PROFIELSCHETS BESTUURDER MAASDUINEN

Transcriptie

1 PROFIELSCHETS BESTUURDER MAASDUINEN TIRIONS CONSULTANCY BV 21 OKTOBER 2015 DEFINITIEVE VERSIE ANJA TIRIONS MHA

2 1. Inleiding De huidige bestuurder van Maasduinen zal per 1 december a.s. de organisatie verlaten in verband met het aanvaarden van een andere baan. De raad van toezicht laat zich in het proces van opvolging adviseren door Anja Tirions MHA van Tirions Consultancy BV. Zij heeft een analyse van de organisatie en haar omgeving gemaakt om te komen tot deze profielschets. Deze analyse is gebaseerd op de volgende informatiebronnen: Diepgaande interviews met: Raad van toezicht Bestuurder Afvaardiging van het management Vertegenwoordiging OR Vertegenwoordiging CR Het bestuderen van schriftelijke informatie: Jaardocument 2014 Notitie slagvaardig en wendbaar d.d. 24 mei 2015 Presentatie Maasduinen ICT strategie versie 03 Kaderbrief 2016 Beleidsboekje Maasduinen gaat verder d.d. juli Doel van deze rapportage Het doel van deze rapportage is: Het formuleren van de eisen die door de markt en de organisatie gesteld worden aan de bestuurder met betrekking tot branche ervaring, specifieke functie-ervaring, managementstijl, motivatie en persoonlijkheid. Het terugkoppelen van de bevindingen uit de omgevingsanalyse aan de raad van toezicht en de organisatie en als informatiebron voor de eindkandida(a)t(en) voor de functie van bestuurder. 3. De omgeving en de zorg- en dienstverlening van Maasduinen Maasduinen is een stichting en richt zich op de zorg aan, het welzijn en welbevinden van ouderen vanuit de zorglocaties Vossenberg (Kaatsheuvel), Venloene (Loon op Zand), Vita (Rijen), Antonius hof (Waalwijk) en Rosagaerde (Kaatsheuvel). Daar wordt aan cliënten uiteenlopende woonzorg en dienstverlening aangeboden, variërend van zelfstandig wonen, wonen met zorg, verpleging en behandeling en zorg thuis. Maasduinen is een organisatie die het belang van vernieuwing en van nieuwe mogelijkheden en technieken vertaalt naar de praktijk van alledag. Zo is de jarenlange kennis en ervaring ook gebundeld in Maasduinen Zorg Thuis. Daarmee wordt het zelfstandig thuis (blijven) wonen in de gemeenten Loon op Zand, Waalwijk en Rijen mogelijk (ook voor chronisch zieken en mensen met een beperking). Als een van de weinige organisaties in het werkgebied zijn er twee verpleegkundig specialisten in dienst. Het algemene streven is om elke cliënt zo lang 1

3 mogelijk zelf de regie te laten voeren. Cliënten worden gestimuleerd om actief te zijn zo lang het kan en verantwoord is en het leven te leiden zoals thuis. Dat thuisgevoel vindt Maasduinen van grote waarde. Ook in de manier waarop de zorg en dienstverlening geleverd wordt legt Maasduinen de eigen accenten. Deze kernwaarden geven aan waar men trots op is. Alles wat men doet en laat, wordt getoetst aan deze waarden: Veiligheid Empathie Respect Samen JEzelf zijn In de regio bevinden zich meerdere aanbieders in hetzelfde segment. De grootste concurrentie wordt ondervonden op de verdere ontwikkeling van de extramurale dienstverlening. Van oudsher heeft Maasduinen een stevige positie en reputatie opgebouwd rondom de woonzorglocaties in haar werkgebied. In samenwerking met verschillende woningbouwcorporaties is geïnvesteerd in de vastgoedontwikkeling van de bestaande locaties. Op de locatie Vossenberg in Kaatsheuvel zal nog nieuwbouw gaan plaatsvinden in samenwerking met diverse stakeholders. De externe ontwikkelingen en de huidige positie stellen de komende jaren hoge eisen aan Maasduinen: - Duidelijke strategie bepalen met nieuwe onderscheidende concepten voor zorg- en dienstverlening vanuit eigen kracht en kansen in de regio, het aanboren van nieuwe doelgroepen en verdienmodellen. - Ondernemend en pro actief opstellen ten aanzien van de omgeving; actiever op het gebied van marketing, pr en communicatie en stakeholdermanagement. - Samenwerkingsvermogen, zowel in- als extern. - De noodzakelijke veranderingsbereidheid en flexibiliteit om te initiëren, dan wel sneller te anticiperen op veranderende omstandigheden. - Blijvende kostenbeheersing en bedrijfsmatige oriëntatie, waarbij sturingsinformatie tijdig wordt afgestemd op de wijzigende financiering, wet- en regelgeving. - Kwaliteitsbewaking, transparantie in doelen en behaalde resultaten. Consequenties van de marktpositie en ontwikkeling voor de bestuurder: De bestuurder heeft een wezenlijk aandeel in de externe positionering, het aangaan en onderhouden van relaties en het initiëren van samenwerkingsverbanden met derden. Dit betreft niet alleen de contacten met de stakeholders, maar ook het actief participeren in regionale netwerken. Een groot deel van het takenpakket van de nieuwe bestuurder zal derhalve gevormd worden door het vanuit een scherpe strategische markt- en doelgroeporiëntatie en ondernemerschap te komen tot een vertaalslag naar een strategische lange termijn marktpositionering, de ontwikkeling van concepten van zorg- en dienstverlening en waar nodig verdere optimalisering van het huidige aanbod. Voor meer informatie over de organisatie zie 2

