STICHTING BUREAU JEUGDZORG UTRECHT JAARVERANTWOORDING 2013

Transcriptie

1 STICHTING BUREAU JEUGDZORG UTRECHT JAARVERANTWOORDING 2013 Utrecht, april 2014

2

3 INHOUDSOPGAVE MAATSCHAPPELIJK JAARVERSLAG... 5 Inleiding Profiel van de organisatie Organisatiedoel Inrichting organisatie Visie en missie van de organisatie Kernprestaties Maatschappelijk ondernemen Waar gaan we voor We mogen het gaan doen Wat een klus Toezicht, bestuur en medezeggenschap Governance code Toezichthoudend orgaan Bestuur Medezeggenschap Beleid, inspanningen en prestaties Kwaliteit van zorg Klachten en Calamiteiten Personeelsbeleid en kwaliteit van het werk DEEL II: FINANCIEEL JAARVERSLAG Beleid en resultaten Financieel beleid Financieel resultaat Financiering en resultaatverwerking Ontwikkelingen Balans, staat van baten en lasten en kasstroomoverzicht Balans per 31 december Staat van baten en lasten Staat van herkomst en besteding van middelen Kostenverdeelstaat... 46

4 8. Grondslagen jaarrekening Grondslagen voor waardering activa en passiva Grondslag voor bepaling van het resultaat en de kostenverdeelstaat Toelichting op de balans Activa Passiva Niet in de balans opgenomen activa en verplichtingen Toelichting van de inkomsten Justitietaken Toegangstaken Provinciale subsidies Overige baten Financiële baten en lasten Toelichting van exploitatielasten Salarislasten Overige personeelskosten Huisvestingskosten Apparaatskosten Verzorgingskosten Overige gegevens Vermelding bezoldiging topfunctionarissen en gewezen topfunctionarissen Overige gegevens BIJLAGEN Bijlage 1: Ontwikkeling genormaliseerd resultaat Bijlage 2: Incidentele financieringen Bijlage 3: Specificatie kostenverdeelstaat JB en JR Bijlage 4: Controleverklaring accountant Bijlage 5: Jaarverslag Raad van Toezicht BJU... 85

5 MAATSCHAPPELIJK JAARVERSLAG

6

7 Inleiding Waar de titel van het jaarverslag in 2012 nog luidde bouwen aan de verandering, zijn we er in 2013 klaar voor! In 2013 is verder gebouwd aan de verandering, aan een toekomst met een nieuwe, verbeterde en efficiëntere zorg voor de jeugd, dicht bij huis en met zo min mogelijk gedwongen hulp. In 2013 hebben we gekozen en definitief vormgegeven aan een nieuwe organisatie. De zeer positieve evaluatie van de SAVE-pilots (SAmenwerken aan VEiligheid) heeft er toe geleid dat we de keuze hebben gemaakt om volledig SAVE te gaan werken: één professional in de buurt, dichtbij het gezin, die in aansluiting op de lokale teams alle activiteiten in drang en dwang uitvoert. Voor de interne organisatie houdt dit bijvoorbeeld in dat we van zes verschillende functies teruggaan naar twee. Daarnaast vormen we alle bestaande methodieken om tot één basismethode. Ook moeten we helaas afscheid nemen van goede en gemotiveerde medewerkers doordat er taken worden afgestoten die niet tot de drang en dwang behoren. Tijdens de bouwwerkzaamheden rondom de verandering hebben we draagvlak gecreëerd om aan de slag te kunnen: bij provincie en gemeenten in de transitiearrangementen, bij cliënten in diverse klankbordgroepbijeenkomsten en ook de nieuwe wet geeft ruimschoots draagvlak om onze nieuwe werkwijze in te voeren. Onze medewerkers zien in de SAVE-werkwijze een kans om hun effectiviteit te verhogen: oplossingsgericht werken aanvullend op de lokale zorg. Doen wat nodig is met zo min mogelijk professionals. Kortom, we zijn klaar voor de verandering. En wat een klus is het. Er moet in 2014 nog heel wat gebeuren voor we er in 2015 overal SAVE kunnen werken. Maar dat we er klaar voor zijn staat vast. Jan-Dirk Sprokkereef Bestuurder Jaarverantwoording Bureau Jeugdzorg Utrecht Maatschappelijk Jaarverslag Inleiding

8 8 Jaarverantwoording Bureau Jeugdzorg Utrecht 2013 Maatschappelijk Jaarverslag Inleiding

9 1. Profiel van de organisatie Naam verslagleggende rechtspersoon Stichting Bureau Jeugdzorg Utrecht Adres Postbus Postcode Plaats 3507 LB Utrecht Telefoonnummer Identificatienummer Kamer van Koophandel adres Internetpagina/website Rechtsvorm Stichting 1.1 Organisatiedoel Bureau Jeugdzorg Utrecht (BJU) vormt de centrale toegang tot alle vormen van jeugdzorg in de provincie Utrecht. Het werkgebied van de stichting omvat de gehele provincie Utrecht, waarbij de provincie is verdeeld in twee rayons. De professionals werken op vijf locaties: Utrecht Stad, Utrecht Noord, Nieuwegein, Veenendaal en Amersfoort. De vestigingsplaats van Stichting Bureau Jeugdzorg Utrecht is Tiberdreef 8 te Utrecht. Stichting Bureau Jeugdzorg Utrecht stelt zich een aantal doelen: Het geven van informatie, advies en hulp, gericht op het voorkomen, verminderen en opheffen van vragen en problemen van individuele of sociale aard bij kinderen, jongeren en groepen jongeren. Het in de ruimste zin van het woord bevorderen van tijdelijke of duurzame verzorging, opvoeding en begeleiding bij voorkeur in gezinsverband van minderjarigen in wier verzorging, opvoeding en begeleiding moet worden voorzien. De veiligheid van het kind staat hierbij centraal. Het optreden als rechtspersoon c.q. voogdij-instelling op grond van artikel 302 van boek 1 van het Burgerlijk Wetboek. Het optreden als rechtspersoon c.q. gezinsvoogdij-instelling op grond van artikel 254 van boek 1 van het Burgerlijk Wetboek. Het verrichten van jeugdreclasseringstaken. Het in stand houden van een Advies- en Meldpunt Kindermishandeling (AMK). Jaarverantwoording Bureau Jeugdzorg Utrecht Maatschappelijk Jaarverslag Profiel van de organisatie

