Profielschets Lid Raad van Toezicht bij Stichting Dag- en Woonvoorzieningen (SDW) in Roosendaal

Transcriptie

1 Profielschets Lid Raad van Toezicht bij Stichting Dag- en Woonvoorzieningen (SDW) in Roosendaal TIRIONS CONSULTANCY BV ANJA TIRIONS MHA 28 JULI 2016

2 Algemeen Stichting Dag- en Woonvoorzieningen (SDW) levert ondersteuning, begeleiding en behandeling aan kinderen, jongeren en volwassenen met een verstandelijke beperking en/of ontwikkelingsachterstand. De vrijwilligers en professionals van SDW ondersteunen de ca cliënten op het gebied van wonen, werken, leren en vrije tijd. Dit gebeurt vanuit bijna 40 locaties in westelijk Noord-Brabant (in de gemeenten Roosendaal, Bergen op Zoom, Steenbergen, Halderberge, Woensdrecht, Rucphen, Tholen, Zundert, Etten-Leur, Moerdijk). Uitgangspunt voor SDW is de eigen kracht van cliënten. Van oorsprong werkt SDW nabij de leefomgeving van cliënten/in de wijk. Haar specialistische ondersteuning, begeleiding en behandeling sluit aan bij de mogelijkheden van cliënten, hun sociale netwerk en reguliere voorzieningen. SDW is een netwerkorganisatie, die intensief samen werkt met verschillende (keten)partners en het bedrijfsleven. SDW staat voor kwaliteit -zelfverantwoordelijk, professioneel en ondernemend- en is ISO 9001 gecertificeerd. Continu verbeteren vanuit het perspectief van de cliënt staat centraal in het kwaliteitssysteem van de organisatie. Als organisatie kenmerkt zij zich door haar openheid, informele sfeer en betrouwbaarheid. Voor meer informatie zie Missie, visie, kernwaarden Het basisproces model beschrijft de missie en visie van SDW. Het toont waar SDW voor staat en vormt daarmee de toetssteen voor alle activiteiten. De kernwaarden zijn: Zelfverantwoordelijk, professioneel, ondernemend. 1

3 Belangrijke thema s en speerpunten voor SDW SDW koerst op Eigen Kracht In het vierde kwartaal 2014 is het Transformatie- en herinrichtingsplan SDW koerst op Eigen Kracht vastgesteld en goedgekeurd. Onder meer zijn de keuzes met betrekking tot de positionering van de organisatie en daarmee samenhangend het portfolio aangescherpt. Daarnaast is onderzocht welke veranderingen binnen de organisatie nodig zijn, om de strategische doelstellingen te kunnen (blijven) realiseren. In het eerste kwartaal 2015 hebben de Centrale Cliëntenraad en de Ondernemingsraad positief geadviseerd over het gehele Transformatie- en herinrichtingsplan SDW koerst op Eigen Kracht. Ook op de uitwerkingsdocumenten voor beide fases van de herinrichting hebben de medezeggenschapsorganen positief geadviseerd. SDW richt zich in de ontwikkeling van haar portfolio op: mensen met ondersteuningsvragen, met name mensen met een verstandelijke beperking, kinderen, jongeren & volwassenen met een verstandelijke beperking en/of ontwikkelingsachterstand en/of hun netwerk met een (latente) ondersteuningsvraag of met onaanvaardbare risico s lokale partners zorgkantoor (Wlz) gemeenten (Wmo, Jeugdwet, Participatiewet, Passend onderwijs) zorgverzekeraars (Zvw) doorontwikkeling van de huidige ondersteuningsvormen/ innoveren samenwerking met ketenpartners, kenniscentra en universiteiten (o.a. Tranzo, Vilans, Movisie) afbouwen van diensten die onvoldoende toekomstbestendig zijn. Betekenis voor de inrichting van de organisatie De besturingsprincipes zijn leidend voor de inrichting (structuur en sturing) van SDW: Eigen regie en eigen kracht van cliënten èn van medewerkers Zelfverantwoordelijke teams Procesgericht organiseren Zo min mogelijk besturingslagen (integrale verantwoordelijkheid) Primaat in de lijn: de ondersteunende functies zijn adviserend, faciliterend/-ondersteunend en kenmerken zich door hoge kwaliteit, effectiviteit en efficiëntie Decentraal organiseren, tenzij de behoefte en vraag vanuit het team anders is. In juni 2016 heeft het managementteam de voortgang van de herinrichting eerste fase (Ondersteunende afdelingen) en tweede fase (Divisies, Startpunt en Behandeling) geëvalueerd. Hierin zijn vragen vanuit de Centrale Cliëntenraad en de Ondernemingsraad meegenomen. Over het algemeen zijn de opbrengsten van de herinrichting positief geëvalueerd. Vanuit de besturingsprincipes zijn in 2015 en 2016 belangrijke stappen gezet op weg naar meer procesgericht organiseren, zelfverantwoordelijke teams en integrale adviserende en faciliterende ondersteunende afdelingen. 2