4 4. Organisatie In de organisatie zijn circa 690 medewerkers en 400 vrijwilligers werkzaam. Maasduinen heeft bijna 6 jaar geleden het aantal managementlagen gereduceerd van 3 naar 2. Ook het functiegebouw is daarna vernieuwd (met name ingegeven door de toenemende complexiteit van zorg) en er is een begin gemaakt met zelfsturing. Eind 2014 hebben de eerste twee teams (MZT) de status zelfsturend gekregen. Ze worden enkele uren per week ondersteund door een teamcoach. Het ligt in de bedoeling alle zorgteams de komende jaren zelfsturend te maken. Hiervoor is een termijn van 3-5 jaar uitgetrokken. Uiteindelijk zal daarmee het aantal managers worden teruggebracht (zorgmanagers en de manager B&B worden teamcoaches en de formatie zal ook worden verkleind). Ook voor de afdelingen HRM, EAD en Facilitaire Zaken ligt het in de bedoeling de zelfsturing in te voeren. Wat betreft EAD zal dan de teamcoach tevens de functie financiële controller (blijven) vervullen en voor HR wil men onderzoeken of in analogie aan de financiële functie een vorm van HR control kan worden ingevoerd. Het aantal managementniveaus in het primair proces en de ondersteunende processen gaan dan terug naar één. Vanuit de organisatie van het zorgproces en de ondersteunende processen zal ook moeten worden bezien welke consequenties deze keuze heeft voor de omvang en wijze van ondersteuning aan het zorgproces (met name administratief en adviserend, economisch maar ook de personele taken). Maasduinen zal de komende jaren dus hybride zijn georganiseerd. Zelfsturende teams, toenemend in aantal, naast teams die worden geleid door managers. Binnen een nog te bepalen termijn gaan alle managementfuncties vervallen en worden de teams ondersteund door teamcoaches. Een belangrijke randvoorwaarde hiervoor is een sterke professionalisering van de verzorging, de verpleging, de begeleidende en de ondersteunende functies. Een andere belangrijke randvoorwaarde is een optimale ondersteuning van de processen door ICT. Hier zijn de afgelopen jaren grote stappen in gezet. Het elektronisch cliëntendossier (ECD) is een feit en velen werken al met mobiele devices. De software is nog niet optimaal, maar ook hier wordt hard aan gewerkt. Het dienstroosterprogramma wordt op korte termijn vervangen (zelfroostering en het inzetten van flexibele medewerkers wordt veel beter ondersteund) en in aantocht is een portal voor medewerkers waardoor ze alles vanuit één omgeving kunnen doen (zorgplanning, registratie, communicatie). Naar verwachting wordt op een later moment overgestapt naar een ander ECD, ontwikkeld in en met de eigen praktijk, eenvoudig en doelmatig. Een belangrijke ontwikkeling waar zij ook expertise op moeten aantrekken en/of inzetten betreft domotica oplossingen. Zowel op de locaties waar wonen met zorg (en vaak behandeling) wordt geboden als thuis. Er wordt hard gewerkt aan de ontwikkeling van vitale teams. De progressiegerichte werkwijze maakt iedereen zich eigen. Drie jaar geleden is hiermee begonnen met de Maasduinen Zorg Thuis teams. Ondertussen zijn alle managers en zorgcoördinatoren opgeleid en ingewijd en zijn dit voorjaar alle nieuw gevormde zorgteams van Antoniushof hierin bekwaamd. Daarnaast is de keuze gemaakt om als tweede pijler (naast progressiegericht werken) ook belevingsgerichte zorg in te voeren (twee jaar geleden gestart met eerste locaties) en als derde pijler de familie en vriendenzorg. Deze werkwijze ondersteunt het omdenken en omdoen. Cliënten krijgen de zorg die ze echt nodig hebben, en op tijd. Maar het uitgangspunt is: alles wat we doen draagt bij aan het zelf weer doen en blijven doen door cliënten en waar het kan ook familie, naasten, vrijwilligers. Teamleden vervullen verschillende rollen en taken, verdeeld op basis van competentie en belangstelling waardoor de mate van zelfsturing toeneemt. 3

