GEÏNTEGREERD MANAGEMENT- EN OPERATIONEEL PLAN VAN DE KCE DIRECTIE

Transcriptie

1 1 5 GEÏNTEGREERD MANAGEMENT- EN OPERATIONEEL PLAN VAN DE KCE DIRECTIE OPERATIONALISERING VOOR 2014 EN RAF MERTENS ALGEMEEN DIRECTEUR CHRISTIAN LÉONARD DIRECTEUR GENERAL ADJOINT KRISTEL DE GAUQUIER PROGRAMMADIRECTEUR DOMINIQUE PAULUS DIRECTRICE DE PROGRAMME OKTOBER

2

3 1 INHOUD 1 INLEIDING MISSIE WAARDEN WETENSCHAPPELIJKE EXCELLENTIE EN KWALITEIT INTELLECTUELE ONAFHANKELIJKHEID EN OBJECTIVITEIT PERFORMANTIE, TOEGANKELIJKHEID, KWALITEIT EN VEILIGHEID VAN DE ZORG COMMUNICATIE PATIËNTGERICHT DIALOOG EN OVERLEG GOED BESTUUR EN TRANSPARANTIE ANALYSE VAN DE HUIDIGE SITUATIE DE ALGEMENE CONTEXT VAN DE GEZONDHEIDSZORG DE PLAATS VAN HET KCE IN BELGIË DE INTERNATIONALE POSITIE VAN HET KCE DE INTERNE CONTEXT VAN HET KCE SWOT ANALYSE Sterktes Zwakten Kansen Bedreigingen VISIE: WAAR ZAL HET KCE STAAN BINNEN VIJF JAAR? DE IMPACT EN REPUTATIE DE BEDRIJFSCULTUUR DE INTERNATIONALE SAMENWERKING DOELSTELLINGEN STRATEGISCHE DOELSTELLING 1: SELECTIE VAN BELEIDSRELEVANTE STUDIEONDERWERPEN MET EEN REËLE KANS OP IMPACT Operationele doelstelling 1: Harmonische integratie van het KCE in een Belgisch Health Research System en Operationele doelstelling 2 Transparantie van de selectieprocedure Operationele doelstelling 3 Afstemmen van studieplanning en beleidsbeslissingen STRATEGISCHE DOELSTELLING 2: PRODUCTIE VAN KWALITEITSVOLLE STUDIERAPPORTEN Operationele doelstelling 4 Verbetering van de onderzoeksmethoden Operationele doelstelling 5 Kwaliteitsbewaking en -verbetering Operationele doelstelling 6 Projectbeheer verbeteren Operationele doelstelling 7 Samenwerking met externe equipes optimaliseren STRATEGISCHE DOELSTELLING 3: KENNISBEHEER Operationele doelstelling 8 Kennisnetwerk... 15

4 Operationele doelstelling 9 Internationale samenwerking Operationele doelstelling 10 Het beheer en de overdracht van competenties Operationele doelstelling 11 Toegang tot wetenschappelijke artikelen Operationele doelstelling 12 Toegang tot data STRATEGISCHE DOELSTELLING 4: BEDRIJFSCULTUUR EN EEN AANGEPAST HRM Operationele doelstelling 13 Selectie en aanwerving Operationele doelstelling 14 Evaluatie, supervisie en loopbaanontwikkeling Operationele doelstelling 15 Functies en rollen binnen het KCE Operationele doelstelling 16 Werksfeer en werkkader STRATEGISCHE DOELSTELLING 5: COMMUNICATIE EN IMPACT Operationele doelstelling 17 Een nieuw redactioneel en grafisch charter Operationele doelstelling 18 Vroegtijdige communicatieplanning Operationele doelstelling 19 Dynamisch communicatiebeleid Operationele doelstelling 20 Een bij-de-tijdse website Operationele doelstelling 21 Impactmonitoring STRATEGISCHE DOELSTELLING 6: DE ALGEMENE WERKING VAN HET KCE Operationele doelstelling 22 Een geïntegreerd IT-systeem Operationele doelstelling 23 Rationalisering van de werkings- en investeringsuitgaven Operationele doelstelling 24 Opstellen van een 'rampenplan' Operationeel doel 25 Een bestuursovereenkomst BIJLAGE. WETTELIJKE BASIS VAN HET MANAGEMENTPLAN...21 REFERENTIES...22

5 3 LIJST VAN AFKORTINGEN AFKORTING AD CAF SCSZG ADDG DEFINITIE Algemeen directeur van het KCE - Directeur Général du KCE Common Assessment Framework (Een Autoevaluatie-kader voor openbare diensten) Sectoraal Comité Sociale Zekerheid en Gezondheid Algemene Directie-Direction générale DGA Adjunct algemeen directeur van het KCE - Directeur Général Adjoint du KCE DP EFQM EIPA FOD HGR HRM HRS IMA KCE PDDP P&O POD POP PF PPF RIZIV SWOT TCT TPF TQM Direction de programme du KCE (Programma Directie) European Foundation for Quality Management European Institute of Public Administration Federale overheidsdienst Hoge Gezondheidsraad Human resources management Health Research System Intermutualistisch Agentschap Agence Intermutualiste Federaal Kenniscentrum voor de Gezondheidszorg - Centre Fédéral d Expertise des Soins de Santé Programmadirectie van het KCE Direction de programme du KCE Personnel et organisation Programmatorische Overheidsdienst - Service public fédéral de programmation Planned and Ongoing Projects Projectfiche fiche de project Pre-projectfiche pré-fiche de projet Rijksinstituut voor ziekte- en invaliditeitsverzekering - Institut national d'assurance maladie-invalidité Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats Technische Cel voor het beheer van de MKG- MFG data - Cellule Technique pour la gestion des données RCM-RFM Topic proposal form; het type-formulier voor het indienen van een voorstelvoor het jaarprogramma van het KCE Total Quality Management WIV Wetenschappelijk Instituut Volksgezondheid - Institut scientifique de Santé Publique (ISP)

