OPTIMALISATIE VAN VERDELING VAN TAKEN EN VERANTWOORDELIJKHEDEN TUSSEN BELEGGER EN VASTGOEDMANAGER

Transcriptie

1 OPTIMALISATIE VAN VERDELING VAN TAKEN EN VERANTWOORDELIJKHEDEN TUSSEN BELEGGER EN VASTGOEDMANAGER Master Scriptie, Master of Studies in Real Estate, door Ing. A.J. de Graaf MBA Begeleider: M.E. Vermeulen

2 Voorwoord Deze afstudeerscriptie is geschreven in het kader van de studie Master of Studies in Real Estate aan de Amsterdam School of Real Estate te Amsterdam. In februari 2008 ben ik begonnen met de module Assetmanagement. Op dat moment had ik nog niet de intentie de gehele opleiding te volgen maar doordat ik zo enthousiast raakte heb ik mijn werkgever CB Richard Ellis B.V. kunnen overtuigen mij toe te staan het gehele traject te volgen. Zodoende ben ik in september 2008 gestart met de module Investeringsanalyse en in februari 2009 met de module Waarderen. Ter afronding van de opleiding heb ik deze afstudeerscriptie geschreven. De samenwerking tussen de belegger en de vastgoedmanager is een thema dat mij al enige jaren intrigeert. Berichten, in diverse media, over vele verschillende (type) vastgoedbeleggingsorganisaties, managementorganisaties en consultancy-/adviesbureaus, en hun onderlinge samenwerkingsverbanden, is voor mij regelmatig een trigger om te achterhalen hoe zij georganiseerd zijn en wat hun toegevoegde waarde en verdienmodel is. Ook in mijn dagelijkse werk heb ik periodiek van doen met situaties welke aanzetten tot het nadenken over de belangen en de rollen van verschillende stakeholders in de vastgoedbranche in het algemeen, en die van de belegger en vastgoedmanager in het bijzonder. Met deze master scriptie beoog ik de meest optimale verdeling van taken en verantwoordelijkheden tussen belegger en vastgoedmanager te achterhalen. Ook wil ik aangeven hoe deze organisatie dan in de praktijk vormgegeven kan worden. Deze scriptie is tot stand gekomen met behulp van diverse personen. Het gaat te ver om eenieder persoonlijk te danken maar langs deze weg wil ik in het bijzonder Maarten Vermeulen, Robert Lodder en Eric Bakker bedanken voor hun bijdrage. Ton de Graaf, februari 2011

3 Management Samenvatting De centrale onderzoeksvraag van deze afstudeerscriptie, Wat zijn de randvoorwaarden voor succesvolle implementatie als blijkt dat verdere optimalisatie van verdeling van taken en verantwoordelijkheden tussen belegger en vastgoedmanager mogelijk is? wordt beantwoord door uitvoering van literatuur- en praktijkonderzoek. Het uitgevoerde literatuuronderzoek wijst uit dat de verbetersuggesties, ten aanzien van verdeling van taken en verantwoordelijkheden tussen belegger en vastgoedmanager, met name gezocht moeten worden in uitbesteding van assetmanagement(taken) door de belegger aan de propertymanager. Deze ontwikkeling stokt echter met name als gevolg van het Principal-Agent Probleem. Toepassing van prestatieafhankelijke managementvergoeding, een beloningsstructuur waarmee voorgenoemd probleem in theorie overkomen kan worden, blijkt in de praktijk lastig implementeerbaar als gevolg van moeilijkheden bij vaststelling van de juiste prestatie-indicatoren. Op basis van algemene organisatiekunde eindigt het literatuuronderzoek met de stelling dat aanpassing van het samenwerkingsverband tussen belegger en vastgoedmanager, van een traditionele uitbestedingsrelatie naar een samenwerking op basis van gelijkwaardigheid (een business alliance ), integratie van property- en assetmanagement zal faciliteren. Praktijkonderzoek wijst uit dat, hoewel zowel beleggers als propertymanagers menen dat de onderlinge samenwerking beter kan, met name beleggers weinig heil zien in integratie van property- en assetmanagement. De redenen voor deze afwijzing zijn uiteenlopend maar de belangrijkste reden is dat men de propertymanager niet bekwaam genoeg acht tot uitvoering van taken op tactisch niveau. Dit standpunt heeft mede tot gevolg dat vorming van een business alliance op weinig steun van beleggers kan rekenen. Ook propertymanagers zijn weinig enthousiast over deze samenwerkingsvorm, met name omdat zij vrezen dat opdrachtgevers die geen onderdeel vormen van de alliantie dergelijke samenwerkingsverbanden met concullega -beleggers niet zullen waarderen. Mogelijk dat onder aanvoering van buitenlandse beleggers in Nederlands onroerend goed en financiers van distressed real estate in de toekomst geleidelijk meer en meer assetmanagementtaken aan de full-service dienstverlenende propertymanagementorganisaties uitbesteed zullen worden. De propertymanagers zullen zich op dit hogere beleidsniveau moeten bewijzen om zodoende ook andere beleggers, waaronder naar alle waarschijnlijkheid in eerste instantie de private vastgoedfondsen, te overtuigen van het feit dat outsourcing van assetmanagementtaken tot een betere verdeling van taken en verantwoordelijkheden tussen beiden leidt.

