het gegeven nodig hebben. In 2003 werd het tweede luik DmfA (Déclaration multifonctionnelle - multifunctionele Aangifte) operationeel. De derde etappe nu heet ASR, of aangifte van het sociaal risico. Het gaat erom dat wanneer iemand ziek of werkloos wordt, dit voortaan elektronisch gemeld kan worden. In het ASR-dossier werd tussen de Unie van Sociale Secretariaten en de overheid een principeakkoord en een stappenplan overeengekomen; momenteel komt het project in uitvoering. Het ASRdossier mag met recht een revolutie genoemd worden. De elektronische aangifte van sociale risico s zal de papierstroom en de administratie in geval van ziekte of werkloosheid immers niet alleen vereenvoudigen, ze zal die ook een totaal ander traject laten volgen, waarbij de sociale secretariaten een prominente rol toebedeeld krijgen. De gegevensstroom die vanuit de sociale secretariaten naar de overheid wordt gestuurd, zal hierdoor veel belangrijker worden en ook de kwaliteit van die gegevensstroom wordt kritischer: de doorgestuurde gegevens zullen immers gebruikt worden voor de berekening van ziekte- en werkloosheidsuitkeringen. Het is duidelijk dat het maatschappelijke belang van de sociale secretariaten door deze evolutie zeer sterk zal toenemen. In een derde uiterst actueel gespreksonderwerp met de overheid zijn niet alleen de sociale secretariaten betrokken, maar ook de sociale verzekeringsfondsen, de kinderbijslagfondsen en de ondernemingsloketten. Het betreft de Europese beslissing om in elk land unieke loketten in te richten waar ondernemers in één keer terecht kunnen voor al hun wettelijke verplichtingen en met alle vragen daarover. In België moeten die unieke loketten op 1 januari 2010 operationeel zijn, maar hoe België de Europese maatregel precies wil toepassen, is op tal van concrete punten nog niet ingevuld. Acerta verandert Al deze veranderingen en evoluties plaatsen de groep Acerta voor zware verantwoordelijkheden en grote uitdagingen. De macro-economische evoluties maakten het al in 2008 nodig om een aantal koersveranderingen door te voeren, zoals gedelegeerd bestuurder Karel Plasman reeds aangaf. De toekomst oogt onvoorspelbaar en dit is niet de plek om te voorspellen waar Acerta in 2009 zal uitkomen. De Raad van Bestuur heeft er wel alle vertrouwen in dat de groep Acerta over stevige troeven beschikt om in deze stormachtige tijden overeind te blijven en dat management en bestuur samen de juiste keuzes zullen kunnen maken. Chris Botterman Voorzitter van de Raad van Bestuur Voorzitter Raad van Bestuur / Chris Botterman // Voorwoord Acerta jaarverslag 13