6 4 1 INLEIDING Het KB van 20 februari 2003 betreffende de aanduiding en de uitoefening van de managementsfuncties bij het KCE bepaalt dat de houders van de managementfuncties van het KCE een ontwerp van managementplan en operationeel plan moeten neerleggen binnen een termijn van zes maanden na hun aanstelling (zie bijlage). Een managementplan wordt geschreven voor zes jaar, de duur van het mandaat. Bij de oprichting van het KCE werd het eerste managementplan neergelegd door Dirk Ramaekers en Jean-Pierre Closon (Ramaekers & Closon, 2003). Later volgden de individuele managementplannen van de programmadirecteurs Gert Peeters (2007) en Christian Léonard (2009). In mei 2010 legde algemeen directeur Raf Mertens, wiens mandaat van start ging in december 2009, zijn managementplan neer voor de periode Dit plan werd gemaakt in samenspraak met Jean-Pierre Closon, adjunct algemeen directeur, en kreeg daarom de naam Management Plan van de Algemene Directie (Mertens & Closon, 2010). Dit managementplan werd begin 2012 aangevuld door programmadirecteur Kristel De Gauquier en in juli 2013 door Christian Léonard, die Jean-Pierre Closon opvolgde als adjunct algemeen directeur. De huidige versie (augustus 2014) werd aangepast door programmadirecteur Dominique Paulus. Alhoewel elke houder van een mandaatfunctie geacht wordt een plan op te maken voor zichzelf en de eigen dienst, moet dit plan tegelijkertijd afgestemd worden op dat van het hiërarchisch hogere niveau. Omdat de directieleden het uitermate belangrijk vonden hun plannen op elkaar af te stemmen, besliste de voltallige KCE directie om een geïntegreerd managementplan te schrijven voor de gehele directie dat van toepassing zou zijn op de algemeen directeur, de adjunct algemeen directeur en beide programmadirecteurs. Het Rekenhof wijst erop dat deze werkwijze enkel verdedigbaar is voor zover de verantwoordelijkheden van de diverse mandaathouders duidelijk zijn afgebakend (Rekenhof, 2011). Het KB van 20 februari 2003 bepaalt dat de evaluatie van de houder van een managementfunctie gebeurt op basis van de prestatiedoelstellingen en hun concrete uitwerking, zoals omschreven in het managementplan en het operationeel plan. Het is dus belangrijk dat het aandeel van elke mandaathouder kan worden teruggevonden in het geïntegreerd managementplan. Hieraan werd dan ook veel aandacht besteed bij de opmaak van het voorliggend plan. Anderzijds werkt bijna de helft van de federale overheidsdiensten met een geïntegreerd managementplan. Het toont aan dat veel mandaathouders het zinloos vinden om afzonderlijke managementplannen neer te leggen (Van Dorpe et al., 2011). Bovenop de keuze voor een geïntegreerd managementplan, werd ook beslist om managementplan en operationeel plan in één document te gieten. Alhoewel het KB van 20 februari 2003 melding maakt van een afzonderlijk management- en operationeel plan, verkoos de KCE directie om, in navolging van de overgrote meerderheid van de federale voorzitters en directeurs-generaal, geen afzonderlijke documenten maar een eengemaakt management- en operationeel plan op te stellen (Van Dorpe et al., 2011). Het operationeel plan vormt de concretisering van het managementplan en moet jaarlijks opgemaakt worden. Het Rekenhof stelde vast dat niet alle federale overheden de verplichting om minimaal één maal per jaar de managementplannen te actualiseren, respecteren. Toch wijst het Rekenhof op het belang van deze actualisatie omdat het een gelegenheid is om na te gaan of de opgesomde (strategische en operationele) doelstellingen nog volledig, relevant en actueel zijn (Rekenhof, 2011). Het huidige document heeft betrekking op de jaren en kreeg de ondertitel Operationalisering voor 2014 & De KCE directie neemt zich voor om haar operationeel plan jaarlijks te actualiseren. Op deze manier kan ze het geïntegreerd management- en operationeel plan gebruiken als een nuttig instrument om zichzelf en de organisatie aan te sturen doorheen het jaar.

7 5 2 MISSIE Het mandaat dat aan het KCE werd toevertrouwd is niet veranderd sinds zijn oprichting in Het was als volgt verwoord: Het mandaat dat aan de directie van het Federaal Kenniscentrum voor de Gezondheidszorg werd toevertrouwd, vergt de samenstelling en instandhouding van een multidisciplinair team van experts van hoog niveau - ondersteund door een extern kennisnetwerk - zodat in alle onafhankelijkheid en gebaseerd op gevalideerde gegevens en de meest recente wetenschappelijke kennis, het Kenniscentrum zijn opdrachten kan vervullen. De rapporten van het Kenniscentrum moeten de beleidsverantwoordelijken helpen beslissingen te nemen die leiden tot een zo efficiënt mogelijke toewijzing van de beschikbare middelen ten einde kwalitatief de beste medische zorgen en een zo groot mogelijke toegankelijkheid te waarborgen. De missie en de opdrachten van het Kenniscentrum worden gedefinieerd in de Programmawet van 24 december 2002 ter oprichting van het Federaal Kenniscentrum voor de gezondheidszorg (artikels 262 tot 266). Deze doelstellingen blijven onverminderd geldig. Maar meer nog dan tien jaar geleden moeten we benadrukken dat het KCE een adviesorgaan is dat zijn aanbevelingen - op het vlak van de evaluatie van medische technologieën en van het onderzoek van de werking van gezondheidsdiensten - baseert op onafhankelijk en objectief wetenschappelijk studiewerk. Zijn rol moet dus duidelijk onderscheiden worden van deze van de beleidsorganen, die uiteindelijk de beslissingen over de te nemen opties moeten nemen, vaak na bijkomende discussies en onderhandelingen. Naast een adviesfunctie ten behoeve van de beleidsmakers, heeft het KCE ook een rol als ontwikkelaar van wetenschappelijke praktijkaanbevelingen. Ook hier stelt het KCE zich niet in de plaats van de zorgverlener of de beheerder van een instelling, maar biedt het hen nuttige hulpmiddelen voor de beslissingen die ze elke dag moeten nemen.

8 6 3 WAARDEN 3.1 Wetenschappelijke excellentie en kwaliteit Het Kenniscentrum is een instelling die op professionele wijze de onderzoeksgeest, de nieuwsgierigheid en creativiteit cultiveert om een wetenschappelijke expertise van hoog niveau te bereiken. Het werk gebeurt met de grootste nauwkeurigheid en wordt uitgevoerd met toepassing van de meest recente methodes van evidence-based medicine en gezondheidseconomie. Het KCE wil een lerende organisatie zijn, die open staat voor de kritische evaluatie van haar werking, en die permanent sleutelt aan de kwaliteit van haar procedures en producten. 3.2 Intellectuele onafhankelijkheid en objectiviteit Het Kenniscentrum verwacht van haar interne en externe medewerkers dat ze een strikte wetenschappelijke deontologie naleven en transparant communiceren over eventuele belangenconflicten. Bij de uitvoering van haar missie, laat het Kenniscentrum zich leiden door hoger genoemde waarden, in alle objectiviteit en intellectuele onafhankelijkheid. 3.3 Performantie, toegankelijkheid, kwaliteit en veiligheid van de zorg Het KCE exploreert permanent pistes om de performantie van het gezondheidszorgsysteem en de grootst mogelijke toegankelijkheid tot veilige en kwalitatief hoogstaande zorg te garanderen. In de context van steeds toenemende behoeften en beperkte budgetten buigt het KCE zich ook over de kosten en de doeltreffendheid van de gezondheidszorg en de verhouding tussen die twee. 3.4 Communicatie Het KCE vindt het belangrijk dat de conclusies van rapporten en studies begrijpelijk en toegankelijk zijn voor het doelpubliek (overheid, zorgverstrekkers, ziekenhuizen en natuurlijk ook de burgers). 3.5 Patiëntgericht Ethische aspecten en verwachtingen van patiënten vormen een integraal onderdeel van de criteria die het KCE hanteert bij het uitvoeren van evaluaties. 3.6 Dialoog en overleg De sociale zekerheid en meer in het bijzonder de ziekteverzekering zijn in België al meer dan een halve eeuw gebaseerd op een cultuur van dialoog en overleg. Het Kenniscentrum kiest ervoor om waar mogelijk ook op deze manier te werken, maar zonder hierbij zijn objectiviteit en wetenschappelijke onafhankelijkheid in het gedrang te brengen. 3.7 Goed bestuur en transparantie Het KCE kiest voor goed bestuur met een transparante werking. Goed bestuur houdt in dat met de middelen, waarover het KCE beschikt, op een nauwgezette en verantwoorde manier wordt omgegaan. Transparantie heeft zowel betrekking op het bestuur als op de uitvoering van de opdrachten, vanaf de selectie van studieonderwerpen tot en met de validatie en verspreiding van de producten. In de omgang met de medewerkers hecht het veel belang aan respect en participatie.

