Slimme pilots. Evaluatierapport Pilot Belastingen BCG Pilot Zorg & Inkomen - Atos. Sparen door Lean met Innovaties en Medewerkers

Transcriptie

1 Slimme pilots Evaluatierapport Pilot Belastingen BCG Pilot Zorg & Inkomen - Atos Sparen door Lean met Innovaties en Medewerkers SLIM Werken ( ) Een ontwikkelprogramma voor succesvolle en duurzame verbetering van werkprocessen Anders én goedkoper!!! Mei

2 Voorwoord Het programma SLIM Werken draait niet om het maken van papieren nota s over hoe we ons werk in theorie slimmer kunnen doen, maar om dat echt zo in de praktijk te dóen! Daarom is het programma in februari 2011, parallel aan het maken van een meerjarenplan, op twee plekken in de organisatie van start gegaan met pilots voor procesverbetering. Dat is bij de drie afdelingen van Belastingen in de sector Publiekszaken en de afdelingen Inkomensregelingen en Inkomensloket van de sector Zorg en Inkomen. Naast het doel om direct resultaat op te leveren moeten de pilots bijdragen aan de ontwikkeling van een veranderaanpak die bij onze gemeente en medewerkers past en waarvan wij denken dat die door eigen mensen goed toepasbaar is voor nieuwe projecten. Daarom hebben twee externe bureaus met elk een verschillende aanpak de pilots ondersteund. Bij Belastingen was dit The Boston Consulting Group en bij Inkomensloket en Inkomensregelingen was dit Atos Consulting. Beide pilots zijn inmiddels succesvol afgerond. De business cases waarin de kosten en baten van de verbetermaatregelen tegen elkaar zijn afgezet, zijn in stuurgroepen vastgesteld en er is besloten tot uitvoering. De opbrengsten in euro s zijn hoopgevend. Mogelijk waardevoller is dat de pilots daadwerkelijk inzichten hebben opgeleverd voor het vervolg. Belangrijk daarin zijn de uitkomsten van het onderzoek onder de betrokken leidinggevenden en medewerkers. Hen is gevraagd naar wat zij ervan hebben gevonden en welke tips en suggesties zij hebben voor nieuwe procesverbeteringen op andere plekken in de organisatie. De lessen die we uit de pilots hebben gehaald zijn vastgelegd in dit rapport. Voor mij is daarbij het voornaamste inzicht dat je bij procesverbeteringen verstand én gevoel nodig hebt. Natuurlijk moet er voor slimmer weken worden geanalyseerd en gerekend, maar er is ook aandacht nodig voor gevoelens als verwarring en onzekerheid aan de ene kant en trots en voldoening aan de andere kant. Met onze veranderaanpak willen we vanuit SLIM Werken investeren om met procesverantwoordelijke en ondersteunende sectoren juist dit evenwicht steeds opnieuw met elkaar te vinden. Verbetermaatregelen leveren dan niet alleen financieel rendement op maar zorgen ook voor een basis om ons werk in de toekomst op een goede manier te blijven doen. Eigenaarschap, verantwoordelijkheid, samenspel, energie en plezier zijn kernbegrippen uit de organisatievisie Weet wat werkt! die hierdoor in de praktijk met SLIM Werken kunnen worden gevormd. Wij dragen daar graag de komende jaren aan bij! Namens het team van SLIM Werken, Paul Vos, programmamanager Mei

3 Ondertekening door: Paul Vos Programmamanager SLIM Werken Ankie Hendriks Sectorhoofd PUZA/KCC Patrick van Uitert Sectorhoofd Zorg & Inkomen Andre de Kok Sectorhoofd I&B Mei

4 Samenvatting SLIM Werken is een ontwikkelprogramma voor succesvolle en duurzame verbetering van werkprocessen waarbij wordt gestreefd naar een hogere kwaliteit tegen lagere kosten. De insteek is om met lean management ons werk écht anders (beter, sneller) en goedkoper te organiseren. Het programma SLIM Werken is in februari 2011 gestart met de uitvoering van twee pilots, ondersteund door 2 externe bureaus: The Boston Consulting Group (BCG) en Atos Consulting (Atos). De pilots hadden een tweeledig doel: b Leren van de verschillende veranderaanpakken om zodoende te kunnen komen tot een veranderaanpak die past bij onze organisatie. b Het maken van een zichtbaar begin met het daadwerkelijk uitvoeren van procesverbeteringen. Opdracht aan beide bureaus is het opleveren van een business case. BCG richt zich op een 6-tal processen uit de belastingketen bij de sector Publiekszaken, Atos richt zich op 2 processen uit de inkomensregelingen bij de sector Zorg & Inkomen. Resultaat van de BCG pilot zijn 53 verschillende verbetermaatregelen. Een deel van deze maatregelen levert jaarlijks structureel ,- op. Om de resterende verbetermaatregelen vast te kunnen stellen moet door een projectgroep nog uitzoekwerk worden gedaan. De geschatte opbrengsten van de nog scherper te stellen maatregelen zijn ,-- bij Publiekszaken en ,-- bij VTH. Op basis van de aanscherpingen die de projectgroep maakt worden in september 2011(week 37) besluiten genomen over de uitvoering van de resterende maatregelen. Daarnaast worden ook kwalitatieve verbeteringen behaald. De kosten voor de externe ondersteuning door BCG van deze pilot bedragen ,-. Resultaat van de Atos pilot zijn 2 geheel opnieuw ontworpen processen. Na implementatie wordt daarmee naar verwachting jaarlijks structureel ,- bespaard. Ook hier worden kwalitatieve verbeteringen behaald. Kosten voor voor de externe ondersteuning door Atos van deze pilot bedragen ,-. Beide bureaus hebben een veranderaanpak die op elkaar lijkt: samen met medewerkers in workshops de huidige situatie en de gewenste situatie in beeld brengen. In de wijze waarop ze dat doen verschillen ze van elkaar en maken gebruik van andere methoden en technieken. De BCG pilot is door de medewerkers beoordeeld met een 6,4 als rapportcijfer. De Atos pilot heeft van de medewerkers een 6,2 gekregen. Zowel BCG als Atos geven een 7 aan de door hun doorlopen pilots. Het programma SLIM werken heeft veel geleerd van de pilots: de gebruikte methoden en technieken zijn opgenomen in de toolbox, goede communicatie (met name voorafgaand aan het traject) is essentieel, hoe bereid je workshops voor, aanwezig zijn op de werkvloer is belangrijk, wat is voor een workshop een juiste groepssamenstelling, het nut van het hebben van een goede kick-off en een projectmatige aanpak van een traject zijn enkele voorbeelden van de geleerde lessen. De veranderaanpak van SLIM werken zal in de kern dezelfde zijn als die van beide bureaus. Naast de toolbox (verstand) zal SLIM werken aandacht hebben voor groepsdynamica (gevoel). De analyse fase resulteert in een goedgekeurde business case. Uitvoering geven aan de business case is de verantwoordelijkheid van het sectormanagement. SLIM werken zorgt bij de uitvoering voor kwaliteitsborging, Eerste Hulp Bij Invoering en voorfinanciering van incidentele uitvoeringskosten. Daarnaast zal SLIM werken aanzetten tot een duurzame verbetering waarbij continu verbeteren het doel is. Mei

