Aan: Deelnemers Werkconferentie Wat is er nodig om dapper te zijn? Loes Spaans inlichtingen telefoon

Transcriptie

1 Werkconferentie Wat is er nodig om dapper te zijn? Aan: Deelnemers Werkconferentie Wat is er nodig om dapper te zijn? Loes Spaans inlichtingen telefoon bijlage(n) - briefnumme - r zaaknumme 8 juni 2010 r datum Onderwerp: Wat is er nodig om dapper te zijn? Voorzitter: mr. C.R. Niessen (hoogleraar Ien Dales Leerstoel) Gespreksleider: G. Rijnja (kennisadviseur RVD/AZ) Geïnterviewden: Maeyken Ruimers (RDW) en Jan Willem Holtslag (WRR) Verslag van het plenaire deel van de werkconferentie Opening door de dagvoorzitter Dhr. Niessen opent de bijeenkomst en verwijst naar het thema dapperheid. Wat heeft de ambtenaar, maar ook de leidinggevende nodig om dapper te zijn? In algemene zin merkt spreker op, dat het klimaat ten aanzien van ambtenaren aanzienlijk is verslechterd. Menig politieke partij wil, dat de bureaucratie wordt teruggedrongen en de bezuinigingen op het ambtenarenapparaat worden al ingeboekt. Echter, geen bestuurder hoort men zeggen dat er minder beleid moet komen. Daarnaast is er recent een initiatief vanuit de Tweede Kamer om het ontslagrecht voor ambtenaren te versoepelen. De argumenten hiervoor zijn paradoxaal. Aan de ene kant wordt (gechargeerd) gesteld Hoe minder ambtenaren, hoe minder regelgeving. In deze paradoxale denkwijze leidt een grote hoeveelheid ambtenaren echter ook tot minder regelgeving doordat door onderlinge competentiestrijd er minder tot standkomt. Spreker stelt ook het begrip goed werkgeverschap aan de orde. Dit geldt (o.g.v. de Ambtenarenwet) ook voor bestuurders. Door de rechter is deze norm in het bedrijfsleven ook uitgelegd als een verplichting voor de werkgever om ontslagen zoveel mogelijk te voorkomen. Kom daar maar eens om bij de overheid! Het thema van vandaag is echter breder; dit zal worden toegelicht door de gespreksleider. Introductie over de randvoorwaarden om op de verschillende functionele niveaus een veilige omgevingscultuur te creëren, ook wanneer er aanvallen van buitenaf zijn: wat werkt wel en wat werkt niet? Dhr. Rijnja merkt op, dat deze bijeenkomst een vervolg is op de bijeenkomst van 8 oktober jl., waarin dilemma s zijn besproken. Om het beeld terug te halen wordt de casus van 8 oktober jl. wederom getoond, als startpunt voor een discussie met de aanwezigen en als opmaat naar de drie masterclasses. In de masterclasses zal het dilemma dapperheid vanuit de diverse posities (medewerker, leidinggevende, hogere leidinggevende) worden benaderd.

