Whitepaper. Moneypenny HNW-Belangenbalans. Handvat voor discussies in organisaties

Transcriptie

1 Whitepaper Moneypenny HNW-Belangenbalans Handvat voor discussies in organisaties Whitepaper Moneypenny HNW-Belangenbalans, april 2013, pagina 1 van 7

2 MONEYPENNY HNW-BELANGENBALANS : HANDVAT VOOR DISCUSSIES IN ORGANISATIES Praktijkervaring met implementatievraagstukken van Het Nieuwe Werken: Moneypenny HNW-belangenbalans. Een basis voor discussie over Het Nieuwe Werken in organisaties. Door: Susan Smulders, partner in Moneypenny Consulting Marianne Sturman, oprichter van Moneypenny Waarom een belangenbalans bij Het Nieuwe Werken? Je kunt er niet meer omheen, want bijna iedereen doet het : Het Nieuwe Werken invoeren. Maar als het aan ons, aan de leidinggevenden lag, dan deden we er helemaal niets aan. Want Het Nieuwe Werken, dat betekent: medewerkers bepalen zelf waar en wanneer ze werken, ze plannen werk om hun privéleven heen en voor je het weet werken ze alleen nog als het hen uitkomt. Het Nieuwe Werken wordt dan een leuk feestje voor de medewerkers, maar een tranendal voor de managers. Zulke geluiden hoor je wel eens als het onderwerp op tafel komt in directiekamers. Natuurlijk kun je deze zorgen wegwimpelen door te roepen dat leidinggevenden er op moeten vertrouwen dat hun medewerkers goede keuzes maken. En medewerkers maken zelf ook meestal prima keuzes, die ook in het bedrijfsbelang zijn. Maar niet altijd en ook niet altijd vanzelf. Je moet ze daar soms een handje bij helpen. Want vertrouwen, dat ontstaat niet zomaar. En de juiste balans vinden tussen de belangen van klanten, werkgever, collega s, en je privé-leven: dat lukt ook niet zomaar. Daar moet je op blijven letten. Daar moet je aan blijven werken. Daar moet je over blijven praten. In dit artikel geven we wat handvatten. Kom uit de loopgraven Uit gesprekken met leidinggevenden blijkt dat er verrassend vaak vergelijkbare zorgen schuil gaan achter het feestje doembeeld. Het belangrijkste thema daarbij is flexibiliteit. Hoe zorg je ervoor dat iedereen zich flexibel opstelt niet alleen bij de start van Het Nieuwe Werken, maar ook daarna. En hoe voorkom je dat er snel allerlei verworven rechten ontstaan. Loopgraven dus, waar je zo lastig uitkomt. Natuurlijk begint dat met het uitspreken van verwachtingen als team en het geven van ruimte (én vertrouwen) door de leidinggevende. Flexibiliteit moet immers van twee kanten komen. Het is echter ook Whitepaper Moneypenny HNW-Belangenbalans, april 2013, pagina 2 van 7

3 belangrijk om vervolgens alert te blijven op het daadwerkelijke gedrag van medewerkers. Er is namelijk een reële kans er snel nieuwe vaste werkpatronen ontstaan bij medewerkers. Die zijn later soms lastig te doorbreken als dat (een keer) nodig mocht zijn. Ik kan niet naar kantoor komen voor die vergadering, want dan heb ik mijn thuiswerkdag, is iets dat we in de praktijk met enige regelmaat horen en dat volgens ons niets met HNW te maken heeft. Belangen in balans - een handvat voor discussies Bij Het Nieuwe Werken ga je als team op zoek naar een nieuwe manier van werken. De kaders van werktijd, werklocatie en werkwijze worden opgerekt zodat je niet meer naar je werk maar aan het werk gaat waar, wanneer en hoe dat effectief en efficiënt is. En dat zal niet voor iedereen hetzelfde zijn. Medewerkers krijgen dus meer eigen verantwoordelijkheid om keuzes te maken en teams moeten leren omgaan met onderlinge verschillen. Je moet met elkaar opnieuw definiëren wat normaal werkgedrag is. Daarbij is het essentieel om een balans te vinden tussen verschillende belangen, die soms parallel lopen en soms niet. In discussies met teams, leidinggevenden en medewerkers blijkt het keer op keer handig om belangen vanuit vier dimensies in kaart te brengen: klant, werk, team en medewerker. Op die manier maak je transparant welke belangen er zijn en hoe je die tegen elkaar afweegt. Het biedt bovendien een kader om flexibiliteit bespreekbaar te maken en te houden. Tenslotte is het een hulpmiddel om voorbeelden van gewenst én minder gewenst gedrag te analyseren. Klant In discussies over Het Nieuwe Werken verdwijnt de klant nog wel eens uit beeld. Dat is niet alleen jammer, maar ook ongewenst. Uiteindelijk is de (interne of externe) klant toch degene voor wie je werkt. De wensen van de klant bepalen voor een belangrijk deel hoeveel vrijheidsgraden managers en medewerkers hebben bij het invullen van hun Nieuwe Werken oplossing. Overigens biedt Het Nieuwe Werken juist veel aanknopingspunten om de dienstverlening naar klanten toe te verbeteren. Bijvoorbeeld door verruiming van openingstijden, het uitbreiden van het aantal locaties voor klantcontacten en het opnieuw stroomlijnen van processen als de 9 tot 5 kaders worden losgelaten. Het expliciet in beeld brengen van de klantbelangen bij HNW stimuleert gedrag waar klanten baat bij hebben. Bij een financiële instelling hielp het bijvoorbeeld accountmanagers om meer afspraken bij klanten thuis te maken, in plaats van op een bankkantoor. Door dit klantbelang te benoemen werden alle medewerkers zich bewust van de (nieuwe) Whitepaper Moneypenny HNW-Belangenbalans, april 2013, pagina 3 van 7