4 Inhoudsopgave Voorwoord... 2 Management Samenvatting... 3 Inhoudsopgave Introductie Aanleiding Probleemstelling Vraagstelling Afbakening Literatuuronderzoek Subvragen Literatuuronderzoek Werkmethode Terminologie Belegger Vastgoedmanager Inventarisatie Uitbesteding Prestatieafhankelijke managementvergoeding Organiseren Managementbouwstenen De relatie tussen managementbouwstenen & Besturing van een organisatie Organiseren tussen organisaties De samenwerkingsvorm De bouwstenen van de samenwerking Samenvatting en Analyse

5 3 Praktijkonderzoek Subvragen Praktijkonderzoek Werkmethode Desk-research Verschillende samenwerkingsvormen Co-makership Partnership Joint Venture Samenvatting Interviews Interviews met Beleggers Interviews met Propertymanagers Samenvatting en Analyse Conclusies en Aanbevelingen Conclusies Aanbevelingen Bijlage I: Bibliografie Bijlage II: Uitwerking van interviews

6 1 Introductie Deze scriptie bestaat uit vier hoofdstukken. Dit eerste hoofdstuk betreft de Introductie, hoofdstuk 2 is het Literatuuronderzoek, hoofdstuk 3 betreft het Praktijkonderzoek en hoofdstuk 4 tenslotte behandelt de Conclusies en Aanbevelingen. 1.1 Aanleiding Vastgoedmanagement is een complex vak. Het kent verschillende beleidsniveaus, verscheidene verschijningsvormen en organisatiewijzen en kan zowel nationaal als internationaal georganiseerd zijn. Het vakgebied heeft de afgelopen decennia een stormachtige ontwikkeling doorgemaakt. Daar waar in de jaren tachtig de aandacht voor beheer beperkt blijft tot het administratief en technisch beheer komen in de jaren negentig commerciële aspecten aan de orde (Van Driel, 2010, blz ). De rol van vastgoedbeheer verandert in die periode, als gevolg van malaise in de kantorenmarkt, van op de winkel passen naar dynamisch beheer hetgeen gericht is op behoud van de zittende huurders. Onder invloed van deze trend worden opleidingen op het gebied van vastgoedbeheer opgestart. In het midden van de jaren negentig bereikt de professionalisering van vastgoedmanagement een volgende fase. Relatiebeheer speelt een grote rol en het belang van objectbeleid (een begrip dat in paragraaf nader wordt toegelicht) wordt duidelijk. Het eerste decennium van de eenentwintigste eeuw ontwikkelt het vakgebied zich verder als spil voor een rendabele exploitatie van vastgoed, onder andere middels kasstroomoptimalisatie. De laatste tijd echter lijkt de ontwikkeling van het vakgebied te haperen. Zo wordt er al jaren een discussie gevoerd over de voor- en nadelen van het uitbesteden van assetmanagement(taken) door beleggers/vastgoedeigenaren aan propertymanagementorganisaties, met als doel de taken en verantwoordelijkheden (welke ik in het volgende hoofdstuk beschrijf) optimaal op elkaar te laten aansluiten. 1.2 Probleemstelling Hoewel vanuit zowel de beleggers als de vastgoedmanagementorganisaties argumenten te bedenken zijn waarom voorgenoemde vervolgfasen in de ontwikkeling van het vastgoedmanagement vakgebied uitblijven meen ik dat de tijd van excuses voorbij is. Optimalisatie van het rendement is mede de resultante van een goede samenwerking tussen de belegger en de vastgoedmanagementorganisatie (Van Driel, 2010, blz. 173). Zolang de samenwerking tussen belegger en vastgoedmanager ruimte voor verbetering biedt wordt de kans op rendementsoptimalisatie gemist. 6

7 1.3 Vraagstelling Op basis van het hiervoor gestelde lijkt het gerechtvaardigd om, middels literatuuronderzoek, reeds gedane suggesties ter verbetering van de verdeling van taken en verantwoordelijkheden tussen belegger en vastgoedmanager (met de eventueel daaraan verbonden belemmeringen) te inventariseren en te analyseren om vervolgens, middels praktijkonderzoek, de mogelijkheden tot, en voorwaarden voor, implementatie van deze aanbevelingen te achterhalen. De centrale onderzoeksvraag van deze afstudeerscriptie luidt: Wat zijn de randvoorwaarden voor succesvolle implementatie als blijkt dat verdere optimalisatie van verdeling van taken en verantwoordelijkheden tussen belegger en vastgoedmanager mogelijk is? Om tot beantwoording van deze centrale onderzoeksvraag te komen zullen diverse subvragen, welke in de volgende hoofdstukken worden benoemd, worden beantwoord. 1.4 Afbakening Dit onderzoek beperkt zich tot; a.) het portefeuille-, asset- en propertymanagement, van b.) commercieel onroerend goed, zoals dit c.) in Nederland wordt uitgevoerd voor d.) vastgoedbeleggers die hun beleggingen op gestructureerde wijze managen. Ad a.) De begrippen portefeuillemanagement, assetmanagement en propertymanagement worden in paragraaf 2.3.2, op basis van de literatuur van Janssen (2008), Van Driel (2010) en Vermeulen (2010), nader gedefinieerd. Servicemanagement betreft het management van ondersteunende diensten. Investmentmanagement concentreert zich op de allocatie naar aandelen, obligaties en/of vastgoed. Service- en Investmentmanagement vallen buiten de scope van deze scriptie. Ad. b.) In deze scriptie wordt onder commercieel onroerend goed verstaan beleggingsvastgoed dat niet voor eigen gebruik wordt gehouden, waaronder kantoren, winkels, bedrijfshallen en woningen. Ad. c.) De beperking tot Nederland wordt aangehouden omdat in andere landen de relatie tussen de belegger en de vastgoedmanager anders is en vastgoedmanagement anders georganiseerd is. Ad. d.) Dit onderzoek wordt afgebakend tot vastgoedbeleggers welke op geïnstitutionaliseerde wijze werken. Dat wil zeggen dat in de organisatie van het vastgoedmanagement voorgenoemde vastgoedpiramide te herkennen moet zijn. Woningcorporaties, particuliere beleggers en vastgoed-cv s laat ik hiermee buiten beschouwing. 7

