Prof.dr. H.W. Volberda Vakgroep Strategie en Omgeving Erasmus Universiteit AGENDA Strategie-implementatie AGENDA weg

Transcriptie

1 Prof.dr. H.W. Volberda Vakgroep Strategie en Omgeving Erasmus Universiteit AGENDA Strategie-implementatie AGENDA Definitie Keuze van weg en middelen waarmee in het strategisch plan kunnen worden gerealiseerd Theorie: Hoofdzakelijk aandacht voor strategie-ontwikkeling Lineair proces Implementatie Praktijk: Hoofdzakelijk problemen inzake strategie-implementatie Parallel proces Implementatie Van planning naar implementatie irreële plannen van corporate strategie grote starheid van strategische plannen weerstand lijnmanagers Toekomst strateeg corporate planner (uitstervend ras) facilitator voor lijnmanagement strategie-implementatie strategie als organisatievraagstuk 1

2 Contingentieperspectief Modellen There is no one best way of implementing strategy Toenemende mate van complexiteit Chronologische ontwikkeling afnemende centrale besturing toenemende participatie toename initiatieven op lagere niveaus Hoe formuleer ik een optimale strategie? Implementatie kan worden afgedwongen Strateeg als rationele actor Uitgebreide analyses Sterke machtspositie Complete informatie Radicale benadering Analytische tools (business policy / strategic planning) Aannames gemakkelijke implementatie objectieve planners scheiding denkers en doeners Contingenties stabiele omgeving machtige topmanager duidelijke operationele Strateeg als architect Ik heb een strategie in gedachten: hoe moet ik deze uitvoeren? Faciliteren van implementatie door herontwerp van de organisatie Structuurontwerp en personeelsplanning Verandering plannings-, beoordelings- en beloningssystemen Cultuur als ontwerpvariabele Contingenties Aannames top-management betrokken bij implementatie top-down proces elk plan implementeren met juiste technieken Gedragswetenschappelijke tools Accent op succesvolle implementatie lage omgevingsonzekerheid accurate informatie complexe operationele 2

3 Hoe topmanagement erbij betrekken om ondersteuning te krijgen voor mijn strategie? Vergemakkelijken implementatie door topmanagement commitment Strateeg als coördinator / politicus Gericht op team consensus Groepsdynamica en brain-storming technieken Aannames verkrijgen van groepswijsheid door een variëteit aan invalshoeken voorkomen van eenzijdige standpunten en gebrekkige informatie topmanager verhogen van motivatie van betrokken managers Contingenties complexe omgevingen verspreide informatie meerdere percepties van omgeving Hoe kan ik de gehele organisatie betrekken in het implementatieproces? Implementatie door het creëren van een sterke gemeenschappelijke cultuur Strateeg als coach Gericht op een krachtige corporate culture cultuur als ondersteuning van corporate strategy focus op gehele organisatie nieuwe culturele variabelen; leiderschap, symbolen, beelden etc. Aannames toenemende participatie van lagere niveaus opheffing scheiding denkers en doeners continue afstemming tussen verschillende units consensus als gevolg van gemeenschappelijke culturele waarden en normen Contingenties gemeenschappelijke doelen stabiele en groeiende organisatie intelligente en goed geïnformeerde medewerkers Hoe kan ik mijn managers aanmoedigen om gezonde strategieën te ontwikkelen? Strategie-ontwikkeling en -implementatie worden gedelegeerd naar lagere niveaus Strateeg als voorwaardensteller en rechter Balanceren tussen strategisch autonoom gedrag en gecentraliseerde besturing Ontwikkelen van een goed systeem voor beoordeling en beloning van lagere managers Aannames topmanagement kan niet alle kansen en bedreigingen waarnemen macht van topmanagement is begrensd managers plannen niet Contingenties dynamische omgeving gebrekkige informatie grote gediversificeerde ondernemingen 3

4 Voorbeeld case: General Electric 1 2 Welk strategie-implementatie werd door Jack Welch gehanteerd in de periode (hardware-fase)? Welk strategie-implementatie werd gehanteerd na 1987 (software-fase)? Real-life case: Opdracht Welk strategie-implementatie wordt gehanteerd binnen uw eigen organisatie c.q. organisatie-onderdeel? 3 Om het implementatieproces te versnellen initieerde Welch work-out sessies, employee empowerment en best-pracice ontmoetingen Naar welk strategie-implementatie tendeert deze benadering AGENDA Planning Corporate strategie formulering corporate primaire inter business-unit operationele s intra business-unit operationele incentives & control Corporate Corporate Uitgangspunten Begrensde rationaliteit problemen opsplitsen in deelproblemen (complexiteitsreductie) LT doelen vertalen in KT doelen (consistentie) benutting van menselijke, financiële en strategische bronnen (efficiency) Minimale interventie noodzakelijke interventies toereikende interventies Strategie-implementatie op corporate niveau Keuze primaire Vaststellen operationele 4

