GEÏNTEGREERD MANAGEMENT- EN OPERATIONEEL PLAN VAN DE KCE DIRECTIE

Transcriptie

1 1 GEÏNTEGREERD MANAGEMENT- EN OPERATIONEEL PLAN VAN DE KCE DIRECTIE OPERATIONALISERING VOOR 2013 EN 2014 RAF MERTENS ALGEMEEN DIRECTEUR CHRISTIAN LÉONARD DIRECTEUR GENERAL ADJOINT KRISTEL DE GAUQUIER PROGRAMMADIRECTEUR

2

3 INHOUD 1 INLEIDING MISSIE WAARDEN WETENSCHAPPELIJKE EXCELLENTIE EN KWALITEIT INTELLECTUELE ONAFHANKELIJKHEID EN OBJECTIVITEIT PERFORMANTIE, TOEGANKELIJKHEID, KWALITEIT EN VEILIGHEID VAN DE ZORG COMMUNICATIE PATIËNTGERICHT DIALOOG EN OVERLEG TRANSPARANTIE EN GOED BESTUUR ANALYSE VAN DE HUIDIGE SITUATIE DE ALGEMENE CONTEXT VAN DE GEZONDHEIDSZORG DE PLAATS VAN HET KCE IN BELGIË DE INTERNATIONALE POSITIE VAN HET KCE DE INTERNE CONTEXT VAN HET KCE SWOT ANALYSE Sterktes Zwaktes Kansen Bedreigingen VISIE: WAAR ZAL HET KCE STAAN BINNEN VIJF JAAR? DE IMPACT EN REPUTATIE DE BEDRIJFSCULTUUR DE INTERNATIONALE SAMENWERKING KRITISCHE SUCCES- OF FAALFACTOREN DOELSTELLINGEN STRATEGISCHE DOELSTELLING 1: SELECTIE VAN BELEIDSRELEVANTE STUDIEONDERWERPEN MET EEN REËLE KANS OP IMPACT Operationele doelstelling 1 Harmonische integratie van het KCE in een Belgisch Health Research System Operationele doelstelling 2 Transparantie van de selectieprocedure Operationele doelstelling 3 Afstemmen van studieplanning en beleidsbeslissingen STRATEGISCHE DOELSTELLING 2: PRODUCTIE VAN KWALITEITSVOLLE STUDIERAPPORTEN Operationele doelstelling 4 Verbetering van de onderzoeksmethoden Operationele doelstelling 5 Kwaliteitsbewaking en -verbetering Operationele doelstelling 6 Projectbeheer verbeteren Operationele doelstelling 7 Samenwerking met externe equipes optimaliseren STRATEGISCHE DOELSTELLING 3: KENNISBEHEER

4 Operationele doelstelling 8 Kennisnetwerk Operationele doelstelling 9 Internationale samenwerking Operationele doelstelling 10 Het beheer en de overdracht van competenties Operationele doelstelling 11 Toegang tot wetenschappelijke artikelen Operationele doelstelling 12 Toegang tot de data STRATEGISCHE DOELSTELLING 4: BEDRIJFSCULTUUR EN EEN AANGEPAST HRM Operationele doelstelling 13 Selectie et aanwerving Operationele doelstelling 14 Evaluatie, supervisie et loopbaanontwikkeling Operationele doelstelling 15 Functies en rollen binnen het KCE Operationele doelstelling 16 Werksfeer en werkkader STRATEGISCHE DOELSTELLING 5: COMMUNICATIE ET IMPACT Operationele doelstelling 17 Een nieuw redactioneel handboek Operationele doelstelling 18 Vroegtijdige communicatieplanning Operationele doelstelling 19 Dynamisch communicatiebeleid Operationele doelstelling 20 Een bij-de-tijdse website Operationele doelstelling 21 Impactmonitoring STRATEGISCHE DOELSTELLING 6: DE ALGEMENE WERKING VAN HET KCE Operationele doelstelling 22 Een geïntegreerd IT-systeem Operationeel doel 23 Rationalisering van de werkings- en investeringsuitgaven Operationele doelstelling 24 Opstellen van een 'rampenplan' Operationeel doel 25 Een bestuursovereenkomst BIJLAGEN BIJLAGE 1 - WETTELIJKE BASIS VAN HET MANAGEMENTPLAN BIJLAGE 2 - REGEERAKKOORD VAN 1 DECEMBER REFERENTIES... 29

5 3 LIJST VAN AFKORTINGEN AFKORTING AD CAF SCSZG ADDG DEFINITIE Algemeen directeur van het KCE - Directeur Général du KCE Common Assessment Framework (Een Autoevaluatie-kader voor openbare diensten) Sectoraal Comité Sociale Zekerheid en Gezondheid Algemene Directie-Direction générale DGA Adjunct algemeen directeur van het KCE - Directeur Général Adjoint du KCE DP Direction de programme du KCE (Programma Directie) EFQM European Foundation for Quality Management EIPA European Institute of Public Administration FOD Federale overheidsdienst HGR Hoge Gezondheidsraad HRM Human resources management HRS Health Research System IMA Intermutualistisch Agentschap Agence Intermutualiste KCE Federaal Kenniscentrum voor de Gezondheidszorg - Centre Fédéral d Expertise des Soins de Santé Programmadirectie van het KCE Direction de programme du KCE P&O Personnel et organisation POD Programmatorische Overheidsdienst - Service public fédéral de programmation POP Planned and Ongoing Projects PF Projectfiche fiche de project PPF Pre-projectfiche pré-fiche de projet RIZIV Rijksinstituut voor ziekte- en invaliditeitsverzekering - Institut national d'assurance maladie-invalidité SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats TCT Technische Cel voor het beheer van de MKG- MFG data - Cellule Technique pour la gestion des données RCM-RFM TPF Topic proposal form; het type-formulier voor het indienen van een voorstelvoor het jaarprogramma van het KCE TQM Total Quality Management WIV Wetenschappelijk Instituut Volksgezondheid - Institut scientifique de Santé Publique (ISP)