8 2 Literatuuronderzoek 2.1 Subvragen Literatuuronderzoek Om te komen tot beantwoording van de centrale onderzoeksvraag zullen in dit literatuuronderzoek de volgende subvragen, in chronologische volgorde, beantwoord worden: 1. Wat wordt precies verstaan onder belegger en vastgoedmanager? 2. Welke suggesties, ten aanzien van de verdeling van taken en verantwoordelijkheden tussen de belegger en de vastgoedmanager zijn reeds gedaan en welke belemmeringen zien de bronnen in deze? 3. Wat zijn belangrijke aandachtsgebieden binnen een organisatie in het algemeen? 4. Wat zijn belangrijke aandachtsgebieden bij samenwerking tussen organisaties? 2.2 Werkmethode Ter beantwoording van deze subvragen worden in paragraaf 2.3 ter zake doende begrippen uiteengezet. In paragraaf 2.4 worden reeds gedane suggesties op het vlak van verbetering van de verdeling van taken en verantwoordelijkheden tussen de belegger en de vastgoedmanager geïnventariseerd. Vervolgens worden, in paragraaf 2.5 en paragraaf 2.6, de aandachtsgebieden welke van belang zijn binnen een organisatie respectievelijk tussen organisaties geschetst. In paragraaf 2.7 wordt mijn literatuuronderzoek samengevat, de suggesties van paragraaf 2.4 geanalyseerd (op basis van de theorie van paragraaf 2.5 en 2.6). Deze paragraaf eindigt met een hypothese. De werkmethode van dit literatuuronderzoek ziet er hiermee in blokvorm als volgt uit: par. 2.3 uiteenzetting van de begrippen belegger en vastgoedmanager par. 2.4 inventarisatie van aanbevelingen en beperkingen par. 2.5 schets van aandachtsgebieden binnen een organisatie par. 2.6 par. 2.7 schets van relevante aspecten bij de samenwerking tussen organisaties analyse van aanbevelingen, formulering hypothese Om gegevens en inzichten te verzamelen rondom de vraagstelling wordt gebruik gemaakt van literatuur en websites. Een overzicht van deze geraadpleegde bronnen is in Bijlage I weergegeven. 8

9 2.3 Terminologie In de centrale onderzoeksvraag van deze afstudeerscriptie zijn begrippen gehanteerd welke nadere uitleg behoeven omdat een heldere vaststelling van termen bijdraagt aan eenduidige interpretatie van literatuur Belegger Zoals aangegeven beperkt dit onderzoek zich tot vastgoedbeleggers welke op geïnstitutionaliseerde wijze werken. Binnen deze afbakening zijn, volgens Vermeulen (2010, blz. 37), twee type vastgoedbeleggers te onderscheiden namelijk Institutionele beleggingsorganisaties en Vastgoedfondsen. De belangrijkste institutionele beleggingsorganisaties zijn verzekeringsmaatschappijen en pensioenfondsen, die premiegelden beleggen in ruil voor toekomstige opbrengsten. Deze opbrengsten moeten minimaal voldoen aan de toekomstige betalingsverplichtingen. Om deze reden belegt dit type vastgoedbelegger vooral in vast-renderende waarden. Vastgoedfondsen (nationaal en internationaal) zijn, ondernemingen die zelf beleggen in direct (en/of indirect) vastgoed en die hiervoor het benodigde geld verkrijgen door het uitgeven van aandelen of door het aantrekken van vreemd vermogen. Vastgoedfondsen ontlenen hun bestaansrecht van participanten (particuliere beleggers of beleggingsorganisaties) die een deel van hun vermogen indirect in vastgoed wil beleggen. Er is een onderscheid te maken tussen beursgenoteerde en niet-beursgenoteerde ( private ) vastgoedfondsen Vastgoedmanager Het vastgoedmanagement valt, volgens Van Driel (2010, blz ), onder te verdelen in drie (beleids)niveaus in de exploitatiefase van het vastgoed, te weten: 1. Strategisch niveau: Investmentmanagement (valt buiten de afbakening van deze afstudeerscriptie) Portefeuillemanagement Het portefeuillemanagement is verantwoordelijk voor het te bepalen beleggingsbeleid van de beleggingscategorie vastgoed. 2. Tactisch niveau: Assetmanagement Deze discipline houdt zich inhoudelijk bezig met het objectbeleid en relatiebeheer. Assetmanagement vormt de schakel tussen portefeuille- en propertymanagement. 9

10 3. Operationeel niveau: Propertymanagement Deze discipline is uit te splitsen in commercieel, promotioneel, technisch en administratief beheer. Servicemanagement (valt buiten de afbakening van deze afstudeerscriptie) investmentmanagement strategisch portefeuillemanagement tactisch assetmanagement operationeel propertymanagement servicemanagement Figuur 1: Vastgoedpiramide Tussen de verschillende beleidsniveaus vindt interactie plaats. In de volgende figuur is het vastgoedbeleidsproces weergegeven (Janssen, 2008, blz. 23). De gele lijnen illustreren de informatiestroom van lagere naar hogere beleidsniveaus. Op basis van deze managementinformatie worden op tactisch en strategisch niveau respectievelijk object- en portefeuilledoelstellingen geformuleerd. De rode pijlen zijn taakstellend en gaan om die reden van het hoge naar het lage beleidsniveau. 10