5 Inhoudsopgave VOORWOORD... 2 SAMENVATTING ACHTERGROND EN INLEIDING... 7 DEEL 1: DE HOOFDLIJNEN WAT HEBBEN DE PILOTS OPGELEVERD? PILOT BELASTINGEN - BCG PILOT ZORG & INKOMEN - ATOS HOE ZIJN DE PILOTS VERLOPEN? PILOT BELASTINGEN - BCG PILOT ZORG & INKOMEN - ATOS WAT HEBBEN WE VAN DE PILOTS GELEERD? DE TOOLBOX COMMUNICATIE LOCATIE VAN WORKSHOPS BEGELEIDING VAN WORKSHOPS BETREKKEN VAN COLLEGA S VOORBEREIDING AANWEZIGHEID OP DE WERKVLOER GEMBA SAMENSTELLING VAN DE GROEP PROJECTMATIGE AANPAK GEZAMENLIJKE KICK-OFF DUURZAME BORGING VAN ANALYSE NAAR UITVOERING HOE GAAN WE VERDER MET SLIM WERKEN? DEEL 2: DE ACHTERGRONDEN WELKE METHODEN EN TECHNIEKEN ZIJN GEBRUIKT? KICK-OFF / STARTBIJEENKOMST LEAN MANAGEMENT COST DRIVER TREE MAPPING VALUE STREAM MAPPING MEDEWERKERS ENQUÊTE EXCEL ANALYSES INTERVIEWS GEBRUIK VAN FILMPJES ZAAKGERICHT WERKEN SPEL DETAILWORKSHOP Mei

6 6.11 WORKSHOP KWALITEIT EN STURING WORKSHOP MENS EN CULTUUR WAT VINDEN DE MEDEWERKERS VAN DE PILOTS? BELASTINGEN ZORG & INKOMEN WAT VINDEN DE CONSULTANTS VAN DE PILOTS? BCG ATOS Nawoord Mei

7 1 Achtergrond en inleiding SLIM Werken is een ontwikkelprogramma voor succesvolle en duurzame verbetering van werkprocessen waarbij wordt gestreefd naar een hogere kwaliteit tegen lagere kosten. De insteek is om met lean management ons werk écht anders (beter, sneller) en goedkoper te organiseren. SLIM staat voor Sparen met Lean door Innovatie en Medewerkers. Met de resultaten uit SLIM Werken wordt een flinke bijdrage (7 miljoen euro) geleverd aan de bezuinigingstaakstelling (totaal: 56 miljoen euro) en het verlenen van een betere en snellere service aan de burgers en bedrijven van onze stad. Het programma SLIM Werken is in februari 2011 gestart met de uitvoering van twee pilots, waarbij er door de bestuurlijke en ambtelijke opdrachtgevers voor is gekozen om ons hierbij door verschillende externe bureaus te laten ondersteunen. Dat zijn The Boston Consulting Group (BCG) en Atos Consulting (Atos). De pilots hadden een tweeledig doel: b Leren van de verschillende veranderaanpakken om zodoende te kunnen komen tot een veranderaanpak die past bij onze organisatie en waarmee het vervolg van procesverbeteringen binnen afdelingen op een herkenbare en uniforme manier kunnen worden aangepakt (proces) b Het maken van een zichtbaar begin met het daadwerkelijk uitvoeren van procesverbeteringen binnen afdelingen waarbij werkprocessen met medewerkers worden geanalyseerd en er een concreet verbeterplan ( business case ) wordt opgesteld voor verbetering (inhoud). Opdracht aan beide bureaus is het opleveren van een Business Case. Een Business Case geeft inzicht in de netto opbrengsten die mogelijk lijken na het doorvoeren van verbetermaatregelen in sectoren. Atos wordt eveneens gevraagd te ondersteunen bij de uitvoering indien van toepassing / noodzakelijk. BCG richt zich op een 6-tal processen uit de belastingketen bij de sector Publiekszaken, Atos richt zich op 2 processen uit de inkomensregelingen bij de sector Zorg & Inkomen. Leeswijzer Dit document betreft het evaluatierapport van de pilots en bestaat uit 2 delen. In deel 1 worden de hoofdlijnen neergezet, in deel 2 de achtergronden. In het eerste deel wordt in hoofdstuk 2 beschreven wat de pilots hebben opgeleverd (de resultaten). In hoofdstuk 3 staat beschreven hoe de pilots zijn verlopen (het proces). In hoofdstuk 4 staan de zaken opgenoemd wat we van de pilots hebben geleerd (the do s and don ts). In hoofdstuk 5 staat vervolgens beschreven hoe we verder gaan met het programma SLIM Werken (de veranderaanpak). In deel 2 staan de achtergronden van de evaluatie beschreven. In hoofdstuk 6 staan de gebruikte methoden en technieken beschreven (de gereedschappen). In hoofdstuk 7 de mening van de deelnemers over de uitgevoerde pilots en in hoofdstuk 8 ten slotte de mening van de consultants over de pilots. Mei

8 Deel 1 De hoofdlijnen Mei

9 2 Wat hebben de pilots opgeleverd? 2.1 Pilot Belastingen - BCG Aanleiding BCG heeft de pilot uitgevoerd binnen het belastingwerkveld van de sector Publiekszaken. Bij de leiding van de verschillende afdelingen werd enthousiast gereageerd op het voorstel om vanuit SLIM Werken juist daar een pilot uit te voeren. Eveneens is bij de keuze waar te starten gelet op het verwachte rendement en kansen voor zichtbare en merkbare veranderingen voor onze burgers en medewerkers. Scope De pilot heeft een 6-tal werkprocessen onder de loep genomen. Voor deze processen is gekozen omdat het om hoge volumes (aantallen) gaat (bv WOZ/OZB) en/of omdat medewerkers/leiding van mening is dat het nu niet lekker loopt (bv parkeernaheffingen). De 6 processen zijn: b Parkeernaheffingen b Duurzame precario b Leges omgevingsvergunningen b WOZ/OZB b Kwijtscheldingen b Invorderen Doel van de pilot: In relatief korte tijd zichtbare resultaten boeken in termen van efficiëntie en effectiviteit. Dit uit zich bijvoorbeeld in een verkorting van doorlooptijden, vermindering van het aantal bezwaren en de vermindering van het aantal oninbare belastingen. Resultaat Na analyse van de 6 processen zijn 53 verschillende verbetermaatregelen benoemd. Enkele voorbeelden van de 53 verbetermaatregelen zijn: b Het optimaliseren van de overdracht- en inleesmomenten van gegevens tussen de systemen Gouw (belastingen) en Sphynxx (parkeernaheffingen). b Het afschaffen van precario op kleine objecten en de definitie van kleine objecten laten samenhangen met de criteria voor vergunningen. b Het optimaliseren van de uitwisseling van gegevens en overdracht van het invorderingsproces tussen de Financiële Administratie en Belastingen. b Het proactief benaderen van burgers met een verhoogd bezwaarrisico op de WOZ-waarde. b Het beschikbaar stellen van een rekentool op de website waarmee burgers zelf kunnen uitrekenen of zij in aanmerking komen voor kwijtschelding belastingen. b Het genereren van hogere kapitaalopbrengsten door het eerder innen en een gespreide werkdruk door een extra kohier voor particulieren. Financieel De 53 verbetermaatregelen zijn gecategoriseerd in groene, oranje en rode verbetermaatregelen. De groene verbetermaatregelen leveren jaarlijks structureel ,- op. Van de oranje verbetermaatregelen ( ,-- Publiekszaken en ,-- VTH) is nog niet bekend hoeveel die gaan opleveren. Een projectgroep werk dat nader uit. Mei