9 7 4 ANALYSE VAN DE HUIDIGE SITUATIE 4.1 De algemene context van de gezondheidszorg Het Kenniscentrum startte zijn activiteiten in een context van steeds stijgende uitgaven voor de gezondheidszorg, met bijzondere nadruk op de volgende aspecten: de vergrijzing van de bevolking en de stijging van vraag en aanbod die eruit voortvloeien; de toenemende vraag naar een snel toegankelijke, betaalbare maar ook hoogtechnologische zorg; het opduiken van nieuwe technologieën en geneesmiddelen, die soms reële innovaties zijn, maar die ook vaak zeer duur zijn; het probleem van arbeidskrachten dat wellicht in de toekomst nog zal toenemen, ondermeer in de sector van de verpleegkunde; de privatisering van een groeiend segment van de zorgverlening. Budgettaire beperkingen blijven een rem zetten op de groei, en het blijft dan ook een uitdaging om een gezondheidsbeleid binnen deze grenzen uit te tekenen, met behoud van de principes van therapeutische vrijheid en keuzevrijheid voor de patiënt, maar zonder verlies van de efficiëntie, het evidence-based karakter of de billijkheid. Tussen deze vaak botsende tendensen en eisen is het pad soms erg smal. De Europese wetgevers zijn er weliswaar niet in geslaagd overeenstemming te bereiken over het principe van een sociaal Europa. Dit belet de Europese burger niet om zich vrij te bewegen tussen de gezondheidszorgsystemen van de verschillende lidstaten. Dit heeft als gevolg dat, onder druk van de marktwerking en het principe van vrij verkeer, de verschillen tussen de systemen geleidelijk aan uitvlakken. Als men het hoofd wil bieden aan de snelle evoluties en de fundamentele waarden van onze sociale zekerheid wil vrijwaren moeten de systemen van onze buurlanden dus nauwlettend worden opgevolgd en begrepen, 4.2 De plaats van het KCE in België Het KCE is één van de instrumenten voor de wetenschappelijke ondersteuning van het federale gezondheidsbeleid (Health Research System (HRS)). In januari 2010 verscheen een verslag van het Rekenhof, dat aantoonde dat het bij deze wetenschappelijke ondersteuning ontbrak aan coördinatie, zowel op federaal vlak als bij de gemeenschappen en gewesten (Rekenhof, 2010). Het Rekenhof beveelt dan ook aan om de rol en functie van elk van de leveranciers van kennis en adviezen te verduidelijken, zodat de respectievelijke kennisdomeinen helder en transparant worden. Het is van mening dat de aansturing van het HRS moet gestoeld zijn op een intensief overleg tussen alle betrokken actoren. Het KCE heeft daarnaast ook zelf, bij het einde van zijn eerste zes jaren activiteit, een studieopdracht uitgeschreven om zijn impact op het beleid te evalueren (Poortvliet et al., 2010). De studie, uitgevoerd door het Nederlandse Research voor Beleid, toonde het volgende aan: Het KCE heeft een positief imago bij de stakeholders, door de wetenschappelijke kwaliteit van zijn studies, zijn kennis- en expertiseniveau op het vlak van de gezondheidszorg, de bekwaamheid van zijn onderzoekers en zijn dienstbaarheid. Toch werd er soms ook kritiek geuit over zijn onafhankelijkheid en de druk die door derden zou worden uitgeoefend, en vooral dan door de overheid, op de inhoud van de geformuleerde conclusies en aanbevelingen. Ook vonden sommigen dat de selectie van onderwerpen nog niet transparant genoeg was en dat de voorstellen van de overheid meer kans maakten om te worden weerhouden. Meer betrokkenheid van de stakeholders zou de kans verhogen dat het eindproduct effectief bruikbaar zou zijn en goed zou worden verspreid. De communicatie van het KCE kon volgens hen proactiever, strategischer en meer gestructureerd.

10 8 4.3 De internationale positie van het KCE In de loop van deze eerste periode maakte ook de internationale situatie een duidelijke evolutie door. In verschillende landen werden nieuwe adviesinstituten opgericht en de bestaande bereikten een zekere graad van maturiteit. De internationale samenwerking werd duidelijk een must. De eerste concrete stappen werden ondertussen gezet. Zo werden methodologische kwaliteitsstandaarden ontwikkeld die internationaal aanvaard worden en die garant staan voor betrouwbare analyses en conclusies. In het najaar van 2013 werd een vrijwillig netwerk van Europese HTA-agentschappen opgericht, in het kader van art.15 van de Europese richtlijn over grensoverschrijdende zorg. Het KCE treedt hierin op als Belgisch vertegenwoordiger. 4.4 De interne context van het KCE Onmiddellijk vanaf zijn oprichting in 2003 nam het KCE een snelle start, en vandaag telt het bijna 60 medewerkers, waaronder 40 hooggekwalificeerde experten. De aanwerving van deze experten gebeurde geleidelijk, zodat zij zich, dank zij een aangepaste coaching, goed konden integreren. Hierdoor bereikte het KCE pas na verschillende jaren zijn kruissnelheid op het vlak van de uitgaven, zonder dat ondertussen het budget door de bevoegde overheden in vraag werd gesteld. Het KCE heeft een sterke bedrijfscultuur opgebouwd, gebaseerd op sterk ingebedde waarden zoals wetenschappelijke onafhankelijkheid en objectiviteit, interdisciplinair werken, vlotte samenwerking tussen de taalgroepen, wederzijdse hulp onder alle KCE-medewerkers en dienstbaarheid voor de klant. Wat de communicatie betreft was het voor iedereen nog wat zoeken naar het evenwicht tussen proactieve communicatie en wetenschappelijke neutraliteit. Boeiende studieonderwerpen, de werksfeer en omstandigheden, de goede omgang met de collega s dragen bij tot een vrij lage turnover bij de medewerkers. Toch moeten we waakzaam blijven om het menselijke kapitaal dat we hebben opgebouwd te behouden, en zullen we de nodige maatregelen moeten nemen om een te groot of te snel verloop te vermijden. Het uitbesteden van opdrachten aan al dan niet universitaire externe equipes leidt soms tot moeilijkheden die vaak te wijten zijn aan de veeleisende methodes en procedures die het KCE oplegt. We zien dan ook een stagnatie van het aantal uitbestedingen. Er werden contractuele voorzorgen genomen om dergelijke problemen tot een minimum te herleiden, maar de samenwerkingsvormen kunnen wellicht nog verbeteren.