11 formuleren doelstellingen onderneming 1 formuleren doelstellingen onderneming 3 2 vertalen portefeuille in objectplannen beleidsplan vastgoedportefeuille performance-analyse objecten 5 exploitatie objecten 7 6 objectplannen Figuur 2: Het vastgoedbeleidsproces, bron: Janssen (2008) Volgens Janssen (2008, blz ) wordt op het strategische niveau van de piramide het plan geformuleerd voor de gehele vastgoedportefeuille (2). Dit strategische plan dient een uitvloeisel te zijn van de doelstellingen van de onderneming (1). Op strategisch niveau zal periodiek (meestal om de drie jaar) een portefeuilleplan worden vervaardigd. Het portefeuilleplan omvat de uitgangspunten voor de gewenste wijzigingen in de portefeuilleopbouw en voor de exploitatie in hoofdlijnen. Om de portefeuilledoelstellingen en het daaruit voortkomende portefeuilleplan goed te kunnen onderbouwen is managementinformatie vanuit het tactische beleidsniveau (3) van groot belang. Op het tactisch beleidsniveau vindt een vertaling plaats van het strategisch portefeuilleplan in een concreet objectbeleid (4). Als basis voor de besluitvorming dienen de performance-analyses (5) van de objecten in portefeuille. Op basis van de performance-analyse zal beoordeeld worden of de objecten in portefeuille voldoen aan de in het strategisch portefeuilleplan opgestelde criteria (2). De conclusies uit deze beoordeling leiden tot het objectbeleid (6) wat per object kan inhouden: doorexploiteren, aanpassen van het vastgoed of verkopen (dispositie). Daarnaast kan besloten worden nieuwe objecten te acquireren, hetgeen een specifiek vakgebied is. Op het operationele niveau vindt de uitvoering van het objectbeleid plaats (7). Op dit beleidsniveau wordt pas echt duidelijk hoe multidisciplinair het vakgebied vastgoedmanagement eigenlijk is. Daar waar vastgoedmanagers werken in opdracht van vastgoedbeleggers zijn de disciplines Administratief/Financieel Beheer, Technisch Beheer en Commercieel Beheer te onderscheiden. 11

12 Operationeel (propertymanagement) Tactisch (assetmanagement) Strategisch (portefeuillemanagement) Het navolgende overzicht, geeft globaal de verscheidene taken op de drie voor dit onderzoek relevante vastgoedmanagementniveaus weer. Het overzicht is een samenvatting gebaseerd op de taakverdeling zoals Janssen (2008), Van Driel (2010) en Vermeulen (2010) deze presenteren. Vermogensbeheer Formuleren beleggingsbeleid en beleggingsdoelstellingen van de vastgoedportefeuille Analyse prestatie portefeuille Opstellen portefeuille plan Toetsen objectprestatie aan het portefeuille plan Prestatieanalyse objecten, analyse marktontwikkelingen en opstellen concurrentieprofiel Opstellen objectplannen, Uitvoeren objectbeleid o Doorexploiteren / Renovatie/Upgrading / Dispositie (Afstemming van het prestatieniveau van de objecten op de (te verwachten) marktvraag, positionering van de betreffende objecten in de (sub)markt) o o Bepaling verhuurbeleid Budgetbewaking Fiscale en juridische zaken Taxatie van objecten Verhuur Commercieel Management Administratief Management Technisch Management Contractbeheer Huuradministratie Correctief onderhoud o o o Huurprijsherzieningen Huurbeëindigingprocedure Wederverhuur Facturering & debiteurenbeheer Servicekostenafrekeningen Planmatig onderhoud Mutatie onderhoud Projectmatig onderhoud Relatiebeheer o Huurderoverleg Opstellen meerjarenonderhoudverwachtingen o Huurdertevredenheid-onderzoeken Opleveringen Voorstellen doen voor objectverbeteringen / verhuurbevorderende maatregelen Managementinformatie o Leegstandsrapportage Afhankelijk van de functionele indeling van de werkzaamheden vindt tussen elke discipline rapportage, informatieverstrekking en advisering plaats. 12

13 2.4 Inventarisatie In deze paragraaf worden de reeds gedane suggesties ter verbetering van de verdeling van taken en verantwoordelijkheden tussen belegger en vastgoedmanager geïnventariseerd, alsook de eventueel daaraan verbonden belemmeringen. De meest recente bron over het onderzoeksonderwerp betreft het artikel Ontwikkelingen en trends in vastgoedmanagement: een internationaal perspectief, (deel 1), waarin Vermeulen en Wieman de verwachting uitspreken dat de activiteiten van asset- en propertymanagement in de komende jaren steeds vaker zullen worden samengevoegd waardoor de eerder genoemde vastgoedpiramide als volgt zal veranderen: VAN NAAR portefeuillemanagement S portefeuillemanagement assetmanagement T propertymanagement O geïntegreerd asset- en propertymanagement Figuur 3: Integratie van asset- en propertymanagement, bron: Vermeulen (2010) Aan deze verwachting liggen de volgende ontwikkelingen ten grondslag: (Vastgoed)crisis. Als gevolg van overaanbod en leegstand, en bij afwezigheid van een dynamische beleggingsmarkt (als gevolg van beperkte financieringsmogelijkheden) verschuift de aandacht bij beleggers van aan- en verkoop van vastgoed (strategisch tactisch van aard) naar optimalisatie van de bestaande portefeuille en terugdringing van leegstand door actief management (tactisch operationeel van aard). Professionalisering van propertymanagementorganisaties. Nederlandse propertymanagementorganisaties hebben een grote professionaliseringsslag gemaakt onder druk van beleggers, door concurrentie en ingegeven door de eigen ambitie zich te profileren en positioneren. Deze ontwikkeling is minder sterk waarneembaar bij assetmanagementorganisaties omdat deze vaak deel uitmaken van de beleggingsorganisatie zelf waardoor zij minder concurrentie ondervinden en dus minder worden gestimuleerd zich te ontwikkelen. Het is hiermee waarschijnlijker (en natuurlijker) dat de propertymanagementorganisaties hun activiteiten zullen uitbreiden met taken op het 13