6 4 1 INLEIDING Het KB van 20 februari 2003 betreffende de aanduiding en de uitoefening van de managementsfuncties bij het KCE bepaalt dat de houders van de managementfuncties van het KCE een ontwerp van managementplan en operationeel plan moeten neerleggen binnen een termijn van zes maanden na hun aanstelling (zie bijlage 1). Een managementplan wordt geschreven voor zes jaar, de duur van het mandaat. Bij de oprichting van het KCE werd het eerste managementplan neergelegd door Dirk Ramaekers en Jean-Pierre Closon (Ramaekers & Closon, 2003). Later volgden de individuele managementplannen van de programmadirecteurs Gert Peeters (2007) en Christian Léonard (2009). In mei 2010 legde algemeen directeur Raf Mertens, wiens mandaat van start ging in december 2009, zijn managementplan neer voor de periode Dit plan werd gemaakt in samenspraak met Jean-Pierre Closon, adjunct algemeen directeur, en kreeg daarom de naam Management Plan van de Algemene Directie (Mertens & Closon, 2010). Begin 2012 was het de beurt aan Kristel De Gauquier om een managementplan neer te leggen. Alhoewel elke houder van een mandaatfunctie geacht wordt een plan op te maken voor zichzelf en de eigen dienst, moet dit plan tegelijkertijd afgestemd worden op dat van het hiërarchisch hogere niveau. Omdat de directieleden het uitermate belangrijk vonden hun plannen op elkaar af te stemmen, besliste de voltallige KCE directie om een geïntegreerd managementplan te schrijven voor de gehele directie dat van toepassing zou zijn op de algemeen directeur, de adjunct algemeen directeur en beide programmadirecteurs. Het Rekenhof wijst erop dat deze werkwijze enkel verdedigbaar is voor zover de verantwoordelijkheden van de diverse mandaathouders duidelijk zijn afgebakend (Rekenhof, 2011). Aangezien het KB van 20 februari 2003 bepaalt dat de evaluatie van de houder van een managementfunctie gebeurt op basis van de prestatiedoelstellingen en de concrete uitwerking ervan, zoals vervat in het managementplan en het operationeel plan, is het inderdaad belangrijk dat het aandeel van elke betrokken mandaathouder voldoende specificeerbaar is in het geïntegreerd managementplan. Hieraan werd dan ook veel aandacht besteed bij de opmaak van het voorliggend plan. Anderzijds illustreert het feit dat zowat de helft van de federale overheidsdiensten met een geïntegreerd managementplan werkt, dat veel mandaathouders het zinloos vinden om afzonderlijke managementplannen neer te leggen (Van Dorpe et al., 2011). Bovenop de keuze voor een geïntegreerd managementplan, werd ook beslist om managementplan en operationeel plan in één document te gieten. Alhoewel het KB van 20 februari 2003 gewag maakt van een afzonderlijk management- en operationeel plan, heeft de KCE directie ervoor gekozen om, in navolging van de overgrote meerderheid van de federale voorzitters en directeurs-generaal, geen afzonderlijke documenten maar een ééngemaakt management- en operationeel plan op te stellen (Van Dorpe et al., 2011). Het operationeel plan vormt de concretisering van het managementplan en moet jaarlijks opgemaakt worden. Het Rekenhof heeft vastgesteld dat niet alle federale overheden de verplichting om minimaal één maal per jaar de managementplannen te actualiseren, respecteren. Toch wijst het Rekenhof op het belang van deze actualisatie omdat het een gelegenheid is om na te gaan of de opgesomde (strategische en operationele) doelstellingen nog volledig, relevant en actueel zijn (Rekenhof, 2011). Voorliggend document heeft betrekking op de jaren en kreeg de ondertitel Operationalisering voor 2013 & De KCE directie neemt zich voor om haar operationeel plan jaarlijks te actualiseren. Op deze manier kan ze het geïntegreerd management- en operationeel plan gebruiken als een nuttig instrument om zichzelf en de organisatie aan te sturen doorheen het jaar.

7 2 MISSIE Het mandaat dat aan het KCE werd toevertrouwd is niet veranderd sinds zijn oprichting in 2002; het was als volgt verwoord: Het mandaat dat aan de directie van het Federaal Kenniscentrum voor de Gezondheidszorg werd toevertrouwd, vergt de samenstelling en instandhouding van een multidisciplinair team van experts van hoog niveau - ondersteund door een extern kennisnetwerk - zodat in alle onafhankelijkheid en gebaseerd op gevalideerde gegevens en de meest recente wetenschappelijke kennis, het Kenniscentrum zijn opdrachten kan vervullen. De rapporten van het Kenniscentrum moeten de beleidsverantwoordelijken helpen beslissingen te nemen die leiden tot een zo efficiënt mogelijke toewijzing van de beschikbare middelen ten einde kwalitatief de beste medische zorgen en een zo groot mogelijke toegankelijkheid te waarborgen. De missie en de opdrachten van het Kenniscentrum worden gedefinieerd in de Programmawet van 24 december 2002 ter oprichting van het Federaal Kenniscentrum voor de gezondheidszorg (artikels 262 tot 266). Deze doelstellingen blijven onverminderd geldig. Maar meer nog dan tien jaar geleden is het belangrijk te benadrukken dat het KCE een adviesorgaan is dat zijn aanbevelingen - met name op het vlak van de evaluatie van medische technologieën en van het onderzoek van de werking van gezondheidsdiensten - baseert op onafhankelijk en objectief wetenschappelijk studiewerk. Diens rol dient dus duidelijk onderscheiden te worden van deze van de beleidsorganen, die uiteindelijk de beslissingen over de te nemen opties moeten treffen, vaak na bijkomende discussies en onderhandelingen. Naast een adviesfunctie ten behoeve van de beleidsmakers, heeft het KCE ook een rol als ontwikkelaar van wetenschappelijke praktijkaanbevelingen. Ook hier zal het KCE zich niet in de plaats stellen van de zorgverlener of de beheerder van een instelling, maar biedt het hen nuttige hulpmiddelen voor de beslissingen die ze dagdagelijks moeten nemen. 5

8 6 3 WAARDEN 3.1 Wetenschappelijke excellentie en kwaliteit Het Kenniscentrum is een instelling die op professionele wijze de onderzoeksgeest, de nieuwsgierigheid en creativiteit cultiveert met het oog op een wetenschappelijke expertise op hoog niveau. Het werk gebeurt degelijk en grondig en stoelt zich op de toepassing van de meest recente methodes van evidence-based medicine en gezondheidseconomie. Het KCE wil een lerende organisatie zijn, die open staat voor de kritische evaluatie van haar werking, en die permanent sleutelt aan de kwaliteit van haar procedures en producten. 3.2 Intellectuele onafhankelijkheid en objectiviteit Het Kenniscentrum verwacht van haar interne en externe medewerkers dat ze een strikte wetenschappelijke deontologie naleven en transparant communiceren over eventuele belangenconflicten. Bij de uitvoering van haar missie, laat het Kenniscentrum zich leiden door hoger genoemde waarden, in alle objectiviteit en intellectuele onafhankelijkheid. 3.3 Performantie, toegankelijkheid, kwaliteit en veiligheid van de zorg Het KCE heeft als permanente bekommernis het openen van pistes die de performantie van het gezondheidszorgsysteem garanderen, alsook de grootst mogelijke toegankelijkheid tot veilige en kwalitatief hoogstaande zorg. Die toegankelijkheid, gefundeerd op een brede maatschappelijke solidariteit, houdt ook in dat men waakzaam blijft om ongewettigde gezondheidsongelijkheden te vermijden of verminderen. In de context van de steeds groeiende behoeften waar beperkte budgetten tegenover staan, bekommert het KCE zich ook over de kosten van de gezondheidszorg, haar doeltreffendheid en de verhouding tussen die twee. 3.4 Communicatie Het KCE waakt erover om de conclusies van rapporten en studies zo begrijpelijk en toegankelijk mogelijk te maken voor het doelpubliek (overheid, zorgverstrekkers, ziekenhuizen en natuurlijk ook de burgers). 3.5 Patiëntgericht Ethische aspecten en verwachtingen van patiënten vormen een integraal onderdeel van de criteria die het KCE hanteert bij het uitvoeren van evaluaties. 3.6 Dialoog en overleg De sociale zekerheid en meer in het bijzonder de ziekteverzekering zijn in België al meer dan een halve eeuw gebaseerd op een cultuur van dialoog en overleg. Het Kenniscentrum kiest ervoor om waar mogelijk ook in deze lijn te werken, maar zonder hierbij zijn objectiviteit en wetenschappelijke onafhankelijkheid op de helling te zetten. 3.7 Transparantie en goed bestuur Het KCE kiest voor een transparante werking. Dit geldt voor de uitvoering van zijn opdrachten, gaande van de selectie van studieonderwerpen tot en met de validatie en verspreiding van zijn producten. Dit geldt eveneens voor wat betreft de zorgvuldige en verantwoorde besteding van de hem toevertrouwde middelen. In zijn omgang met de eigen medewerkers voert het respect en participatie hoog in het vaandel.