11 9 4.5 SWOT Analyse Op basis van de SWOT analyse komen we tot het volgende actieplan: Kansen Bedreigingen Sterktes Hoe kunnen de sterktes van het KCE ingezet worden om kansen van buitenaf te benutten? Hoe kunnen de sterktes van het KCE ingezet worden om bedreigingen van buitenaf te verminderen? Zwaktes Hoe kunnen de zwaktes van het KCE verminderd worden door kansen van buitenaf te benutten? Hoe kunnen de zwaktes van het KCE beperkt worden door een betere voorbereiding op bedreigingen van buitenaf? In het actieplan moeten de kritische succes- of faalfactoren worden vastgelegd. Een kritische succesof faalfactor is een toekomstige ontwikkeling, uit de interne of externe omgeving van de organisatie, die, hoogstwaarschijnlijk, een belangrijke positieve of negatieve impact zal hebben op het vermogen van de organisatie om haar doelstellingen te bereiken (Ansoff, 1980). Deze factoren bepalen of het KCE zijn mandaat, missie, visie en waarden zal kunnen nakomen Sterktes De legitimiteit van het KCE bij de beleidsinstanties en de stakeholders, die versterkt wordt door de erkenning (ook internationaal) van de kwaliteit en het wetenschappelijk niveau van het onderzoek. Het menselijk kapitaal van het KCE en de opgebouwde know how: methodologische expertise, kennismanagement, procesbeheer, projectmatig werken. De intensiteit en de kwaliteit van de uitwisselingen tussen het KCE en andere wetenschappelijke instellingen en experten uit binnen- en buitenland. De beschikbare materiële middelen : budgetten, geschikte kantoren en logistiek, performante informatica en tools voor het onderzoek, waardoor de experten zich volledig op hun kerntaken kunnen concentreren. Vandaag worden de stakeholders betrokken bij de verschillende fasen van elk project, van bij de ontwikkeling tot de verspreiding. Hiermee werd een zwak punt aangepakt waarop ons in 2010 werd gewezen. De onafhankelijkheid en het zoveel mogelijk beperken van de impact van belangenconflicten Zwakten Door de aard van zijn wetenschappelijk onderzoekswerk en de strakke procedures die het zich daarbij opgelegd heeft, bestaat het gevaar dat het KCE een bepaalde afstand tot het veld creëert. Enerzijds verzekert het de onafhankelijkheid, maar anderzijds o geeft dit soms een indruk van arrogantie, dat men boven de reële bekommernissen staat; o kan de selectie voor de meest nuttige onderwerpen hierdoor vertekend worden; o bemoeilijkt dit de coherentie tussen de wetenschappelijke bevindingen en de aanbevelingen van de rapporten. De timing van de studies sluit niet steeds goed aan op de besluitvorming, ook omdat we niet altijd een zicht hebben op de onderwerpen waarover binnen afzienbare tijd een beslissing moeten worden genomen. De internationale erkenning van het KCE, zoals hierboven vermeld, heeft als gevolg dat de methodologieën complexer zijn geworden, om het vereiste wetenschappelijke niveau te kunnen behouden. Dit brengt een verhoging van de investeringen met zich mee, zowel op menselijk als op budgettair vlak, en dit geldt vooral voor de klinische praktijkrichtlijnen.

12 10 Er is een onevenwicht tussen de inspanningen die geleverd worden om wetenschappelijk gefundeerde resultaten af te leveren en deze die men doet om deze resultaten te verspreiden en begrijpbaar en bruikbaar te maken voor de betrokken doelgroepen. De communicatiemiddelen zijn niet altijd voldoende aangepast op gebied van vorm, taalgebruik, drager, Kansen Contacten met buitenlandse zusteragentschappen, om van de goede voorbeelden te leren, synergiën te ontwikkelen, en de binnenlandse legitimiteit nog te verhogen. Het steeds groeiend KCE netwerk van binnen- en buitenlandse experten. De toenemende nood aan en vooral vraag naar (gezondheids)zorg in onze maatschappij, met als gevolg een stijgende behoefte aan wetenschappelijke en onafhankelijke evaluaties en advies. De erkenning van onze specifieke inbreng in het Belgische HRS door de andere partners en een goede samenwerking met deze partners Bedreigingen Twee bedreigingen die aanvankelijk in 2010 werden vermeld, zijn in 2014 minder actueel geworden dankzij een aantal acties die ondernomen werden: Het gebrek aan of de trage en moeilijke toegang tot data, wat de tijdige productie van betrouwbare resultaten bemoeilijkte (zie punt 6.3.5) De zeldzaamheid van opleidingen nuttig voor de expertisedomeinen van het KCE konden het vertrek van experten als gevolg hebben. Dat vormde een bedreiging voor het menselijk kapitaal van het KCE (zie punt 6.1.1) Andere bedreigingen blijven bestaan of werden in 2010 geïdentificeerd: Binnen het Belgische HRS blijft de coördinatie vrij beperkt. Dat kan nog zorgen voor overlap tussen de werkterreinen. Dankzij een aantal maatregelen werd deze bedreiging wel zoveel mogelijk beperkt (zie punt 6.1.1). Aanbevelingen die de gewoontes of belangen van bepaalde stakeholders in vraag stellen, kunnen deze ertoe brengen om pogingen tot destabilisatie van het KCE te ondernemen, onder meer door het beeld op te hangen van een KCE dat volledig onderworpen is aan de eisen van de politieke en budgettaire overheden, en er dus onvoldoende onafhankelijk tegenover staat. De intensieve betrokkenheid van de stakeholders bij de projecten kan de efficiëntie in gevaar brengen, omdat hun suggesties de scope van het onderzoek te veel kunnen verruimen. Het KCE is slachtoffer van zijn succes: doordat zijn expertise en specialisatie in talrijke domeinen steeds toeneemt groeit ook het aantal uitnodigingen om deel te nemen aan commissies of werkgroepen. Dit kan een impact hebben op de productiviteit.