4 mogelijkheden, kwamen er nieuwe werkafspraken tussen binnen- en buitendienst over het plannen van afspraken en was er een basis voor onderlinge afstemming. Werk Uiteraard bepaalt ook het werk dat je doet voor een deel waar, wanneer en hoe je dat het meest effectief kunt uitvoeren. Handen aan het bed in de zorg zijn en blijven handen aan het bed bijvoorbeeld. Daar is dus niet veel ruimte om te spelen met arbeidslocatie, maar wellicht zijn er wel mogelijkheden op de tijdsas. Zelfroostering is in Zweden bijvoorbeeld al voor vele ziekenhuizen een effectieve vorm van Het Nieuwe Werken gebleken waar medewerkers, organisatie en patiënten wel bij varen. Met zelfroostering vergroot je immers de invloed die medewerkers hebben op de tijden dat ze werken. Ook pleiten we er altijd voor om niet alleen in functies te denken maar juist ook te kijken naar onderliggende taken. Niet al het werk hoeft op dezelfde locatie te gebeuren en niet iedereen hoeft altijd aanwezig te zijn om hetzelfde werk te doen. Tel maar eens hoeveel mensen er daadwerkelijk binnenlopen op je afdeling per dag. Of hoe vaak de telefoon nu echt gaat. Vaak is dat prima op te vangen met een bureaudienst die rouleert. Door expliciet te bespreken wat er nodig is om je werk goed te doen, komen teams zelf tot de conclusie welke randvoorwaarden er aan Het Nieuwe Werken gesteld moeten worden. Daarna is het veel gemakkelijker om teamafspraken te maken én om elkaar aan te spreken als er zaken niet goed lopen. Bovendien biedt het je als team de mogelijkheid om je werkwijze nog eens goed tegen het licht te houden en daar kunnen soms verrassende conclusies uitkomen. Team Vanuit het team als entiteit spelen natuurlijk ook specifieke belangen. Zo is het belangrijk om te zorgen dat er binding is en blijft. Voldoende tijd met elkaar door te brengen om samen te werken en samen te zijn helpt daar bij. Dat kan bijvoorbeeld door verplichte teammeetings en sociale activiteiten te organiseren en door vaste tijden af te spreken dat iedereen op kantoor aan het werk is, zodat er ook ruimte is voor de toevallige momentjes, bij de koffieautomaat of aan de lunchtafel. Overigens ontstaat binding niet alleen door elkaar face-to-face te ontmoeten. Ook gevoel van empowerment voor je eigen werk en dat van je team draagt bij aan verbondenheid. Net als het hebben én behalen van (gezamenlijke) doelstellingen. Whitepaper Moneypenny HNW-Belangenbalans, april 2013, pagina 4 van 7