9 7 4 ANALYSE VAN DE HUIDIGE SITUATIE 4.1 De algemene context van de gezondheidszorg Het Kenniscentrum startte zijn activiteiten in een context van immer stijgende uitgaven voor de gezondheidszorg, met bijzondere nadruk op de volgende aspecten : de vergrijzing van de bevolking en de stijging van vraag en aanbod die eruit voortvloeien; de sterker wordende vraag naar een snel toegankelijke, betaalbare maar ook hoogtechnologische zorg; het opduiken van nieuwe technologieën en geneesmiddelen, die soms reële innovaties zijn, maar met een zeer hoge prijszetting; het probleem van de manpower dat wellicht in de toekomst nog zal toenemen, ondermeer in de sector van de verpleegkunde; de privatisering van een groeiend segment van de zorgverlening. Budgettaire beperkingen blijven een rem zetten op de groei, en het blijft dan ook een uitdaging om een gezondheidsbeleid binnen deze grenzen uit te tekenen, met behoud van de principes van therapeutische vrijheid en keuzevrijheid voor de patiënt, maar zonder verlies van de efficiëntie, het evidence-based karakter of de billijkheid. Tussen deze vaak botsende tendensen en aanspraken is het pad soms erg smal. De Europese wetgevers zijn er weliswaar niet in geslaagd overeenstemming te bereiken over het principe van een sociaal Europa. Dit belet de Europese burger niet om zich vrij te bewegen tussen de gezondheidszorgsystemen van de verschillende lidstaten. Dit is een context die ertoe leidt dat, onder druk van de marktwerking en het principe van vrij verkeer, de verschillen tussen de systemen geleidelijk aan uitvlakken. Dat maakt het noodzakelijk om naburige systemen nauwlettend in het oog te houden en te doorgronden, indien men het hoofd wil bieden aan de snelle evoluties en de fundamentele waarden van onze sociale zekerheid wil vrijwaren. 4.2 De plaats van het KCE in België Het KCE is één van de instrumenten ten behoeve van de wetenschappelijke ondersteuning van het federale gezondheidsbeleid (Health Research System (HRS)). In januari 2010 verscheen een verslag van het Rekenhof, dat aantoonde dat het bij deze wetenschappelijke ondersteuning ontbrak aan coördinatie, zowel op federaal vlak als met de gemeenschappen en gewesten (Rekenhof, 2010). Het Rekenhof beveelt dan ook aan om de rol en functie van elk van de toeleveraars van kennis en adviezen uit te klaren, zodat de respectievelijke kennisdomeinen helder en transparant worden. Het is van mening dat de aansturing van het HRS moet gestoeld zijn op een intensief overleg tussen alle betrokken actoren. Het KCE heeft daarnaast ook zelf, bij het einde van zijn eerste zes jaren activiteit, een studieopdracht uitgeschreven om zijn impact op het beleid te evalueren (Poortvliet et al., 2010). Deze studie, uitgevoerd door het Nederlandse Research voor Beleid, toonde aan dat Het KCE van een positief imago geniet bij de stakeholders, wat betreft de wetenschappelijke kwaliteit van zijn studies, zijn kennis- en expertiseniveau op het vlak van de gezondheidszorg, de bekwaamheid van zijn onderzoekers en zijn dienstbaarheid. Toch werd er soms ook kritiek geuit, met name over zijn onafhankelijkheid en wat betreft de druk die door derden zou worden uitgeoefend, en dit meer bepaald door de overheid, met betrekking tot de inhoud van de geformuleerde conclusies en aanbevelingen. Ook menen sommigen dat de selectie van onderwerpen nog niet transparant genoeg is en dat de voorstellen van de overheid meer kans maken om te worden weerhouden. Meer betrokkenheid van de stakeholders zou de kans verhogen dat het eindproduct effectief bruikbaar zou zijn en terdege zou worden verspreid. De communicatie van het KCE kan proactiever, strategischer, structureler.

10 8 4.3 De internationale positie van het KCE In de loop van deze eerste periode heeft ook de internationale context een duidelijke evolutie doorgemaakt: in verschillende landen zagen nieuwe adviesinstituten het daglicht en de bestaande bereikten een zekere graad van maturiteit. De internationale samenwerking werd duidelijk een must. De eerste concrete stappen hierin zijn inmiddels gezet. Dit uit zich met name in het ontwikkelen van methodologische kwaliteitsstandaarden die internationaal aanvaard worden en garant staan voor betrouwbare analyses en conclusies. Vanaf het najaar van 2013 wordt en vrijwillig netwerk van Europese HTA-agentschappen opgericht, in het kader van art.15 van de Europese richtlijn over grens-overschrijdende zorg. Het KCE fungeert hierin als Belgisch vertegenwoordiger. 4.4 De interne context van het KCE Meteen na de oprichting in 2003, heeft het KCE zich snel ontwikkeld, en vandaag telt het bijna 60 medewerkers, waaronder 40 hooggekwalificeerde experten. De aanwerving van deze experten gebeurde geleidelijk, zodat zij zich, dank zij een aangepaste coaching, goed konden integreren. Hierdoor bereikte het KCE pas na verschillende jaren zijn kruissnelheid op het vlak van de uitgaven, zonder dat inmiddels het budget door de bevoegde overheden in vraag werd gesteld. Het KCE heeft een sterke bedrijfscultuur opgebouwd uit wetenschappelijke onafhankelijkheid en objectiviteit, interdisciplinair werken, naadloze samenwerking tussen de taalgroepen, wederzijdse hulp onder alle KCE-medewerkers en dienstbaarheid naar de klanten toe. Wat de communicatie betreft was het voor eenieder nog wat zoeken naar het evenwicht tussen proactieve communicatie en wetenschappelijke neutraliteit. Boeiende studieonderwerpen, de werksfeer en omstandigheden, de kwaliteit van de omgang met de collega s: allemaal factoren die bijdroegen om de turnover bij het personeel eerder laag te houden. Niettemin moet men waakzaam blijven voor het behoud van het geaccumuleerde menselijke kapitaal, en zal men dus de nodige maatregelen moeten nemen om een te groot of te snel verloop te vermijden. Het uitbesteden van opdrachten aan al dan niet universitaire externe equipes leidt soms tot moeilijkheden die vaak te wijten zijn aan de veeleisende methodes en procedures die het KCE oplegt. We zien dan ook een stagnatie in het aantal uitbestedingen. Er werden contractuele voorzorgen genomen om dergelijke problemen tot een minimum te herleiden, maar de samenwerkingsvormen kunnen wellicht nog verbeteren. 4.5 SWOT Analyse Sterktes De legitimiteit van het KCE bij de beleidsinstanties en de stakeholders, die versterkt wordt door de erkenning (ook internationaal) van de kwaliteit en het wetenschappelijk gehalte van het studiewerk. Het menselijk kapitaal van het KCE en de opgebouwde know how: methodologische expertise, kennismanagement, procesbeheersing, projectmatig werken. De intensiteit en de kwaliteit van de uitwisselingen tussen het KCE en andere wetenschappelijke instellingen en experten uit binnen- en buitenland. De beschikbare materiële middelen : budgetten, geschikte kantoren en logistiek, performante informatica en tools voor het onderzoek, die de experten toelaten om zich volledig op hun kerntaken te focussen. De onafhankelijkheid en het strikt weren van belangenvermenging.