14 tactische beleidsniveau, dan dat belegging-/assetmanagementorganisaties hun dienstverlening verruimen met operationele activiteiten. Ontwikkeling in de informatie- en communicatietechnologie. Vroeger genereerde de propertymanagementorganisatie data en verwerkte de assetmanagementorganisatie deze data tot informatie ten behoeve van het portefeuillemanagement. Dankzij ICTontwikkelingen kunnen informatie en rapportages tegenwoordig in iedere vorm, op elk gewenst moment en zelfs online worden verkregen waardoor uitwisseling tussen partijen steeds efficiënter wordt. Hierdoor is een belangrijk deel van het werk van de assetmanager komen te vervallen en bestaat hun werk, wat dit aangaat, alleen nog uit het aansluiten van de rapportages en het verwerken van de informatie tot conclusies en aanbevelingen. Lean management. De oorspronkelijke vastgoedmanagementactiviteiten zullen in de toekomst steeds minder toegevoegde waarde of onderscheidend vermogen leveren voor de beleggers zodat dat deze activiteiten zo efficiënt en effectief mogelijk moeten worden uitgevoerd. Het onderscheidend vermogen zal gezocht moeten worden in het activiteitenpalet van vastgoedmanagementorganisaties en de competentieprofielen van haar medewerkers. Zo moet de dienstverlening worden uitgebreid met nieuwe kennis en vaardigheden op het vlak van bijvoorbeeld projectontwikkeling en energiemanagement. Er zullen hoge eisen worden gesteld aan de wijze waarop de vastgoedmanagementorganisatie met risicomanagement, transparantie en governance omgaat, alsmede de manier waarop de vastgoedmanagementorganisatie zijn sociaal-maatschappelijke verantwoordelijkheden vormgeeft. Medewerkers moeten dienstverlenend, creatief en flexibel zijn. Van de vastgoedmanagementorganisatie zal risicoparticipatie worden verwacht zodat de belangen van de vastgoedmanager meer gelijkgeschakeld worden met die van de belegger. Vermeulen en Wieman voorzien dus integratie van asset- en propertymanagement. Ook stellen de auteurs dat het waarschijnlijker is dat propertymanagementorganisaties hun activiteiten zullen uitbreiden, dan dat assetmanagementorganisaties hun dienstverlening zullen verruimen met operationele activiteiten. Voorts wijzen zij er op dat assetmanagementorganisaties vaal deel uitmaken van de beleggingsorganisatie zelf. Een en ander leidt tot uitbesteding van assetmanagement(taken) door beleggingsorganisaties aan propertymanagementorganisaties. 14

15 2.4.1 Uitbesteding Naast Vermeulen en Wieman (2010) focussen ook andere bronnen, te weten Van Driel (2010), Janssen (2008), Van Beukering (2008) en Goesten (2007), ten aanzien van de verdeling van taken en verantwoordelijkheden tussen belegger en vastgoedmanager, op het uitbestedingvraagstuk. Zij stellen het volgende. Met de strategische keuze om te in- of outsourcen hoopt een beleggingsorganisatie het financiële rendement te optimaliseren en waardeontwikkeling te creëren. Beleggingsorganisaties kunnen kiezen voor uitbesteden op basis van argumenten als flexibiliteit, economies of scale, toegang tot specialistische kennis en het terugkeren naar de core-business. Daarentegen kunnen beleggingsorganisaties kiezen voor insourcing op basis van argumenten als verlies van kennis en vaardigheden, afhankelijkheid van derden en direct contact met de huurders. Er zijn verschillende vormen van uitbesteding van vastgoedmanagement. Er kan op disciplineniveau worden uitbesteed (commercieel, technisch en administratief/financieel beheer) en op beleidsniveau (property-, asset-, portefeuillemanagement). Daarnaast kan een samenwerkingsverband tussen een beleggingsorganisatie en een vastgoedmanagementorganisatie worden aangegaan, zoals een joint venture of co-makership. De core-business van vastgoedbeleggers is het investment- en portefeuillemanagement. Of assetmanagement tot de core-business van beleggers behoort is discutabel, de discussie om al dan niet uit te besteden richt zich derhalve voornamelijk op het assetmanagement. Zolang de disciplines asset- en propertymanagement gescheiden blijven en twee partijen naast elkaar opereren, wordt mogelijk de kans van efficiency gemist. Door integratie van het tactische en operationele niveau is het mogelijk het rendement te verhogen door de kosten van het arbeidsapparaat te verlagen. De daadwerkelijke beslissing over wat te doen met een bepaald vastgoedobject (doorexploiteren, aanpassen of verkopen) wordt door beleggers gezien als core-business. Om dergelijke beslissingen te kunnen nemen is kennis over de uitgangspunten van het portefeuillebeleid noodzakelijk. Over deze uitgangspunten wordt de vastgoedmanager meestal niet geïnformeerd. Toch kan de vastgoedmanager hier van toegevoegde waarde zijn door te adviseren over positionering van vastgoedobjecten, door marktonderzoek te verrichten en door uitvoering van performanceanalyses op object- en portefeuilleniveau. Er lijkt een voorzichtige tendens gaande is dat het assetmanagement zich in tweeën splitst waarbij de financieel gerichte taken bij de belegger blijven en de vastgoed gerelateerde activiteiten aan de propertymanager worden gelaten. Het ondernemen met het 15