2 Kort gesteld omvat het dilemma het feit dat een ambtenaar kennis heeft gekregen van een potentieel gevaarlijke situatie (maar daar geen volledige zekerheid over heeft), die voor de bevolking kan ontstaan. Dhr. Rijnja noemt vier aspecten die op 8 oktober jl. naar aanleiding van de casus aan de orde zijn geweest, te weten: De invloed van het werken in een ambtelijke context als men voor een ambtelijke beslissing staat ( hoe gaat men om met de macht/invloed die men als ambtenaar heeft? ); De spanning tussen functionarissen met een korte termijn focus én functionarissen met een focus op de lange termijn, regels en zorgvuldigheid ( bijv. ambtenaar politicus ); De onderkenning van dit soort spanning en de mogelijkheid hierover in de organisatie te kunnen spreken ( dit is een cruciale factor ); Het onderscheid tussen hetgeen mensen zeggen en echt vinden ( onder standpunten zitten belangen ). Na de vertoning van de casus, gevolgd door één mogelijke interpretatie hiervan (ga in gesprek, samen naar een hogere leidinggevende) geven de aanwezigen een aantal reacties op het getoonde dilemma. Vanuit de aanwezigen worden de volgende suggesties tot reactie gedaan: De ambtenaar moet actief zijn, open kaart spelen, vragen om de dijk te laten onderzoeken; De ambtenaar moet eerst de feiten checken, daardoor krijgt hij eerder gehoor bij het hoger echelon; De getoonde interpretatie (ga in gesprek, samen naar een hogere leidinggevende) wordt onderschreven; maar wat als de direct leidinggevende weigert hogerop te gaan? ; Geconstateerd wordt dat beide actoren in het voorbeeld uit angst handelen; De ambtelijke werkorganisatie moet één signaal (risicowaarschuwing) geven aan het bestuur; de ambtenaar moet derhalve draagvlak creëren. Dhr. Rijnja constateert dat de reacties het speelveld tonen; de ambtenaar kan handelen, de leidinggevende kan ruimte geven en ruimte bieden, en er is ook de rol van de bestuurlijk verantwoordelijke. Dit sluit aan bij de masterclasses, die ingaan op de aspecten hoe hier mee om te gaan, wat er nodig is om dit in de organisatie goed te hanteren, en wat men nodig heeft om dapper te zijn. Spreker geeft een korte duiding van een aantal mechanismen. Bij gedragskeuzes van individuen spelen drie sleutelvragen, te weten: Wat wil ik (eigen waarden) Wat mag ik (sociale norm) Wat kan ik (eigen effectiviteit). Hoe men handelt, hangt af van de taxaties die men maakt. Ter zake zijn drie bevorderende factoren, te weten: Het eigen ambtelijk besef De beschikbaarheid/relatiepatronen met collega s Standaardinstellingen/copingstrategieën (accepteren, aankaarten, aanvallen) die ieder hun eigen karakteristiek (wegbewegen, meebewegen, tegenbewegen) en externe uiting (voegen/vertrekken, verandering, verzet) hebben. Indien een ambtenaar geen oplossing vindt in de ontmoeting met de organisatie treedt vervreemding op. 2/7

3 Vanuit organisaties is voor het bieden van omgang met morele dilemma s een drieslag van benaderingen herkenbaar, te weten: Overlaten (zelfregulering) Bespreking (interactie) en Regulering (codes) De organisatie heeft bij elk van de drie te maken keuzes een mogelijkheid pro-actief of reactief te reageren. Uit het voorgaande volgt dat bij het oplossen van dilemma s niet alleen de positie van de medewerker van belang is, maar ook hetgeen de organisatie ter zake te bieden heeft ( Hoe stelt de organisatie in staat tot dapperheid?). In de drie masterclasses zullen de genoemde aspecten worden uitgediept. Spreker adviseert hierbij in te gaan op drie vragen: Wat zijn de uitkomsten van de keuzes die je maakt Wat zit daar onder aan opvattingen, visie, benadering Welk gereedschap (acties/tools) bevordert het dappere gedrag. < De aanwezigen gaan uiteen in de drie masterclasses> Dhr. Rijnja nodigt, na hervatting van de plenaire bijeenkomst, de afzonderlijke masterclasses uit tot een plenaire terugkoppeling van bevindingen. Terugkoppeling Masterclass C (Marijn Zweegers / Marcel Becker): Wat is er nodig voor