10 Het signaleren van in de samenleving bestaande behoeften, tekorten, ontwikkelingen en verwachtingen die op enigerlei wijze de belangen van kinderen en jongeren betreffen. 1.2 Inrichting organisatie In 2013 zijn de werkzaamheden die BJU uitvoert verdeeld in een viertal werksoorten: Jeugdbescherming: hier worden de justitiële jeugdbeschermingstaken, zoals voogdij en gezinsvoogdij uitgevoerd. Jeugdreclassering: hier worden de jeugdreclasseringsmaatregelen en alternatieve sancties uitgevoerd. Provinciaal Cliëntgerichte Taken: hieronder vallen het Advies- en Meldpunt Kindermishandeling (AMK), de centrale aanmelding (CA) en de spoedeisende zorg (SEZ). Toegang Geïndiceerde Jeugdzorg (TGJ): hier worden activiteiten uitgevoerd in het kader van de toegang naar de vrijwillige hulpverlening. Daarnaast vinden de activiteiten van de Kindertelefoon en externe deskundigheidsbevordering plaats onder verantwoordelijkheid van BJU. 1.3 Visie en missie van de organisatie Bureau Jeugdzorg Utrecht (BJU) vormt de centrale toegang tot alle vormen van jeugdzorg in de Provincie Utrecht. De stichting heeft een algemeen karakter en respecteert de levensovertuiging en levensbeschouwing van cliënten. De organisatiedoelen zijn geconcretiseerd in het maatschappelijke verslag. Achtereenvolgens behandelen we de visie, missie, SAVE en de organisatie. Visie Geconstateerd is dat de meerwaarde van BJU vooral ligt op het gebied van drang en dwang. Onze activiteiten op dat terrein groeien omdat bij de eerste- en tweedelijns instellingen behoefte is aan een partij die meer doet dan alleen werken naar aanleiding van een door ouders al zelf geformuleerde hulpvraag. Ook de combinatie van begrenzen, straffen en zorg blijkt een deskundigheid die gewenst is. De visie is de inleiding op de positie van ons professioneel functioneren. Samengevat en in hun onderlinge samenhang omvat onze visie de volgende uitgangspunten (in april 2013 is de visie volledig uitgewerkt in een uitgebreid visiedocument): 10 Jaarverantwoording Bureau Jeugdzorg Utrecht 2013 Maatschappelijk Jaarverslag Profiel van de organisatie

11 Kinderen hebben recht op veiligheid; Vrijwillige hulp waar het kan; Veiligheid staat voorop; Uitgaan van eigen kracht van jeugdige, gezin en sociaal netwerk; Kinderen horen op te groeien in een gezin; Kennen en gekend worden; Eén integraal plan; Specialisten altijd bij de hand. Missie Onze missie is: Het duurzame herstel van de veiligheid van kinderen en het ombuigen van jeugdcriminaliteitnaar een situatie waarin jeugdigen zich positief kunnen ontwikkelen, passend bij hun leeftijd en hun vaardigheden, zodat zij verantwoord kunnen (blijven) deelnemen aan de samenleving. Daartoe: passen wij onze expertise meteen al toe in de onderzoeksfase naar (dreigende) schendingen van de veiligheid van jeugdigen; stellen wij onze expertise beschikbaar aan partners in de aanpak van zulke (dreigende) schendingen en aan ouders of anderen in de omgeving van de jeugdige wiens veiligheid wordt bedreigd; initiëren wij justitieel ingrijpen waar dat nodig is; geven wij uitvoering aan de begrenzing en ondersteuning die op basis van zulk justitieel ingrijpen aangewezen is en nemen wij actief deel aan of initiëren algemene ontwikkelingen (o.a. samen met gemeenten) om problemen bij jeugdigen zoveel mogelijk te voorkomen en in ieder geval zo snel mogelijk te signaleren. Maatschappelijk verantwoord ondernemen via SAVE De missie vertalen wij in de bedrijfsvoering via SAVE. SAVE staat voor SAmenwerken aan VEiligheid. In 2013 hebben Bureau Jeugdzorg Utrecht, de William Schrikker Groep en de Raad voor de Kinderbescherming Midden Nederland onderzocht hoe de beschermingsorganisaties vanaf 1 januari 2015 integraal en vernieuwend samen zouden kunnen werken in aansluiting op lokale teams. De voor januari 2015 geplande bestuurlijke transitie jeugdzorg en breed gedragen opvattingen over de noodzakelijke inhoudelijke transformatie van de jeugdzorg, waren leidend bij de vernieuwing van de jeugdbescherming die SAVE is. Jaarverantwoording Bureau Jeugdzorg Utrecht Maatschappelijk Jaarverslag Profiel van de organisatie

12 Er is vanaf het begin gewerkt is aan gemeenschappelijk draagvlak, met een leidende rol van de gemeenten; de focus was gericht op de inhoud en op wat er beter moest. Op methodisch vlak en op organisatorisch niveau kiezen we ervoor om van zes naar twee functies terug te gaan. SAVE is volledig gerealiseerd vanuit eigen middelen en wordt uitgebreid behandeld in het maatschappelijke verslag. 12 Jaarverantwoording Bureau Jeugdzorg Utrecht 2013 Maatschappelijk Jaarverslag Profiel van de organisatie

13 2. Kernprestaties 1 Aantallen cliënten Het aantal cliënten van BJU in 2013 is met name bij de jeugdreclassering afgenomen (JRmaatregelen van 466 naar 420); dit is conform de landelijke tendens. De jeugdbescherming kent een lichte stijging t.o.v (Ondertoezichtstelling: van 1877 naar 1890 en Voogdij: van 339 naar 350). Capaciteit BJU bereidde zich in 2013 voor op de transitie door middel van pilots in het drang-en-dwangkader. Een klein aantal aanmeldingen is volgens de nieuwe werkwijze SAVE opgepakt in samengestelde teams. De meeste zaken zijn echter nog via de afdelingsgerelateerde methodiek begeleid. De adviezen en consulten bij het AMK zijn afgenomen (van 3127 naar 2842), de meldingen die in onderzoek zijn genomen echter niet. Daar is een toename van ruim 10% te zien (van 1261 naar 1379). Personeelsformatie De formatie van BJU neemt in 2013 licht toe naar 602 medewerkers en 518 fte. De gemiddelde inzet is 513 fte 2. Dit is een stijging van 23 fte en 4,7% in vergelijking met Omzet De totale inkomsten van BJU komen uit op 40,7 miljoen. Dit ligt 0,6 miljoen boven de begroting van 40,1 miljoen. De provincie Utrecht heeft in de tweede helft van 2013 een aanvullende financiering verstrekt van 0,5 miljoen voor het AMK. Daarnaast realiseert BJU dit jaar een verhoging van de inkomsten door het geven van meer externe trainingen en rentebaten. 1 Voor gedetailleerde overzichten zie het financieel jaarverslag vanaf hoofdstuk 6. 2 De formatie is weergegeven inclusief zwangerschaps- en ouderschapsverlof; gemiddeld is dit 15 fte. Jaarverantwoording Bureau Jeugdzorg Utrecht Maatschappelijk Jaarverslag Kernprestaties

14 14 Jaarverantwoording Bureau Jeugdzorg Utrecht 2013 Maatschappelijk Jaarverslag Kernprestaties

