Inzicht vergroot je vooruitzicht

Transcriptie

1 Door Peter Ballemans, Sjef de Jong, Albert Mandemakers, Arie van Swam, Vincent Faassen Inzicht vergroot je vooruitzicht Logistiek dienstverleners moeten een duidelijke bedrijfsstrategie ontwikkelen om in deze turbulente markt een rol van betekenis te kunnen spelen. Hier wordt ingegaan op het project Proces Dashboards. Hierin zijn negen pilots uitgevoerd bij logistiek dienstverleners om prestatie-indicatoren (KPI s) te implementeren. De projectaanpak wordt geschetst en bij elke stap worden de belangrijkste ervaringen weergegeven De transport- en distributiesector kampt chronisch met slechte rendementscijfers. Ook ten tijde van hoogconjunctuur slaagt de gemiddelde logistiek dienstverlener er niet in om redelijke marges te halen. De cijfers spreken voor zich. Kennisplatform Vitale Logistiek In het project Proces Dashboards zijn negen pilots uitgevoerd bij logistiek dienstverleners (met een omvang variërend van circa 50 tot 250 wagens) om prestatie-indicatoren (KPI s) te implementeren. Het project werd uitgevoerd onder auspiciën van het kennisplatform Vitale Logistiek. In dit kennisplatform worden projecten uitgevoerd waarbij telkens een samenwerking wordt gerealiseerd tussen kennisinstituten, bedrijfsleven en overheden. Doel is kennisontwikkeling en kennisverspreiding. Debet hieraan is de lage toetredingsdrempel. Aan de onderkant van de sector komen er eenvoudig nieuwe bedrijven bij. Je hebt immers niet veel meer nodig dan een enkele vrachtwagen. Hierdoor is er veel concurrentie en acteren logistieke bedrijven veelal als prijsnemers. De klanten (verladers en expediteurs) zijn niet loyaal en baseren hun keuze hoofdzakelijk op de prijs. Vaak gaat dit gepaard met het uitschrijven van tenders waarbij de goedkoopste aanbieding wordt gekozen. Deze situatie leidt met name bij een teruglopende conjunctuur tot ongunstige situaties. Door teruglopende bedrijvigheid ontstaat overcapaciteit aan rollend materieel en mogelijk ook personeel. Dat betekent dat de kostenontwikkeling bij expansie van de bedrijfsvoering een andere is dan bij krimp. Bij groei zullen investeringen worden gepleegd en bij krimp ontstaat overcapaciteit. Hierdoor ontstaat de situatie dat het aandeel van de vaste kosten bij krimp toeneemt ten opzichte van de voorgaande situatie. Het hogere aandeel van de vaste kosten leidt ook tot een situatie waarin dienstverleners geneigd zijn tegen lage prijzen (onder de gemiddelde kostprijs) extra vrachten aan te nemen. De extra opbrengsten hiervan overstijgen immers mogelijkerwijs nog altijd de marginale kosten en verlagen daardoor het totale verlies. Noodzaak De sector zou voor een meer proactieve houding moeten kiezen, waarbij door strategisch management een visie wordt ontwikkeld op de waargenomen kansen en bedreigingen in de voordurend veranderende omgeving (Commandeur, 1992). Daarnaast is het van belang om inzicht te hebben in de eigen processen en bedrijfsvoering om effectief de markt te kunnen bespelen op onderstaande aspecten: 1) kostenleiderschap uitoefenen; 2) effectief en slim kunnen tenderen; 22 NUMMER In Logistiek

2 3) inspelen op marktniches; 4) vormen van samenwerking aangaan; 5) inspelen op maatschappelijk verantwoord ondernemen. 1. Kostenleiderschap Bij kostenleiderschap is de strategie erop gericht om de laagste kosten per product te realiseren, teneinde het marktaandeel te vergroten. Dit kan bijvoorbeeld worden toegepast op die marktsegmenten waar men sterker in is (Porter, 1980). 2. Tendermanagement Verladers gebruiken steeds meer het tenderinstrument om informatie uit de markt te halen over de prijs/kwaliteit die logistieke aanbieders kunnen leveren. Voor de dienstverlener blijft echter de belangrijkste vraag of er wel op elk tenderverzoek moet worden ingegaan. Past de tender wel binnen de bedrijfsstrategie op lange termijn? In welke mate kan deze nieuwe klant de realisatie van bepaalde gedefinieerde bedrijfsdoelen dichterbij brengen? 