13 11 5 VISIE: WAAR ZAL HET KCE STAAN BINNEN VIJF JAAR? 5.1 De impact en reputatie Het KCE zal intussen beter gekend zijn, en voor zijn wetenschappelijke kwaliteit, zijn onafhankelijkheid en zijn transparantie geapprecieerd worden door de Belgische praktiserende artsen en andere zorgverstrekkers. Beleidsinstanties en clinici zullen in toenemende mate gebruik maken van de adviezen van het KCE en eveneens zeer regelmatig zelf vragen stellen voor advies. De productie van het KCE zal hierdoor geëvolueerd zijn in de richting van meer responsiviteit en een sneller inspelen op de actualiteit, zonder echter op de kwaliteit van het onderzoek in te boeten. Het zal andere vormen van onderzoek en rapportering ontwikkeld hebben die toelaten op een kortere termijn op vragen te antwoorden. Hieraan zal ook een meer gediversifieerd aanbod aan communicatiekanalen en instrumenten beantwoorden, die de bevindingen van het onderzoekswerk op een aangepaste manier bij de specifieke doelgroepen brengen. 5.2 De bedrijfscultuur De methoden en waarden van het KCE zullen verder geëxpliciteerd zijn en er zijn de nodige methodologische en procedurele instrumenten uitgebouwd om het ook effectief te kunnen borgen en waar nodig bijsturen. De waarden van het KCE zullen onder de vorm van doelstellingen en indicatoren geoperationaliseerd zijn. Het KCE zal daadwerkelijk een lerende organisatie zijn, waarin de medewerkers zelf een permanente (bij)sturende en creatieve inbreng zullen hebben. 5.3 De internationale samenwerking Het KCE zal stevig verankerd zijn in een internationaal netwerk van gelijkaardige instellingen in Europa. Dit vertaalt zich enerzijds in het regelmatig deelnemen aan gemeenschappelijke onderzoeksprojecten, waarbij de taken tussen verschillende partners worden verdeeld en gevalideerde gemeenschappelijke werk- en onderzoeksmethodes worden gebruikt. Anderzijds zal op intensieve wijze gebruik worden gemaakt van de onderzoeken uit andere instituten. In dit netwerk heeft het KCE een voortrekkersrol op het vlak van het kennisbeheer. Het is een stuwende kracht achter de verdere uitbouw van de hierboven geschetste vormen van samenwerking.

14 12 6 DOELSTELLINGEN De doelstellingen van het KCE worden geformuleerd aan de hand van de volgende stappen : de visie leidt tot de uitwerking van 6 strategische doelstellingen die aangeven waar we binnen vijf jaar willen staan; deze 6 strategische doelstellingen worden verder geconcretiseerd in 25 operationele doelstellingen; in het kader van het operationeel plan worden de operationele doelstellingen vertaald naar concrete acties, activiteiten en projecten, waarin het aandeel van elke mandaathouder en de timing gespecificeerd worden. Operationele doelstellingen moeten voldoen aan het SMART-principe: Specifiek: welk resultaat moet bereikt worden? Meetbaar: welke indicatoren zijn nodig om het resultaat te meten? Afgesproken/Aanvaardbaar: bestaat er een consensus? Realistisch: zijn de middelen aanwezig om het doel te bereiken? Tijdgebonden: wanneer moet het doel bereikt worden? Vermits het belangrijk is de verantwoordelijkheden van de verschillende mandaathouders duidelijk af te bakenen (Rekenhof, 2011), werd het aandeel van de directeurs bepaald door middel van de aanduiding ADDG (algemene directie Direction générale), AD (Algemeen Directeur), DGA (adjunct algemeen directeur directeur général adjoint) en PDDP (programmadirectie direction de programme). 6.1 Strategische doelstelling 1: Selectie van beleidsrelevante studieonderwerpen met een reële kans op impact In een steeds evoluerende wereld komen voortdurend nieuwe vragen naar boven. Beleidsmakers vragen zich af of nieuwe technologieën moeten terugbetaald worden, en zo ja, onder welke voorwaarden. Zij stellen vragen rond de eventuele noodzaak om bepaalde gezondheidsdiensten en organisatiemodellen aan te passen aan een veranderende realiteit, of zij willen weten of nieuwe vormen van preventie en opsporing moeten ontwikkeld en ondersteund worden. Zorgverstrekkers hebben vragen rond de meerwaarde van diagnostische of therapeutische innovaties, of rond de state of the art aanpak van een bepaald gezondheidsprobleem Operationele doelstelling 1: Harmonische integratie van het KCE in een Belgisch Health Research System en Operationele doelstelling 2 Transparantie van de selectieprocedure In zijn rapport over de wetenschappelijke ondersteuning van het federale gezondheidsbeleid stelde het Rekenhof vast dat België niet over een goed uitgewerkt Health Research System (HRS) beschikt voor het uitvoeren, verwerken en gebruiken van wetenschappelijk onderzoek in gezondheidszorg (Rekenhof, 2010). Het belang van de ontwikkeling van dergelijk Health Research System werd trouwens opnieuw benadrukt in het recent regeerakkoord (oktober 2014). Het Rekenhof gaf ook duidelijk aan dat er nood is aan meer coördinatie tussen de verschillende wetenschappelijke studieen adviesorganen op het vlak van de volksgezondheid en gezondheidszorg. Het recente regeerakkoord kondigt eveneens de oprichting aan van het Instituut van de Toekomst, waarvan de grote lijnen reeds waren uitgetekend in het regeerakkoord van Di Rupo in Het instituut, dat de missie heeft om een overlegd antwoord te geven op de grote uitdagingen, met name budgettaire, met betrekking tot de toekomst van de gezondheidszorg (vergrijzing, knelpuntberoepen op dat gebied, technologische ontwikkeling, maatschappelijke ontwikkelingen, milieuaandoeningen, enz.), zal een vaste en interfederale ontmoetingsplaats zijn (..). Het zal zich daarvoor onder andere steunen op de studies van het Studiecomité voor de vergrijzing en van het Federaal Kenniscentrum voor de Gezondheidszorg. (...) Een samenwerkingsakkoord zal zijn samenstelling en financiering regelen. Het instituut zal worden opgericht uitgaande van de bestaande structuren om de budgettaire impact strikt te beperken..