14 Corporate Governance Acerta jaarverslag 14

15 Als deugdelijk bestuur te maken heeft met de juiste mensen op de juiste plaats en met het goed verdelen van taken tussen die mensen, moet dat onderwerp een HR-organisatie als Acerta wel nauw aan het hart liggen. En dat is ook zo. Op deze pagina s treft u concrete informatie aan over de structuren en bestuursorganen van Acerta, maar vooraf willen we graag toelichten hoe Acerta zich in 2008 nog sterker op corporate governance is gaan toeleggen. De denkoefening van de Raad van Bestuur Ook bij Acerta zijn de bevoegdheden van aandeelhouders, bestuurders en management gebaseerd op duidelijke, onderling gemaakte afspraken. In juni 2008 kregen de basisafspraken de vorm van een intern corporate governance charter. (zie be) In de discussies die aan dat charter voorafgingen, is de Raad van Bestuur gaan beseffen dat verdere stappen nodig waren. Niet alleen de omgeving van Acerta en Acerta zelf maken belangrijke veranderingen door, ook het denken over corporate governance kent belangrijke evoluties. De Raad van Bestuur was van oordeel dat een HR-dienstengroep als Acerta, zeker als ze een gespecialiseerde dienstverlener als Corgo onder haar dak heeft, toonaangevend moet zijn in haar eigen bestuursvisie en realiteit. Daarom werd samen met het management een dialoog opgestart die concreet inzoomde op verschillende voor Acerta actuele kwesties. Deze dialoog is in 2008 goed opgeschoten en zal in 2009 wellicht uitmonden in een bestuursrapport aan de aandeelhouders. Corporate governance draait uiteraard om de vraag welke machtsverdeling en bestuursstructuren een organisatie nodig heeft en hoe de collectieve beslissingsprocessen in die structuren precies moeten verlopen. Hoewel Acerta als groep bestaat uit een tiental juridische entiteiten, is het bestuur toch behoorlijk transparant omdat alle Acerta-diensten een identiek samengestelde Raad van Bestuur hebben. Zij worden bijgevolg bestuurd als ware het één organisatie. Alleen bij Acerta Public nv en Acerta Ondernemingsloket vzw heeft de Raad van Bestuur een beperktere samenstelling, maar alles wat daar gebeurt, wordt ook toegelicht op de ruimere Raad van Bestuur. In de schoot van de gemeenschappelijke Raad van Bestuur zijn ook enkele comités actief: het strategische comité, het auditcomité en het remuneratie- en nominatiecomité. Het bureau van de raad bereidt de vergaderingen voor en treedt op bij dringende dossiers. Een eerste vraag waarop de dialoog tussen raad en management zich heeft toegelegd, gaat over de rol van die comités: hebben die een louter adviserende rol of kunnen ze tot op zekere hoogte, en welke hoogte?, ook zelf beslissingen nemen? En hoe wordt er gerapporteerd? Op dit punt werd snel een consensus bereikt: de Raad van Bestuur blijft zijn rol volwaardig vervullen en blijft alle beslissingen nemen. De Raad van Bestuur moet daarom (ook naar haar eigen gevoel) vroeg genoeg betrokken worden bij alle belangrijke dossiers. Een tweede vraag, essentieel in een bedrijf als Acerta, Corporate Governance Acerta jaarverslag 15

16 gaat over de grens tussen bestuur en management. Welke beslissingen behoren exclusief tot de taken van het management? Wanneer is het een zaak voor de Raad van Bestuur? Dat wordt verfijnd in de delegatieregelingen. Een derde vraag heeft te maken met de organisaties waaruit Acerta is ontstaan. Zowel VKW als Boerenbond duiden elk, als evenwaardige aandeelhouders, vier bestuurders aan. Daarnaast zijn er nog drie onafhankelijke bestuurders en de gedelegeerd bestuurder van Acerta. In de praktijk voelen de door de aandeelhouders aangestelde bestuurders soms de behoefte om onder elkaar te vergaderen. Dat is hun goed recht en dat gebeurt ook in andere ondernemingen. Maar dit schept wel de noodzaak om goed af te spreken wat aandeelhouders onder elkaar kunnen bespreken en wat wezenlijk behoort tot de thema s waarvoor de collectieve structuren dienen. De dialoog hierover zoekt met andere woorden naar een manier om tegemoet te komen aan die wens van de aandeelhouders zonder dat ze daarom een soort schaduwraad van bestuur zouden creëren. Een vierde thema is: zelfevaluatie en competenties. Naarmate Acerta evolueert en groter wordt, veranderen ook de uitdagingen die aan de Raad van Bestuur worden gesteld. Ambities op overheidsmarkten of in de social profit sector, moeten ook binnen de Raad van Bestuur goed begrepen en opgevolgd kunnen worden. Europese uitdagingen, zoals het uniek loket, verplichten ons om na te gaan of onze kennis geen leemten vertoont. Het is een thematiek waarin Acerta expertise heeft en die ze bovendien aanbiedt op de markt. Het spreekt dus vanzelf dat we ook onze eigen Raad van Bestuur moeten durven evalueren: beschikken we nog steeds over de juiste mensen om de juiste vragen te stellen en om de meest vruchtbare antwoorden te vinden? Acerta jaarverslag 16