speaking truth to power? Op zoek naar de noodzakelijke voorwaarden voor alledaagse moed onder medewerkers. Dhr. Becker wijst erop, dat in de masterclass een nieuwe DVD is vertoond over integriteit en deugdenethiek, waarin ook de dapperheid een belangrijke rol speelt. Met deze DVD is verbonden een gespreksmodel over onder andere ambtelijke dapperheid. Dit gespreksmodel is doorlopen m.b.t. de casus; dit heeft geleid tot drie conclusies. - Dapperheid heeft te maken met het overwinnen van angst; bijvoorbeeld groepsdwang, faalangst, angst voor de carrière moeten overwonnen worden. - De dappere is dapper omdat hij/zij iets goeds wil bereiken (algemeen belang, lange termijn, veiligheid) en hij/zij heeft hier iets voor over. Het gaat om het maken van goede afwegingen, niet om bijvoorbeeld de bescherming van de carrière van de leidinggevende, of toegeven aan medewerkers met een eigenbelang, bijvoorbeeld vanuit een psychologisch probleem of overambitie. - I.c. moet de medewerker hoger in de hiërarchie gaan, door zijn angst te overwinnen en zijn eigen vakmanschap te gebruiken. In algemene zin gelden als voorwaarden voor dapperheid in een organisatie: emoties zijn niet intrinsiek problematisch maar ze moeten wel gekanaliseerd worden, angst is geen primaire raadgever. Dapperheid is een eigenschap van personen; organisaties zouden de opdracht moeten hebben dit soort kwaliteiten te ontwikkelen; personen moeten dit zelf vormgeven. Maar de stijl van leidinggeven van de leidinggevende/organisatie heeft grote invloed op de manier waarop mensen met dit soort zaken omgaan. Zij moet ver af staan van terreur (met het openstaan voor argumenten, het openbaar en transparant maken van het dilemma, het elkaar aanspreken, het belang van gedoseerd tegengas geven, de durf om je eigen weerstand te creëren). Ook de organisatie moet transparantie faciliteren. 3/7

4 Spreker wijst erop, dat indien niet zodanig wordt gehandeld dit tot spanning in een organisatie leidt, die er op enig moment weer uitkomt. Er worden desgevraagd enige voorbeelden uit de publieke- en marktsector gegeven, waarbij sprake is van de hiervoor bedoelde terreur. Terugkoppeling Masterclass B (Suzanne Verheij/Tonco Modderman): De dubbelrol: ook leidinggevenden hebben meestal een baas en zitten tussen twee niveaus in. Wat zijn hun behoeften naar die beide zijden? Dhr. Modderman geeft aan, dat de groep is begonnen met de context te schetsen, om te kijken naar het belang van loyaliteit. Er is uitgegaan van de vooronderstelling dat de ambtenaar in de casus geen querulant is en dat er een serieus gevaar dreigt. Het negeren van dat gevaar door de leidinggevende van de ambtenaar kan mogelijk worden geduid als misstand. Het geen gehoor vinden door de ambtenaar kan mogelijk leiden tot een verlies voor de organisatie, als hij vertrekt ( een loyaal criticus ). Kortom, wat heeft de leidinggevende nodig om met de ambtenaar hogerop in de organisatie te gaan? De groep heeft enige (ook meer algemene) conclusies geformuleerd: - Voorbeeldgedrag door het management is heel belangrijk. - Men moet inzicht in de drijfveren/belangen van alle niveaus hebben ( men voelt zich eerder gehoord ). - Onderzocht zou moeten worden wat de ideale organisatiecultuur is; dit vergelijken met de actuele situatie in een organisatie en het verschil omzetten in intern verbeterbeleid (door agendering, training etc.) dat wordt gesteund vanuit de top. Vanuit de aanwezigen wordt opgemerkt, dat cultuur geen aspect is dat kan worden afgesproken. Het gaat om de manier waarop men handelt. De vraag is hoe verbeterbeleid smart is te regelen? Naar aanleiding van een praktijkvoorbeeld in de Rijksorganisatie wordt opgemerkt, dat de urgentie kan ontstaan door druk van buiten, als bijvoorbeeld de integriteit van een organisatie in het geding is. Een dergelijk proces is niet vrijblijvend voor alle geledingen, duurt een lange periode en is vooral zoeken. Als voorbeeld van verbeterbeleid worden de volgende aspecten