15 3. Maatschappelijk ondernemen 3.1 Waar gaan we voor BJU kiest voor een nieuwe benaderingswijze van de zorg voor jeugd, SAVE: SAmenwerken aan VEiligheid. Dit betekent dat BJU op organisatorisch niveau van zes naar twee functies teruggaat. Het ontschot werken doet zijn intrede: multidisciplinaire teams. Alle verschillende werksoorten vertegenwoordigd in één gebiedsgericht team. In 2013 is hierop voorbereid SAVE inhoudelijk In 2013 hebben BJU, de William Schrikker Groep (WSG), de Raad voor de Kinderbescherming Midden Nederland (Raad) en de Eigen Kracht Centrale (EKC) onderzocht hoe de beschermingsorganisaties vanaf 1 januari 2015 integraal en vernieuwend samen kunnen werken in aansluiting op lokale teams. De voor januari 2015 geplande bestuurlijke transitie jeugdzorg en breed gedragen opvattingen over de noodzakelijke inhoudelijke transformatie van de jeugdzorg, waren leidend bij de vernieuwing van de jeugdbescherming. Er is vanaf het begin gewerkt aan gemeenschappelijk draagvlak, met een leidende rol van de gemeenten: de focus was gericht op de inhoud en op wat er beter moest. Het is heel belangrijk geweest dat gemeenten en partners in SAVE vanaf het begin de inhoud voorop stelden. Niet de machtsvraag, niet de organisatievraag, maar de vraag naar de meerwaarde was vertrekpunt. Door in SAVE interdisciplinair, gebiedsgericht en inhoudelijk op een nieuwe wijze samen te werken willen de partners de bescherming van jeugdigen ontschotten. Dit houdt in: expertise delen door samen te werken binnen één team in één specifiek gebied dicht bij de cliënt; parallel samenwerken met het lokale team om het gezin heen in plaats van na elkaar; zoveel mogelijk één vaste allround SAVE-medewerker aan het gezin verbinden in plaats van meerdere specialisten. SAVE is erop gericht om, wanneer de veiligheid van een kind wordt bedreigd of wanneer een jongere het criminele pad op gaat, samen met de lokale zorg, sneller en meer oplossingsgericht te reageren. Door versterking van de lokale zorg wil men de omvang van zware vormen van zorg terugdringen. Het is de bedoeling om een praktijk te vestigen waarin het hulpverleningsproces niet de optelsom van de processen van de organisaties is, maar waarbij de organisaties het proces van het gezin als uitgangspunt nemen en volgen. Jaarverantwoording Bureau Jeugdzorg Utrecht Maatschappelijk Jaarverslag Maatschappelijk ondernemen

16 Belangrijk is ook dat het strategisch niveau niet verder gegaan is dan het gezamenlijk richting geven aan de jeugdzorg van de toekomst. Via het project SAVE is het aan de werkers van lokale teams en SAVE-teams overgelaten om de gemeenschappelijke uitgangspunten via praktijkexperimenten te vertalen. Het startpunt lag bij gemeentelijke experimenten waarbij in Utrecht en Amersfoort wijkteams werden gevormd; daarin bootsten generalistische gezinswerkers de lokale zorg na van na de transitie en verkenden ze de grens met de jeugdbescherming. De experimentele SAVE-teams sluiten daar vanuit een nieuwe visie op jeugdbescherming op aan. Ook in Zeist, Nieuwegein en Veenendaal werden SAVE-teams ingezet. Via reflectie op de praktijk en beschrijving daarvan door Adviesbureau Van Montfoort krijgt de samenwerking en SAVE vorm. Dit levert een beschreven werkwijze op die de komende jaren steeds op basis van verdergaande praktijkervaring zal worden aangepast. In oktober heeft het projectgroep advies aan de directie uitgebracht over alle aspecten van de toekomstige inrichting van de organisatie: functies, procesinrichting en ondersteuningsstructuur zoals scholing en ICT. Het advies dient als basis voor de adviesaanvraag van de directie bij de ondernemingsraad (OR) ten behoeve van de reorganisatie van functies en het primaire proces in Ten tweede is het de basis voor het implementatieprogramma SAVE in 2014 inclusief de inrichting van een Meld- en Crisispunt (MCP). Dat SAVE een gezamenlijk proces is met gemeenten, wordt weerspiegeld doordat vertegenwoordigers van gemeentelijke regio s plaats hebben genomen in de stuurgroep van SAVE; zij zien samen toe op de implementatie van SAVE. Met gemeenten waar de invulling van lokale zorg in de komende periode nog zijn beslag moet krijgen, wordt bilateraal én vanuit dit gemeenschappelijk kader afgestemd. Ook wordt voor de gemeenten verkend of ze voor het toekomstige Advies- en Meldpunt Huiselijk geweld en Kindermishandeling (AMHK) het concept van de SAVE-teams kunnen gebruiken, maar dan uitgebreid naar de doelgroep van De principes blijven gelijk. De focus komt dan niet meer alleen te liggen op jeugd en kindermishandeling, maar ook op volwassenen en op alle vormen van onveiligheid in afhankelijkheidsrelaties SAVE organisatorisch Vanuit HR-perspectief zijn in het Strategisch Personeelsbeleid drie kernthema s benoemd: Organisatieontwikkeling, Cultuurverandering en Strategische personeelsplanning. 16 Jaarverantwoording Bureau Jeugdzorg Utrecht 2013 Maatschappelijk Jaarverslag Maatschappelijk ondernemen

17 Organisatieontwikkeling In het kader van organisatieontwikkeling is in 2012 een management development-traject (MDtraject) voor alle leidinggevenden ontwikkeld. Het traject is gestart in september 2012 en liep tot en met mei Het MD-traject had als doel leidinggevenden vaardig te maken in het leiden en ondersteunen van medewerkers, klanten en andere betrokkenen bij het veranderproces van BJU. Het traject heeft bijgedragen aan het vergroten van het gevoel van urgentie en de noodzaak om te veranderen richting de transitie. De meerwaarde van het traject is dat de groep leidinggevenden begrip en gevoel heeft bij het feit dat zij een belangrijke sleutelpositie inneemt in deze fase richting transitie en dat de groep kan worden gezien als een collectief dat verbonden is met elkaar. Er is daardoor voldoende massa, kracht en energie ontstaan die nodig is om de transitie tegemoet te treden. Ook is een eenduidig plannings-, functionerings- en beoordelingsinstrument (PFB) ontwikkeld, met een belangrijke rol voor resultaatafspraken en competentiemanagement. Voor alle functies zijn competentieprofielen ontwikkeld, die in heldere termen zijn uitgelegd en toegelicht. In het kader van de verplichte beroepsregistratie die per 2014 is ingegaan, zijn in 2013 veel inspanningen verricht om iedereen in het beroepsregister aan te melden. Cultuurverandering Aan cultuurverandering is gewerkt met behulp van ambassadeurs: medewerkers uit de volle breedte van de organisatie, die vanuit een goede mix van betrokkenheid en kritisch vermogen voorgaan in verandering en anderen uitnodigen om mee te doen. Deze werkwijze is zeer effectief gebleken. Strategische personeelsplanning Strategische personeelsplanning is, met het oog op de toekomstige en deels nog ongewisse gevolgen van de transitie op de financiering en omvang van de organisatie, van groot belang. Flexibiliteit in de organisatie is hierbij essentieel. Dat betekent dat in 2013 gestuurd is op een voldoende aantal tijdelijke contracten, de zogenaamde flexibele schil. Deze dient zo groot te zijn, dat een noodzakelijke krimp als gevolg van de transitie kan worden opgevangen zodat gedwongen ontslagen kunnen worden voorkomen. Eind 2013 bedroeg de flexibele schil ongeveer twintig procent. In de voorbereiding naar de transitie is de implementatie van het eerdergenoemde SAVE-werken cruciaal. Eind november 2013 is de OR advies gevraagd op deze reorganisatie van het primaire proces. De huidige zes hoofdfuncties in het primaire proces (jeugdbeschermer, jeugdreclasseringswerker, casemanager jeugdzorg, medewerker Spoedeisende Zorg, medewerker Centrale Aanmelding en Maatschappelijk werker Advies- en Meldpunt Jaarverantwoording Bureau Jeugdzorg Utrecht Maatschappelijk Jaarverslag Maatschappelijk ondernemen