10 In september 2011 (week 37) kan hierover worden besloten. De rode verbetermaatregelen ( ,--) worden niet uitgevoerd omdat uit nader onderzoek is gebleken dat uitvoering/implementatie ervan geen dan wel onvoldoende toegevoegde waarde heeft in relatie tot de inspanningen die ervoor gepleegd zouden moeten worden Daarnaast leveren de verbetermaatregelen ook kwalitatieve verbeteringen op (maatschappelijk effect): Parkeernaheffingen: - Ontvangen duplicaatparkeernaheffing door burger/bedrijf van gemiddeld 20 dagen naar 9 dagen. - Mogelijkheid om online een parkeernaheffing te betalen. - In 90% van de gevallen uitspraak op bezwaar binnen één maand. Duurzame precario: - Verminderde administratieve lastendruk door afschaffen precariobelasting op kleine objecten. - Hogere rechtsgelijkheid door invoeren sancties bij niet naleven (precario) vergunningaanvraag. Leges omgevingsvergunningen: - Duidelijker factuur met juridisch juiste tenaamstelling. - In 90% van de gevallen uitspraak op bezwaar binnen twee maanden. - Minder onduidelijke communicatie door gebruik van één financiële administratie. WOZ/OZB: - WOZ/OZB bezwaar en beroep sneller afgehandeld. - (Selectieve) proactieve communicatie in geval WOZ-waarde tot bezwaar kan leiden. Kwijtscheldingen: - Meer inzicht in recht op kwijtschelding door online rekentool. - Beter inzicht in welke informatie exact moet worden geleverd (vooral t.a.v. bankafschriften). - Verkorting doorlooptijd reactie Gemeente op aanvraag met minimaal 10 dagen. Invorderen: - Een duidelijk en eenduidig proces. Ten slotte heeft de pilot een actieplan opgeleverd waarin alle verbetermaatregelen zijn geprioriteerd en gekwantificeerd. De verantwoordelijkheid voor het uitvoeren van deze verbetermaatregelen is conform de opzet van SLIM Werken belegd bij het sectorhoofd. Het programma SLIM Werken biedt bij deze invoering hulp en ondersteuning aan waar noodzakelijk zonder daarbij de regierol op haar te nemen. Daarnaast bewaakt SLIM Werken de kwaliteitsborging van de in de business case opgenomen resultaten. Ten slotte financiert SLIM werken de incidentele uitvoeringskosten. 2.2 Pilot Zorg & Inkomen - Atos Aanleiding Atos heeft de pilot uitgevoerd binnen het werkveld van de inkomensregelingen van de sector Zorg & Inkomen. Bij de keuze voor de pilot is gelet op het verwachte rendement en kansen voor zichtbare en merkbare veranderingen voor onze burgers en medewerkers. Ook is zeer gehecht aan het enthousiasme dat er bij de leiding van de afdelingen is om te beginnen met procesverbetering. Mei

11 Scope De pilot heeft 2 werkprocessen als scope gehad: de langdurigheidstoeslag (LDT) en de bijzondere bijstand (BB). Voor deze processen is gekozen omdat het om hoge volumes (aantallen) gaat en omdat er momenteel per proces nog veel maatwerk noodzakelijk is. Doel van de pilot: Inzicht geven in de mogelijkheden om de interne bedrijfsvoering te optimaliseren door het herontwerpen van de processen. Hoe kan de kwaliteit van de werkprocessen worden verbeterd (snelheid, transparantie, klantgerichtheid) en kunnen kosten bespaard worden. De kosten zullen daarbij tegen de baten worden afgewogen. Aan de hand van een business case zal besloten worden om wel of niet te starten met een project om het herontworpen proces te implementeren. Resultaat Voor de Bijzondere Bijstand en de Langdurigheidstoeslag zijn 2 nieuwe processen ontworpen. Financieel De 2 herontworpen processen leveren na implementatie jaarlijks structureel ,- op. Kosten: De nieuwe herontworpen situatie vereist een eenmalige investering dat op ,- is begroot. Hiervoor wordt onder andere een nieuw E-formulier ontworpen en diverse koppelingen gerealiseerd. Daarnaast zorgt het nieuwe proces voor een jaarlijkse structurele kostentoename dat op ,- is begroot. Hieronder valt onder andere een toename van onrechtmatige uitputting (3%) en een toename van oninbare vorderingen (75%). Baten: Tegenover de kosten staan de jaarlijkse structurele opbrengsten begroot van ,-. O.a. door een eerdere vaststelling van het niet bestaan van recht en een kortere behandeltijd door minder dossieronderzoek en uitzoekwerk. Opmerking: de kosten en baten zijn gebaseerd op diverse aannames. Om deze aannames te toetsen is afgesproken beide processen te valideren op de eerste 100 aanvragen. Na validatie kunnen de kosten en baten dus hoger of lager uitvallen. Daarnaast leveren de verbetermaatregelen ook kwalitatieve verbeteringen op voor zowel de burgers (maatschappelijk effect), medewerkers, politiek en management: 1. Klanten worden sneller, beter en efficiënter geholpen 2. Medewerkers kunnen meer toegevoegde waarde leveren, dit maakt het werk aantrekkelijker 3. De nieuwe werkwijze leidt vaker tot in 1 keer goed 4. Er kan bezuinigd worden zonder verhoging van de werkdruk 5. Het management heeft meer mogelijkheden tot sturen en benutting van de capaciteit 6. Het imago van de gemeente Eindhoven verbetert door een betere en snellere service 7. Betere uitputting van regelingen Gelijktijdig aan het opstellen van de business case zijn voorbereidingen getroffen om de nieuwe werkwijze te valideren. Een werkbezoek aan de gemeente Zaanstad heeft gezorgd voor een groter draagvlak en het doen uitbreiden van de werkwijze met een telefonische intake. Samen met de sector I&B is een begin gemaakt met het nieuw te maken E-formulier en de afdeling Beleid van de sector M&M gaat nieuw beleid maken voor de rechtmatigheid van de nieuwe processen. Na goedkeuring van en communicatie over het nieuwe beleid kan per 1 januari 2012 de nieuwe processen. Mei