16 vastgoedbeleggingsobject als bedrijfsmiddel past niet binnen de visie van een specifieke financiële instelling, waarvan de belegger vaak onderdeel is. Los van het feit dat het achterblijven van het proces van uitbesteding van taken op tactisch niveau door beleggers onder meer wordt geweten aan gebrek aan professionaliteit van de vastgoedmanagementorganisaties en het praktijkprobleem van discussie over beslissingsbevoegdheid, is belangenverstrengeling het grootste nadeel van uitbesteden. De externe partij is namelijk wellicht werkzaam voor concurrenten. Dit fenomeen staat bekend als het Pincipal-Agent Probleem. Deze stelt dat wanneer een opdrachtgever een agent aanstelt om taken uit te voeren, de opdrachtgever de uitdaging heeft om de doelstellingen van de agent overeen te laten komen met de doelstellingen van de opdrachtgever, op een kosteneffectieve manier. Voorkomen moet worden dat er sprake is van verschillende belangen; alignment of interest. Dit kan door het stellen van geschikte, gemeenschappelijke, doelen waaraan een beloningsstructuur gekoppeld zit zodat controle kan worden uitgeoefend. Om deze reden wordt uitbesteding van assetmanagementtaken door beleggers aan propertymanagers veelal in één adem genoemd met prestatieafhankelijke beloning. In het algemeen wordt verondersteld dat dit een ondersteunende werking op uitbesteding zal hebben Prestatieafhankelijke managementvergoeding Bij outsourcing is het, teneinde het Pincipal-Agent Probleem te overkomen, een optie om naast de vergoeding voor de tijdsbesteding een extra fee overeen te komen voor de geleverde kwaliteit, die moet c.q. kan leiden tot rendementsoptimalisatie. Het idee is dat prestatieindicatoren worden beschreven welke gerelateerd zijn aan doelstellingen van taken. Door het meten van de prestatie-indicatoren wordt de bijdrage aan het bereiken van de doelstellingen bepaald en de bonus vastgesteld. De belegger en de vastgoedmanager hebben op deze wijze dezelfde doelstellingen voor ogen waarmee het Pincipal-Agent Probleem is overwonnen. Bij een prestatieafhankelijke managementvergoeding moeten de te definiëren prestaties niet alleen corresponderen met de doelstellingen van de belegger, ook moeten ze door de vastgoedmanager beïnvloedbaar zijn, objectief meetbaar zijn, te benchmarken zijn, weinig in getale zijn, duidelijk zijn, en gemakkelijk te verzamelen zijn. Dit gezegd hebbende betekent dat het vaststellen van juiste prestatie-indicatoren lastig is. Zo is het moeilijk te bepalen welk aandeel de vastgoedmanager heeft gehad in het bereiken van de doelstellingen, de vastgoedmanager handelt namelijk binnen kaders welke door de belegger worden vastgesteld. Ook aan de voorwaarde beïnvloedbaar kleven moeilijkheden. Zo spelen andere factoren een rol bij de totstandkoming van het beleggingsresultaat van ieder beleggingsobject zoals algemene economische ontwikkelingen, omgevingsontwikkelingen en de basiskwaliteit van het betreffende vastgoedobject. 16

17 Prestatie-indicatoren welke in aanmerking komen voor toepassing op outsourcing van assetmanagement(taken) zijn gerelateerd aan het debiteurensaldo, aan het leegstandspercentage, aan het servicekostenniveau en aan bezoekersaantallen. In de meest vergaande vorm is sprake van een vergoeding op basis van het behaalde rendement. Het rendement wordt dan vergeleken met het vooraf geëiste rendement, eventueel afgeleid van de ROZ-IPD-index. Zodra een vergoeding gekoppeld wordt aan het rendement, welke minder goed kan zijn dan het vooraf overeengekomen rendement of welke zelfs negatief kan zijn, is sprake van risicoparticipatie. De vastgoedmanagementorganisatie heeft dan niet alleen kansen om mee te delen in de lusten maar loopt dan ook het risico mee te delen in de lasten. Risicoparticipatie lijkt voor partijen vooralsnog een brug te ver. De belangrijkste redenen hiervoor zijn dat de bedrijfsstructuur dit vanuit regelgeving niet toe staat ( governance ), marktrisico s niet beïnvloedbaar zijn en dat de vastgoedmanager ten alle tijden een marge op haar activiteiten wenst te maken en zich derhalve geen risico op een malus kan veroorloven. 17