11 Zwaktes Door de aard van zijn wetenschappelijk onderzoekswerk en de strakke procedures die het zich daarbij opgelegd heeft, bestaat het gevaar dat het KCE een zekere afstand met betrekking tot het veld creëert. Enerzijds verzekert dat de onafhankelijkheid, maar anderzijds o leidt dit soms tot een indruk van enige superioriteit die wat los staat van de reële bekommernissen; o kan dit de keuze voor de onderwerpen met het hoogst nut vertekenen; o bemoeilijkt dit de articulatie tussen de wetenschappelijke bevindingen en de aanbevelingen van de rapporten. De timing van de studies sluit niet steeds goed aan op de besluitvorming, mede door het ontbreken van een vooruitblik naar onderwerpen die binnen afzienbare tijd een beslissing zullen vergen. De stakeholders worden niet steeds betrokken bij het bepalen van de onderzoeksvragen of bij het formuleren van aanbevelingen en de implementatie ervan. Dit komt de impact van de studies niet ten goede. Er is een onevenwicht tussen de inspanningen die geleverd worden om wetenschappelijk gegronde resultaten af te leveren en deze die men zich getroost om deze resultaten te verspreiden en begrijpbaar en bruikbaar te maken voor de betrokken doelgroepen. De communicatiemiddelen zijn onvoldoende aangepast qua vorm, taal, drager, Kansen Contacten met buitenlandse zuster-agentschappen, om van de goede voorbeelden te leren, synergiën te ontwikkelen, en de binnenlandse legitimiteit nog te verhogen. Het steeds groeiend KCE netwerk van binnen- en buitenlandse experten. De toenemende nood aan en vooral vraag naar (gezondheids)zorg in onze maatschappij, met als gevolg een stijgende behoefte aan wetenschappelijke en onafhankelijke evaluatie en advies. De erkenning van onze specifieke inbreng in het Belgische HRS door de andere partners en een goede samenwerking met deze partners Bedreigingen Binnen het Belgische HRS blijft de coördinatie alsnog vrij beperkt, met het gevaar dat er overlap is tussen de werkterreinen. Het ontbreken van bepaalde gegevens of de traagheid en moeizaamheid waarmee men soms toegang tot bestaande gegevens verkrijgt, bemoeilijkt het tijdig afleveren van betrouwbare resultaten. Aanbevelingen die de gewoontes of belangen van bepaalde stakeholders in vraag stellen, kunnen deze ertoe brengen om pogingen tot destabilisatie van het KCE te ondernemen, onder meer door het beeld op te hangen van een KCE dat volledig onderworpen is aan de imperatieven van de politieke en budgettaire overheden, en er dus onvoldoende onafhankelijk tegenover staat. Goede opleidingsmogelijkheden in de expertisedomeinen van het KCE zijn eerder schaars. Wanneer men dus zoekt naar dergelijke specialisten, komt het KCE al snel in het vizier. Dit vertegenwoordigt een permanente dreiging voor het behoud van het menselijk kapitaal van het KCE

12 10 5 VISIE: WAAR ZAL HET KCE STAAN BINNEN VIJF JAAR? 5.1 De impact en reputatie Het KCE zal intussen beter gekend zijn, en voor zijn wetenschappelijke kwaliteit, zijn onafhankelijkheid en zijn transparantie geapprecieerd worden door de Belgische praktiserende artsen en andere zorgverstrekkers. Beleidsinstanties en clinici zullen in toenemende mate gebruik maken van de adviezen van het KCE en eveneens zeer regelmatig zelf vragen stellen voor advies. De productie van het KCE zal hierdoor geëvolueerd zijn in de richting van meer responsiviteit en een sneller inspelen op de actualiteit, zonder echter op de kwaliteit van het onderzoek in te boeten. Het zal andere vormen van onderzoek en rapportering ontwikkeld hebben die toelaten op een kortere termijn op vragen te antwoorden. Hieraan zal ook een meer gediversifieerd aanbod aan communicatiekanalen en instrumenten beantwoorden, die de bevindingen van het onderzoekswerk op een aangepaste manier bij de specifieke doelgroepen brengen. 5.2 De bedrijfscultuur Het methoden en waarden van het KCE zullen verder geëxpliciteerd zijn en er zijn de nodige methodologische en procedurele instrumenten uitgebouwd om het ook effectief te kunnen borgen en waar nodig bijsturen. De waarden van het KCE zullen onder de vorm van doelstellingen en indicatoren geoperationaliseerd zijn. Het KCE zal daadwerkelijk een lerende organisatie zijn, waarin de medewerkers zelf een permanente (bij)sturende en creatieve inbreng zullen hebben. 5.3 De internationale samenwerking Het KCE zal stevig verankerd zijn in een internationaal netwerk van gelijkaardige instellingen in Europa. Dit vertaalt zich enerzijds in het regelmatig deelnemen aan gemeenschappelijke onderzoeksprojecten, waarbij de taken tussen verschillende partners worden verdeeld en gevalideerde gemeenschappelijke werk- en onderzoeksmethodes worden gebruikt. Anderzijds zal op intensieve wijze gebruik worden gemaakt van de onderzoeken uit andere instituten. In dit netwerk heeft het KCE een voortrekkersrol op het vlak van het kennisbeheer. Het is een stuwende kracht achter de verdere uitbouw van de hierboven geschetste vormen van samenwerking. 6 KRITISCHE SUCCES- OF FAALFACTOREN Op basis van de SWOT analyse komen we tot volgend actieplan: Kansen Bedreigingen Sterktes Hoe kunnen de sterktes van het KCE ingezet worden om kansen uit de omgeving te benutten? Hoe kunnen de sterktes van het KCE benut worden om bedreigingen uit de omgeving te verminderen? Zwaktes Hoe kunnen de zwaktes van het KCE verminderd worden door kansen uit de omgeving te benutten? Hoe kunnen de zwaktes van het KCE verminderen door een betere voorbereiding op bedreigingen uit de omgeving? In het actieplan moeten de kritische succes- of faalfactoren aan bod komen. Een kritische succesof faalfactor is een toekomstige ontwikkeling, uit de interne of externe omgeving van de organisatie, die, hoogstwaarschijnlijk, een belangrijke positieve of negatieve impact zal hebben op het vermogen van de organisatie om haar doelstellingen te bereiken (Ansoff, 1980). Deze factoren bepalen of het KCE zijn mandaat, missie, visie en waarden zal kunnen nakomen.