12 De verantwoordelijkheid voor invoeren van de herontworpen processen is conform de opzet van SLIM Werken belegd bij het sectorhoofd. Het programma SLIM Werken biedt bij deze invoering hulp en ondersteuning aan waar noodzakelijk. Daarnaast bewaakt SLIM Werken de kwaliteitsborging van de invoering van de nieuwe processen. Ten slotte financiert SLIM werken de incidentele uitvoeringskosten. Mei

13 3 Hoe zijn de pilots verlopen? 3.1 Pilot Belastingen - BCG Profiel en filosofie van het bureau The Boston Consulting Group is een wereldwijd bedrijf voor management consulting en een toonaangevende adviseur voor bedrijfsstrategie. BCG werkt samen met klanten in alle sectoren om kansen te identificeren, kritieke uitdagingen te benoemen en werkzaamheden te transformeren. BCG heeft een op maat gemaakte aanpak en combineert inzicht in de dynamiek van bedrijven en markten. Dit zorgt ervoor dat de klanten duurzaam concurrentievoordeel bereiken en duurzame resultaten behalen. BCG is een private onderneming met meer dan 70 kantoren in 41 landen 1. Methoden en technieken BCG past in haar aanpak twee beproefde analyse methoden toe: b Kostenstructuuranalyse met als instrument 'Cost driver tree Mapping'. b Lean keten-analyse met als instrument 'Value Stream Mapping', zie Figuur 3.1. Figuur 3.1 Voorbeeld Value Stream Mapping (bron: BCG) Naast diverse workshops waarin deze methoden zijn toegepast heeft de BCG individuele en groepsinterviews afgenomen, een medewerkerenquête bij start van de pilot uitgezet en diverse Excel analyses gemaakt. 1 Bron: Mei

14 Voor een uitgebreider overzicht en toelichting op de gebruikte methoden en technieken zie hoofdstuk 6. Commitment Bij procesverbetering is het van belang dat er bij leiding en medewerkers voldoende draagvlak is voor het nieuwe proces en continue, duurzame verbetering onderdeel wordt van het normen- en waardepatroon. BCG heeft op een aantal manieren gewerkt aan commitment en draagvlak bij de medewerkers: b De consultants zijn gedurende de gehele looptijd fysiek aanwezig geweest op de werkvloer waardoor ze snel contact konden leggen met de medewerkers en zich een gedegen beeld konden vormen van de werkzaamheden. b Gelet op de relatie met de werkzaamheden van de sector Vergunningen Toezicht en Handhaving zijn medewerkers van deze sector betrokken bij de pilot. Daardoor is een vollediger beeld ontstaan van de werkprocessen en zijn kansen die anders wellicht niet gezien zouden zijn aan het licht gekomen. b Tijdens de workshops value stream mapping hebben de consultants zich faciliterend opgesteld. Hun rol was die van objectieve waarnemer. Ze vatte wat gezegd werd samen en verwerkte dat in de Brown paper. Door zich op deze manier op te stellen (faciliteren en niet inhoudelijk) ontstond de discussie in de groep waardoor de medewerkers zich beter gehoord voelden. Communicatie BCG heeft geen activiteiten ondernomen om medewerkers voor wie het verandertraject van toepassing is en andere stakeholders te informeren over de voortgang van de pilot. Wel heeft BCG een gezamenlijke kick-off georganiseerd en een integrale terugkoppeling over de resultaten gegeven. Tussentijds is voortdurend afstemming geweest met de begeleider vanuit het programma SLIM Werken. Het programma zelf heeft een enkel nieuwsbericht op Pino geplaatst. Presentatie resultaten De Business Case van BCG is 21 maart 2011 opgeleverd. Het resultaat is in de vorm van een presentatie aan de pilot stuurgroep Belastingen gepresenteerd en goedgekeurd. Daarnaast is het resultaat integraal teruggekoppeld aan alle medewerkers van de betreffende afdelingen. Het resultaat is in de vorm van een PowerPoint presentatie beschikbaar. Kosten van het bureau BCG heeft de pilot uitgevoerd voor een bedrag van ,- exclusief BTW en inclusief reis- en verblijfkosten, parkeerkosten, drukkosten etc. Doorlooptijd van de pilot De BCG-pilot is begonnen met een gezamenlijke kick-off op 9 februari Op 21 maart 2011 is de business case gepresenteerd aan de stuurgroep. Totale doorlooptijd van de pilot is daarmee 5,5 week. Samenstelling van het team BCG heeft voor deze pilot een team samengesteld bestaande uit: b Senior partner b Projectleider b Senior onderzoeker b Junior onderzoeker (2x) Het team heeft in totaal 1344 uur besteedt aan de uitvoering van de pilot. Mei

15 3.2 Pilot Zorg & Inkomen - Atos Profiel en filosofie van het bureau Atos Consulting is onderdeel van Atos Origin, een internationale beursgenoteerde ICT-dienstverlener en behoort tot de top van de ICT- en consultancy-dienstverlening. Atos Consulting is een organisatie die een toonaangevende rol speelt op alle gebieden in de keten van strategische advisering, implementatie van oplossingen en het overnemen van operationele (IT-)processen. Atos Consulting biedt onafhankelijk en deskundig advies waarbij ze tevens de verantwoordelijkheid nemen voor de implementatie. De inspanningen zijn erop gericht de performance van de klanten daadwerkelijk te verbeteren. Kenmerkend voor de manier van werken is dat Atos Consulting niet vóór, maar samen met klanten werkt aan het realiseren van bedrijfsdoelstellingen. De oplossingen die Atos Consulting aandraagt zijn werkbaar en gebruiken IT als enabler. De kennis van en ervaring met project- en programmamanagement, vooral op het gebied van veranderingsaspecten, bieden garantie voor concrete resultaten 2. Methoden en technieken De methodiek van Atos Consulting heet Business Performance Improvement - BPI - dat zich richt op substantiële prestatieverbeteringen. Zie Figuur 3.2. Figuur 3.2 Schematische voorstelling Business Performance Improvement BPI is een integrale en gestructureerde aanpak en bestaat uit acht fasen: 1. Bewustwording: wat is de noodzaak tot verandering? 2. Visie: wat willen we bereiken als organisatie? 3. Focus: waar moeten we dan goed in zijn en hoe goed? 4. Globaal ontwerp: het nieuwe proces en de nieuwe organisatie op hoofdlijnen. 5. Detail ontwerp: detaillering van het nieuwe proces en de nieuwe organisatie. 2 Bron: Mei