5 Corporate Corporate Primaire Functioneel Divisie Matrix Primaire structurele keuzes Opdeling naar: functie proces kennis Opdeling organisatie in onderdelen (functionele gebieden, divisies, bu s) met als doel complexe en strategische plannen te reduceren in overzichtelijk te besturen onderdelen inkoop produktie marketing personeel Corporate Corporate Functioneel Divisie Matrix Primaire structurele keuzes Opdeling naar: produkt dienst clientgroep regio Functioneel Divisie Matrix Primaire structurele keuzes Opdeling naar: produkt dienst clientgroep regio en functie proces kennis inkoop produktie marketing personeel produkt 1 produkt 2 produkt 1 produkt 2 produkt 3 produkt 3 Corporate Corporate FASE 1A 1B 2 3 Een 3-fasen FASE 1A 1B 2 3 Een 3-fasen Variabelen Strategieën Primaire Variabelen Strategieën Primaire commodity produkten weinig produkten/diensten hoge mate van produkt en marktgerelateerdheid focus op efficiency, kostenreductie en schaalvoordelen volume expansie geografische expansie functionele organisatie centrale besturingseenheid weinig vraagfluctuaties nieuwe produkten sterk produkt en technologie gerelateerd aanwending nieuwe produktiecapaciteit voor bestaande produkten verticale integratie functionele organisatie met complexe operationele 5

6 Corporate Corporate FASE 1A 1B 2 3 Een 3-fasen FASE 1A 1B 2 3 Een 3-fasen Variabelen Strategieën Primaire Variabelen Strategieën Primaire veel produkten/diensten lage produkt- en markt gerelateerdheid extra produktiecapaciteit behoefte om coördinatiekosten te reduceren produkt diversificatie divisie organisatie strategische business units holdings en conglomeraten behoefte aan duale focus (verbijzondering naar produkt en functionele gebieden) schaarste van middelen en synergie-effecten tussen produkten en projekten noodzaak om informatieverwerkingscapaciteit en besluitvaardigheid te vergroten diversificatie en volume expansie projekt-organisatie matrix organisatie Corporate Corporate Strategie en operationele Voorwaarden Adequate Operationele Doelstellingen Slechte operationele leiden tot disfunctionele effecten en kortzichtigheid strategische voor primaire eenheden KT doelstelling gerelateerd aan de LT van het strategieformuleringsproces Resultaat van een onderhandelingsproces Beschrijving van ideale situatie beperkt aantal niet ten koste andere niet alles of niets Realistisch en uitdagend Consistent Beloning met tijdsindicatie Prioriteitsstelling: relatie met geformuleerde strategie Meetbaar Corporate Corporate Operationele Strategie-implementatie op business-unit niveau Basis: Complex gebaseerd op algemene management principes van een operationele arbeidsdeling Keuze van incentives en controls Operationele afdelingsvorming regels & procedures Primaire hiërarchie span of control 6

7 Corporate Corporate Operationele Operationele Basis Complex: gebaseerd op additionele management principes laterale relatie strategieën natuurlijke vormen groepsvormen invloedsvormen projekt organisatie matrix organisatie Primaire complexe operationele ontoereikend overzichtelijk gemaakt door: verdere aanpassingen span of control hiërachie arbeidsdeling uitzonderingen opgelost door: regels Basis operationele gegroepeerd in: afdeling gecoördineerd door: Corporate Corporate Natuurlijke Groeps Invloeds Vormen directe contacten liaison rollen Laterale relatie strategieën G.M. Natuurlijke Groeps Invloeds Vormen task force team Laterale relatie strategieën G.M. liaison ABC A B C liaison ABC A B C team task force Corporate Corporate Natuurlijke Vormen Laterale relatie strategieën G.M. Groeps Invloeds integrator linking manager G.M. P1 F1 F2 F3 F4 functionele gebieden integrator A P2 P3 linking manager A B C B produkt groepen P4 P5 projektteams 7