4 Veranderprogramma DOEN In het Transformatie- en herinrichtingsplan was ook vastgesteld, dat een flinke verandering nodig was in het denken en acteren van cliënten, van medewerkers en ook van leidinggevenden (om hierop te sturen). In mei 2015 is SDW met ondersteuning van de ST-Groep gestart met het meerjarig veranderprogramma DOEN. Dit veranderprogramma ondersteunt leidinggevenden en alle medewerkers bij de ontwikkeling van meer/ betere: zelfstandigheid resultaatgerichtheid professionaliteit samenwerking. SDW in wordt voor SDW een overgangsjaar naar het nieuwe meerjarenbeleidsplan, echter allerminst een statisch jaar. In 2016 zijn veranderingen ingezet, die zoals verwacht, eind dit jaar niet afgerond zullen zijn en in 2017 een vervolg zullen krijgen. Deze veranderingen zijn veelomvattend en vragen van alle medewerkers anders denken en DOEN. Speerpunten voor SDW in 2017 zijn: 1. de afronding van het Transformatie- en Herinrichtingsplan het vaststellen en starten van het Meerjarenbeleidsplan verankering van de voortgang van het programma DOEN 4. en de ontwikkelplannen DOEN Informele zorg Basiszorg in het kader van de Wlz. Met goedkeuring van de Raad van Toezicht is besloten het nieuwe meerjarenbeleidsplan 2020 na de komst van de nieuwe bestuurder uit te werken. Onder meer maken de veranderingen binnen de Wlz nieuwe keuzes en nieuw beleid in 2017 noodzakelijk. SDW zal een specialistische aanbieder blijven met focus op de WLZ en de (bovenkant van) de Jeugdwet en de WMO; daarnaast heeft SDW aanbod op basis van de Zorgverzekeringswet en particuliere financiering. Bij de prioritering wordt onderzocht of de inspanningen vanuit SDW in balans zijn met de verwachte inkomsten. De keuzes ten aanzien van het portfolio zullen worden vertaald in het strategisch vastgoed- en huisvestingsbeleid, het strategisch personeelsbeleid, het strategisch beleid leren en ontwikkelen en de informatiserings- en automatiseringsstrategie. SDW blijft staan voor de 3 G s: een Goed leven van de cliënt, Goed werk van de medewerker en een Gezonde organisatie 3

5 De Raad van Toezicht Algemeen Momenteel bestaat de Raad van Toezicht van SDW uit vijf leden. Door het vanwege persoonlijke omstandigheden vervroegd terugtreden van een lid is er binnen de Raad van Toezicht van SDW een vacature ontstaan. De bestuurder, de Ondernemingsraad en de Centrale Cliëntenraad worden in de gelegenheid gesteld advies uit te brengen over een voorgenomen benoeming. Het toezicht wordt uitgeoefend op basis van het reglement Raad van Toezicht. Periodiek vindt een gestructureerd overleg tussen de Raad van Toezicht en de bestuurder plaats. Jaarlijks is er eenmaal overleg tussen de Raad van Toezicht en de Ondernemingsraad en eenmaal tussen de Raad van Toezicht en de Centrale Cliëntenraad. Daarnaast wordt er een themabijeenkomst georganiseerd van de Raad van Toezicht, OR, CCR, de bestuurder en het MT. De Raad van Toezicht kent drie commissies: de auditcommissie, de remuneratiecommissie en de kwaliteitscommissie. Bij de samenstelling van de Raad van Toezicht is rekening gehouden met algemene bestuurlijke kwaliteiten, affiniteit met de doelstelling van SDW en met een spreiding van deskundigheden en achtergronden. De Raad van Toezicht laat zich bij het evalueren van het eigen functioneren ook extern begeleiden. Er wordt inmiddels gewerkt met een informatieprotocol Raad van Bestuur Raad van Toezicht, waarin de gemaakte afspraken over de informatievoorziening zijn vastgelegd. De taken van de Raad van Toezicht Het uitoefenen van integraal toezicht op het beleid van de bestuurder en op de algemene gang van zaken in SDW, op zodanige wijze dat: het belang van de organisatie in relatie tot de maatschappelijke functie gewaarborgd is; de belangen van alle personen die bij SDW betrokken zijn, evenwichtig worden afgewogen; de uitvoering van het bestuursbeleid strookt met de vastgestelde beleidsplannen en uitgangspunten (vastgelegd in strategisch beleidsplan, planning & controlcyclus, Reglement Raad van Toezicht, Reglement Raad van Bestuur). Onderwerpen van toezicht zijn: ontwikkeling, uitvoering en evaluatie van strategie; het optreden van de SDW organisatie en de wijze waarop deze zich presenteert; het arbeidsklimaat en de kwaliteit van het vertegenwoordigend overleg; het functioneren en handelen van de bestuurder; relevante externe ontwikkelingen; het relatiepatroon met betrekking tot de belangrijke stakeholders; de reputatie van SDW; de statutair voorgeschreven taken betreffende toezicht houden; het gevraagd en ongevraagd adviseren van de bestuurder; het functioneren als klankbord voor de bestuurder; het nemen van statutair toegewezen beslissingen; het functioneren als werkgever voor de bestuurder. De besturings- en toezichtfilosofie De besturings- en toezichtfilosofie van SDW is gebaseerd op de Zorgbrede Governance Code. De Raad van Toezicht ziet erop toe, dat de bestuurder bestuurt in de geest van de missie van de organisatie. 4