16 6. Bouw: bouwen van IT systemen, werkinstructies en faciliteiten. 7. Implementatie: implementatie van nieuw proces, organisatie en systemen. 8. Verbetering: beheer en continue verbetering. Bij de toepassing van BPI hanteert Atos bovendien een integrale benadering waarbij gekeken wordt naar processen, besturing, mensen en systemen. Deze vier aspecten moeten in balans functioneren. De methodiek wordt in de praktijk tot uitvoering gebracht in diverse workshops: b een startworkshop van 2 dagen b een workshop waarin en detail het nieuwe proces wordt beschreven (detailworkshop) b een workshop over kwaliteit en sturing b een workshop over mens en cultuur Voor een uitgebreider overzicht en toelichting op de gebruikte methoden en technieken zie hoofdstuk 6. Commitment Bij procesverbetering is het van belang dat er bij leiding en medewerkers voldoende draagvlak is voor het nieuwe proces en continue, duurzame verbetering onderdeel wordt van het normen- en waardepatroon. Atos heeft aan commitment gewerkt via het management van de sector. Voor aanvang van de startworkshop is uitdrukkelijk commitment gevraagd aan het sectorhoofd en betrokken afdelingshoofden. Geen commitment is geen optie. Het draagvlak onder de medewerkers is de verantwoordelijkheid van het management. Daarnaast heeft Atos enkele medewerkers uit het werkproces die nog niet betrokken waren geweest in de pilot uitgenodigd bij de workshop mens en cultuur. De medewerkers die al wel betrokken waren geweest hebben toen de nieuwe werkwijze uitgelegd en toegelicht aan hun collega s. Zie ook paragraaf 4.5. Communicatie Atos heeft geen activiteiten ondernomen om medewerkers voor wie het verandertraject van toepassing is en andere stakeholders te informeren over de voortgang van de pilot. Tussentijds is voortdurend afstemming geweest met de begeleider vanuit het programma SLIM Werken. Het programma zelf heeft een enkel nieuwsbericht op Pino geplaatst. Presentatie resultaten De Business Case van BCG is 28 april 2011 opgeleverd. Het resultaat is in de vorm van een presentatie aan de pilot stuurgroep Z&I gepresenteerd en goedgekeurd. Het resultaat is in de vorm van een PowerPoint presentatie en een Word document beschikbaar. Kosten van het bureau Atos heeft de pilot uitgevoerd voor een bedrag van ,- 3 exclusief BTW en inclusief reis- en verblijfkosten, parkeerkosten, drukkosten etc. Doorlooptijd van de pilot De Atos-pilot is begonnen met een startworkshop op 28 februari Op 28 april 2011 is de business case gepresenteerd aan de stuurgroep. Totale doorlooptijd van de pilot is daarmee 8,5 week, waarin naast de 3 Dit bedrag is samengesteld uit een vast bedrag ad ,- voor de begeleiding van de workshops en een variabel bedrag in de vorm van een knipkaart ad ,- voor hulp bij de implementatie. Het is nog niet bekend of de knipkaart volledig wordt verbruikt. Mei

17 analyse (de business case) ook al voorbereidingen zijn getroffen voor de validatie van de nieuwe werkprocessen. Samenstelling van het team Atos heeft voor deze pilot een team samengesteld bestaande uit: b Partner van Atos b Senior Manager / Principal consultant b Senior Business Consultant Het team heeft in totaal 360 uur besteedt aan de uitvoering van de pilot. Mei

18 4 Wat hebben we van de pilots geleerd? Er zijn diverse zaken van belang geweest voor de kwaliteit van het resultaat van de pilots. In nabesprekingen, programma-overleggen en gewoon op de werkvloer hebben de programmaleden van SLIM Werken deze zaken besproken, gereflecteerd en ervan geleerd. Eveneens is er onder de medewerkers en de consultants een enquête gehouden naar hun ervaringen. Sommige zaken moeten we vooral blijven doen, andere zaken zeker niet meer en soms is het afhankelijk van de context. In dit hoofdstuk de meest opvallende zaken. 4.1 De toolbox De consultants hebben zoals beschreven in hoofdstuk 3 beiden een andere aanpak gehad. Op hoofdlijnen komt de aanpak overeen maar verschilt in uitwerking en in gebruik van methoden, technieken en gereedschappen. Het hebben van één blauwdruk voor veranderingen dé veranderaanpak is niet verstandig gelet op context en situatie waarin de veranderingen plaatsvindt. De door de consultants gebruikte methoden en technieken staan nader opgesomd en beschreven in hoofdstuk 6. Binnen het programma SLIM werken noemen we dit de toolbox. Deze toolbox zullen we afhankelijk van context en situatie inzetten waar nodig. Voor de toekomst is voorzien in uitbreiding van de toolbox. 4.2 Communicatie Communicatie: een toverwoord bij veranderingstrajecten. Voorafgaand aan de pilots is er bij allebei te weinig gecommuniceerd, vooral richting de medewerkers en middenmanagement. Uit de medewerkerenquête die gehouden is (zie hoofdstuk 7) blijkt dit duidelijk. De medewerkers wisten niet wat de pilots inhielden en zijn pas laat geïnformeerd (m.n. bij Z&I). In beide pilots was geen communicatieplan opgesteld en hebben er geen activiteiten op dat gebied plaats gevonden. Een belangrijk leerpunt voor het programma SLIM Werken. We staan bij toekomstige trajecten uitvoerig stil bij het communicatie aspect. 4.3 Locatie van workshops De locaties van de workshops van beide pilots waren verschillend. BCG heeft elke keer een ruimte in het stadhuis gebruikt. Atos is op eigen verzoek uitgeweken naar het Wiro-gebouw. Een locatie in huis is dichtbij en goedkoop. Er bestaat het gevaar dat de korte afstand met de gemeentelijke gebouwen voor teveel afleiding zorgt wat zich kan uitten door niet op tijd aanwezig te zijn of eerder weg te gaan bij een workshop, maar ook door tussendoor even naar een ander overleg te gaan. Bij een locatie buitenshuis ben je er echt uit. Je neemt letterlijk afstand van de situatie. Beide situaties ( in huis en buitenshuis ) zijn mogelijk voor het doen van workshops en afhankelijk van de context zal het programma SLIM Werken kiezen voor één van de alternatieven. 4.4 Begeleiding van workshops De begeleiding van een workshop kan door een enkeling gedaan worden maar is niet aan te bevelen. Zowel Atos als BCG hebben alle workshops met 2 (in een enkel geval met 3) personen begeleid. De begeleiders kunnen elkaar ondersteunen en aanvullen. SLIM Werken zal dan ook alle workshops begeleiden met 2 personen. Mei