5 Ook is het essentieel om van elkaar te weten wie wanneer en waar aan het werk is en hoe je elkaar kunt bereiken. Dat helpt om even te sparren, een diepgaander overleg te voeren of bij te praten over persoonlijke zaken. Elkaar eenvoudig en snel kunnen vinden is daarbij de crux, bijvoorbeeld door agenda s voor elkaar open te stellen, via een chat functionaliteit of een eenvoudige WhatsApp groep. En natuurlijk horen daar ook afspraken bij over gedrag. Een open agenda heeft geen enkel nut als hij niet up to date is Tenslotte is het voor een team van groot belang dat er onderling vertrouwen is. Vaak komt vertrouwen aan de orde tussen manager en medewerker, maar vertrouwen tussen medewerkers onderling is in de praktijk minstens net zo belangrijk én net zo lastig. Het helpt om naar elkaar uit te spreken wat je verwacht van elkaar, te bespreken welke spelregels er voor je team gelden bij HNW en af te spreken hoe je elkaar aanspreekt als er iets is. Feedback geven en ontvangen is daarbij cruciaal. Een voorbeeld uit de praktijk. Bij een hypotheekverstrekker maakte een afdeling de afspraak dat iedereen aanwezig zou zijn op de eerste dag dat er een nieuwe medewerker in het team zou starten. Op die manier voelt een nieuwkomer zich welkom en direct onderdeel van de groep. Een paar maanden later was het zover en bleken er toch een paar collega s te zijn die niet kwamen opdagen omdat ze die dag thuis wilden werken. De afdeling heeft deze collega s aangesproken en met elkaar nogmaals bevestigd dat teambelang (een nieuw iemand welkom heten) in dit geval ging boven het individuele belang (ik werk graag thuis om iets af te maken). Medewerker Last, but not least spelen ook de belangen van de individuele medewerker een rol. Hij / zij krijgt immers meer ruimte en kan op Het Nieuwe Werken speelveld een individueel arbeidsarrangement vormgeven dat past in zijn of haar totale leven. Dat geeft mensen invloed op hun eigen planning en biedt de mogelijkheid om privé en werk domeinen veel beter op elkaar te laten aansluiten. Of het nu gaat om de combinatie werk en gezin, het oppakken van mantelzorg taken of het uitoefenen van een hobby. Per definitie gaat dit om individuele belangen en afwegingen. Voor sommige mensen is thuiswerken het ei van Columbus, terwijl het voor anderen een nachtmerrie scenario is. Bijvoorbeeld omdat ze kinderen thuis hebben, klein behuisd zijn of behoefte hebben aan een fysieke scheiding van werk en privé. En ook qua werktijden zijn er verschillen. Whitepaper Moneypenny HNW-Belangenbalans, april 2013, pagina 5 van 7

6 De een is s ochtends op zijn best, terwijl een ander juist graag s avonds nog even door dieselt. In de praktijk zien we dat het helpt als medewerkers van elkaar weten welke persoonlijke belangen zij hebben. Dan kun je ook het gesprek aangaan over oordelen die aan keuzes worden gehangen. Dat zien we namelijk nog wel eens gebeuren. Bij een overheidsorganisatie was in een team wel begrip voor een medewerker die vanuit huis wilde werken omdat er een ziek kind thuis was, maar geen begrip voor een collega die graag thuis wilde werken omdat het reistijd scheelde. Dat was zo maar thuiswerken en dat kon toch niet de bedoeling zijn Overigens zien we in de praktijk ook nog wel eens organisaties (én managers) die de belangen van medewerkers volledig ondergeschikt stellen aan klant- en werkbelangen. Dat levert risico s op. Voor de individuele medewerker die zich verplicht voelt om vooral méér te gaan werken en daarmee geen verbetering maar een verslechtering van zijn werk/privé balans ervaart (Het Nieuwe OverWerken!). En voor de organisatie die uiteindelijk niet de vruchten plukt die HNW kan brengen (zoals meer bevlogen en betrokken medewerkers). We noemen het instrument niet voor niets de HNW Belangenbalans. Conclusie Bij het zoeken naar een passend Nieuwe Werken scenario, helpt het teams om de besproken belangen vanuit vier hoeken expliciet te maken. Het faciliteert het gesprek over Het Nieuwe Werken, biedt medewerkers en managers houvast en maakt inzichtelijk welke (lastige) afwegingen er soms gemaakt moeten worden. Het kan ook helpen bij het analyseren en bespreken van uitwassen, die ook (echt!) voorkomen in de praktijk. Een voorbeeld: een team procesmanagers bleek elkaar te weinig te zien na invoering van HNW, wat de kwaliteit van het werk niet ten goede kwam. Dat was natuurlijk aanleiding om te bespreken wat er mis ging. Hier bleek dat de lange reistijd van een aantal medewerkers ertoe leidde dat zij (vanuit individueel belang) zo min mogelijk op kantoor wilden zijn. Klant-, werk- en teambelangen leden daar echter onder. Door alle belangen expliciet te maken kom je dan als team tot andere (betere!)afspraken. Tenslotte, het benoemen van alle belangen maakt duidelijk dat Het Nieuwe Werken niet alleen gaat over meer ruimte voor individuele medewerkers maar ook over betere prestaties naar klanten. En dat vertaalt zich dan weer in betere bedrijfsresultaten Whitepaper Moneypenny HNW-Belangenbalans, april 2013, pagina 6 van 7

7 Contact: Susan Smulders / Marianne Sturman / Whitepaper Moneypenny HNW-Belangenbalans, april 2013, pagina 7 van 7