18 Kindermishandeling) worden samengevoegd in de twee gewijzigde functies: medewerker SAVE en medewerker Meld- en Crisispunt, met elk een bredere, meer integrale taakstelling Programma Informatie & Infrastructuur Om de nieuwe werkwijze SAVE en het Meld- en Crisispunt (MCP) te kunnen ondersteunen in de registratie is geconstateerd dat het huidige cliëntregistratiesysteem IJ niet voldoet. Het is verouderd en levert niet de gewenste management- en verantwoordingsinformatie op. Gezamenlijk met elf andere Bureaus Jeugdzorg en de WSG heeft BJU gekozen om een opdracht aan Jeugdzorg Nederland te verstrekken voor het ontwikkelen van een nieuw cliëntregistratiesysteem. Met het omarmen van een uniforme werkwijze SAVE/MCP kiest BJU ervoor om de huidige applicatie KiTS, die momenteel gebruikt wordt door het AMK eveneens te vervangen door het nieuw te ontwikkelen systeem. De opdracht voor het bouwen van WIJZ (Webapplicatie Informatievoorziening Jeugdzorg), het nieuwe cliëntregistratiesysteem, is verstrekt aan Capgemini. BJU participeert in vele gestarte initiatieven voor het inventariseren van de wensen en eisen op het gebied van beleid, verandermanagement, juridische check, financiën en de bepalende ontwikkeling in de gebruikersgroep, hangend aan het landelijk programma. Tevens is de bestuurder een van de leden van de projectboard, waar met een helikopterview de ontwikkeling van het landelijke systeem wordt gevolgd. BJU bouwt aan een registratiesysteem dat onder andere: het gezinsgericht werken gaat ondersteunen; ingebrachte gegevens van cliënten hergebruikt bij wisseling tussen drang en dwang 3 ; het mogelijk maakt gevisualiseerde metingen 4 en het plan van aanpak te delen met het gezin; een (kern)besluit overzichtelijk vastlegt en in een tijdslijn te plaatst. WIJZ moet gebruikersvriendelijk worden voor onze medewerkers, maar geeft ook inzicht en mogelijkheden om informatie op een praktische manier te delen met cliënt en gezin. 3 Dit gaat om intern hergebruik van ingevoerde gegevens. Niet alleen de wisseling van zorgaanbieder/-verstrekker, maar met name tussen JB en JR, zodat bij een wissel van drang/dwang de al ingevoerde NAW-gegevens en rapportages voor het ene kader eveneens voor het andere kader kunnen worden gebruikt, mits de privacyregels dit toestaan. Uitgangspunt is dat een gezin/cliënt een traject loopt binnen BJU. Gedurende dit traject kan het kader (drang, JB, JR) van waaruit BJU begeleiding biedt wijzigen, maar wordt gedurende het gehele traject één rapportage gebruikt. 4 Dit is een tijdslijn in de vorm van een grafiek, waarop metingen (hoe beoordelen het gezin en BJU de situatie in een cijfer) en events (start OTS, datum uithuisplaatsing, etc.) getoond worden. 18 Jaarverantwoording Bureau Jeugdzorg Utrecht 2013 Maatschappelijk Jaarverslag Maatschappelijk ondernemen

19 Met het overhevelen van de subsidietaak van Provincie Utrecht naar de gemeenten verschuift de financiële uitvraag. BJU is zich bewust van de informatieverplichting en de mogelijkheden om hieraan tegemoet te kunnen komen die WIJZ biedt ten opzichte van de oude applicatie. Intern heeft BJU een programma Informatie en Infrastructuur ingericht, bestaande uit een stuurgroep, een programmateam, een drietal werkgroepen, een expertgroep en cliëntparticipatie. Voor dit interne programma is een externe programmamanager ingehuurd. Voor het technisch gedeelte is een ondersteunende adjudant aangesteld. Beiden maken deel uit van het programmateam. Zij heeft de drie werkgroepen voorzien van opdrachten: Werkgroep Primair Proces Draagt allereerst zorg voor het in kaart brengen van de huidige primaire processen, evenals de documenten/formulieren en gebruikte applicaties. Hiervoor is de expertise van een externe procesinformatieanalist ingeroepen, die niet alleen naar de processen kijkt, maar ook naar de momenten waarop deze binnen de verschillende werksoorten plaatsvinden. Na een zorg- en sturingssysteem te hebben gefilterd, dat als fundament dient voor de verdere uit te diepen processen, kunnen de processen op de werkwijze SAVE/MCP gelegd worden en vervolgens getoetst worden aan de functionaliteit in WIJZ. Werkgroep Informatie & Beleid Heeft een gegevensset gedestilleerd uit een aantal focusbijeenkomsten. Deze gegevensset dient als basis voor de informatievoorziening die BJU wenst als minimaal resultaat van de registratie in WIJZ. De gegevensset bevat beleids- (waaronder financiële), sturings- en managementinformatie. De verzamelde informatie wordt getoetst aan het gestelde landelijke normenkader en de wet. Door VNG wordt daarnaast een gewenste gegevensset samengesteld. BJU heeft een overgangsregeling vastgesteld, waarin zij aangeeft welke informatie zij met het gebruik van de huidige applicatie IJ/KiTS kan genereren. Met deze informatie worden de gemeenten pro-actief benaderd om aan verwachtingsmanagement te doen. Werkgroep Verandermanagement Heeft als taak om zorg te dragen voor de implementatie, de conversie en de opschoning van de te converteren gegevens uit IJ, de noodzakelijke koppelingen, het opleidingstraject en de informatie naar de medewerker. Kortom, hoe implementeren we WIJZ op een voor de BJU-medewerker zo effectief mogelijke manier, waarbij we hen aan de ene kant vragen deel te nemen en meenemen in het ontwikkelingsproces en aan de andere kant ontzorgen waar dit mogelijk is. Jaarverantwoording Bureau Jeugdzorg Utrecht Maatschappelijk Jaarverslag Maatschappelijk ondernemen