19 Daarnaast vinden wij het belangrijk dat we als SLIM Werken de workshops faciliteren en niet te zeer inhoudelijk meepraten / discussiëren. Bij de Atos pilot hadden de begeleiders nogal eens de neiging om inhoudelijk mee te praten. Dit heeft er enerzijds toe geleid dat het proces ook écht vernieuwd is. Anderzijds werd de manier waarop niet altijd als positief ervaren door de medewerkers. BCG heeft zich echter het gehele traject faciliterend opgesteld en daar ook waardering van de medewerkers en de programmaleden voor gekregen. De kennis en kunde van de processen zit bij de medewerkers en niet bij ons als programmamedewerkers. Het wat is van de sector, het hoe is van SLIM werken. 4.5 Betrekken van collega s Bij de workshop mens en cultuur van de Atos pilot (zie paragraaf 6.12) is er voor gekozen om enkele medewerkers van de betrokken afdelingen die tot nu toe nog niet betrokken waren geweest uit te nodigen. Tijdens de workshop hebben de medewerkers die wel betrokken waren geweest de nieuwe werkwijze uitgelegd aan de nieuwelingen. Dit werkte erg goed en zorgde voor een groter commitment van de al betrokken medewerkers en de nieuw aangeschoven medewerkers. Vanuit het programma willen wij deze simpele maar doeltreffende manier adopteren en inzetten wanneer nodig. 4.6 Voorbereiding Vóór het starten van workshops met medewerkers is het van belang een goede voorbereiding te treffen. Kennis en inzicht over de huidige werkwijze (IST) vergemakkelijkt het begeleiden van de workshops aanzienlijk. Deze kennis en inzicht kunnen verkregen worden door een goede voorbereiding uit bestaande documenten en rapporteren (deskresearch) en het doen van interviews met (individuele) medewerkers uit het veld (fieldresearch). We gaan dit zeker toepassen bij SLIM Werken. 4.7 Aanwezigheid op de werkvloer Gemba De consultants van BCG zijn gedurende de gehele looptijd fysiek aanwezig geweest op de werkvloer ( Gemba volgens Lean management). Daardoor konden ze snel contact leggen met de medewerkers en zich een gedegen beeld vormen van de werkzaamheden. Ook voor de medewerkers was daarmee de fysieke afstand tot de consultants klein. Wanneer er zaken besproken moesten worden kon wederzijds snel en effectief contact gelegd worden. Voor Atos gold dit veel minder, zij zijn een paar keer op de werkvloer geweest waardoor de afstemming lastiger verliep. Vanuit SLIM Werken willen we de werkwijze van BCG zoveel als mogelijk overnemen. 4.8 Samenstelling van de groep Japanse term voor Gemba Afhankelijk welk onderwerp / proces besproken wordt tijdens een workshop is de samenstelling van de groep erg belangrijk. Naast medewerkers die rechtstreeks uitvoerend zijn binnen het proces (direct betrokkenen) kunnen ook beleidsmedewerkers, juristen, kwaliteitscoaches, medewerkers van I&B en CTR aanschuiven (indirect betrokkenen). We hebben van de pilots echter geleerd dat het aantal indirect betrokkenen ( pottenkijkers ) dusdanig klein moet zijn dat de deelnemers aan de workshop zich voldoende vrij voelen om te zeggen wat ze vinden/denken. Mei

20 4.9 Projectmatige aanpak BCG had een strakke planning waarlangs de pilot is verlopen. Op detail niveau was bekend wat er op welk moment ging gebeuren en wie daarvoor aanspreekpunt was. Dit zorgde voor het nodige vertrouwen en bevorderde de afstemming tussen betrokken afdelingen en BCG. Een dergelijke planning was bij Atos niet beschikbaar. Dit heeft voor de nodige communicatieproblemen gezorgd tussen de begeleiders van SLIM werken en Atos. Dit blijkt eveneens uit de reactie die Atos heeft gegeven op het verloop van de pilot (zie paragraaf 8.2). SLIM werken heeft hiervan geleerd en gaat veranderingstrajecten projectmatig aanpakken met daarbij een duidelijke planning. Indien noodzakelijk kan SLIM werken daarbij ondersteund worden door een projectleider Gezamenlijke kick-off Een goed begin is het halve werk, luidt een bekend gezegde. SLIM werken zal elk verandertraject starten met een gezamenlijke kick-off met de betrokken medewerkers en leiding. Het is belangrijk gebleken dat alle betrokkenen goed en volledig worden geïnformeerd bij aanvang van een verandertraject. Dit kan een hoop ruis op de lijn voorkomen in het verdere traject Duurzame borging SLIM werken heeft o.a. als doel het realiseren van een duurzame verbetering van de werkprocessen. Dat betekent continue verbetering. Tijdens de pilots is hier nog geen aandacht voor geweest. Dat is enerzijds een gemiste kans, maar anderzijds is het nog niet te laat. SLIM werken dient een duurzame verbetering van de werkprocessen nog te borgen en zal dit nader uitwerken Van analyse naar uitvoering Volgens de opzet van SLIM werken is het programma verantwoordelijk voor de analyse en het sectorhoofd voor de uitvoering. De implementatie van de business case zal veelal projectmatig worden uitgevoerd. Het is daarom goed als de projectleider al bij de analyse fase betrokken is om zodoende een soepele overgang te bewerkstelligen na oplevering van de business case. De projectleider zal in het begin van de analyse weinig inzet hoeven te leveren, dit zal groeien naarmate de analyse fase duurt. Mei

21 5 Hoe gaan we verder met SLIM Werken? Het programma SLIM Werken geeft sturing aan het veranderingsproces om werkprocessen effectiever en efficiënter in te richten en heeft inbreng in de daadwerkelijke uitvoering hiervan. Het gaat om verschillende verantwoordelijkheidsstructuren bij twee taken: analyse en uitvoering. De analyse zal door het programma SLIM Werken altijd via een herkenbare veranderaanpak worden uitgevoerd. Bij deze veranderaanpak wordt te allen tijde rekening gehouden met de volgende randvoorwaarden: b Uitgangspunten van het programma Het Nieuwe Werken b Uitgangspunten van het programma Mobiliteit b HRM-visie Weet wat werkt! b Dienstverleningsconcept Gemeente heeft Antwoord b ICT-speerpunten: FoMo, Basisregistraties en Digitalisering Als eerste zal SLIM werken samen met de procesverantwoordelijken en het management een aantal uitgangspunten en ontwerpprincipes vaststellen. Dit zijn randvoorwaarden die per traject kunnen verschillen en waar rekening mee wordt gehouden bij het uitwerken van de nieuwe werkprocessen. Na het vaststellen van de ontwerpprincipes bestaat de veranderaanpak uit een 3-tal hoofdstappen. De 3 hoofdstappen 1. Beschrijven van de huidige situatie (de IST) 2. Beschrijven van de toekomstige situatie (de SOLL) 3. Beschrijven van het verschil tussen de IST en SOLL in een business case Om deze 3 hoofdstappen succesvol te doorlopen zijn 2 zaken belangrijk de toolbox (verstand) en groepsdynamica (gevoel). De toolbox bestaat uit verschillende methoden en technieken. Afhankelijk van de context, situatie en gewenste verandering kan naar believen gebruik worden gemaakt van instrumenten uit deze toolbox. In hoofdstuk 6 zijn de methoden en technieken van beide pilots beschreven. Deze methoden en technieken worden opgenomen in de toolbox van SLIM Werken. De toolbox is dynamisch, ook voor SLIM werken geldt immers dat verandering de enige constante is. Wanneer wij (voor ons) nieuwe instrumenten tegenkomen / leren kennen en deze van toepasbaar vinden binnen SLIM werken zullen ze worden toegevoegd aan de toolbox. Wanneer instrumenten niet (voldoende) geschikt meer zijn zullen ze worden verwijderd. Het hebben van een goed gevulde toolbox voor SLIM Werken is belangrijk. Dat zijn de middelen waarlangs en waarmee we processen gaan veranderen. Echter alleen met een goed gevulde toolbox zullen we weinig succes hebben. Het proces wordt immers uitgevoerd door mensen die in een groep werken. Oog en aandacht voor het groepsproces, groepsdynamica, is mogelijk nog veel belangrijker dan de toolbox. Wellicht is dat de missing link geweest in eerdere pogingen om gemeentebreed procesverbetering op te zetten? Binnen SLIM werken gaan we aandacht besteden aan groepsdynamica. In welke vorm en welke hoedanigheid wordt nog uitgewerkt. De analyse zal zoveel mogelijk worden uitgevoerd door bekwame interne medewerkers van het programma (business analisten). Slechts in enkele gevallen zal het programma ondersteuning zoeken bij externe partijen. Mei