6 De Raad van Toezicht oefent toezicht uit op afstand en beperkt zich tot strategisch essentiële onderwerpen en hoofdlijnen van beleid. De Raad van Toezicht kiest een pro-actieve opstelling en bepaalt zelf de agenda en prioriteiten. De Raad van Toezicht levert een duidelijke meerwaarde door kennis, ervaring, niveau, netwerk, optreden en betrokkenheid. Profielschets lid Raad van Toezicht Algemeen Het profiel voor de Raad van Toezicht dient er toe te leiden, dat de Raad van Toezicht zodanig is samengesteld dat: - er voldoende affiniteit met de zorg en dienstverlening voor cliënten en de doelstelling van SDW aanwezig is; - er voldoende tijd, bereidheid en capaciteiten zijn om het beleid van de bestuurder alsmede de algemene gang van zaken binnen SDW te volgen; - een brede maatschappelijke binding en een functioneel netwerk wordt bereikt; - evenwicht en diversiteit in samenstelling naar maatschappelijke achtergronden, rolvervulling, persoonlijke stijl, deskundigheden en disciplines aanwezig is, waarbij onder meer gedacht wordt aan brede politiek/bestuurlijke, zorginhoudelijke, financieeleconomische, bedrijfskundige, ondernemerschap/marketing en vastgoed achtergronden; de leden van de Raad van Toezicht dienen bij voorkeur maatschappelijk actief zijn; - de leden van de Raad van Toezicht ten opzichte van elkaar en de bestuurder onafhankelijk, kritisch en met integriteit opereren; geen externe onverenigbare belangen kennen; - de Raad van Toezicht herkenbaar en geloofwaardig is in de ogen van belangrijke stakeholders; - men beschikt over het onderscheidend vermogen om altijd het cliëntbelang en het belang van SDW leidend te laten zijn en dus af te kunnen zien van de behartiging van elk deelbelang en volledig zonder last of ruggespraak te willen functioneren; - adequaat wordt voorzien in de advies- en klankbordfunctie ten behoeve van de bestuurder; - er sprake is van teamspirit, samenwerkingsbereidheid, commitment; - er bereidheid is tot reflectie en evaluatie en tot transparantie met betrekking tot governance; - er zorg gedragen wordt voor continuïteit, aftreedrooster en opvolgingsschema hanterend. Het profiel voor een lid van de Raad van Toezicht bevat tenminste de volgende aspecten: - affiniteit met de doelstelling, de zorgfunctie en het werkveld van SDW, oog voor de specifieke waarden van de organisatie; - strategisch inzicht, helicopterview; - kritisch analytisch oordeelsvermogen, doorgrondend; - maatschappelijk verantwoordelijkheidsgevoel; - inzicht in het veld van de in- en externe stakeholders van SDW; - vermogen tot reflectie op eigen rol, positie, invloed en gedrag; - proactieve opstelling: informatie zoeken, doorvragen, netwerken; - ruime aantoonbare algemene bestuurlijke kwaliteiten en/of organisatorische ervaring; - een juist evenwicht in betrokkenheid en bestuurlijke afstand; - het vermogen en de attitude om de bestuurder met raad en als klankbord terzijde te staan; 5