20 BJU stuurt strak op haar eigen planning, maar houdt vinger aan de pols samen met de andere partners Bureau Jeugdzorg in dit traject met betrekking tot de landelijk na te leven planning en verplichtingen. 3.2 We mogen het gaan doen We hebben draagvlak gecreëerd om aan de slag te gaan via de gemeenten in de transitiearrangementen, bij de provincie, bij de cliënten in de klankbordgroepen. Ook vanuit de wet is er ruimschoots draagvlak Samenwerking gemeenten In 2013 is door BJU intensief samengewerkt met alle 26 gemeenten in de provincie Utrecht. Deze samenwerking betrof een viertal processen: Experimenteerregeling 2013, waarbij de gemeenten voor een deel van het budget al als inkoper optreden; Transitiearrangementen; Voorsortering op de aanstaande transitie door het doorschuiven van medewerkers van BJU naar de gemeentelijke teams; Samenwerking aan een uitvoeringsprogramma 2014 in het kader van de beleidsvrije ruimte voor gemeenten (samen met de provincie, zorgaanbieders en het ministerie). In de loop van 2013 werd het aantal gemeenten waarmee door BJU wordt samengewerkt uitgebreid van 26 naar 28, doordat Weesp en Wijdemeren uit Noord-Holland via de transitiearrangementen aanhaakten bij de regio Utrecht West. De samenwerking met de gemeenten en de gemeentelijke regio s verloopt in de ogen van BJU op een uitstekende manier. Via de inhoudelijke doorontwikkeling van het werk in de SAVE-teams is BJU in 2013 goed op het netvlies gekomen bij de gemeenten. In de transitiearrangementen is een voor BJU bevredigend samenwerkingskader afgesproken met de gemeentelijke regio s. Dit betrof in de eerste instantie 75% van het huidige budgetkader van BJU. De samenwerking betreft inhoudelijk de volledige breedte van de drang-en-dwang-activiteiten van BJU (dus inclusief de AMK-functie). Begin 2014 is met de brief van de staatsecretarissen de budgetgarantie voor 2015 uitgebreid naar 80%. Welke diensten BJU voor deze extra 5% gaat leveren, moet nog worden afgesproken. De experimenteerregeling heeft in 2013 geleid tot diverse gemeentelijke pilots, waarin door de gemeenten kennis gemaakt werd met het werk van de tweedelijns zorg(aanbieders) en BJU. Op 20 Jaarverantwoording Bureau Jeugdzorg Utrecht 2013 Maatschappelijk Jaarverslag Maatschappelijk ondernemen

21 een heel praktische manier is in deze pilots een brug geslagen tussen de lichtere zorgvormen in de nulde en eerste lijn en de zwaardere ondersteuning in de tweede lijn. Waar er op individuele basis behoefte was van gemeenten om op een andere manier al kennis te maken met het werk en de deskundigheid van BJU, zijn er tussen BJU en de individuele gemeenten aanvullende afspraken gemaakt over het naar voren schuiven van medewerkers, vooruitlopend op de transitie. In diverse gemeenten werken er op dit moment medewerkers van BJU (vanuit zeer veel verschillende werksoorten) in gemeentelijke teams Samenwerking provincie De Provincie Utrecht heeft de rol als regisseur van de transitie maximaal opgepakt. Dit is voor BJU tot nu toe erg belangrijk geweest en het is dan ook de wens dat de Provincie Utrecht deze rol blijft spelen, zowel in de bestuurlijke transitiestuurgroep als de ambtelijke stuurgroep. Het blijven sturen op voldoende schaal en op een overgangsjaar 2015 waarin bestaande organisaties de kans krijgen zich te transformeren, is daarbij belangrijk. In het kader van de transitie heeft BJU in overleg met de Provincie Utrecht een transitieplan opgesteld. Er is afgesproken om in gezamenlijkheid te (blijven) optrekken om het gewenste hoofdscenario van BJU, zoals beschreven in het transitieplan 5, te kunnen realiseren. In de komende periode zal een grote spanning blijven bestaan tussen de huidige taken van BJU en de toekomstige invulling van de rol die een enorme investering vraagt. De metafoor van verbouwen terwijl de winkel openblijft is hier wel gepast. BJU managet deze spanning zo goed als mogelijk. BJU en de Provincie Utrecht hebben structureel overleg (onder andere in het kader van het Uitvoeringsprogramma en de begrotingsaanschrijving) waarbij de effecten van de transitie in relatie tot de prestatieafspraken en (frictie)kosten aan de orde komen. BJU heeft van de Provincie Utrecht binnen de operationele afspraken ruimte gekregen om te innoveren en de nieuwe organisatie vorm te geven Samenwerking cliënten Zie paragraaf De keuzes die BJU maakt in de visie, hebben gevolgen voor de manier waarop de organisatie wordt ingericht. Het nieuwe BJU kiest uitdrukkelijk voor de functie drang en dwang in het stelsel. Als de veiligheid en socialisatie van jeugdigen worden bedreigd dan begint onze taak. In die zin vertegenwoordigen we de overheid en bieden toegevoegde waarde in de keten tussen lokaal veld en gespecialiseerd aanbod. (Transitieplan Bureau Jeugdzorg Utrecht, 2013) Jaarverantwoording Bureau Jeugdzorg Utrecht Maatschappelijk Jaarverslag Maatschappelijk ondernemen

22 3.2.4 Landelijke ontwikkelingen De landelijke ontwikkelingen die in 2013 voor BJU van belang zijn geweest, waren de veranderingen binnen het jeugdzorgstelsel en de strategische samenwerking met andere bureaus jeugdzorg en landelijk werkende instellingen. De inhoudelijke ambitie van BJU past binnen het jeugdzorgstelsel zoals dat in de nieuwe wet vorm wordt gegeven per 1 januari De gecertificeerde instelling mag gecombineerd worden met het Advies- en Meldpunt Huiselijk geweld en Kindermishandeling (AMHK) en met een meldpunt voor zorgmeldingen. De bestuurlijke afspraken tussen Rijk, Vereniging van Nederlandse Gemeenten en Interprovinciaal Overleg over de Bureaus Jeugdzorg (waaronder de 80% budgetgarantie) scheppen voorwaarden om de continuïteit van de functies van BJZ en de noodzakelijke infrastructuur te borgen. Daarnaast geven deze afspraken ruimte om de functies in gemeentelijke plannen voor transitie en transformatie in te passen. De Transitie Autoriteit Jeugdzorg zal per in het leven worden geroepen voor jeugdzorginstellingen die door de transitie financieel in de problemen komen. BJU is tevreden over de transitieafspraken die zij als gevolg van de stelselontwikkelingen specifiek heeft gemaakt met de Utrechtse gemeenten. Om de nieuwe organisatie vorm te geven is er met verschillende instellingen strategische samenwerking gezocht. Er is een aantal bijeenkomsten georganiseerd tussen BJZ Gelderland, BJZ Overijssel, BJZ Flevoland, de William Schrikker Groep en BJU om te kijken op welke gebieden nauwer samengewerkt zou kunnen worden. Dit heeft geleid tot het samenwerkingsverband Jeugdzorg Leert, waarbinnen gewerkt wordt aan een gezamenlijke vakopleiding. Daarnaast is er intensief samengewerkt in het project SAVE met andere gecertificeerde instellingen, zoals BJZ Flevoland en de WSG. BJZ Flevoland heeft integraal gekozen voor het SAVE-concept; deze samenwerking zal zich de komende tijd verder intensiveren. 3.3 Wat een klus Er is dus nog veel te implementeren. Maar we zijn op de goede weg: onderweg naar een gecertificeerde instelling, naar een geïmplementeerde nieuwe werkwijze, naar een nieuw cliëntsysteem, naar gecertificeerde medewerkers en een nieuwe beoordelingssystematiek. Op weg naar 2015! 22 Jaarverantwoording Bureau Jeugdzorg Utrecht 2013 Maatschappelijk Jaarverslag Maatschappelijk ondernemen