genoemd: een inloopmogelijkheid bij de directie. Feedback en intervisie leiden tot een diepere communicatie, hetgeen de organisatie opener en transparanter maakt en gevoelig maakt voor (ook negatieve) prikkels. Ook de ruimte tot opschalen van een probleem is heel wezenlijk (een probleem mag altijd op een steeds hoger niveau aan de orde worden gesteld); dit is enerzijds afhankelijk van de individuele medewerker, anderzijds van de ruimte die de organisatie biedt. Terugkoppeling Masterclass A (Guido Rijnja/Ron Niessen): Uitdaging voor het politiek en ambtelijk leiderschap van de veilige organisatie. Dhr. Rijnja geeft aan, dat er in de groep is gesproken aan de hand van eigen voorbeelden. Hieruit kwam het volgende naar voren. Als er iets is wat niet goed is, helpt het e.e.a. op papier te zetten, waardoor het op een hoger niveau kan komen omdat het deel uitmaakt van de documentatie op het departement. Het gevolg van het melden is, dat functionarissen vanuit hun verantwoordelijkheid kunnen handelen. Het zou zo moeten zijn, dat er nooit een excuus zou mogen zijn om niet te melden ( continue keuze van opschaling ). 4/7

5 Bij de beoordeling door de hogere leidinggevende maakt de aard van het vraagstuk uit. Dit is een subjectief gegeven. Ook is belangrijk, dat het oordeel bekend wordt, zodat verantwoording kan worden afgelegd en het dilemma kenbaar is gemaakt. Bij de wijze van aankaarten zijn er een aantal directe wegen, zoals: op papier zetten, bij iemand binnenlopen en aankaarten etc. Ook kan het nodig zijn om mensen van meer informatie te voorzien (brainstormen, meewegen, kritiek mogelijk), om ze in staat te stellen het beeld te krijgen dat nodig is. Het gaat er immers om dat een hogere functionaris overtuigd moet worden van hetgeen de boodschapper relevant acht. In dit hele proces speelt ook een rol, dat ambtenaren in het algemeen een lange termijn oriëntatie hebben, maar politici een korte termijn oriëntatie. De laatsten willen niet altijd van problemen weten. M.b.t. het begrip cultuur wordt aangegeven, dat de departementen onderling nogal verschillen voor wat betreft de mogelijkheden om dingen aan te kaarten. De rol van de minister/staatssecretaris is hierbij toonzettend. Ook de aanwezigheid van een hoge functionaris ( directeur integriteit ) draagt bij aan het gewicht dat wordt toegekend aan het zorgvuldig omgaan met morele/ethische dilemma s. Voorbeeldgedrag is ook in deze masterclass genoemd. Een open deur moet niet symbolisch zijn, maar fysiek mogelijk voor medewerkers. Een open deur op zich is niet de oplossing voor een veilige/transparante organisatie. Tenslotte merkt spreker op, dat het van belang is om van een dissatisfier een satisfier te maken; omdat dit de organisatie is staat stelt om met dit soort vraagstukken om te gaan. Dit wordt geïllustreerd met een praktijkvoorbeeld. De top van een organisatie is veelal geneigd problemen te definiëren als dissatisfiers. Dit is niet goed voor het leerproces; indien een probleem kleiner wordt houdt het leren op en wordt de behoefte tot feedback steeds minder. Het is derhalve wenselijk een dissatisfier altijd om te buigen naar een satisfier, want dan moet men ergens heen en moet feedback worden georganiseerd. Hetzelfde speelt met problemen ; de top van een organisatie is veelal geneigd problemen kleiner te maken. Met het kleiner maken van een probleem vervalt immers de behoefte om tegengeluiden te organiseren. Hoe groter het probleem, hoe groter de behoefte aan tegengeluiden. Vanuit de zaal wordt aangegeven, dat praktisch gezien- een politicus in de Kamer zich niet kwetsbaar zal maken door te verwijzen naar tegenargumenten; anderzijds zal de politicus wél de tegenargumenten aangereikt moeten hebben om hier in de Kamer adequaat op in te kunnen gaan ( zichtbaarheid ambtenaar ). Reflectie op het thema door mw. Maeyken Ruimers ( Manager HR, RDW Dienst Wegverkeer) Mw. Ruimers beschrijft een voorbeeld van een incident dat heeft plaatsgevonden bij haar