17 Oprichting van het RNCI Corgo richt het Remuneration & Nomination Committee Institute op Als er ooit een tijd bestaan heeft, dat remuneratiecomités zich konden beperken tot het bepalen van de vergoeding van de CEO, dan is die nu wel definitief voorbij. Tegenwoordig wordt het remuneratiebeleid zwaar onder vuur genomen. Waarom bepaalde toplui eigenlijk zijn aangeworven en waarom ze verdienen wat ze verdienen, wordt ook vanuit de politiek en de samenleving dringend in vraag gesteld. In die context ligt het voor de hand dat Raden van Bestuur op hun beurt meer input wensen van hun remuneratie- en nominatiecomités. Om de bestuurders en specialisten die in remuneratie- en nominatiecomités een moeilijke taak opnemen, te ondersteunen, richtte Corgo in 2008 het Remuneration & Nomination Committee Institute (RNCI) op. Het RNCI wil in de eerste plaats een forum en ontmoetingsplaats bieden. Niet alleen leden van remuneratie- en nominatiecomités zijn welkom bij het RNCI. Ook CEO s worden uitgenodigd, want het vinden van geschikte kandidaten voor topfuncties behoort tot hun belangrijkste verantwoordelijkheden. Het bepalen van de gewenste competenties en expertises en het correct remunereren ervan vormen dan weer invalshoeken die typisch HR-managers aanbelangen. De bijeenkomsten van het RNCI geven deelnemers de kans ervaringen uit te wisselen en te delen in de kennis van sprekers met de nodige ervaring op het terrein. De twee bijeenkomsten in 2008 handelden respectievelijk over Hoe effectief communiceren over topsalarissen? en Hoe moet het met uw remuneratiecomité in 2009?. Acerta wil via Corgo het RNCI bijstaan omwille van het soort vragen dat aan de orde gesteld wordt. Voor het afstemmen, in een remuneratie- of nominatiecomité, van het juiste managementtalent op de strategie van de onderneming is veel kennis en expertise nodig. Acerta en Corgo beschikken over die expertise; het peterschap van het RNCI voelde daarom aan als een logische roeping. De vorige voorzitter van Acerta, baron Noël Devisch, zit de adviesraad van het RNCI voor. Andere leden sinds 2008 zijn: Jan De Moor, Alex Joos, Geert Noels, Jean-Pierre Depaemelaere, Karel Plasman, Philip Verhaeghe en Geert Volders. Corporate Governance Acerta jaarverslag 17

18 Structuren en organen van Acerta Structuren Acerta wil een one-stop shopping aanbieden voor alle cliënten die HR-diensten nodig hebben, welke dan ook. De strategische optie om een geïntegreerde HR-dienstengroep te zijn, houdt in dat cliënten zo min mogelijk geconfronteerd worden met de realiteit dat verschillende taken soms door verschillende juridische entiteiten worden uitgeoefend. Dat die verschillende juridische entiteiten toch bestaan, komt omdat Acerta opereert in een domein dat onderhevig is aan tal van strikte regels. Veel van de aangeboden diensten mogen wettelijk alleen uitgeoefend worden door instellingen die aan bepaalde voorwaarden voldoen en dit maakt het bestaan van verschillende werkmaatschappijen onvermijdelijk. In principe benadert Acerta dit als een interne aangelegenheid. Maar binnen het kader van een jaarverslag lijkt het toch passend ook het abc van de interne structuur kort toe te lichten. Een kerngegeven is alvast dat de Raden van Bestuur van alle werkmaatschappijen identiek zijn samengesteld (met een kleine uitzondering voor Acerta Ondernemingsloket en Acerta Public). Acerta Ondernemingsloket vzw Het Acerta Ondernemingsloket staat onder controle van de FOD Economie. Het ondernemingsloket is de eerste instantie waarmee ondernemers in de praktijk in contact komen: het zorgt ervoor dat starters een ondernemingsnummer krijgen en eventueel een vestigingsvergunning. Ook ondernemingsloketten zijn onderworpen aan een regelgevend kader. Acerta Sociaal Verzekeringsfonds vzw Een sociaal verzekeringsfonds helpt zelfstandigen met informatie en advies over hun zelfstandig statuut, maar int ook hun verplichte bijdragen voor de sociale zekerheid. Zelfstandigen zijn daarom verplicht bij een erkend fonds aan te sluiten. Er wordt controle uitgeoefend door de FOD Sociale Zekerheid en door het Rijksinstituut voor de sociale verzekering der zelfstandigen. In België zijn een veertiental fondsen erkend. Dat van Acerta is hiervan het grootste. Acerta Sociaal Secretariaat vzw Het sociaal secretariaat verzorgt de Acerta payroll diensten. Het wordt daartoe erkend door de Minister van Sociale Zaken en gecontroleerd door de Rijksdienst voor Sociale Zekerheid. In naam en voor rekening van de cliënt vervult het sociaal secretariaat een aantal administratieve verplichtingen die de cliënt als werkgever heeft ten aanzien van zijn werknemers. Binnen het geheel van Acerta weegt het sociaal secretariaat het zwaarst door, zowel in aantal medewerkers als in gegenereerde omzet. Acerta jaarverslag 18