8 Corporate Corporate De Matrix Diamant TM Kosten van complexe operationele structuren Balanceren van verticale en horizontale dimensie BM FM Het overbezet raken van twee hierarchieën in conflictsituaties 2B Toenemende rol-onduidelijkheid Corporate Corporate Keuze van incentives & controls disfunctionele effecten intrinsiek Waarom falen vele control systemen? Strategie-implementatie CONTROL Doelstellingen 1 Actuele resultaten Evaluatie van afwijkingen Feedback & verandering Control systemen gaan hun eigen leven leiden los van de gekozen strategie extrinsiek 3 Corporate Corporate Control problemen Slechte operationele niet meetbaar niet vergelijkbaar onrealistisch alles of niets Slechte informatieverwerking onbetrouwbare informatie geen tijdige informatie informatie overload als gevolg van operationele Control problemen Inadequate resultaatbeoordeling subjectief geen integratie korte en lange termijn Accent op negatieve uitzonderingen verminking van informatie geen leergedrag Accent op foutenvermijding risico-avers gedrag rigiditeit in organisatie 8

9 Corporate Corporate Sommige controlsystemen zijn meer adequaat om een strategie te implementeren in een gegeven situatie dan andere Monitor-mechanismen bureaucratische controle culturele controle Strategie-implementatie bureaucratische control mechanismen extrinsiek; cybernetisch culturele control mechanismen intrinsiek; waarden uitkomst gedrag formele resultaten overzicht company manuals gemeenschappelijke normen over gemeenschappelijke management filosofie Corporate Real-life case: Opdracht Disfunctionele Effecten bureaucratische controle gebrek aan motivatie gebrek aan experimentatie bevestiging van standaard procedures control systeem staat los van strategische verandering Adequaat voor radicale verandering culturele controle strategische blindheid gebrek aan flexibiliteit bevestiging dominante cultuur Adequaat voor incrementele verandering Ontwikkel een inhoudelijk stappenplan voor strategie-implementatie binnen uw eigen organisatie-eenheid subjectief geen integratie korte en lange termijn Ga in op de volgende onderwerpen: Wat is een geschikte primaire? Wat zijn relevante operationele? Hoe moet de operationele worden vormgegeven? Voor welk control systeem kiest u? AGENDA Managen van het Strategie-implementatie proces Inhoud van Implementatie Wat moet worden veranderd voor succesvolle implementatie? Proces van Implementatie In welke volgorde? Organisatie van Implementatie Wie moet worden betrokken? 9

10 Inhoud Process Organisatie Inhoud Process Organisatie Een 3-stappen plan Planning 1 2 Start zoekprocedure Vaststellen omvang implementatieprobleem institutioneel probleem management probleem technisch probleem Consistentie-analyse in implementatie-driehoeken Corporate strategie formulering operationele corporate I Intra business -unit III II inter business -unit primaire operationele 3 Uitbreiding incentives & control I = Bovenste Planningsdriehoek II = driehoek III = Onderste Planningsdriehoek Inhoud Process Organisatie Inhoud Process Organisatie Vier Implementatie Strategieën Proces van Strategie-Implementatie Omvang strategie-implementatie probleem Lengte implementatie horizon Omvang strategisch probleemgebied Groot Klein GE sequentiële interventie afgedwongen evolutie IBM evolutionaire interventie participatieve evolutie Lang Implementatie horizon complexe interventie dictatoriale transformatie Kort DAF Honewell management interventie charismatische transformatie Inhoud Process Organisatie Organisatie van Strategie-Implementatie Proces Real-life case: Opdracht Ontwikkel en communiceer een helder beeld van de gewenste organisatie Neem expliciet het inbouwen van een tijdelijke veranderingsorganisatie in beschouwing (verbinding oude en nieuwe organisatie) Sluit aan bij de gemeenschappelijke symbolen - tekens, beelden en objecten die een bijzondere betekenis hebben binnen de organisatie - en taal van de organisatie een implementatieprogramma voor uw organisatieeenheid. Besteed daarbij aandacht aan de volgende punten: proces van implementatie: bepaal aan de hand van de implementatieomvang en implementatie-horizon de juiste implementatiestrategie organisatie van implementatie: wie moet wanneer wat doen? Bouw zoveel mogelijk stabiliteit in (niet alles verandert) 10

11 Bedankt voor uw aandacht 11