13 11 7 DOELSTELLINGEN De doelstellingen van het KCE worden geformuleerd in volgende cascade: o de visie leidt tot de uitwerking van 6 strategische doelstellingen die aangeven waar we binnen vijf jaar willen staan; o deze 6 strategische doelstellingen worden verder geconcretiseerd in 25 operationele doelstellingen; o in het raam van het operationeel plan worden de operationele doelstellingen vertaald in concrete acties, activiteiten en projecten, waarin zowel het aandeel van elke mandaathouder als de timing gespecificeerd wordt. Operationele doelstellingen moeten voldoen aan het SMART-principe: o Specifiek: welk resultaat moet bereikt worden? o Meetbaar: welke indicatoren om het resultaat te meten? o Afgesproken/Aanvaardbaar: bestaat er een consensus over? o Realistisch: zijn de middelen aanwezig om het doel te bereiken? o Tijdgebonden: wanneer moet het doel bereikt worden? Vermits het belangrijk is de verantwoordelijkheden van de verschillende mandaathouders duidelijk af te bakenen (Rekenhof, 2011), werd het aandeel van de directeurs gespecificeerd door middel van de aanduiding ADDG (algemene directie Direction générale), AD (Algemeen Directeur), DGA (adjunct algemeen directeur directeur général adjoint) en (programmadirectie direction de programme). 7.1 Strategische doelstelling 1: Selectie van beleidsrelevante studieonderwerpen met een reële kans op impact In een steeds evoluerende wereld komen voortdurend nieuwe vragen naar boven. Beleidsmakers vragen zich af of nieuwe technologieën moeten terugbetaald worden, en zo ja, onder welke voorwaarden. Zij stellen vragen rond de eventuele noodzaak om bepaalde gezondheidsdiensten en organisatiemodellen aan te passen aan een veranderende realiteit, of zij willen weten of nieuwe vormen van preventie en opsporing moeten ontwikkeld en ondersteund worden. Zorgverstrekkers hebben vragen rond de meerwaarde van diagnostische of therapeutische innovaties, of rond de state of the art aanpak van een bepaald gezondheidsprobleem Operationele doelstelling 1 Harmonische integratie van het KCE in een Belgisch Health Research System In zijn rapport over de wetenschappelijke ondersteuning van het federale gezondheidsbeleid kwam het Rekenhof tot de vaststelling dat België niet over een goed uitgewerkt Health Research System (HRS) beschikt voor het uitvoeren, verwerken en benutten van wetenschappelijk onderzoek in gezondheidszorg (Rekenhof, 2010). Het Rekenhof gaf ook duidelijk aan dat er nood is aan meer coördinatie tussen de verschillende wetenschappelijke studie- en adviesorganen op het vlak van de volksgezondheid en gezondheidszorg. Het Instituut dat in het regeerakkoord van Di Rupo I voorgesteld wordt om overlegde antwoorden op de grote uitdagingen in de gezondheidszorg te waarborgen (zie bijlage 2), lijkt bestemd te zijn om de spil te vormen van dit Belgisch Health Research System (Di Rupo, 2011). In februari 2012 besliste de Raad van Bestuur van het KCE om de procedure waarmee het jaarprogramma wordt vastgelegd te laten evolueren om op die manier meer samenhang te verkrijgen tussen de onderzoeksonderwerpen. Bij het opstellen van het werkprogramma voor het jaar 2013 werd rekening gehouden met een aantal prioritaire thema's die gezamenlijk werden vastgesteld door de verschillende federale onderzoeksinstellingen die actief zijn binnen het domein van de volksgezondheid. Deze lijst met prioritaire thema's maakt het voor het KCE mogelijk rekening te houden met de werkterreinen van de andere instellingen en te voorkomen dat projecten elkaar gedeeltelijk of volledig overlappen.

14 12 Gepland voor tweede helft 2013 en 2014 HRS - Acties voor 2013 en 2014 Wie? Periode/Timing 1.1 Opvolging en onderhoud van de Belgische Planned and Ongoing Projects (POP). 1.2 Overleg op federaal niveau met RIZIV, FOD VLLL, WIV, HGR en kabinet volksgezondheid om de prioritaire onderzoeksthema s vast te leggen. 1.3 Verkennende gesprekken met de gemeenschappen in het kader van de prioritaire onderzoeksthema s. 1.4 De prioritaire onderzoeksthema s vastleggen in samenspraak met de Raad van Bestuur van het KCE ADDG & ADDG & ADDG & ADDG & ongoing mei-juni 2014 mei-juni 2014 juni Operationele doelstelling 2 Transparantie van de selectieprocedure Gepland voor 2013 Selectie - Acties voor 2013 Wie? Periode/Timing 2.1 Voorbereiding van de TPF fase: aanpassen van de prioritaire beleidsthema s; actualiseren tekst voor KCE website en persbericht. 2.2 Inventariseren welke KCE rapporten geüpdatet moeten worden door de KCE auteurs te laten inschatten of nieuwe aanbevelingen nodig zijn in het desbetreffende domein. Nadien de onderwerpen die passen binnen de prioritaire onderzoeksthema s toevoegen aan de voorstellen voor het jaarprogramma. 2.3 Lancering van de oproep tot studievoorstellen voor het KCE jaarprogramma 2014: communicatie van het nieuwe modelformulier (inclusief de exclusiecriteria) en van de prioritaire beleidsthema s waarbinnen de ingediende voorstellen best passen. 2.4 Coördinatie van de selectie en prioritering van de ingediende voorstellen. 2.5 Lijst met weerhouden en gerangschikte onderzoeksonderwerpen voorleggen aan de Raad van Bestuur en nadien communiceren aan de indieners. 2.6 Coördinatie van de inhoudelijke uitwerking van de weerhouden onderzoeksvoorstellen in een pre-projectfiche (PPF) en van de daaropvolgende tweede selectie van voorstellen om uiteindelijk tot een voorstel van jaarprogramma te komen. 2.7 Jaarprogramma en bijhorend werkplan voorleggen aan de Raad van Bestuur en nadien communiceren aan de indieners. ADDG & ADDG & ADDG & ADDG & ADDG & ADDG & ADDG & mei-juni 2013 Zomermaanden juli tot 15 september 2013 sept oktober 2013 eind oktober 2013 november 2013 december 2013