5 Leidende (organiseer) principes zijn: eenvoud, het onderzoeken en terugbrengen van onnodige en ongewenste overhead, nabijheid, invloed waar het hoort en werkt (aan de basis), meer verantwoordelijkheidsgevoel, hoge kwaliteit (in termen van tevreden cliënten en medewerkers) en de kosten zo laag mogelijk. Door integratie aan de basis moet worden voorkomen dat er teveel wordt gedifferentieerd en daardoor gecoördineerd. Speerpunten de komende jaren zijn: - De doorontwikkeling van de vitale teams met aandacht voor de adequate borging van de kwaliteit en veiligheid in de werkprocessen. - De vervangende nieuwbouw van de locatie Vossenberg in Kaatsheuvel waarbij samen met een woningcorporatie en nog te vast te stellen andere partners op een eigentijdse wijze invulling wordt gegeven aan de herontwikkeling van dit gebied. Voor Maasduinen zijn dit ongeveer 40 plaatsen met behandeling en 20 plaatsen voor verblijf zonder behandeling. - Nog meer projectmatig en gestructureerd werken met aandacht voor tijdige en juiste sturingsinformatie, kostenbesef en de PDCA cyclus. - De ontwikkeling in deze sector versterkt de noodzaak om vanuit de medewerkers een alerte en pro actieve houding aan te blijven nemen in het zien van kansen en mogelijkheden voor nieuwe vormen van zorg- en dienstverlening en het aanboren van nieuwe doelgroepen. - Goed prioriteiten stellen, niet te veel tegelijk willen doen; blijvende focus op het goed afhechten en borgen van zaken en het verwerken van feedback. 4.1 Financiële situatie Het exploitatiebudget bedraagt circa 26 miljoen euro. Maasduinen wordt in dit onderzoek getypeerd als een organisatie met een verhoudingsgewijs goede financiële positie. 4.2 Cultuur, normen en waarden De cultuur van Maasduinen wordt getypeerd als een hoge mate van betrokkenheid, toegewijd, warm, informeel, korte lijnen met respect voor de cliënten. In het algemeen zou men elkaar wat meer mogen aanspreken op zaken en feedback mogen geven. De bestuurder wordt door medewerkers gezien als een zeer gezichtsbepalende persoon en cultuurdrager van deze organisatie. Vooral de kleinschaligheid, de aandacht voor elkaar, de gemeenschapszin en de korte lijnen zijn belangrijke kenmerken van deze organisatie. 4.3 Samenwerking raad van toezicht en bestuurder De raad van toezicht bestaat uit 5 leden en werkt volgens de Zorgbrede Governance Code. De raad van toezicht is voorstander van een professionele en transparante samenwerking met de bestuurder en de organisatie. 4

6 4.4 Conclusie De nieuw aan te trekken bestuurder zal met name waarde moeten toevoegen in het strategisch positioneren van Maasduinen in het externe veld vanuit een duidelijk onderscheidend concept met betrekking tot de zorg- en dienstverlening. Maar ook deze ontwikkelingen zelf kunnen vertalen naar een efficiënte organisatie met vitale teams, bedrijfsvoering met een goede balans in de borging en consolidatie. Vooral het kunnen ontwikkelen van een lange termijn strategische visie, het goed kunnen verwoorden en uitdragen in- en extern, het opbouwen en onderhouden van (relationele) netwerken, het stimuleren van planmatigheid, het kunnen faseren, procesgericht kunnen werken zijn hierin belangrijke kwaliteiten. Dit stelt specifieke eisen aan de nieuwe bestuurder op het gebied van strategisch denken, communicatieve vaardigheden, netwerken, het kunnen verbinden van mensen en ervaring met het vertalen van strategische keuzes in een goed werkende organisatie. 5. Eisen te stellen aan de Bestuurder van Maasduinen 5.1 Resultaatverwachting Het kunnen ontwikkelen van een lange termijn strategie voor Maasduinen. Het vertalen van marktontwikkelingen in innovatieve dienstverleningconcepten voor de huidige en toekomstige doelgroep in de regio. Het profileren en positioneren van Maasduinen in de juiste netwerken. Het actief aangaan van samenwerkingsrelaties met derden, wanneer een duidelijke meerwaarde blijkt en gekoppeld aan de strategische keuzes. Het zorgdragen voor de verdere ontwikkeling en operationalisering van de gekozen besturingsfilosofie van vitale teams in de organisatie. Het voorbereiden/flexibiliseren/herinrichten van de organisatie gegeven nieuwe ontwikkelingen en omslag in financieringsstelsels, wet- en regelgeving. Het adequaat borgen en bewaken van de zaken, die nu goed lopen. Het actief coachen en klankborden van het management in de ontwikkeling naar zelfsturing. Het borgen van de financiële continuïteit. 5.2 Positie in de organisatie De bestuurder rapporteert aan de raad van toezicht conform de uitgangspunten van de Zorgbrede Governance Code en de aanwezige reglementen. 5.3 Doel van de functie van bestuurder Eindverantwoordelijk voor: - De ontwikkeling, vaststelling en uitvoering van het integrale beleid en de strategie voor Maasduinen. - De inrichting van de organisatie, zowel ten aanzien van middelen als personeel. 5