18 2.5 Organiseren Nu is geïnventariseerd welke aanbevelingen recentelijk op het vlak van verdeling van taken en verantwoordelijkheden tussen belegger en vastgoedmanager zijn gedaan, zal in deze paragraaf de algemene theorie over organisatieleer geschetst worden en in de volgende paragraaf de algemene theorie over organiseren tussen organisaties. Deze kennis zal helpen in het ordenen van de reeds gedane aanbevelingen en zal helpen tot nieuwe aanbevelingen te komen zodat beantwoording van de centrale onderzoeksvraag dichterbij komt. De organisatieleer van deze paragraaf is grotendeels gebaseerd op The Art of Management, deel 1 Strategie en Structuur, uit 2003 van dr. M.A. Nieuwenhuis. Deze, aan de Universiteit van Twente gepromoveerde, managementexpert heeft de bestaande literatuur over dit thema op overzichtelijke wijze geanalyseerd en samengevat Managementbouwstenen Er blijken vijf aandachtsgebieden of managementbouwstenen te zijn, ook wel de besturings- of ontwerpvariabelen van een organisatie genoemd, die overal en altijd van belang zijn binnen een organisatie. Het betreft strategie, structuur, cultuur, mensen en middelen. Een zesde, resultaten, wordt soms als ontwerpvariabele gezien, soms als resultante. Het aandachtsgebied strategie gaat over de doelstellingen van de organisatie en over de manier waarop de organisatie deze tracht te bereiken (strategie, beleid). Van belang is balans te vinden tussen de gewenste externe resultaten en de bestaande interne mogelijkheden (op basis van structuur, cultuur, mensen en middelen). Het aandachtsgebied structuur gaat over de organisatie- en de processtructuur. Het gaat erom hoe de bedrijfsactiviteiten georganiseerd zijn en welke taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden de medewerkers hebben. Het aandachtsgebied cultuur gaat, net zoals structuur, over de vraag hoe mensen met elkaar omgaan. Het betreft hier echter de zachte of informele kant van de omgangsvormen. Het gaat dus om de basiswaarden van de organisatie, de wijze waarop managers en medewerkers met elkaar omgaan. Het aandachtsgebied mensen gaat in hoofdzaak over het managen van de kennis- en vaardigheden. Daarbij wordt gebruik gemaakt van twee invalshoeken: de ontwikkeling en borging van kennis- en vaardigheden van een organisatie en de persoonlijke (loopbaan)ontwikkeling van de medewerker zelf. Het aandachtsgebied middelen gaat over een breed scala van alle overige resources te weten: geld, ICT, huisvesting, materiaal, secretariaat, beveiliging en catering. Het aandachtsgebied resultaten, welke dus niet altijd als managementbouwsteen gezien wordt, gaat om de vraag wat de werkzaamheden van de organisatie opleveren. Uitgangspunt daarbij is het van buiten naar binnen kijken. 18

19 2.5.2 De relatie tussen managementbouwstenen & Besturing van een organisatie Alle aandachtsgebieden hangen met elkaar samen en dienen in evenwicht met elkaar te zijn. In het volgende overzicht is verbeeld waarom alle aandachtsgebieden van belang zijn. + structuur + cultuur + mensen + middelen + resultaten = verwarring strategie + + cultuur + mensen + middelen + resultaten = chaos strategie + structuur + + mensen + middelen + resultaten = weerstand strategie + structuur + cultuur + + middelen + resultaten = ongerustheid strategie + structuur + cultuur + mensen + + resultaten = frustratie strategie + structuur + cultuur + mensen + middelen + = nutteloosheid Figuur 4: Nut van bouwstenen, bron: Nieuwenhuis (2003, blz. 11) Naar gelang de bouwsteen welke niet in evenwicht is met de andere bouwsteen kan verwarring, chaos, weerstand, ongerustheid, frustratie en/of nutteloosheid ontstaan. De kern van management van een organisatie is dus integrale besturing van alle bouwstenen. Bij het besturen moet men op meerdere aspecten letten. Deze besturingsaspecten zijn in onderstaande tabel aan de bouwstenen gespiegeld. De toevoeging van ketens als bouwsteen lijkt terecht door het ontstaan van de netwerkmaatschappij waarin organisatiegrenzen vervagen en partners meer-en-meer onderdeel uitmaken van het bestuursspectrum. Besturingsaspect Managementbouwsteen Oriëntatie De goede dingen doen Resultaten Effectiviteit De dingen goed doen Mensen en Middelen Efficiëntie De dingen beter doen Structuur en Cultuur Lerend vermogen De dingen laten doen Ketens Sourcing Tabel 1:Besturingsaspecten, bron: Nieuwenhuis (2003, blz. 13) In het overzicht ontbreekt strategie als managementbouwsteen omdat strategie niet een te besturen aspect is, het is een onderdeel van besturing. Strategie raakt alle bouwstenen en staat daarmee dwars op alle drie de besturingsniveaus. Het strategische besturingsniveau wordt ook wel het richten van de organisatie genoemd. Welke resultaten wil de organisatie de komende 3 tot 5 jaar gaan leveren aan wie en waar? Hoe wil de organisatie met partners omgaan en wat moet de plaats in de bedrijfskolom zijn? Het gaat erom wat de organisatie intern moet doen om de nieuwe externe richting te kunnen halen. Welke soort mensen is nodig en 19