3. Marktniches Bij de ontwikkeling van een marktniche probeert men om met een verbeterd of nieuw product het marktaandeel op de bestaande markt te vergroten. Door onderscheidend te zijn van de concurrentie tracht men marktaandeel te winnen. Ondernemingen kunnen een duidelijke keuze voor specialisatie maken op basis van product, bestemming, soort materieel, zendinggrootte, aard van de activiteit of type verlader. 4. Samenwerking Als een logistiek dienstverlener intensiever wil samenwerken met partners in de keten zullen intern de processen op orde moeten zijn en dienen de doelen die met de samenwerking bereikt kunnen worden helder op het netvlies te staan. De meest direct te behalen voordelen liggen op het niveau van de fysieke en informatie-integratie; de afstemming van trans- porteenheden, ladingdragers, verpakkingen en het elektronisch doorgeven van informatie. Daarnaast is onderlinge samenwerking tussen vervoerders/logistiek dienstverleners mogelijk. Hierbij valt te denken aan gezamenlijke inkoop van materieel, diensten, personeel (arbeidspoules), ladinguitwisseling, consolideren van lading in netwerken en gezamenlijk nieuwe diensten ontwikkelen. 5. MVO Vanuit de maatschappij komen vragen op de ondernemer af op het gebied van maatschappelijk verantwoord ondernemen, wat voor een logistiek dienstverlener uitmondt in aandacht voor duurzaamheid. Voorbeelden zijn reductie van CO 2 -uitstoot door gebruik van andere brandstoffen, intermodaal transport, en de inzet van langere en zwaardere vrachtwagens. Stappenplan Ga je hier als ondernemer ad hoc op inspelen of neem je deze aspecten mee in de beleidsbepaling op de langere termijn? In het kader van het stimuleren van een professionele bedrijfsvoering bij logistiek dienstverleners is het gewenst om een heldere focus te hebben op de richting waarin het bedrijf zich wil ontwikkelen en een duidelijk inzicht te hebben in de eigen bedrijfsprocessen en prestaties. Door te werken met gerichte managementinformatie via KPI-rapportages kunnen logistiek dienstverleners in het MKB hun bedrijfsvoering op een hoger plan tillen. In het volgende stappenplan wordt aangegeven hoe men tot een geslaagde dashboardimplementatie kan komen. Meten is weten is een veelgebruikte kreet. Maar het meten op zich heeft natuurlijk geen enkele waarde als niet wordt stilgestaan bij de vraag wat en hoe men nu precies wil gaan meten om hieruit vervolgens acties te initiëren. Hiervoor is een stappenplan opgesteld dat er uiteindelijk toe leidt dat de belangrijkste prestatie-indicatoren in kaart worden gebracht en gemeten. Dit stappenplan is een generiek proces; de uitkomsten hiervan zijn uiteraard per onderneming verschillend. De aanpak bestaat uit negen stappen. Deze zijn gevisualiseerd in figuur 1. Ook zijn de adviezen uit de evaluaties van het project Proces Dashboard per processtap opgenomen. 1. Projectsheet In de projectsheet wordt de planning van het project opgezet. Verder wordt het projectteam geformeerd en het communicatieplan opgesteld. Bij de negen pilotbedrijven is gebleken dat de projectsheet helpt bij het richting geven van het project, het verkrijgen van draagvlak en het duidelijk afbakenen van het project. 2. Blauwdruk In een blauwdruk worden de primaire bedrijfsprocessen beschreven. Door deze te beschrijven wordt meer inzicht verkregen in het proces. Men ziet eerder knelpunten in het proces (bijvoorbeeld geen eenduidige werkwijze, communicatielijnen die niet logisch lopen etc.). Deze knelpunten zijn essentieel om van tevoren te elimineren, omdat anders het meten van de prestaties geen zin heeft. De blauwdruk bestaat uit de procesbeschrijving(en), een overzicht van de gebruikte informatiesystemen en hun onderlinge relaties, een beschrijving van de datastructuur en een beschrijving van de financiële structuur. In de blauwdrukfase is door deze beschrijvingen bij enkele bedrijven gebleken dat zij nog niet klaar waren voor een KPI-systeem. Bij deze bedrijven was bijvoorbeeld de databeschikbaarheid niet op orde of waren processen niet klaar voor prestatiemeting. Hier is eerst aan gewerkt alvorens door te gaan met het stappenplan. Door het snel signaleren van problemen op deze gebieden is de totale implementatie verkort. In Logistiek NUMMER