23 4. Toezicht, bestuur en medezeggenschap 4.1 Governance code BJU werkt conform de principes van Good Governance. Dit houdt in dat de principes van de zorgbrede governance code worden toegepast. In 2013 is de toepassing door de bestuurder en voorzitter van de Raad van Toezicht geëvalueerd. De hieruit voortvloeiende aanpassingen worden inmiddels opgepakt. 4.2 Toezichthoudend orgaan BJU heeft een bestuursvorm waarbij sprake is van een scheiding tussen direct bestuur en deskundig toezicht. De afspraken tussen bestuurder en Raad van Toezicht zijn vastgelegd in het Huishoudelijk Reglement. De Raad van Toezicht BJU bestaat uit een voorzitter en vier leden. Zij houdt integraal toezicht op het beleid van de bestuurder, het functioneren van de bestuurder en op de algemene gang van zaken in de organisatie. De Raad van Toezicht is naast toezichthouder ook klankbord en adviseur voor de bestuurder. Zij heeft hiervoor een Audit Commissie Financiën, die met bestuurder en hoofd Financiën de financiële zaken bespreekt, en een Audit Commissie Kwaliteit, die met bestuurder en manager Servicecentrum de kwaliteit van het primair proces en van de organisatie als geheel bespreekt. De Raad van Toezicht verleende in 2013 goedkeuring aan: De jaarrekening 2012; Het jaarverslag 2012; Het jaarplan 2014; De begroting 2014; Profiel lid Raad van Toezicht. De drie belangrijkste aandachtspunten voor de Raad van Toezicht in 2013 waren: De strategische keuze voor drang-en-dwang richting de transitie; Flexibilisering kosten; Strategisch relatiebeheer (gemeenten). Voor uitgebreidere informatie wordt verwezen naar bijlage 5: Jaarverslag Raad van Toezicht BJU en naar tabel B.3 in DigiMV. Jaarverantwoording Bureau Jeugdzorg Utrecht Maatschappelijk Jaarverslag Toezicht, bestuur en medezeggenschap

24 4.3 Bestuur In 2013 werd BJU aangestuurd door bestuurder J.D.M. Sprokkereef. Het directieteam bestaat uit de bestuurder, twee rayonmanagers en een manager Servicecentrum. De twee rayonmanagers zijn integraal verantwoordelijk voor de inhoudelijke en bedrijfsmatige gang van zaken op de locaties. De Provinciaal Cliëntgerichte Taken (PCT) werken hierbij provinciebreed vanuit de locatie Utrecht Stad met de afdelingen Spoedeisende Zorg (SEZ), Centrale Aanmelding (CA), Advies- en Meldpunt Kindermishandeling (AMK) en de Kindertelefoon. Met de komst van een nieuwe manager Servicecentrum per 1 maart 2013 is de aansturing van het hoofd HRM van de bestuurder overgegaan naar de manager Servicecentrum. De bestuurder is leidinggevende geworden van het hoofd Financiën. De ondersteunende diensten werden hiermee op het gebied van bedrijfsvoering en beleid (HRM, Studiecentrum, ICT/Facilitaire zaken, Juristen en Beleid) aangestuurd door de manager servicecentrum. De bestuurder stuurde naast het directiesecretariaat de twee rayonmanagers, de manager Servicecentrum en de hoofden van de afdelingen Communicatie & PR en Financiën aan. Nevenfuncties bestuurder De bestuurder oefende in 2013 de volgende nevenfuncties uit: Vice-voorzitter Jeugdzorg Nederland, Voorzitter Bureaus Jeugdzorg; Lid Taskforce Kindermishandeling en Seksueel Misbruik. Ten behoeve van transparantie met betrekking tot mogelijke belangenverstrengeling zijn genoemde nevenfuncties, conform de statuten en in lijn met good governance code, gemeld aan de Raad van Toezicht. Bezoldiging De bezoldiging van de bestuurder voldoet ruim aan de Wet Normering Topinkomens met een bezoldigingsmaximum van Voor concrete cijfers betreffende de bezoldiging, zie paragraaf 12.1 en tabel C.6 in DigiMV. 24 Jaarverantwoording Bureau Jeugdzorg Utrecht 2013 Maatschappelijk Jaarverslag Toezicht, bestuur en medezeggenschap

25 4.4 Medezeggenschap Medezeggenschap cliënten Klankbordgroep Cliëntparticipatie In het voorjaar 2013 is een klankbordgroep cliëntparticipatie opgericht waarin zowel cliënten als medewerkers deelnemen. Deze groep is zeer enthousiast over de manier waarop ze toelichting krijgen op organisatieontwikkelingen en daarover mogen meepraten. Een eerste evaluatie wijst uit dat dit beter werkt dan de Cliëntenraad uit het verleden, waarbij cliënten voornamelijk beleidsnotities voorgelegd kregen. Met de klankbordleden is onderzocht op welke wijze het beleid ten aanzien van cliëntparticipatie het beste vorm kan krijgen. Op basis van de uitkomsten is een beleidsnotitie cliëntparticipatie geschreven, die is vastgesteld door de directie. Cliënten worden betrokken bij ontwikkelingen rondom SAVE en het programma I&I via deelname van cliënten aan de projectgroepen. Het nieuwe format Plan van Aanpak SAVE is besproken met de klankbordgroep. Verder heeft de klankbordgroep twee open vragen toegevoegd aan de cliënttevredenheidstoets (C-toets) die in Q is uitgevoerd. Daarnaast zijn de conceptcompetentieprofielen met de leden besproken en denken zij mee over de doorontwikkeling van het Virtueel Platform. Cliënttevredenheidsonderzoek Het cliënttevredenheidsonderzoek is eind 2013 uitgevoerd. De resultaten zijn in februari 2014 opgeleverd en met de klankbordgroep cliëntparticipatie besproken. Geconstateerd is dat de belangrijkste aanbevelingen zullen worden opgevolgd door invoering van de nieuwe SAVEwerkwijze. Nadat deze nieuwe werkwijze volledig is ingevoerd en enige tijd functioneert, wordt een volgend cliënttevredenheidsonderzoek uitgevoerd. Dit zal eind 2015 zijn. Spiegelbijeenkomsten Er zijn in 2013 drie spiegelbijeenkomsten gehouden met als doel cliënten een podium te bieden om ervaringen en belevingen te ventileren, waaruit leermomenten voor de organisatie kunnen worden gedestilleerd. Door het effect van het ingrijpen van BJU onder de aandacht te brengen van medewerkers ontstaat scherpte over waar verbeteringen aangebracht kunnen worden. Met name als het gaat om houding en communicatie. Zo was de eerste bijeenkomst geweid aan het perspectief van de melder over wat het betekent om een melding te doen bij het AMK. De teammanager van het AMK zal naar aanleiding van de bijeenkomst de medewerkers meer aansturen op het managen van verwachtingen van de melder middels uitvoerige informatieverstrekking van wat het AMK kan en mag doen. Op de tweede bijeenkomst hebben drie cliënten hun verhaal verteld aan een groep medewerkers, die na afloop teruggaven dat het hen nog meer inzicht gaf in de situatie waarin cliënten zich bevinden. Jaarverantwoording Bureau Jeugdzorg Utrecht Maatschappelijk Jaarverslag Toezicht, bestuur en medezeggenschap