7 - het vermogen om het beleid van SDW en het functioneren van de bestuurder te toetsen; - het vermogen om advies en toezicht in teamverband uit te kunnen oefenen; - bereid alle vergaderingen bij te wonen en zich daar terdege op voor te bereiden. Specifiek deskundigheidsprofiel voor het nieuwe lid Gelet op de actuele thema s en de huidige samenstelling bestaat er de behoefte om de Raad van Toezicht te versterken met: Lid Raad van Toezicht deskundigheid Sociale innovatie / HR Deze toezichthouder beschikt over actuele kennis van en ervaring met het brede terrein van sociale innovatie/hr, cultuurveranderingsprocessen, leren en ontwikkelen, talent- en organisatieontwikkeling. Zij/hij heeft een goed inzicht in en praktische ervaring met deze onderwerpen op het strategisch niveau van een organisatie. Zij/hij heeft een heldere visie op en ervaring met de effecten van (cultuur)veranderprocessen op medewerkers, de ontwikkeling van hun medezeggenschap en van het werken in netwerken met andere organisaties. Deze toezichthouder hoeft niet afkomstig te zijn uit de zorgsector, maar kan zich goed inleven in het werken met en voor cliënten in het werkveld van SDW. Bestuurlijke ervaring en/of al enige ervaring als toezichthouder is een pluspunt, maar geen harde eis. Zij/hij is op maximaal een uur reisafstand van het werkgebied woonachtig. Netwerken Een passend (functioneel) netwerk landelijk of regionaal. Samenstelling Gestreefd wordt naar een evenwichtige verdeling tussen mannen en vrouwen. Op dit moment bestaat de Raad van Toezicht uit drie mannen en twee vrouwen, waarbij een vrouwelijk lid terugtreedt. In het kader van de balans in de gewenste diversiteit en de wet Bestuur en Toezicht wordt bij gelijke geschiktheid de voorkeur gegeven aan een vrouwelijk lid. Wet Bestuur en Toezicht SDW kwalificeert zich volgens de Wet Bestuur en Toezicht als een grote onderneming. Dit heeft consequenties voor het aantal toezichthoudende functies van een toezichthouder. Beloning De leden Raad van Toezicht worden beloond met als uitgangspunt de geldende richtlijnen van de WNT. 6

8 WERVING- EN SELECTIEPROCEDURE Commissie Binnen de Raad van Toezicht is een commissie samengesteld bestaande uit de voorzitter en twee leden. De bestuurder is toegevoegd als adviseur. Deze commissie wordt begeleid door de externe adviseur. De selectie van kandidaten vindt plaats in een aantal opeenvolgende stappen. Deze zijn: beoordeling van de sollicitatiebrieven op basis van de vermelde formele eisen qua kennis, ervaring en achtergrond door de adviseur en het vervolgens uitnodigen van de kandidaten voor een oriënterende kennismaking met de externe adviseur in samenspraak met de selectiecommissie bepalen welke kandidaten worden uitgenodigd voor de gesprekken met de selectiecommissie van de Raad van Toezicht; het voeren van de oriënterende gesprekken tussen de selectiecommissie van de Raad van Toezicht en de kandidaten begeleid door de externe adviseur. In deze gesprekken wordt er vastgesteld of de kandidaten op basis van de in de profielschets vermelde formele eisen voldoende kennis en ervaring hebben opgedaan om op korte termijn succesvol te kunnen opereren in de positie lid van de Raad van Toezicht bij SDW; vervolggesprekken tussen de geselecteerde kandidaten en de selectiecommissie van de Raad van Toezicht begeleid door de externe adviseur; gesprek tussen de voorgenomen te benoemen kandidaten met de voltallige Raad van Toezicht; gesprekken tussen de voorgenomen te benoemen kandidaat met (een afvaardiging van) de OR en CCR, waarna zij vervolgens advies uitbrengen aan de voorzitter Raad van Toezicht. Na deze laatste stap zal de Raad van Toezicht het definitieve besluit tot benoeming formuleren en communiceren. Formele toetreding vindt in goed onderling overleg plaats. Het streven is om de procedure eind oktober 2016 af te ronden. Uw reactie De Raad van Toezicht laat zich in deze procedure begeleiden door Anja Tirions MHA. Zij is bereikbaar op Uw reactie zien wij graag voor 23 september a.s. tegemoet via de vacature op haar website 7

9 Bijlage: Concept tijdschema Een dergelijke werving- en selectieprocedure kent een doorlooptijd van gemiddeld 13 weken en ziet er vanwege de vakantieperiode volgt uit: Activiteit Planning 1. Opstellen profielschets en mediatekst week 29, Akkoord profielschets en mediatekst week Opmaak en regelen plaatsing in media week Start wervingsfase met media-uiting week Selectie: - Reactietermijn kandidaten week 39 - Oriënterende gesprekken met kandidaten door de adviseur week 31 33, Opstellen shortlist week 39 - Oriënterende gesprekken met de selectiecommissie week 41 - Vervolggesprekken met eindkandida(a)t(en) week 42 - Voordracht eindkandidaat aan RvT week 42/44 - Voordracht eindkandidaat aan OR,CR week 42/44 6. Besluitvorming door RvT week 43/44 7. Informeren organisatie week 44/45 Herfstvakantie week 43: ma 24 vrij 28 oktober