15 13 In februari 2012 besliste de Raad van Bestuur van het KCE om de procedure waarmee het jaarprogramma wordt vastgelegd aan te passen om zo meer samenhang te verkrijgen tussen de onderzoeksonderwerpen. Bij het opstellen van het werkprogramma voor 2013 en 2014 werd rekening gehouden met prioritaire thema's die gezamenlijk werden vastgesteld door de verschillende federale onderzoeksinstellingen binnen de volksgezondheid. Dankzij deze lijst met prioritaire thema's kan het KCE de werkterreinen van de andere instellingen beter afbakenen en voorkomen dat projecten elkaar gedeeltelijk of volledig overlappen. Onze ervaring is echter dat dit niet altijd volstaat om overlap tussen projecten te vermijden, vandaar de noodzaak tot nog intenser overleg in 2014 en Operationele doelstelling 3 Afstemmen van studieplanning en beleidsbeslissingen De formele selectieprocedure van studieonderwerpen en de specifieke werkprocessen van het KCE, waardoor een KCE studie gemiddeld 12 maanden duurt, maken dat de tijd tussen het indienen van het voorstel en de presentatie van het uiteindelijke rapport aan de Raad van Bestuur minstens 20 maanden bedraagt, a maar kan oplopen tot 34 maanden. b Dergelijke lange doorlooptijd komt de relevantie en implementatie van de studieresultaten en de beleidsaanbevelingen natuurlijk niet ten goede. Vaak is een sneller antwoord vereist. Het inkorten van de duur van de KCE projecten is en blijft de eerste prioriteit van het KCE management. 6.2 Strategische doelstelling 2: Productie van kwaliteitsvolle studierapporten De productie van rapporten van hoge kwaliteit met hoogstaande en voortdurend geactualiseerde onderzoeksmethoden blijft de topprioriteit voor het KCE. Ondanks de uitstekende reputatie die het KCE op dit vlak heeft verworven, mogen we niet vergeten om: de onderzoeksmethodes steeds te verbeteren; de kwaliteit van de studierapporten te bewaken en te verbeteren; het projectbeheer continu bij te sturen om de projecten zo efficiënt en planmatig mogelijk te laten verlopen; de samenwerking met externe equipes te optimaliseren, zodat hun specifieke inbreng ook effectief tot de verwachte resultaten leidt Operationele doelstelling 4 Verbetering van de onderzoeksmethoden Het KCE stelt jaarlijks een intern actualiseringprogramma op van de onderzoeksprocessen. Dit programma wordt gevoed door methodologische vergaderingen waarbij de eigen processen getoetst worden aan de meest recente bevindingen van de relevante methodologische literatuur en aan de methoden die door de toonaangevende internationale onderzoeksinstellingen worden gehanteerd Operationele doelstelling 5 Kwaliteitsbewaking en -verbetering De kwaliteit van de KCE-rapporten wordt verzekerd door een aantal opeenvolgende procedures en door de finale validatie door 3 wetenschappers met een aangetoonde reputatie in het studiedomein. Voor de GCP s werd een nieuwe validatieprocedure ontwikkeld. Eerst geven twee gereputeerde wetenschappers hun mening over de kwaliteit van de inhoud, en vervolgens valideert het CEBAM de gebruikte methodologie. Deze dubbele validatie, die continu moet worden geëvalueerd, verzwaart weliswaar het proces maar zorgt ervoor dat de kwaliteit nog wordt verbeterd. Het Common Assessment Framework (CAF) is een instrument voor totale kwaliteitszorg (Total Quality Management) in de publieke sector. Het is geïnspireerd op het European Foundation for a Voorstel ingediend eind april jaar t, project gestart in januari jaar t+1, project uitgevoerd in 12 maanden en eindrapport gepresenteerd aan RvB in december jaar t+1. b Voorstel ingediend begin maart jaar t, project gestart in december jaar t+1, project uitgevoerd in 12 maanden en eindrapport gepresenteerd in december jaar t+2.

16 14 Quality Management (EFQM) en is het resultaat van de samenwerking tussen de Europese ministers, verantwoordelijk voor de overheidsdiensten. De Nederlandse vertaling, Gemeenschappelijk Zelf-evaluatiekader voor Overheidsdiensten, geeft aan dat het model gericht is op zelfevaluatie met de hulp van een evaluatiekader dat door het CAF wordt aangereikt. Dankzij de zelfevaluatie worden de sterke punten van een organisatie duidelijk en weet zij aan welke zwakke punten er moet gewerkt worden. Het CAF zou een uitstekend startpunt zijn voor organisaties die willen werken aan kwaliteit. Voordelen zijn dat de mensen van de organisatie betrokken worden, dat het relatief eenvoudig te gebruiken is, dat het gratis beschikbaar is en dat er kan gebenchmarkt worden met andere overheidsorganisaties. In 2010 werden al meer dan 2000 CAF-toepassingen geteld onder de Europese overheidsdiensten, waarvan ongeveer 260 in België (FOD P&O, 2011b; FOD P&O, 2011c; Public Quality.be, 2011; EIPA, 2012) Operationele doelstelling 6 Projectbeheer verbeteren In de praktijk stellen we vast dat onze projecten regelmatig vertraging oplopen, waardoor dan natuurlijk extra middelen moeten worden ingezet. Oorzaken hiervoor zijn: Een gebrek aan menselijke middelen, bij het KCE of de onderaannemer (bvb door ziekte van een van de projectleden), De toevoeging van onderzoeksvragen in de loop van het project, vaak op vraag van de stakeholders, Complexe methodologische processen, Een onderaannemer die zich niet houdt aan de afspraken, Vertraging bij het verkrijgen van de data (zie operationele doelstelling 11). Een belangrijk aandachtspunt bij de productie van onze rapporten is dus efficiëntie. Goed projectbeheer bestaat erin projecten goed te definiëren, te plannen, uit te voeren, te beheersen en tenslotte af te sluiten. Om dit projectbeheer te verbeteren werden midden nieuwe rollen voor de KCE-onderzoekers gecreëerd. Aan de ene kant is er de Principal investigator, de hoofdonderzoeker, die verantwoordelijk is voor de wetenschappelijke kwaliteit van het rapport. Aan de andere kant zijn drie projectcoördinatoren elk verantwoordelijk voor het beheer en de operationele opvolging van een tiental projecten. Zij gaan na of de engagementen op gebied van timing, inhoud en middelen door het onderzoeksteam worden gerespecteerd. Het gaat dus om een ontdubbeling van twee rollen die voordien werden ingevuld door één enkele persoon (projectleider). Dankzij dit nieuwe projectbeheer zal de efficiëntie verbeteren zodat de kostprijs die bij ons vooral neerkomt op de werktijd van de experten- in verhouding staat tot de uiteindelijke doelstelling Operationele doelstelling 7 Samenwerking met externe equipes optimaliseren Het aantal KCE experten volstaat niet om het volledige studieprogramma van het KCE uit te voeren, en daarom moeten een aantal studies volledig of gedeeltelijk worden uitbesteed. Omdat dit met steeds wisselende equipes gebeurt, is het niet vanzelfsprekend om op consistente wijze een hoog kwaliteitsniveau aan te houden. Naast de uitbesteding van studies bestaan er sinds 2010 ook andere vormen van samenwerking met individuele externe experten, door middel van een begeleidingscontract. Een begeleidend expert neemt actief deel aan projectvergaderingen en leest draft documenten kritisch na. Het is heel nuttig wanneer de nodige terreinkennis of methodologische expertise niet (voldoende) bij de KCE experten zelf aanwezig is.