3 Figuur 1. Stappenplan dat er toe leidt dat de belangrijkste prestatie-indicatoren in kaart worden gebracht en gemeten. 3. Strategisch venster In het strategisch venster wordt de richting van het procesdashboard bepaald. Input voor het strategisch venster zijn onder andere het strategisch plan, interview met beleidsbepalers en de blauwdruk. In het strategisch plan wordt de missie (komende 5 tot 10 jaar) en visie (komende 3 tot 5 jaar) van het bedrijf vastgelegd. Vervolgens is het van groot belang deze te vertalen naar strategische doelstellingen. Zij geven een concreet antwoord op de wat-vraag: Wat willen we bereiken? Waar willen we uitkomen in de komende 2 tot 4 jaar? Daarna wordt het antwoord gezocht op de hoevraag: Als we weten waar we naartoe willen, hoe komen we daar dan, langs welke weg, op welke wijze? Uit het strategisch venster volgt de richting waarop het procesdashboard moet sturen en waarop de focus komt te lig- 6. Implementatie De implementatie kan opgedeeld worgen. In deze fase is bij de negen bedrijven het venster gemaakt waar de KPI s aan zijn opgehangen. Het bleek dat hoe explicieter de strategie was benoemd in deze fase, hoe sneller de implementatie van KPI s gedaan kon worden in het verdere verloop van het project. 4. Longlist Nadat het strategisch venster is bepaald, kan de longlist worden opgesteld. Vanuit de gestelde doelen kan bekeken worden hoe deze gemeten kunnen worden. Elke manier om een doel te meten wordt in de longlist opgesomd (prestatie-indicator per doel). In een brainstormsessie met de opdrachtgevers en project-stakeholders worden manieren om de voortgang naar het gestelde doel te meten gedefinieerd. Door dit in een brainstormsessie te doen, word je niet tegengehouden door praktische uitvoerbaarheid. In de longlist kunnen dus ook PI s terugkomen die wellicht (nog) niet gemeten kunnen worden. 5. Shortlist Na (enkele) sessies kan vanuit de longlist naar een shortlist toegewerkt worden. Dit doet men door elke PI te beoordelen op effectiviteit (dekt de vlag de lading), validiteit (zijn de gevonden data valide) en praktische haalbaarheid (zijn de data snel, eenvoudig op te leveren). Bij deze fase bleek de koppeling met het strategisch venster belangrijk. Wanneer dit niet goed gedaan wordt, verzandt de brainstormsessie in allerlei wellicht interessante prestatie-indicatoren, maar zijn deze niet te koppelen aan de strategie en dus niet van kritisch belang. Vervolgens worden de belangrijkste prestatie-indicatoren uit de shortlist gerangschikt. 24 NUMMER In Logistiek

4 Voorbeelden van opgestelde KPI-rapportages den in twee fasen: het implementatievoorstel en de implementatie. Het implementatievoorstel zal een functioneel ontwerp en technisch ontwerp bevatten. In het functioneel ontwerp wordt opgenomen wat de rapportage dient te beschrijven. De opbouw en structuur van het dashboard zal in deze fase met de betrokkenen worden afgestemd. In het technisch ontwerp wordt beschreven welke databronnen op welke wijze gebruikt moeten worden. Hierbij moet ook aandacht worden besteed aan het manueel of geautomatiseerd exporteren van gegevens naar de dashboardomgeving. Wanneer data al beschikbaar zijn, kan de KPI wel daadwerkelijk geïmplementeerd worden. Deze implementatie zal bestaan uit