15 Operationele doelstelling 3 Afstemmen van studieplanning en beleidsbeslissingen De formele selectieprocedure van studieonderwerpen en de geëigende werkprocessen van het KCE, waardoor een KCE studie gemiddeld 12 maanden duurt, leidden ertoe dat de doorlooptijd tussen het indienen van het voorstel en de presentatie van het uiteindelijke rapport aan de raad van bestuur minimaal 20 maanden bedraagt, a maar kan oplopen tot 34 maanden. b Dergelijke lange doorlooptijd komt de pertinentie en implementatie van de studieresultaten en de beleidsaanbevelingen natuurlijk niet ten goede. Vaak is een sneller antwoord vereist. Het inkorten van de duur van de KCE projecten is en blijft de eerste prioriteit van het KCE management. Gepland voor 2013 en 2014 Afstemming - Acties voor 2013 en 2014 Wie? Periode/Timing 3.1 De duur van de KCE projecten gevoelig inkorten (d.w.z. minder dan 12 maanden) door te focussen op het beantwoorden van één welomschreven en haalbare onderzoeksvraag meer gebruik te maken van kwaliteitsvolle studies van andere onderzoeksinstellingen internationale samenwerking (zie operationele doelstelling 9) 3.2 Uitbouw van een systematische horizon scanning om te anticiperen op toekomstige dringende vragen (mogelijke piste: partnership met RIZIV, IMA / Kankerregister voor de evaluatie van nieuwe technieken en diensten) 3.3 KCE has read for you: verdere uitrol en opstellen van publicatiekalender 3.4 Uitvoeren van rapid reviews teneinde nauwer aan te sluiten bij de politieke agenda s en wanneer de te verwerken informatie niet te omvangrijk is en geen grootschalige systematische reviews vergt.. AD AD & & voorjaar 2014 AD ADDG & Strategische doelstelling 2: Productie van kwaliteitsvolle studierapporten De productie van rapporten van hoge kwaliteit met hoogstaande en in permanentie geactualiseerde onderzoeksmethoden, blijft de topprioriteit voor het KCE. De uitstekende reputatie die het KCE op dit vlak heeft verworven, mag niet doen vergeten om: de onderzoeksmethodes steeds te verbeteren; de kwaliteit van de studierapporten te bewaken en te verbeteren; het projectbeheer continu bij te sturen om de projecten zo efficiënt en planmatig mogelijk te laten verlopen; de samenwerking met externe equipes te optimaliseren, zodat hun specifieke inbreng ook effectief tot de verwachte resultaten leidt. a Voorstel ingediend eind april jaar t, project gestart in januari jaar t+1, project uitgevoerd in 12 maanden en eindrapport gepresenteerd aan RvB in december jaar t+1. b Voorstel ingediend begin maart jaar t, project gestart in december jaar t+1, project uitgevoerd in 12 maanden en eindrapport gepresenteerd in december jaar t+2.

16 Operationele doelstelling 4 Verbetering van de onderzoeksmethoden Het KCE stelt jaarlijks een intern actualiseringprogramma op van de eigen onderzoeksprocessen. Dit programma wordt gevoed door methodologische vergaderingen waarbij de eigen processen op systematische wijze getoetst worden aan de meest recente bevindingen van de relevante methodologische literatuur en aan de methoden die door de toonaangevende internationale onderzoeksinstellingen worden gehanteerd. Gepland voor eind 2013 en 2014 Methoden - Acties voor 2013 en 2014 Wie? Periode/Timing 4.1 Update van de methodologische KCE process notes over internationale vergelijkingen, HTA en GCP; incorporatie van deze process notes in één KCE Process book online. 4.2 Gebruik van internationaal ontwikkelde instrumenten in KCE projecten stimuleren: - Toepassing van het EUnetHTA Core Model en de Hofmann benadering in het projet Refractive eye surgery (Hofmann, 2005; Hofmann, 2010) et/ou établissement d autres directives relatives à la prise en considération des aspects éthiques dans la réalisation des HTA en particulier et dans l ensemble des rapports du KCE de manière générale. AD, DGA & DGA Operationele doelstelling 5 Kwaliteitsbewaking en -verbetering Om van een echt strategisch management te kunnen spreken, zou het KCE over sturingsinstrumenten moeten beschikken om de realisatie van de doelstellingen op te volgen. Strategisch management zorgt er immers voor dat het strategisch plan, i.e. het voorliggend management- en operationeel plan, een levend instrument wordt dat d.m.v. prestatiemeetsystemen of kwaliteitsmodellen opgevolgd en continu bijgestuurd wordt (Bouckaert et al., 2011). De balanced scorecard (BSC) is zo n prestatiemeetsysteem dat in meerdere overheidsinstellingen gebruikt wordt om de realisatie van doelstellingen op te volgen en (bij) te sturen in functie van indicatoren (FOD P&O, 2006; FOD P&O, 2011a). Het Rekenhof wijst erop dat het definiëren en meten van duidelijke, relevante en meetbare doelstellingen en indicatoren in de managementplannen noodzakelijk is om het accountability-principe te kunnen toepassen bij de evaluatie van de mandaathouders (Rekenhof, 2011). Het Common Assessment Framework (CAF) is een instrument voor totale kwaliteitszorg (Total Quality Management) in de publieke sector. Het is geïnspireerd op het European Foudation for Quality Managment (EFQM) en is het resultaat van de samenwerking tussen de Europese ministers, verantwoordelijk voor de overheidsdiensten. De Nederlandse vertaling, Gemeenschappelijk Zelf-evaluatiekader voor Overheidsdiensten, geeft aan dat het model gericht is op zelfevaluatie met de hulp van een evaluatiekader dat door het CAF wordt aangereikt. Dankzij de zelfevaluatie worden de sterke punten van een organisatie duidelijk en weet zij aan welke zwakke punten er moet gewerkt worden. CAF zou een uitstekend startpunt zijn voor organisaties die willen werken aan kwaliteit. Voordelen zijn dat de mensen van de organisatie betrokken worden, dat het relatief eenvoudig te gebruiken is, dat het gratis beschikbaar is en dat er kan gebenchmarkt worden met andere overheidsorganisaties. In 2010 werden al meer dan 2000 CAFtoepassingen geteld onder de Europese overheidsdiensten, waarvan ongeveer 260 in België (FOD P&O, 2011b; FOD P&O, 2011c; Public Quality.be, 2011; EIPA, 2012).