17 Strategische doelstelling 3: Kennisbeheer De kwaliteit van de rapporten hangt in belangrijke mate af van een doeltreffend kennisbeheer, zowel wat betreft de interne kennis als deze die extern wordt aangetrokken. Hiervoor moeten nog een aantal instrumenten verder worden ontwikkeld, met name het KCE kennisnetwerk, internationale samenwerking, competentiemanagement en een vlottere toegang tot de gegevens Operationele doelstelling 8 Kennisnetwerk Het KCE doet in het kader van zijn projecten beroep op Belgische en internationale wetenschappelijke experten voor de inbreng van hun terreinkennis en/of voor de kritische analyse van de wetenschappelijke gegevens, soms als onderaannemer van een studie, soms als externe beoordelaar. Dit KCE kennisnetwerk omvatte in 2010 reeds meer dan een duizendtal experten. Na evaluatie hebben we beslist om de specifieke competenties van de externe experten niet meer te inventariseren. Het vereiste een belangrijke investering terwijl de competenties niet specifiek genoeg omschreven waren om in latere projecten te kunnen worden gebruikt (oa probleem van selfreporting) Operationele doelstelling 9 Internationale samenwerking De internationale samenwerking met buitenlandse agentschappen zal worden verdergezet en uitgebreid, meer bepaald in het kader van de EUnetHTA, CoCan en HSR netwerken. Het KCE speelt een leidersrol in het Work Package 6 van EUnetHTA om zo tot een maximale informatie-uitwisseling bij te dragen Operationele doelstelling 10 Het beheer en de overdracht van competenties De intern aanwezige competenties werden beter in kaart gebracht zodat ze op de meest efficiënte manier kunnen worden ingezet, om de overdracht ervan op meer systematische wijze te kunnen aanpakken, en te vermijden dat ze verloren gaan. De kennisoverdracht moet overigens niet tot het KCE zelf beperkt blijven. Het organiseren van seminaries, werkvergaderingen, zijn eveneens instrumenten om via een uitwisseling tussen personen uit de verschillende domeinen van de gezondheidszorg te komen tot een echte verrijking van de kennis en de inzichten Operationele doelstelling 11 Toegang tot wetenschappelijke artikelen Systematisch literatuuronderzoek is noodzakelijk bij HTA's en GCP's, onderzoeksdomeinen van het KCE. Het houdt in dat er een groot aantal artikelen moet worden geraadpleegd om de meest relevante literatuur voor een bepaald onderwerp op te sporen. Hoewel er reeds inspanningen werden geleverd om de toegang tot wetenschappelijke tijdschriften te verbeteren via de portaalsite Vedic en de A to Z toegang, moeten er nog veel referenties worden besteld via de procedure KCE_ILL. Deze laatste is ook heel erg verbeterd en de termijnen zijn veel korter geworden. Elke wachttijd leidt echter tot vertraging en frustratie, wat we zoveel mogelijk moeten vermijden Operationele doelstelling 12 Toegang tot data Zoals hoger gemeld, werd het KCE sinds 2009 geconfronteerd met veel vertragingen in projecten waarvoor een machtiging van het Sectoraal Comité van de Sociale Zekerheid en van de Gezondheid (SCSZG) noodzakelijk was. De tijd tussen de eerste aanvraag van de machtiging en de uiteindelijke levering van data kan oplopen tot 6 à 9 maanden. Het feit dat datatoeleveraars soms veel tijd nodig hebben om data te leveren, was een tweede oorzaak van vertragingen. Een derde reden was de beperkte aantal KCE experten dat genoeg kennis had van de privacy wetgeving en van de verschillende databanken. Sindsdien werden verschillende belangrijke stappen gezet. Om te beginnen worden er zelden aanvragen bij het sectoraal comité ingediend, omdat het KCE alternatieve methodes toepast (bvb data analyse van Permanente steekproef) waardoor deze stappen niet nodig zijn. Daarnaast beschikken we over meer experten in data analyse, waardoor er op dat vlak geen problemen meer

18 16 zijn. Bovendien ondertekenden het KCE en de Technische Cel van het RIZIV een overeenkomst tot het leveren van gedetailleerde gegevens aan het KCE. Op die manier kunnen de uitgaven van de ziekteverzekering en de pathologieën die in de ziekenhuizen worden behandeld worden gekoppeld. Daardoor worden talrijke tussenstappen voor het verkrijgen van data, en vertragingen van de projecten, veroorzaakt door de koppeling van ziekenhuis-en facturatiedata, vermeden. Het zou alleszins interessant zijn om projecten waarbij een data analyse moet worden uitgevoerd en die een vertraging oplopen, op te volgen, om na te gaan of de analyse nog steeds een impact heeft op de projectplanning. 6.4 Strategische doelstelling 4: Bedrijfscultuur en een aangepast HRM Experten func het beste van zichzelf wanneer ze in een motiverend en dynamisch kader kunnen werken. Reeds nu heeft het KCE een typische en aangename bedrijfscultuur. Een HRM beleid, op maat van de identiteit en de waarden van de organisatie moet verder worden uitgebouwd, door het verfijnen van de selectie- en aanwervingprocedures ; meer aandacht te schenken aan de evaluatieprocedures en de professionele ontwikkeling ; de rol van elke medewerker bij het bereiken van de nieuwe doelstellingen duidelijk te bepalen ; de onderlinge verhoudingen van 'complementariteit', 'back-up' en hiërarchie uit te leggen, te verduidelijken en transparant te maken, vooral voor het administratief personeel te waken over een evenwichtige verdeling van de werklast, daarbij rekening houdend met een gezonde balans tussen privéleven en werk; te waken over het werkkader en de kwaliteit van de logistieke ondersteuning. Om een dynamisch personeelsbeleid te voeren, kan het management van het KCE steunen op de resultaten van een tevredenheidsonderzoek dat werd uitgevoerd tijdens het eerste semester van Uit dit onderzoek, waaraan 91 % van het personeel deelnam, blijkt dat 98 % van onze werknemers anderen zou aanraden te solliciteren naar een betrekking bij het KCE. 98 % was eveneens zeer trots of trots om bij het KCE te werken, en 96 % was tevreden over zijn werk. Ondanks deze zeer positieve resultaten in vergelijking met die van soortgelijke onderzoeken bij 18 andere federale instanties, zijn er ook nog aandachtspunten. Zo bestaat er een gevoel van onrechtvaardigheid in de verhouding tussen beloning en inzet (60 %), is er een relatieve ontevredenheid over de kansen voor loopbaanontwikkeling (53 %), is er behoefte aan meer feedback (32 %) en zijn er verwachtingen omtrent administratieve vereenvoudiging (30 %). De uitdaging is dus tweeledig: blijven werken aan de positieve punten om het hoge tevredenheidspeil te behouden, en de situatie proberen te verbeteren m.b.t. een aantal punten. Daarbij beseffen we dat sommige punten te maken hebben met structurele en statutaire aspecten waaraan de directie van het KCE niet snel verandering kan brengen, als dit al mogelijk is Operationele doelstelling 13 Selectie en aanwerving Na 6 jaar van zoeken, selecteren en integreren, raakte het personeelskader van het KCE eindelijk opgevuld. De directie doet er alles aan om eventuele leegkomende plaatsen snel op te vullen dankzij een goed georganiseerd en volgehouden aanwervingsbeleid. De aanwervingsexamens werden herzien, voor een nauwkeuriger selectie die beter inspeelt op de noden van het KCE. Er zal een blijvende inspanning worden gedaan om de logistieke functies die tijdelijk door contractuele werknemers worden bemand, in te vullen met vastbenoemde werknemers. De contractuelen zullen worden aangemoedigd en geholpen om succesvol aan de nodige examens deel te nemen. De turn-over van het personeel is sinds gestabiliseerd. Uitzondering hierop is het administratief personeel van Projectbeheer, aan wie in speciale aandacht zal worden besteed. Stabiliteit is immers onontbeerlijk voor een goede kwaliteit van werk, net als gemotiveerde medewerkers die de talrijke procedures zeer goed kennen.