7 - Een kwalitatief en financieel juiste bedrijfsvoering vanuit goede kosten-baten analyses, gericht op efficiency en rendement. - Externe vertegenwoordiging in relevante netwerken. Het takenpakket bestaat uit: - Het vaststellen van een strategische, inhoudelijke lange termijn beleidsvisie, mede op basis van landelijke en regionale ontwikkelingen. - Het in samenwerking met de organisatie implementeren van dit beleid. - Het blijvend implementeren van verbeterde besturingstechnieken in het beheer van de organisatie (kwaliteitssystemen, informatisering/automatisering, managementrapportage, plan & control cyclus). - Het sturing geven aan een kwalitatief en kwantitatief goede organisatie en het coachen en ontwikkelen van het sleutelfunctionarissen. - Toe zien, eisen stellen en beslissen ten aanzien van de plan & control cyclus. - Vertegenwoordiging en representatie van de organisatie in externe netwerken. - Het regelmatig overleg voeren met de OR en CCR. 5.4 Bevoegdheden Conform het reglement raad van bestuur en het reglement raad van toezicht. 5.5 Eisen aan de bestuurder Branche ervaring - Ervaring opgedaan in de sector gezondheidszorg, bij voorkeur in de langdurige zorg en in ieder geval kennis hebben van de laatste ontwikkelingen in de ouderenzorg. Functie ervaring - Ruime ervaring in een integrale management functie op minimaal MT niveau in een complexe veranderende omgeving is noodzakelijk om deze rol te kunnen vervullen. - Ervaring in het vertalen van zowel zorginhoudelijke, beleidsmatige als markt ontwikkelingen. naar strategische plannen en beleid, scenario s en portfolio s. - Ervaring in het ontwikkelen, onderhouden van en samenwerken in netwerken en het ontwikkelen van nieuwe initiatieven. Managementstijl - Gezichtsbepalend voor de organisatie, cliënten en stakeholders kunnen en willen zijn. - Waarden gedreven; onderschrijft de kernwaarden van Maasduinen en de besturingsfilosofie van eigen verantwoordelijkheid voor cliënten en medewerkers. - Heeft oog en oor voor cliënten, medewerkers, betrekt hen bij zaken, is gemakkelijk toegankelijk, benaderbaar, luisterend, inlevend, maar blijft wel zakelijk. - Bevordert de binding en samenwerking; teamgericht ingesteld. - Duidelijk en helder in communicatie. - Strategische visie; denkt in kansen en mogelijkheden. - Besluitvaardig en resultaatgericht. 6