26 4.4.2 Medezeggenschap medewerkers De volgende advies- en instemmingsaanvragen zijn voorgelegd aan de Ondernemingsraad (OR): Adviesaanvraag routeplan ICT Jeugdzorg Nederland met alle bureaus jeugdzorg De bestuurder heeft de OR zo snel en goed als mogelijk bij dit project betrokken middels bespreking in de OVOR. Na een negatief advies van de OR heeft de bestuurder het voorgenomen besluit opgeschoven en in maart aan de OR gevraagd om af te zien van een regulier adviestraject en gezamenlijk met bestuurder op te trekken. Het OR-advies om op zowel landelijk niveau als op organisatieniveau de risico s SMART af te dekken en een strakke sturing te borgen op de implementatie wordt door bestuurder gedeeld. Adviesaanvraag MiBU 2 Dit betreft een tweede fase van een al in 2011 gestart traject voor de vervanging van ICThardware. De OR heeft zich om voor bestuurder begrijpelijke redenen onthouden van advies. Adviesaanvraag fase 3 reorganisatie m.b.t. primaire processen Deze adviesaanvraag, die de reorganisatie m.b.t. het nieuw ontwikkelde SAVE en de inrichting van het Meld- en Crisispunt betreft, is eind 2013 aan de OR gestuurd en voor een eerste keer met hen besproken. Het streven is dat de OR 1 april 2014 advies uitbrengt. Instemmingsaanvraag afschaffen pluimenbeleid OR en bestuurder waren het erover eens dat een pluimenbeleid op dit moment niet meer van deze tijd is en iedere kostenbesparing op zijn plaats is. Instemmingsaanvraag fiscale regeling voor aanschaf fiets, tablet of laptop De fiscale regeling voor de aanschaf van een fiets is uitgebreid met een laptop en tablet. De voorwaarden waaronder de OR heeft ingestemd zijn door de bestuurder overgenomen. Instemmingsaanvraag professionalisering en beroepsregistratie De OR heeft alleen het gedeelte beroepsregistratie in behandeling genomen. Uiteindelijk heeft de OR afgezien van een formele rol ten aanzien van de implementatie van de beroepsregistratie. Bestuurder heeft in vervolg hierop een impactanalyse aan de OR verzonden, welke nauw door hen zal worden gevolgd. In 2014 wordt professionalisering in de instemmingsaanvraag Opleidingsbeleid meegenomen. Instemmingsaanvraag PFB-cylcus (Planning, Functioneren en Beoordelen) Deze instemmingsaanvraag is eind 2013 aan de OR verstuurd en is nog in behandeling. 26 Jaarverantwoording Bureau Jeugdzorg Utrecht 2013 Maatschappelijk Jaarverslag Toezicht, bestuur en medezeggenschap

27 5. Beleid, inspanningen en prestaties Voor 2013 formuleerde BJU doelstellingen op de volgende terreinen: medewerkers en kwaliteitsbeleid; inhoudelijke vernieuwing van de zorg voor jeugd; verbetering van bestaande werkprocessen en ondersteunende processen. De gestelde doelen zijn grotendeels gerealiseerd, een aantal wordt meegenomen in de doorlopende activiteiten van Kwaliteit van zorg De ontwikkelingen op het terrein van professionalisering en kwaliteitsbeleid zijn nauw met elkaar verbonden aangezien het de professionals zijn die het verschil maken voor cliënten. De medewerkers van BJU worden voorbereid op hun rol als expert op het gebied van veiligheid, het kunnen schakelen op het gebied van "drang en dwang" en het nemen van professionele verantwoordelijkheid op basis van gelijkwaardigheid. De beschrijving van de competenties die hierbij horen, zijn besproken met cliënten uit de klankbordgroep cliëntparticipatie. Bij de inhoudelijke vernieuwing van de zorg binnen het project SAVE en de voorbereiding van het nieuwe cliëntregistratiesysteem WIJZ zijn tevens cliënten uit deze klankbordgroep betrokken. Het kwaliteitsmanagement is in 2013 verder opgebouwd. Er zijn diverse interne audits uitgevoerd. De resultaten van de procesgerichte audits zijn meegenomen in de evaluatie van informatie in het kwaliteitshandboek Eigenwijzer. Daarnaast zijn thema- en risicogerichte audits uitgevoerd op het terrein van cliëntveiligheid en het project WIJZ. In juni 2013 heeft Lloyds Register Group een certificeringsaudit gedaan, waarna BJU het HKZ-certificaat in ontvangst mocht nemen. Er is een goede basis gelegd voor het kwaliteitsbeleid. Verdere verbeteringen zijn mogelijk ten aanzien van de verbetercyclus en het risicomanagement van de organisatie. De verbeteracties uit managementoverleggen en kwaliteitsmetingen worden centraal gemonitord en decentraal uitgevoerd. Inventarisaties van risico s binnen projecten en werkprocessen worden systematischer uitgevoerd. Tenslotte mag het Studiecentrum, dat training en intervisie aan BJU-medewerkers en extern aan professionals in het lokale veld verzorgt, met een klanttevredenheidsscore van 96,6 procent voortaan het CEDEO-keurmerk dragen. Een opleidingsinstituut krijgt dit keurmerk als het goed scoort op een aantal duidelijke eisen in de vorm van kwantitatieve en kwalitatieve criteria. Jaarverantwoording Bureau Jeugdzorg Utrecht Maatschappelijk Jaarverslag Beleid, inspanningen en prestaties

28 5.2 Klachten en Calamiteiten Calamiteiten en klachten van cliënten zijn geanalyseerd op verbeterpunten. In 2013 zijn hernieuwde procedures rond kernbeslissingen en veiligheidsbeleid tijdens raadsonderzoek ingevoerd, waarin afspraken zijn gemaakt over belangrijke beslismomenten en de zorgvuldige registratie hiervan. De resultaten van de doorlopende monitoring op doorlooptijden en wachtlijsten zijn besproken met leidinggevenden op afwijkingen van de norm en in vergelijking met regio s. Er zijn per locatie verbeteringen ingevoerd ten aanzien van de doorlooptijden, waaronder het instellen van een flexteam om de wachttijden bij het oppakken van zorgsignalen op te lossen. Bij een hoge instroom van jeugdbeschermingszaken monitort een instroomteam iedere zaak direct op risico s. Klachten BJU heeft zich met een aantal Utrechtse Organisaties voor Jeugd- en Opvoedhulp verbonden aan een gezamenlijke klachtenregeling en zij onderhouden een onafhankelijk secretariaat voor de Klachtencommissie Jeugdzorg Utrecht (KJU). Cliënten die niet tevreden zijn, kunnen dit duidelijk maken in een gesprek met de contactpersoon van BJU en indien wenselijk de leidinggevende. Als dat de klacht niet oplost kan de cliënt zich wenden tot de KJU. Deze bestaat uit een voorzitter (een jurist), één lid dat werkzaam is bij een jeugdzorginstelling (die niet direct betrokken is bij de klacht) en een commissielid dat is voorgedragen door een cliëntenraad. Voor eventuele ondersteuning bij deze klachten kunnen cliënten zich wenden tot de vertrouwenspersoon van het Advies- en Klachtenbureau Jeugdzorg (AKJ). Cliënten worden op de hoogte gebracht van de klachtenregeling via foldermateriaal en de website en toelichting door de contactpersoon van BJU. In 2013 hebben 42 personen een klacht ingediend tegen BJU bij de KJU. De meeste mensen dienen meerdere klachten in die tijdens één hoorzitting behandeld worden. Van de 42 klachten zijn 29 klachten behandeld in een hoorzitting. De 11 klachten waarbij het niet tot een hoorzitting kwam zijn ofwel in een klachtgesprek met de leidinggevende behandeld, ofwel niet-ontvankelijk verklaard. De 29 klachten die in een hoorzitting zijn behandeld, bestonden uit in totaal 164 klachtonderdelen. Van deze klachtenonderdelen achtte de KJU er 38 gegrond, 116 ongegrond en 7 deels gegrond/deels ongegrond. 7 klachtonderdelen waren niet ontvankelijk. Circa 60% van de klachtonderdelen gaan over onzorgvuldig handelen / bejegening. Ongeveer 30% heeft betrekking op het navolgen van procedures en circa 10% van de klachten gaan over beslissingen door BJU. 28 Jaarverantwoording Bureau Jeugdzorg Utrecht 2013 Maatschappelijk Jaarverslag Beleid, inspanningen en prestaties