Dienst; waarbij medewerkers veelal uit nieuwsgierigheid- ongeautoriseerd toegang zochten tot privégegevens van een burger. De integriteit, als kernwaarde van deze Dienst, is hierbij in het geding. Voor de toegang tot de privégegevens gelden restricties. Spreker wijst op het belang, dat een organisatie duidelijk aangeeft aan haar medewerkers, dat het ongeautoriseerd toegang zoeken tot privégegevens van burgers niet is toegestaan. Indien dit ten behoeve van derden gebeurt, leidt dit tot ontslag. Bij RDW was dit beleid bekend, omdat de medewerkers ook een integriteitsverklaring hebben ondertekend. De Dienst voert ter zake al jaren (vanaf 2002) een bewustwordingsproces. Bij het genoemde incident waren veel medewerkers betrokken; dit bracht de vraag voor de organisatie: Hoe hiermee om te gaan?. Primair heeft men de individuele overtreders benaderd met de vraag waarom men zo had gehandeld, ook vanuit de behoefte om juridisch vast te leggen wat er is gebeurd. 5/7

6 Aan de hand van de antwoorden zijn diverse disciplinaire straffen (waarschuwingen en berispingen) verleend. Overtredingen en wijze van afhandeling worden breed gecommuniceerd in de organisatie. Spreker benadrukt, dat duidelijk moet zijn voor iedere medewerker, dat overtreding van de integriteitstregels ( professioneel en betrouwbaar ) altijd leidt tot sanctie en dat ook het besef er is dat de integriteit wordt bewaakt. Ook moet worden uitgelegd waarom e.e.a. zo hard wordt opgepakt door het management. Dit raakt de voorbeeldfunctie van het management. In meer algemene zin is de organisatie thans alert, nu bekend is welke reflexen optreden na bijvoorbeeld publieke incidenten ( risico-inschattingen ). Het geschetste verschijnsel is niet uniek voor de RDW; ook de Belastingdienst en Politie beschikken over privacygevoelige informatie van burgers, waarvan het niet de bedoeling is, dat deze worden geraadpleegd door personen die er geen beroepshalve betrokkenheid bij hebben. Dit geldt ook voor de bescherming van medische gegevens. Vanuit de aanwezigen wordt aangegeven dat ook de Belastingdienst ter zake een pro-actief beleid voert, onder andere door gebruikmaking van posters. Reflectie op het thema door dhr. Jan Willem Holtslag (adviserend lid WRR) Dhr. Holtslag gaat in op eigen ervaring. Spreker benadert het thema vanuit de professie van leidinggevende en merkt op, dat het moeilijk is van bovenuit de organisatie alles goed waar te nemen. Daarnaast wijst hij op het belang van duidelijke en bestendige doelstellingen/gedragslijnen. Ook de mobiliteit in de organisatie vormt een risicofactor bij cultuuren integriteitstrajecten door de wisselingen van personeel. Spreker merkt op, dat de beleving bestaat, dat een organisatie op het gebied van integriteitsbewaking altijd te weinig doet. Het onderhoud op dit soort essentiële waarden in een steeds wisselende organisatie moet derhalve worden bewaakt. Bij het ministerie van BZK bestonden vertrouwensfunctionarissen integriteit. De informatie-verschaffing vanuit deze functionarissen naar de top was echter mager, omdat men bang was dat dit drempelverhogend zou werken voor de medewerkers. Dit leidt ertoe, dat men als leidinggevende formeel weliswaar verantwoordelijk is, maar dat men het materieel niet kan zijn. Er is een actief voorlichtingsbeleid gestart (intranetpresentaties, het dilemma van de maand etc.). Kortom, met integriteitsbeleid doet men gauw te weinig, het wordt snel vergeten, en de doorloop is zo groot dat men het voortdurend moet onderhouden door systematische inspanningen. Daarnaast heeft spreker medewerkertevredenheidsonderzoeken laten uitvoeren. De uitslagen geven meestal een indicatie als er ergens problemen zijn. Spreker s insteek als leidinggevende is, om systematisch en continue via lange lijnen profiel te geven aan kernwaarden, en dat steeds bij herhaling weer naar buiten te brengen. Normovertreding in individuele gevallen dient altijd te worden gesanctioneerd (maar dit hoeft niet altijd