17 15 Gepland voor 2013 en 2014 Kwaliteit - Acties voor 2013 en 2014 Wie? Periode/Timing 5.1 Ontwikkeling van een kwaliteitssysteem voor het KCE als organisatie aan de hand van (een combinatie van) verschillende, consecutieve kwaliteitsbenaderingen: a) Doorlopen van het CAF-traject als kader voor totale kwaliteitszorg o start in januari 2014 o met begeleiding van de FOD P&O o resulterend in een verbeterplan in september b) Evalueren of performantie indicatoren (type BSC) kunnen ontwikkeld worden. o Is het mogelijk om de missie, de visie en de doelstellingen van het KCE te vertalen in kritische succesfactoren en meetbare indicatoren, om voor elke indicator een streefwaarde te bepalen en om, tenslotte, deze indicatoren met een bepaalde frequentie op te volgen? o Is een heldere rapportage mogelijk? Bijvoorbeeld onder de vorm van knipperlichten: bij groen wordt de vooropgestelde streefwaarde gehaald, bij oranje bijna en bij rood helemaal niet (Bouckaert et al., 2011). o Evaluatie van mogelijke belemmerende factoren: Kunnen de diensten van het KCE vertaald worden in duidelijk meetbare doelstellingen? Zal de implementatie van de BSC niet te veel tijd vragen? Is de meerwaarde voor het KCE aantoonbaar? Wat is het risico op perverse effecten? ADDG & ADDG & 2014 eind Operationele doelstelling 6 Projectbeheer verbeteren Een belangrijk aandachtspunt bij de productie van rapporten is de efficiëntie van dit proces. Dit houdt in dat de kostprijs van onze rapporten, die uiteraard vooral de vertaling is van de geïnvesteerde experten-tijd, in verhouding moet staan tot hun uiteindelijke doelstelling. In de praktijk zien we dat onze projecten regelmatig vertraging oplopen, wat zich natuurlijk vertaalt in extra middelen. Los van mogelijke externe oorzaken hiervoor, blijft een goed projectbeheer een belangrijke hefboom voor efficiëntie. Een goed projectbeheer bestaat erin projecten goed te definiëren, te plannen, uit te voeren, te beheersen en tenslotte af te sluiten. In elk van deze vijf processen is verbetering mogelijk. Om het projectbeheer te verbeteren werden midden 2013 twee nieuwe rollen voor KCE onderzoekers in het leven geroepen: de rol van projectcoördinator (PC) die verantwoordelijk wordt voor het beheer van meerdere projecten en de rol van principal investigator (PI) die als voornaamste onderzoeker binnen een projectteam instaat voor de inhoud van een rapport. De facto gaat het dus om het uiteen trekken van twee rollen die voorheen door de projectleider werden gecombineerd. Vanaf september 2013 zullen vier projectcoördinatoren elk verantwoordelijk zijn voor de operationele opvolging en aansturing van een zestal lopende projecten. Het is hun taak om erover te waken dat gemaakte afspraken over tijd, inhoud en middelen nagekomen worden door de projectmedewerkers.

18 16 Gepland voor 2013 en 2014 Projectbeheer - Acties voor 2013 en 2014 Wie? Periode/Timing 6.1 Integratie van de projectcoördinatoren in het projectbeheer & afbakening van hun taken ten opzichte van de principal investigators, de programmadirecteurs en de projectbeheerder eind Implementatie van een nieuwe project management-software Onderzoeksvragen nog beter definiëren in functie van de beoogde impact door op regelmatige tijdstippen af te wegen of het project niet te zeer uitbreiding neemt en of de aanbevelingen zoveel tijd en inspanningen wettigen. Dergelijk bilan moet na elke expertmeeting opgemaakt worden door de projectcoördinator. 6.4 Projecten vlotter laten verlopen door duidelijke richtlijnen over de projectgerelateerde processen te publiceren op het intranet. Elk KCE project doorloopt meerdere stappen: evaluatie van TPF, opmaak van PPF en nadien PF, kick off, overleg met externe experten en stakeholders, data aanvraag, interne review, externe validatie, publicatie, persbericht, debriefing. Voor uitbestede projecten komen daar de lange uitbestedingsprocedure, de opmaak van het contract, de werkvergaderingen met de onderaannemer en de betaling van de deliverables bij. Voor enkele van deze processen staan er templates en procedure nota s op het intranet, maar experten verliezen vaak veel tijd met uit te zoeken hoe en wanneer het moet. De bedoeling is om samen met de projectbeheerder voor alle processen een duidelijke procedure op te stellen. Deze procedures worden in korte webpagina s op het intranet beschreven, gerangschikt volgens de tijdslijn van een project, voorzien van templates en voorbeeldmails en links naar de juiste contactpersoon. 6.5 Opleiding Efficiënt vergaderen organiseren voor de KCE medewerkers ADDG & eind Voor minimaal 75% van de projecten een debriefing organiseren Evaluatie van de efficiëntie van het productieproces van de KCE rapporten door middel van: a) Een herhaling van de jaarlijkse analyse van de kostprijs van de KCE rapporten om volgende aspecten doorheen de jaren op te volgen: De gemiddelde kost van de projecten: neemt deze toe? Het aantal rapporten dat jaarlijks geproduceerd wordt: neemt dit aantal toe nu het personeelskader opgevuld raakt en het budget voor uitbesteding maximaal gebruikt wordt? Wat betreft de doelstelling om het budget voor uitbestedingen maximaal te benutten: worden er effectief meer projecten uitbesteed of is het budget per uitbesteding toegenomen? Hoe zijn de uitbestedingen verdeeld over de onderzoeksdomeinen? Slagen we erin om meer GCP studies uit te besteden? b) Een gedetailleerde analyse van de redenen voor vertraging in de projecten van de voorbije maanden, op basis van de nota s van dagelijks bestuur en de debriefing verslagen. ADDG &

19 Operationele doelstelling 7 Samenwerking met externe equipes optimaliseren De in het KCE werkzame experten volstaan niet om het volledige studieprogramma van het KCE uit te voeren, en dus moeten een aantal studies volledig of gedeeltelijk worden uitbesteed. Gezien dit met steeds wisselende equipes gebeurt, is het niet vanzelfsprekend om op consistente wijze een hoog kwaliteitsniveau aan te houden. Naast de uitbesteding van studies is er sinds 2010 ook ruimte voor andere vormen van samenwerking met individuele externe experten door middel van een begeleidingscontract. Een begeleidend expert neemt actief deel aan projectvergaderingen en wordt gevraagd draft documenten kritisch na te lezen. Dit is bijzonder nuttig om de nodige terreinkennis of methodologische expertise te verzekeren wanneer deze niet (voldoende) bij de KCE experten zelf voorhanden is. Gepland voor 2013 en 2014 Externe equipes - Acties voor 2013 en 2014 Wie? Periode/Timing 7.1 Evaluatie van de nieuwe dagprijs voor onderaannemers. Slaagt het KCE er sinds 2012 in om meer en betere kandidaatonderaannemers aan te trekken? Elke twee jaar moet geëvalueerd worden of een indexatie van de dagprijs aangewezen is Strategische doelstelling 3: Kennisbeheer De kwaliteit van de rapporten berust in belangrijke mate op een doeltreffend kennisbeheer, zowel wat betreft de interne kennis als deze die extern wordt aangetrokken. Hiertoe moeten nog een aantal instrumenten verder worden ontwikkeld, met name het KCE kennisnetwerk, internationale samenwerking, competentiemanagement en een vlottere toegang tot de gegevens Operationele doelstelling 8 Kennisnetwerk Het KCE doet tijdens haar projecten beroep op Belgische en internationale wetenschappelijke experten om terreinkennis en/of kritische analyse van de wetenschappelijke gegevens in te brengen, soms als onderaannemer van een studie, soms als externe beoordelaar. Dit KCE kennisnetwerk omvatte in 2010 reeds meer dan een duizendtal experten. Gepland voor 2013 en 2014 Kennisnetwerk - Acties voor 2013 en 2014 Wie? Periode/Timing 8.1 Evaluatie van het repertoriëren van de specifieke competenties van de externe experten en beslissen of we hiermee verdergaan. AD eind Operationele doelstelling 9 Internationale samenwerking De internationale samenwerking met buitenlandse agentschappen zal worden verdergezet en uitgebreid, meer bepaald in het kader van de EUnetHTA, CoCan en HSR netwerken. Het KCE speelt een leidersrol in het Work Package 6 van EUnetHTA om zo tot een maximale informatieuitwisseling bij te dragen.