29 Voorbeelden van klachten over procedures zijn het niet (tijdig) bespreken van een raadsmelding met cliënten en het overschrijden van de termijn van zes weken voor het opstellen van het Plan van Aanpak. Voorbeelden van klachten over onzorgvuldig handelen en bejegening zijn klachten over taalgebruik in rapportages. De afwijzing van een verzoek om een andere gezinsvoogd is een voorbeeld van een klacht over een beslissing. De KJU stelt in een hoorzitting vast welke klachten gegrond en welke ongegrond zijn. Vooral de gegronde klachten vormen aanleiding voor de KJU om adviezen te geven voor verbetermaatregelen en voor BJU om verbeteringen in gang te zetten. BJU neemt iedere klacht uiterst serieus en spant zich in om situaties die aanleiding geven tot klachten in de toekomst te voorkomen. Voorbeelden van verbetermaatregelen die BJU in 2013 heeft getroffen, zijn het verbeteren van de kwaliteit van rapportages als gevolg van het duowerken bij het AMK en het onderling beoordelen van rapportages door medewerkers. De aanpak binnen SAVE om zoveel mogelijk met één gezicht naar de cliënt te werken strookt met de wensen van cliënten, zoals die tot uitdrukking komen in de klachtprocedures en zoals zij die hebben geuit in de cliënttevredenheidsmeting. Calamiteiten De Commissie Incidenten & Klachten (I&K) bekijkt jaarlijks hoeveel calamiteiten en incidenten van cliënten er zijn gemeld en rapporteert hierover aan de directie en het middenkader. Doel hiervan is lering te trekken uit de ernstige gebeurtenissen en eventuele verbetermaatregelen in gang te zetten en toe te zien op een adequate incidenten- en calamiteitenprocedure. In 2013 heeft BJU acht calamiteiten gemeld bij de Inspectie Jeugdzorg. Drie maal betrof dit een niet-natuurlijke doodsoorzaak van een cliënt, één maal seksueel, fysiek en psychisch ernstig grensoverschrijdend gedrag door cliënt of naar een cliënt, twee maal seksueel grensoverschrijdend gedrag van een ouder/verzorger naar een cliënt, één maal het overlijden van een ander door toedoen van een cliënt en één maal een risicovolle situatie ten aanzien van de gezondheid bij een diabetespatiënt verblijvend in een instelling voor gesloten jeugdzorg. Het meest ingrijpend was het overlijden van de twee broertjes uit Zeist. Naar aanleiding hiervan is een interne dossieranalyse uitgevoerd en heeft de Inspectie Jeugdzorg casusonderzoek gedaan. Het casusonderzoek van de Inspectie Jeugdzorg heeft een onderzoeksrapport opgeleverd. De Inspectie Jeugdzorg concludeert dat de bij het gezin BJU voldoende gericht is geweest op een veilige en gezonde ontwikkeling van de twee kinderen. BJU kan zich vinden in de uitkomsten van het rapport en heeft een verbeterplan opgesteld op basis van de conclusie van het rapport. Deze calamiteit heeft BJU nog scherper gemaakt op de impact die een dergelijke calamiteit heeft op de interne organisatie. Hier is door BJU dan ook veel aandacht aan besteed. Jaarverantwoording Bureau Jeugdzorg Utrecht Maatschappelijk Jaarverslag Beleid, inspanningen en prestaties

30 De Inspectie Jeugdzorg heeft bij een aantal calamiteitmeldingen aanvullende vragen gesteld en bij een drietal calamiteiten om een feitenrelaas verzocht. Dit heeft uiteindelijk niet geleid tot nader casusonderzoek. 5.3 Personeelsbeleid en kwaliteit van het werk Leidraad voor het meerjaren personeelsbeleid is het Strategisch Personeelsbeleid , dat begin 2013 is vastgesteld. In dit beleid staat het voorbereiden van de organisatie op de stelselwijziging centraal. Medewerkerstevredenheidsonderzoek In het vierde kwartaal is een medewerkerstevredenheidsonderzoek (MTO) uitgevoerd. In 2011 vond het vorige onderzoek plaats. De resultaten laten een indrukwekkende verhoging van de medewerkerstevredenheid zien: deze is gestegen van een 6.6 naar een 7.3. Op een aantal specifieke thema s zijn hoge scores behaald: over de inhoud van het werk is 78% tevreden, over leiderschap, over informatie en communicatie en over de werksfeer is 72% tevreden. Met deze scores zijn veel van de verbeterpunten die in 2011 waren geformuleerd, gerealiseerd. Aandachtspunten blijven de snelheid van beslissen, voldoende tijd beschikbaar voor cliënten, samenwerking tussen afdelingen, baanzekerheid en onzekerheid over de gevolgen van de transitie. In een actieplan MTO zijn de voornaamste speerpunten benoemd en is zowel een organisatiebrede als lokale verbeteraanpak gedefinieerd. In 2016 wordt een nieuw onderzoek uitgevoerd, waarvoor als resultaatdoelstelling is geformuleerd dat we de tevredenheid gemiddeld op hetzelfde niveau weten te houden. Werving & Selectie In 2013 zijn 103 vacatures ingevuld. Als gevolg van het niet verstrekken van vaste dienstverbanden zijn relatief veel tijdelijke contracten bij het bereiken van de maximale termijn (of 3 contracten) beëindigd en zijn weer nieuwe tijdelijke dienstverbanden aangegaan. Implementatie Mijn Profit (personeelsinformatiesysteem) In november 2013 is een nieuwe versie van het personeelsinformatiesysteem live gegaan, met meer functionaliteiten en meer mogelijkheden voor medewerkers en leidinggevenden om mutaties in te dienen. Mijn Profit maakt een verdere digitalisering van personeelsdossiers mogelijk. 30 Jaarverantwoording Bureau Jeugdzorg Utrecht 2013 Maatschappelijk Jaarverslag Beleid, inspanningen en prestaties