19 Acerta Sud Secrétariat Social asbl Acerta Sud Secrétariat Social is de juridische entiteit die voor Acerta opereert in Brussel en Wallonië. Omdat Acerta dezelfde diensten aanbiedt over het hele land, vervult Acerta Sud identiek dezelfde functies als Acerta Sociaal Secretariaat in Vlaanderen. Dat er intern twee vzw s zijn, heeft vooral historische en operationele redenen. Acerta Public nv Via Acerta Public nv verzorgt Acerta payroll services voor overheden en overheidsinstellingen. Hoewel deze services in niet geringe mate gebaseerd zijn op de knowhow van het Acerta Sociaal Secretariaat, maakt Acerta Public geen deel uit van de instellingen van de sociale zekerheid. Acerta Public levert payrollsoftware en stelt hem onder licentie ter beschikking. Acerta Kinderbijslagfonds vzw Een kinderbijslagfonds is een instelling van openbaar nut die de kinderbijslag uitbetaalt aan gezinnen, op basis van hun prestaties als werknemer. Werkgevers zijn verplicht om bij een erkend kinderbijslagfonds aan te sluiten; controle en erkenning verlopen via de FOD Sociale Zekerheid en de Rijksdienst voor Kinderbijslag voor Werknemers. Acerta Consult cvba HR management, sociale wetgeving, internationale wetgeving, outplacement, rekrutering & selectie zijn slechts enkele van de domeinen waarvoor Acerta via consult commerciële consulting aanbiedt. Sommige van deze activiteiten zijn onderworpen aan een specifieke erkenning of aan een bepaalde deontologie. Acerta Service Center vzw Een aanzienlijke groep medewerkers binnen Acerta werkt voor de hele groep: in sales, marketing & communications, in ICT, in HR, in Finance... Binnen Acerta worden deze gemeenschappelijke diensten verzorgd door Acerta Service Center. Acerta cvba Acerta cvba heeft zelf geen uitgebreide activiteit maar functioneert ten opzichte van de andere entiteiten als een holding. Acerta cvba oefent wel een aantal statutaire bevoegdheden uit voor het geheel van de organisatie. Structuren // Corporate Governance Acerta jaarverslag 19