8 - Planmatig, houdt overzicht, gericht op de grote lijn, bewaakt de haalbaarheid en voortgang van zaken. Motivatie - Het gezicht willen zijn van de Maasduinen organisatie zowel intern als extern. - Goed kunnen schakelen tussen strategisch niveau en het operationaliseren en implementeren. - De Maasduinen organisatie verder willen ontwikkelen vanuit meerwaarde voor cliënten met respect voor het bestaande fundament. - Pro-actief netwerken en relaties ontwikkelen. - Goed oog en inlevingsvermogen hebben voor de (toekomstige) eisen en verwachtingen van cliënten. - Ondernemend en innovatief zijn binnen veranderende financieringsstelsels, wet- en regelgeving. - Willen initiëren, maar ook goed oog hebben voor het realiseren en borgen. Persoonlijkheidseisen Zeer goed toegankelijk voor mensen, luistert, stelt zich open op, heeft oprechte persoonlijke interesse voor mensen, netwerker, analytisch ingesteld, inventief denker, overtuigingskracht vanuit argumenten; is duidelijk; samenwerkingsgericht, onderhandelt vanuit een win/win situatie; bereid tot consensus, handelt doordacht, stelt prioriteiten, maakt keuzes, overziet consequenties van beslissingen, plant en organiseert, stimuleert anderen, delegeert, durft tegengas te geven, gedreven, enthousiast, autoriteit maar niet hooghartig, no nonsense, in staat tot zelfreflectie. Formele criteria Academisch werk- en denkniveau, een brede strategische zorginhoudelijke en bedrijfskundige oriëntatie, affiniteit met de doelgroep van de Maasduinen en de cultuur van de verschillende locaties en de omliggende regio. Ruime succesvolle leidinggevende ervaring tot en met minimaal een managementteam positie in complexe, veranderende organisaties in de zorgsector, bij voorkeur in de ouderenzorg; ervaring in het werken met zelforganiserende teams, het netwerken en onderhandelen. 5.6 Arbeidsvoorwaarden Salariëring conform de Wet Normering Topinkomens, Regeling bezoldigingsmaxima topfunctionarissen zorgsector (inschaling categorie E in WNT1). De inschaling vanuit de WNT2 dient nog te worden vastgesteld. 7

9 WERVING- EN SELECTIEPROCEDURE Commissie Binnen de raad van toezicht is een commissie samengesteld bestaande uit de voorzitter en een lid van de raad van toezicht. Deze commissie wordt begeleid door de externe adviseur. De selectie van kandidaten vindt plaats in een aantal opeenvolgende stappen. Deze zijn: Beoordeling van de sollicitatiebrieven op basis van de vermelde formele eisen qua kennis, ervaring en achtergrond door de adviseur en het vervolgens waar nodig uitnodigen van de kandidaten voor een oriënterende kennismaking met de externe adviseur. Het opstellen van een shortlist met kandidaten door de externe adviseur en deze bespreken met de selectiecommissie van de raad van toezicht. De selectiecommissie raad van toezicht besluit welke kandidaten worden uitgenodigd door de externe adviseur. Het voeren van de oriënterende gesprekken tussen de selectiecommissie van de raad van toezicht begeleid door de externe adviseur. In deze gesprekken wordt er vastgesteld of de kandidaten op basis van de in de profielschets vermelde formele eisen voldoende kennis en ervaring hebben opgedaan om op korte termijn succesvol te kunnen opereren in de positie van bestuurder bij Maasduinen. Vervolggesprek tussen de geselecteerde eindkandida(a)t(en) en de voltallige Raad van Toezicht begeleid door de externe adviseur. (Optioneel) Assessmentprogramma voor de geselecteerde eindkandida(a)t(en) uitgevoerd door de externe adviseur. Rapportage van de bevindingen aan de ( selectiecommissie van de) raad van toezicht Arbeidsvoorwaardengesprek voorgenomen te benoemen kandidaat met de remuneratiecommissie. Gesprekken tussen de voorgenomen te benoemen kandidaat en interne commissies OR en CCR, die advies hierover uitbrengen aan de voorzitter raad van toezicht. Een gesprek met een afvaardiging van het management, die feedback geeft over het gesprek aan de voorzitter raad van toezicht. Na deze stap zal de raad van toezicht het definitieve besluit tot benoeming formuleren en communiceren. Formele toetreding vindt zo spoedig mogelijk met in achtneming van eventuele opzegtermijn na 1 december a.s. plaats. De raad van toezicht laat zich in deze procedure ondersteunen door Anja Tirions MHA van Tirions Consultancy B.V. Voor meer informatie over deze functie en de procedure is zij bereikbaar op telefoonnummer of via 8

10 Bijlage: Tijdschema Het streven is om de procedure zo spoedig mogelijk, maar uiterlijk 18 december a.s. af te ronden. Activiteit Planning 1. Start werving week 43 ( VK ) 2. Selectie: - Reactietermijn kandidaten week 44, 45 - Oriënterende gesprekken met kandidaten door adviseur week 45,46, 47 - Opstellen en bespreking shortlist week 47(19/11) - Vervolggesprekken met kandidaten en selectiecommissie week 48 (26/11) - Vervolggesprekken met eindkandidaten week 49 (2/12) - Voordracht eindkandidaat aan OR, CCR, MT week 50 n.t.b. - Optioneel Assessmentprogramma week 50 n.t.b. 3. Besluitvorming door rvt week Informeren organisatie en stakeholders Na week 51 9