20 18 Gepland voor 2013 en 2014 Internationaal - Acties voor 2013 Wie? Periode/Timing 9.1 Een evaluatie van de eerste samenwerkingservaringen (NICE en IKNL), rekening houdend met criteria zoals de werkverdeling; de intensiteit van het verrichte werk; de algemene kosten; de duur; de geloofwaardigheid van het resultaat; de wederzijdse leerprocessen via samenwerking. 9.2 Actief blijven zoeken naar samenwerkingsmogelijkheden door middel van workshops en procedures die aangereikt worden aan de principal investigators en de projectcoördinatoren. AD AD 9.3 Het aantal concrete samenwerkingen opdrijven. AD & 9.4 Zoeken naar andere methoden om het werk van betrouwbare organisaties te recupereren en aan de Belgische situatie aan te passen KCE has read for you ADAPTE & & AD Operationele doelstelling 10 Het beheer en de overdracht van competenties De intern aanwezige competenties werden beter in kaart gebracht zodat ze op de meest efficiënte manier kunnen worden ingezet, en om de overdracht ervan op meer systematische wijze te kunnen aanpakken, en te vermijden dat ze zouden verloren gaan. De kennisoverdracht moet overigens niet tot het KCE zelf beperkt blijven. Het organiseren van seminaries, stages op het terrein, werkvergaderingen, zijn evenzoveel instrumenten om via de uitwisseling tussen personen uit de verschillende domeinen van de gezondheidszorg te komen tot een reële verrijking van de kennis en de inzichten Operationele doelstelling 11 Toegang tot wetenschappelijke artikelen Systematisch literatuuronderzoek is noodzakelijk in de analysedomeinen van het KCE: HTA's en GCP's. Dit betekent dat er een groot aantal artikelen moet worden geraadpleegd om de meest relevante literatuur voor een bepaald onderwerp op te sporen. Hoewel er reeds inspanningen werden gedaan om de toegang tot wetenschappelijke tijdschriften te verbeteren via met name de portaalsite Vedic en de A to Z toegang, moeten er nog veel referenties worden besteld via de procedure KCE_ILL. Deze laatste is mettertijd ook fors verbeterd en de termijnen zijn veel korter geworden. Elke wachttijd leidt echter tot vertraging en frustratie, die we zoveel mogelijk moeten beperken. Gepland voor 2013 en 2014 Competenties - Acties voor 2013 en 2014 Wie? Periode/Timing 11.1 Andere samenwerkingsovereenkomsten nastreven om meer wetenschappelijke tijdschriften toegankelijk te maken 11.2 Het voortbestaan van Vedic verzekeren als aanvulling op of in de plaats van de bovengenoemde overeenkomsten 11.3 Uitbouwen van een gedeelde inventaris van de expertise voor onderzoek in het kader van de ontwikkeling van een Health Research System (HRS). DGA DGA AD 2013

21 Operationele doelstelling 12 Toegang tot de data Zoals hoger gemeld, wordt het KCE sinds 2009 geconfronteerd met veel vertragingen in projecten waarvoor een machtiging van het Sectoraal Comité van de Sociale Zekerheid en van de Gezondheid (SCSZG) noodzakelijk is. Een belangrijke oorzaak is de zware procedure van anonimisatie van de gegevens via het e-health platform, die sinds 2010 geëist wordt door het SCSZG. Daarnaast zorgt ook de analyse van het identificatierisico (small cell risico analyse), die sinds 2010 systematisch geëist wordt, voor extra vertraging. Dit alles maakt dat de tijd tussen de eerste aanvraag van de machtiging en de uiteindelijke levering van data kan oplopen tot 6 à 9 maanden. Het feit dat dataleveranciers soms veel tijd nodig hebben om data te leveren, is een tweede belangrijke oorzaak van vertragingen. Dataleveringen vanuit de Datawarehouse Gezondheidszorgen van het IMA bijvoorbeeld, moeten geruime tijd op voorhand aangevraagd worden en nemen vervolgens veel tijd in beslag omdat deze data bij de verschillende verzekeringsinstellingen moeten gecollecteerd worden. Bij de Technische Cel voor het beheer van de MZG-MFG data (TCT) lijkt de snelheid van levering daarentegen af te hangen van de beschikbaarheid van data-analisten om de extracties uit te voeren. Een derde reden voor vertraging in toegang tot data kan bij het KCE zelf liggen. Het aantal KCE experten dat genoeg kennis heeft van de privacy wetgeving en van de verschillende databanken om machtigingsaanvragen voor het SCSZG te schrijven, is zeer beperkt. Afwezigheden kunnen bijgevolg leiden tot vertragingen. Ook het aantal gemachtigden dat toegang heeft tot de data van Permanente Steekproef is zeer beperkt. Daarom werd in 2011 één bijkomende login aangevraagd. Gepland voor 2013 en 2014 Data - Acties voor 2013 en 2014 Wie? Periode/Timing 12.1 Vertragingen tgv dataleveringen beter anticiperen door zo snel mogelijk van start te gaan met de machtigingsaanvraag (dit is geruime tijd vóór de eigenlijke start van het project) maximaal samen te werken met dataleveranciers zoals het Kankerregister die reeds toegang hebben tot bepaalde data 12.2 Het probleem van de weigering van de TCT om het KCE permanente toegang te geven tot de MZG data blijven voorleggen aan het kabinet Volksgezondheid AD Strategische doelstelling 4: Bedrijfscultuur en een aangepast HRM Experten geven het beste van zichzelf wanneer ze in een motiverend en dynamisch kader kunnen werken. Reeds nu heeft het KCE een originele en aangename bedrijfscultuur. Het is zaak om een HRM beleid dat op maat gesneden is van de eigenheid en de waarden van de organisatie verder uit te bouwen, door het verfijnen van de selectie- en aanwervingprocedures ; meer aandacht te schenken aan de evaluatieprocedures en de professionele ontwikkeling ; de rol van elk van de medewerkers voor het bereiken van de nieuwe doelstellingen duidelijk te bepalen ; de onderlinge verhoudingen van 'complementariteit', 'back-up' en hiërarchie worden toegelicht, verduidelijkt en transparant gemaakt, vooral voor administratief personeel te waken over een evenwichtige verdeling van de werklast, ook rekening houdend met een gezonde balans tussen privéleven en werk; een grote zorg voor het werkkader en de kwaliteit van de logistieke ondersteuning.