20 Organen Corporate governance bij Acerta Raad van Bestuur De Raad van Bestuur is het belangrijkste bestuursorgaan van de vennootschap. Naast zijn bestuurstaken oefent de Raad een volledige en daadwerkelijke controle uit over de vennootschap. Daartoe komen de leden minstens zes maal per jaar samen. De Raad van Bestuur van Acerta opereert conform het wettelijk Belgische kader. Zijn belangrijkste taak is het bepalen van de strategische doelstellingen. Op voorstel van de gedelegeerd bestuurder bepaalt de Raad het algemeen beleidsplan en ziet hij toe op de implementatie ervan. De Raad volgt de financiële situatie van de groep op en legt het jaarbudget vast. De Raad van Bestuur rapporteert en geeft rekenschap aan de Algemene Vergadering over de uitvoering van zijn taken. De Algemene Vergadering beslist over het verlenen van kwijting aan de bestuurders voor het gevoerde beleid. De Raad van Bestuur van Acerta bestaat vandaag uit 12 leden. Twee keer vier leden worden voorgedragen door elk van de vennoten, VKW enerzijds (A-bestuurders) en Boerenbond anderzijds (B-bestuurders). Daarnaast zijn er drie onafhankelijke bestuurders en de gedelegeerd bestuurder van Acerta. De samenstelling van de Raad van Bestuur, op 31 december 2008, was als volgt: A-bestuurders Peter Verstuyft Firmin Pieck Carl Dewulf Hugo Leroi B-bestuurders Chris Botterman Sonja De Becker Marc Wittemans Peter Broeckx Onafhankelijke bestuurders Philip Van gestel Lieven Scheppers Charles Delloye Gedelegeerd bestuurder Karel Plasman Acerta jaarverslag 20

21 Va n l i nk s naa r re c h t s: Peter Br o e c k x, Peter Ve r s t u y f t, Ma rc Wittemans, Philip Va n gestel, Ch r i s Botterman, Hu g o Le r o i, So n j a De Becker, Firmin Pi e ck, Ch a r l e s Delloye, Lieven Scheppers, Ka re l Pla sm a n (Af w e z ig : Carl De w u l f ) Organen // Corporate Governance Acerta jaarverslag 21

22 Het mandaat van de bestuurders heeft een duurtijd van maximaal 6 jaar en is hernieuwbaar. De leeftijdsgrens werd bepaald op 65 jaar. De Raad van Bestuur kiest uit zijn midden een voorzitter en een ondervoorzitter, voor een termijn van drie jaar. Ze worden afwisselend verkozen uit respectievelijk de A- en B- bestuurders. Conform de statuten is op de vergadering van de Raad van Bestuur van 21 maart 2007 het voorzitterschap overgegaan van de A naar de B-bestuurders. Peter Verstuyft werd vanaf dat moment ondervoorzitter en Noël Devisch voorzitter. De Raad van Bestuur heeft op 19 maart 2008 Chris Botterman benoemd als voorzitter ter vervanging van Noël Devisch, die zijn mandaten bij Boerenbond neerlegde omwille van pensioenleeftijd. Het basisdoel van de Raad van Bestuur met betrekking tot de onafhankelijke bestuurders is bekwame bestuurders te benoemen die niet verbonden zijn met de vennoten in Acerta, en die een onafhankelijke visie hebben op de vennootschap en haar stakeholders. Geen enkele bestuurder zal als onafhankelijk worden gekwalificeerd tenzij de Raad of, indien nodig, de vennoten, dat aldus bepalen. De Raad van Bestuur vergadert minimum zes keer per jaar, of meer indien hiertoe de behoefte bestaat. In 2008 vergaderde de Raad van Bestuur zeven maal. Bestuurders waren bij afwezigheid steeds vertegenwoordigd bij volmacht. De Raad van Bestuur en de adviserende comités zullen regelmatig, en minimum om de drie jaar, hun algemene werking evalueren. Het doel van een dergelijke evaluatie is de doeltreffendheid van de Raad van Bestuur en de adviserende comités in zijn geheel te verbeteren en specifiek maatregelen te nemen op die vlakken waarin hun werking kan verbeteren. Omdat de Raad van Bestuur ook verantwoordelijk is voor de goede werking van de verschillende werkmaatschappijen en de gemeenschappelijke diensten is de samenstelling van de Raad van Bestuur in de verbonden ondernemingen (vzw s en cvba s) in grote lijnen dezelfde. Acerta jaarverslag 22