publiekelijk). Leidinggevenden zien dit altijd wél; ook deze groep moet zijn doordrongen van de waarden van de organisatie. Als men niet voortdurend sleutelt aan de professionele kant van de organisatie, om de drempel laag te houden voor mensen die ergens mee rondlopen, dan creëert men situaties waarbij men zich niet durft uit te spreken. Tot de minister toe dient ieder hiervan doordrongen te zijn. In de onderhavige getoonde casus gaat het om veiligheid; spreker wijst op het belang van de weging. In zo n geval is evident dat er alle ruimte moet zijn. Hij wijst erop, dat in het bedrijfsleven en bij de brede bestuurlijke overheidsorganisatie die er is, het externe vertrouwen in hoe men dit doet, nul is. Dit geldt bijvoorbeeld ook voor ziekenhuizen. Het imago is slecht; er vallen immers doden. Daarom is het bijvoorbeeld goed, dat er regels komen tot het individueel toetsen van medisch functionarissen en dat er klokkenluidersregelingen ontstaan. Dit kan leiden tot een reputatieverbetering. Ook bij de toepassing van de meldplicht moet evenwel worden voorkomen dat er een angstcultuur ontstaat; spreker is echter van mening dat organisaties niet meer zonder dit soort regelingen kunnen. 6/7

7 Tenslotte wijst spreker desgevraagd op enkele structurele inefficiënties die er naar zijn mening de afgelopen jaren in het openbaar bestuur zijn gecreëerd (bijvoorbeeld afslanking/outsourcing technische know-how). Ook vanuit de aanwezigen wordt dit herkend; de inhoudelijke grip op het werk wordt hierdoor minder. Omdat de politieke partijprogramma s uitgaan van verdere afslanking lijkt het wenselijk een waarschuwing m.b.t. de erodering van noodzakelijke competenties uit te doen gaan naar de politiek. Afsluiting door Guido Rijnja en Ron Niessen Dhr. Rijnja roept de aanwezigen op, indien er van die zijde ook suggesties zijn t.a.v. het vervolg op deze themabijeenkomst, dit kenbaar te maken bij mw. Loes Spaans van het CAOP (l.spaans@caop.nl). Dhr. Niessen resumeert op hoofdlijnen hetgeen naar voren is gebracht. Spreker merkt op, dat het bestuurssysteem uitgaat van government by amateurs ; dit is eigen aan het systeem. Daarom moeten bestuurders ruimte laten aan hun deskundige ambtenaren om tegenspel te leveren. Hierbij geldt het fenomeen Hoe hoger men stijgt, hoe minder tegenspraak men krijgt ; derhalve is het van belang om de eigen tegenspraak te organiseren. Een ander instrument is het omgekeerde functioneringsgesprek. Maar een medewerkerstevredenheidsonderzoek is een veiliger manier om o.a. te vernemen hoe de medewerkers tegen het management aankijken, zeker indien dit wordt gekoppeld aan ziekteverzuimpercentages. Voorts wijst spreker op het belang van tijd winnen en medestanders vinden om bijvoorbeeld naar de verantwoordelijk bestuurder te gaan. Maak de leidinggevende medeverantwoordelijk voor het probleem en blijf niet de enige eigenaar. Alles op een departement draait om het informeren van de minister, maar de informatie moet worden geselecteerd. Essentieel is wélke informatie wordt geselecteerd. Niet informeren betekent in feite, dat je beslist voor de minister. Voorts moet een minister keuzes kunnen maken uit argumenten en tegenargumenten; politiek is kiezen. Een onjuiste houding is het mondjesmaat informeren van de minister. Naar het woord van Prediker: vermeerderen van kennis is vermeerderen van smart. Externe druk was bijvoorbeeld bij RWS (bouwfraude) nodig om beweging tot stand te brengen. Beleid op het punt van bevordering van dapperheid kan worden ondersteund met relatief eenvoudige middelen (bijv. spreekuur, intranetvoorzieningen, de ruimte voor opschaling van een probleem), zodat breed het besef ontstaat dat melden altijd zin heeft en dat er geen consequenties worden verbonden als men daadwerkelijk open is en tegenspraak levert. In deze bijeenkomst zijn vele opties naar voren gekomen om dapperheid te bevorderen. Dit nodigt uit tot een vervolg! Dhr. Rijnja sluit onder dankzegging de bijeenkomst. 7/7