22 Daarmee kan het programma, wanneer wenselijk, complete neutraliteit borgen. SLIM werken zal de analyse projectmatig uitvoeren al dan niet ondersteund door een projectleider. Bij de uitvoering zorgt SLIM Werken voor kwaliteitsborging (kwaliteitsmanager SLIM werken), Eerste Hulp Bij Invoering en de voorfinanciering van incidentele uitvoeringskosten. De verantwoordelijkheid voor het invoeren van de herontworpen processen is conform de opzet van SLIM Werken belegd bij het sectorhoofd. Als kwaliteitsbewaker borgt SLIM Werken dat de in de business case opgenomen resultaten tegen de afgesproken kosten en het afgesproken tijdstip worden gerealiseerd. Geadviseerd wordt de uitvoering projectmatig op te pakken. Daarnaast is SLIM werken een ontwikkelprogramma voor succesvolle en duurzame procesverbetering. Met duurzame procesverbetering bedoelen we het realiseren van continue verbetering. Het continu verbeteren van je werk en de werkprocessen is een verantwoordelijkheid van ons allemaal. We dienen elkaar daar bij te helpen wanneer het niet lukt en elkaar op aan te spreken wanneer we het niet doen. Betrokkenheid, passie en plezier zijn daarbij de kernwoorden. SLIM werken zal in dit traject de samenwerking zoeken met de HRM visie Weet wat werk!. Mei

23 Deel 2 De achtergronden Mei

24 6 Welke methoden en technieken zijn gebruikt? Door beide partners zijn diverse methodieken en gereedschappen gebruikt om de analyse te maken en de business case op te stellen. Sommige gereedschappen waren al bekend bij de gemeente Eindhoven, andere gereedschappen waren nieuw. Een van doelstellingen van de pilots SLIM Werken is het leren van de verschillende veranderaanpakken om zodoende te kunnen komen tot een veranderaanpak die past bij onze organisatie en waarmee het vervolg van procesverbeteringen binnen afdelingen op een herkenbare en uniforme manier kunnen worden aangepakt (proces) In dit hoofdstuk worden de gebruikte methoden toegelicht en de voordelen en het belang van de methode aangegeven. 6.1 Kick-off / startbijeenkomst (BCG & Atos) Belangrijk om een goede kick-off te doen waarbij alle medewerkers/deelnemers geïnformeerd worden over de zaken die gaan volgen. Bij een kick-off / startbijeenkomst wordt de doelstelling van het aankomende traject uitgelegd, waarom gaan we het traject volgen, wie gaat wat doen, hoelang duurt het traject etc. Er zat één verschil tussen de startbijeenkomsten, namelijk dat bij de kick-off van BCG alle medewerkers uit het werkveld waren uitgenodigd en bij Atos een beperkt gezelschap (dit laatste overigens ook op aangeven van de leiding van Z&I). Figuur 6.1 De tien geboden van Lean Management (bron: Atos) Mei

25 6.2 Lean Management (BCG & Atos) Lean Management is een grondbeginsel van het programma SLIM Werken. Bij het herontwerpen van de werkprocessen wordt Lean Management daar waar mogelijk toegepast. Letterlijk vertaald staat Lean voor slank. Dit vanuit de gedachte dat alle onnodige activiteiten in het proces als overtollig vet worden geëlimineerd. In Figuur 6.1 zijn de zogenaamde tien geboden van Lean Management samengevat. 6.3 Cost driver tree mapping (BCG) Een Cost Driver Tree is een schematische voorstelling die de belangrijkste kostenvariabelen van een bepaald product / werkproces met elkaar verbindt. Gebruik een 'Cost Driver Tree' om het relatieve belang van- en relaties tussen kostendrijvers te doorgronden. Voordelen - maakt duidelijk wat de oorzaken van kosten zijn en hun relatieve belang - maakt het mogelijk benchmarks uit te voeren - maakt het mogelijk om verbetermaatregelen te prioriteren op basis van de verwachte kostenimpact Zie Figuur 6.2 voor een voorbeeld van een Cost Driver Tree. Figuur 6.2 voorbeeld Cost Driver Tree (bron: BCG) Mei

26 6.4 Value Stream Mapping (BCG) Een Value Stream Map is een concreet instrument om te visualiseren hoe een document, burger etc. door het werkproces stroomt. De tijd die gemoeid gaat met de verschillende stappen van het systeem wordt bepaald om zo verspilling te identificeren. Zie Figuur 3.1 voor een voorbeeld van een Value Stream Map. Voordelen Creëert een op feiten gebaseerd overzicht van de gehele waardestroom van een werkproces. Hierbij wordt over de grenzen van verschillende afdelingen heen gekeken. Verschaft inzicht door het visualiseren van - stromen van producten en informatie - doorlooptijd, wachttijd en bewerkingstijd - bottlenecks - onnodige stappen in het proces 6.5 Medewerkers enquête (BCG) Bij aanvang van een traject kan de mening van de medewerkers worden gepeild door middel van een medewerkerenquête. De meest geëigende weg om dit te doen is online door gebruik te maken van de instrumenten van de afdeling BIO. Voordeel Een medewerkerenquête levert op voorhand een beeld op van hoe de medewerkers naar diverse organisatorische aspecten kijken. Dit is waardevol tijdens de analysefase en diverse workshops. Het doen van een medewerkerenquête hoort bij een goede voorbereiding. 6.6 Excel analyses (BCG) Wanneer cijfermateriaal voorhanden is kan hier door middel van Excel analyses op worden uitgevoerd. Het doorrekenen van de cijfers kan relevante informatie opleveren om verbeteringen te kwantificeren zoals doorlooptijden, kosten, benodigde middelen etc. Voor het uitvoeren van analyses zijn diverse statistische methoden voorhanden. Afhankelijk van de onderzoeksvraag kan gebruik worden gemaakt van een analyse en bijbehorende statistische methodiek. Voor een voorbeeld zie Figuur 6.3 Figuur 6.3 Voorbeeld Excel analyse Mei