20 welke technologische middelen? Hoe moet de structuur en de cultuur worden aangepast? Op het strategische niveau wordt richting gegeven aan alle andere bouwstenen. Ook het tactische besturingsniveau raakt alle bouwstenen, maar wel vanuit een andere invalshoek. Tactische besturing wordt het inrichten genoemd waarbij het om de tactische of meerjaren planning (1 tot 3 jaar) gaat. Hierbij vindt een toedeling of allocatie plaats van mensen en middelen aan organisatie-eenheden die bepaalde resultaatverplichtingen hebben gekregen. Voorts gaat het om (her)inrichten van de organisatie in termen van (proces-)structuur of cultuur. Op het operationele besturingsniveau, ook wel verrichten genoemd, worden alle bouwstenen afzonderlijk bestuurd (termijn minder dan 1 jaar), binnen de kaders die het tactische niveau heeft gesteld. Alle managementbouwstenen komen op alle besturingsniveaus terug. Rondom elke bouwsteen spelen op strategisch, tactisch en operationeel verschillende management thema s. Er is zowel een verticale relatie tussen de bouwstenen van één soort, als een horizontale relatie tussen verschillende bouwstenen. 20

21 2.6 Organiseren tussen organisaties In de voorgaande paragraaf is verduidelijkt dat een goede organisatie de resultante is van een goed evenwicht tussen managementbouwstenen op verschillende beleidsniveaus. Deze kennis biedt voldoende basis voor bestudering van de organisatie van samenwerkingsverbanden. Samenwerking tussen verschillende organisaties is namelijk hetgeen waar deze afstudeerscriptie zicht op richt. In deze paragraaf zal daar dieper op ingegaan worden. Kirkman Company, een onafhankelijke management adviesorganisatie, heeft in samenwerking met de Vrije Universiteit Amsterdam en Universteit Nyenrode, een theorie ontwikkeld welke stelt dat bij samenwerking tussen organisaties zowel aandacht besteed dient te worden aan de samenwerkingsvorm als aan de inrichting daarvan. Aangezien deze theorie, ogenschijnlijk, alle andere theorieën over organiseren tussen organisaties (zoals die van Adviesbureau Twynstra Gudde) in zich heeft en dit op overzichtelijke wijze presenteert is deze paragraaf grotendeels gebaseerd op deze theorie De samenwerkingsvorm De voor een situatie best passende samenwerkingsvorm wordt bepaald door de antwoorden op twee vragen: wat willen de partijen met de samenwerking bereiken en wat is de mate van gelijkwaardigheid tussen de betrokken partijen? Op basis van deze twee invalshoeken kunnen vier basisvormen onderscheiden worden, welke uniek zijn en een typische situatie karakteriseren. Samenwerkingsrelaties zullen evolueren van de ene naar de andere vorm. Doel van de relatie: Operate of Innovate? Vanuit de praktijk van samenwerken is er een belangrijk onderscheid te maken naar de keuze tussen het willen verbeteren van een bestaande situatie (operate; beter of slimmer doen wat je al deed) of de wens tot het realiseren van iets nieuws (innovate; creëren van iets dat nog niet bestaat). Bij een samenwerking vanuit een operate-perspectief werken partijen samen in het bereiken van een optimale productie en procesgang, waarbij ze gericht gebruik maken van wederzijdse kernactiviteiten en expertise. Bij een innovate-relatie creëren partijen samen iets nieuws door het leggen van creatieve verbanden vanuit eenieders competenties en ervaringen. Mate van gelijkwaardigheid: Macht versus Kracht Samenwerkingsrelaties blijken zich te bewegen tussen vormen die uitgaan van een ongelijk speelveld waarin partijen een bovenliggende dan wel ondergeschikte positie hebben, en vormen die uitgaan van een gelijkwaardige verhouding tussen organisaties in het realiseren van een gezamenlijk product of dienst. Bij een relatie vanuit een macht-perspectief berust de samenwerking op de gedachte dat een dominante partij een zelfstandige behoefte heeft en anderen daar maximaal aan bij laat dragen. Bij samenwerking vanuit een kracht-perspectief 21

22 werken partijen samen voor een gemeenschappelijk doel en leveren complementaire bijdragen voor het realiseren van het grotere geheel. Vier typische vormen van samenwerking Voorgenoemde twee invalshoeken leiden tot vier typische vormen van samenwerking. Het onderzoeksonderwerp van deze scriptie spitst zich toe op optimalisatie van verdeling van taken en verantwoordelijkheden en gaat daarmee over het bereiken van een optimale procesgang en dus over Operate. Om deze reden worden de samenwerkingsvormen welke aan Innovate gerelateerd zijn, niet verder toegelicht. Coördineren Innovate Co-creëren Macht Kracht Controleren Operate Coöpereren Figuur 5: 4 typische vormen van samenwerken, bron: geraadpleegd op 13 oktober 2010 Controleren. Deze vorm kenmerkt zich door het inkopen van producten of diensten die duidelijk te specificeren zijn en waar veel aanbieders van zijn in de markt. Deze samenwerking is gelegen in het optimaal inzetten van de kennis, expertise en ervaring van ondergeschikte partijen in de behoefte aan functionaliteit en kwaliteit van een dominante partij. Bij deze vorm kan worden gedacht aan preferred supplier relaties en traditionele uitbestedingsrelaties. Wezenlijke succesfactoren zijn dat verwachtingen en doelen helder zijn, afgesproken resultaten en geleverde prestaties meetbaar zijn, beloning plaatsvindt op basis van geleverde prestaties en ongelijkwaardigheid tussen partijen functioneel blijft. Coöpereren. Partners zien zich in deze vorm voor een situatie gesteld waarin ze elkaar opzoeken om de lasten te minimaliseren, risico s slim te tackelen en de stabiliteit en productiviteit te vergroten. Partijen zijn gelijkwaardig en tot elkaar aangewezen en verdelen het werk op basis van direct toerekenbare toegevoegde waarde en duidelijke resultaten. Ze hebben gemeenschappelijke doelen en belangen. Bij deze vorm kan worden gedacht aan shared 22