19 Operationele doelstelling 14 Evaluatie, supervisie en loopbaanontwikkeling Gesprekken tussen medewerkers en leidinggevenden worden verder op regelmatige tijdstippen georganiseerd. Deze gesprekken en de daarin gemaakte afspraken helpen medewerkers om hun prestaties te verbeteren, hun competenties te ontwikkelen en hun doelstellingen en die van het KCE te bereiken. Voor opleidingen blijft een aanzienlijk budget voorzien, evenals 15% van de werktijd van de experten. Opleidingen zullen op een meer gestructureerde manier worden aangepakt Operationele doelstelling 15 Functies en rollen binnen het KCE Om de doelstellingen m.b.t. excellentie te bereiken, moeten de respectievelijke rollen van de programmadirecteurs, de senior experten, de projectleiders en - coördinatoren, de HR verantwoordelijke en de algemene directie duidelijker worden vastgelegd in de werkingsprocedures, zodat iedereen zijn taak op een complementaire en continue manier kan invullen. Ook de taken van de medewerkers van de administratieve staff en hun samenwerking moet preciezer worden omschreven. Verder zullen de functies van kwaliteitsbewaking en supervisie worden versterkt. Maar dit zal niet volstaan om de impact van de rapporten te garanderen. Er zullen dus nieuwe procedures moeten worden ontwikkeld en toegewezen, om op transversale wijze toe te zien op de betrokkenheid van de stakeholders in elk stadium van de studies, vanaf het bepalen van de onderzoeksvraag tot en met de verspreiding van de resultaten Operationele doelstelling 16 Werksfeer en werkkader Na 2 verhuizingen lijkt het KCE zich op een duurzame manier te hebben geïnstalleerd in comfortabele kantoorruimten, aangepast aan zijn behoeften. Maar daarnaast moet toch vooral een motiverende werksfeer worden gecreëerd en behouden. Door de algemene vergaderingen op maandag, het intranet, de lunchmeetings met de directie, enz. wordt verder gewerkt aan een transparante communicatie en uitwisseling van de informatie. Daarnaast zal er tijd en ruimte voorbehouden blijven voor meer informele contacten en feestelijke momenten, om zo de vriendschappelijke banden tussen alle personeelsleden aan te moedigen. De organisatie van de logistieke diensten zal verder worden versterkt om het werk van de experten zo vlot mogelijk te laten verlopen en om hun snel de nodige diensten te verlenen op het vlak van informatica, leveringen, documentatie, secretariaat, agendering, verplaatsingen, Ook zullen tools en boordtabellen voor een zo efficiënt en evenwichtig mogelijke werkverdeling, die rekening houdt met een gezonde thuis/werk balans en voor het continu opvolgen van de kostprijs van elk project, verder worden uitgebouwd.

20 Strategische doelstelling 5: Communicatie en impact De relevantie voor de beleidsmakers en de bruikbaarheid op het terrein van de KCE rapporten is een belangrijke doelstelling. Maar zelfs al voldoen de rapporten aan alle vereisten, dan nog is het pas via een adequate communicatie dat ze hun uiteindelijk doel bereiken. Het verder uitwerken van een gediversifieerde en doelgroepgerichte communicatiestrategie is dus een belangrijke opdracht voor het KCE. Verder worden ook de aanbevelingen die naar aanleiding van de audit van de impact van het KCE werden geformuleerd, meer bepaald het meer betrekken van de stakeholders bij verschillende stadia van het onderzoek, opgevolgd. Instrumenten om de impact te monitoren kunnen helpen om deze permanent te evalueren en te verbeteren Operationele doelstelling 17 Een nieuw redactioneel en grafisch charter Om effectief bij te dragen tot een adequate besluitvorming of een betere klinische praktijk, moeten de KCE rapporten de nodige overtuigingskracht hebben. Hierbij spelen een aantal factoren een belangrijke rol: eerst en vooral de inhoud, maar ook de manier waarop de boodschappen geformuleerd en geargumenteerd worden. Het gaat dus om de opbouw van de rapporten, met inbegrip van lay-out en grafische kwaliteit. Er zal dus voortdurend bijzondere aandacht worden geschonken aan de volgende elementen: de doelstellingen van de synthese, van de persberichten en van andere mogelijke communicatievormen werden expliciet vastgelegd, net als de vormvereisten: lengte, structuur, schrijfstijl, lay-out, drager, medium; tekstinhoud en volume moeten aan kritische toets worden bekeken en de keuze van wat er uiteindelijk in het wetenschappelijk rapport terechtkomt (of in de bijlagen of op pagina s op internet) moet met de nodige selectiviteit gebeuren; identificeren van de nuttige communicatiekanalen (zie verder); de vindbaarheid van de KCE rapporten is eveneens belangrijk, en dus zijn de opbouw en de kenmerken van de KCE website een belangrijk aandachtspunt, evenals de verspreiding via andere kanalen, met bijzondere nadruk op de vakpers (zie hieronder).; tenslotte werd bekeken in welke mate de KCE rapporten moeten gediversifieerd worden in functie van doelstelling en doelgroep. We dachten ook opnieuw na over de taalkeuze (Nederlands en Frans ofwel Engels) in de KCE rapporten, en dit in functie van het type boodschap, de doelpublieken en de efficiëntie van de interne werkprocessen. Deze aandachtspunten werden in een redactioneel handboek gegoten Operationele doelstelling 18 Vroegtijdige communicatieplanning De impact die verwacht wordt van een studie wordt best reeds van bij de aanvang ervan bepaald, omdat dit impact heeft op de inhoud en vorm van de studie en op de keuze van de partners die bij de studie kunnen betrokken worden. Door de communicatie vroegtijdig te plannen kunnen we het aangepaste communicatiemateriaal op tijd produceren en de juiste contacten leggen. Deze planning zal deel uitmaken van de projectfiche en waarbij zal worden nagedacht over de doelgroepen, de verschillende (types) boodschappen en de communicatiedragers en kanalen. Het actief betrekken van de stakeholders is belangrijk voor het verzekeren van een goede impact. Deze implicatie gebeurt enerzijds best al in het begin van de studie, om er zeker van te zijn dat de scope en de onderzoeksvragen beantwoorden aan een reële problematiek. Anderzijds is ze ook nodig in een latere fase om de relevantie en de aanvaardbaarheid van de bevindingen te toetsen Operationele doelstelling 19 Dynamisch communicatiebeleid Het plaatsen van een afgewerkt rapport op de website is een passieve communicatievorm, die daarnaast ook actieve communicatie vereist om de (potentiële) gebruikers attent te maken op de publicatie. Het uitbrengen van een persbericht, met inbegrip van het actief benaderen van een groep journalisten, is een manier om dit doel te bereiken. Daarnaast zijn er echter nog tal van andere