27 6.7 Interviews (BCG) Voor een goede voorbereiding van de workshops zijn individuele en groepsinterviews mogelijk. Het houden van een interview levert veel informatie op van het werkproces en geeft inzicht in de huidige werkwijze en mogelijke verbetermaatregelen. Door op voorhand interviews te houden kan de business analist zich al een gedegen beeld vormen van de problematiek. Belangrijk aandachtspunt bij het houden van interviews is het objectief kunnen waarnemen. Naast feiten kunnen ook gevoeligheden aan het licht komen. Het goed kunnen stellen van vragen en, nog belangrijker, het goed kunnen luisteren zijn belangrijke competenties bij het afnemen van interviews. 6.8 Gebruik van filmpjes (Atos) Tijdens de diverse workshops van Atos zijn regelmatig korte humoristische filmpjes vertoond. Dit waren filmpjes met een knipoog en daardoor prikkelend en relativerend. De filmpjes werkte onspannend en zorgde voor de nodige humor. Bovendien zegt een beeld meer dan duizend woorden. Het vertonen van filmpjes past volledig in de huidige tijdgeest en past bij toekomstige ontwikkelingen zoals HNW etc. 6.9 Zaakgericht werken spel (Atos) Een effectief instrument voor het bereiken van bewustwording en daarmee het zich eigen maken van zaakgericht werken is het zaakgericht werken spel : op een speelse en ongedwongen manier wordt bewustzijn gecreëerd over het wat, het waarom en het hoe van veranderen. Het spel is een bordspel á la Monopoly, maar dan op meerdere borden tegelijk. Vier spelers ( proceseigenaren ) en een spelbegeleider spelen op één bord tegen elkaar met tussen de borden ook nog een competitie element. De proceseigenaren doorlopen met behulp van een dobbelsteen en een spelbord de levenscyclus van een zaak en stuiten daarbij op bugs die gerelateerd zijn aan dieperliggende knelpunten. Door middel van een juiste strategie, teamwork en gerichte investeringen in oplossingen is het spelverloop te beïnvloeden en komt aan het eind van het spel de winnaar naar voren. Zie Figuur 6.4. Figuur 6.4 Zaakgericht Werken Spel Mei

28 6.10 Detailworkshop (Atos) Op de detailworkshop wordt met een beperkt gezelschap de IST en SOLL in kaart gebracht door middel van een zogenaamde Brown-paper sessie. Een dergelijke workshop heeft veel parallellen met Value Stream Mapping uit paragraaf 6.4. Belangrijk bij een detailworkshop is dat alle betrokkenen (stakeholders) van het proces vertegenwoordigd zijn. Deelnemers krijgen (beter) inzicht in elkaars werkzaamheden en zijn/haar rol in het grote geheel (=proces). De methode van Atos bestaat er bovendien in dat bij het beschrijven van de SOLL begonnen wordt vanuit een nul-situatie. De deelnemers worden uitgenodigd te dromen over het nieuwe proces, hoe zou dit er idealiter uit kunnen zien, wat als er geen belemmeringen zouden zijn? Op deze manier wordt een zo ideaal mogelijk proces beschreven. Na het dromen is het belangrijk weer heel bewust in de realiteit te belanden Workshop kwaliteit en sturing (Atos) In de workshop kwaliteit en sturing wordt stil gestaan bij zaken als visie, missie en doelstelling van de organisatie. Vanuit die zaken wordt duidelijk waarop het management wil sturen. Welke prestatie indicatoren kunnen worden gedefinieerd en hoe vaak dienen deze prestatie indicatoren te worden gerapporteerd. Hoe ziet de rapportage eruit en aan wie wordt de informatie verstrekt? Allemaal vragen die in de workshop aan bod komen. Vanwege de aard van de workshop is deze vooral bedoeld voor het management, kwaliteitsmedewerkers en stafleden Workshop mens en cultuur (Atos) De workshop Mens & Cultuur is een workshop waarin vooral de veranderkant centraal staat: kunnen en willen we het nieuw ontworpen proces uitvoeren? Daarnaast wordt kort ingegaan op de cultuur van de sector en welke invloed dit heeft op het project. Belangrijk is dat er overeenstemming bestaat of ontstaat in de groep over de nieuw ontworpen processen. De workshop mens en cultuur is eveneens gebruikt om de overige workshops te evalueren. Mei

29 7 Wat vinden de medewerkers van de pilots? SLIM werken werkt voor en met onze collega s om echt anders te gaan werken. Belangrijk is dus de mening van de medewerkers over de uitgevoerde pilots. Door de afdeling BIO is een evaluatie uitgevoerd. In dit hoofdstuk de resultaten daarvan. 7.1 Belastingen De vragenlijst is per mail verstuurd naar 60 medewerkers (inhoudsdeskundigen en afdelingshoofden). Totaal hebben 39 medewerkers de vragenlijst ingevuld (respons van 65%). Overall is deze pilot door de medewerkers gewaardeerd met een 6,4. Het resultaat (de analyse) van deze pilot krijgt een 6,1 van de medewerkers. Per onderdeel (workshops, interviews) is gevraagd om een rapportcijfer. Het onderdeel terugkoppeling van het proces Parkeernaheffingen scoorde het hoogste, een 8,0. De terugkoppeling van het WOZ/OZB proces het laagste, een 6,1. Alle onderdelen bij elkaar scoorden gemiddeld een 7,1. Van diverse aspecten (o.a. de hoeveelheid tijd die de medewerker gespendeerd heeft, de ondersteuning, de communicatie etc.) is gevraagd wat de medewerker er van vond. De antwoorden konden variëren van zeer slecht tot zeer goed op een 5-punts schaal. Het merendeel van de bevraagde aspecten vindt de respondent neutraal tot goed. Uitschieter naar boven is de begeleiding door BCG (46% goed en 9% zeer goed ). Uitschieter naar beneden is de communicatie voorafgaand aan de pilot (30% slecht en 27% neutraal ). De processen kwijtschelding en invorderen worden het minst positief beoordeeld. Vooral voor het proces Invorderen wordt gemeld dat BCG een eigen draai aan het proces heeft gegeven op basis van ervaringen bij andere gemeenten. De processen parkeerbelasting en leges worden als positief beoordeeld. Voornamelijk verbetering van de communicatie met VTH en het elimineren van dubbelingen in het proces worden als positieve uitkomsten genoemd. Een aantal opmerkingen zijn gemaakt over de hoogte van de kosten van de pilot in tijd van bezuinigingen en dat een aantal verbetermaatregelen al in gang waren gezet door de medewerkers zelf of al waren aangekaart. 7.2 Zorg & Inkomen De vragenlijst is per mail verstuurd naar 27 medewerkers (inhoudsdeskundigen en afdelingshoofden). Totaal hebben 20 medewerkers de vragenlijst ingevuld (respons van 74%). Overall is deze pilot door de medewerkers gewaardeerd met een 6,2. Het resultaat (de analyse) van deze pilot krijgt een 6,4 van de medewerkers. Mei