een functioneel ontwerp, technisch ontwerp en testfase. In het functioneel ontwerp wordt beschreven wat de rapportage dient te beschrijven. In het technisch ontwerp wordt een templaterapportage gemaakt met de beschikbare databronnen en in de testfase wordt deze getest met live-data. Uit de best practices is duidelijk geworden dat keep IT simple geldt. Excel is een geschikte basistool om een dashboard mee te ontwikkelen. Ervaringen opdoen in het regelmatig opleveren van KPI s en het juiste gebruik van deze prestatiemetingen is belangrijk. In een later stadium kan er worden gedacht over verdere automatisering van de invoergegevens en het kiezen van een meer gespecialiseerde tool zoals bijvoorbeeld een businesss intelligence-oplossing. De figuren hierboven zijn voorbeelden van opgestelde KPI-rapportages. 7. Controleplan In het controleplan wordt beschreven op welke wijze de KPI-rapportage periodiek opgeleverd kan worden. Ook wordt de structuur rondom de rapportages vastgelegd, dus bijvoorbeeld mappenstructuur, filenames, distributiewijze etc. Dit is een belangrijke fase voor de negen pilotbedrijven geweest. In deze fase wordt namelijk de KPI verankerd in de dagelijkse bedrijfsvoering. De projectorganisatie wordt in deze fase afgebroken en dient vervangen te worden door een permanente organisatie. Zaken waar bijvoorbeeld rekening mee moet worden gehouden zijn: wie is eindverantwoordelijk voor het op tijd opleveren van de rapportages, wie maakt de rapportages, wie verzorgt de IT-structuur etc. Daarnaast is van belang dat beschreven wordt op welke wijze de KPI s gebruikt worden. Dit is met name gedaan door het introduceren van een periodieke overlegstructuur waar de KPI s als standaard agendaonderdeel worden besproken. In Logistiek NUMMER

5 8. Training Om de opgedane kennis over te dragen en de managementrapportages te verankeren in de complete organisatie worden een aantal trainingen verzorgd. Bij de negen pilotprojecten is de trainingsfase grotendeels al tijdens de looptijd van het project uitgevoerd (training on the job). Met name de ontwikkelaars en sleutelgebruikers zijn al tijdens de uitvoerende fase van het project getraind. In de trainingsfase is dan ook vooral getraind op het gebruik van KPI s door management en de veranderingen die dit veroorzaakt in de organisatie. Conclusie Voor het welslagen van het Proces Dashboards is het belangrijk dat de organisatie haar processen op orde heeft. Er dient voldoende draagvlak door het management gecreëerd te worden, vooral in de start- en de beheersfase. In de startfase is het opstellen en het uitdragen van een duidelijke en bewust gekozen strategie van groot belang. In de beheersfase is het belangrijk dat iedereen zich verantwoordelijk voelt voor het op koers houden van de organisatie. Het ontwikkelen en werken met een dashboard heeft bij alle deelnemende bedrijven geleid tot een cultuurverandering voor de gehele organisatie. Een betere focus met heldere bedrijfsstrategie, betere proceskwaliteit en beter inzicht in de eigen prestaties hebben geleid tot een professionele en succesvollere manier van werken. Literatuur: Porter, M.J. (1980). Competitive advantage. New York, Free Press Commandeur, H.R., Dorp, B. van & Kempe, A.P.M. (1992). Strategisch Marketing Management in de transportsector. Deventer, Kluwer ING (2009), Sectorrapportage wegtransport, ING NEA (2010), Rentabiliteit van transport- en logistiekbedrijven actief in het beroepsgoederenvervoer over de weg 2009 en verwachtingen 2010, NEA Project materiaal Vitale Logistiek, (2010) project KPI-dashboard (brochure + memory stick), Breda, NHTV Over de auteurs Peter Ballemans, Sjef de Jong, Albert Mandemakers, Arie van Swam zijn docent op NHTV internationaal hoger onderwijs Breda, Vincent Faassen is consultant bij CPvision (advertentie) 26 NUMMER In Logistiek