Stedelijke wateropgave

Transcriptie

1 Stedelijke wateropgave Organisatorische inbedding Startdocument Waterschap Roer en Overmaas 2010

2 Missie statement Daar waar water en omgeving elkaar ontmoeten, geven medewerkers van het waterschap met kennis van water en gevoel voor de omgeving vorm aan het waterbeheer in Limburg

3 Inhoud 1 Inleiding Aanleiding Stedelijk waterbeleid, de opgave & organisatorische inbedding Kader, status en doel van de rapportage Visie stedelijke wateropgave Nota stedelijk waterbeleid Samenvatting visiedocument stedelijke wateropgave De organisatorische inbedding De structuur Verhouding tot bestaande structuren Rollen Taken en verantwoordelijkheden Overlegvormen Sturing en rapportage Communicatie Samenwerken in de afvalwaterketen Visie UvW en de VNG Visie Waterschap Roer en Overmaas Omgeving Provincie, WBL en WPM

4 1 Inleiding Een aantal jaren geleden is het Waterschap Roer en Overmaas doorgelicht in het kader van reorganisatie en zijn een zestal thema s naar voren gekomen waaraan uitwerking en invulling gegeven dient te worden. Eén van deze thema s was procesmanagement. Procesmanagement is een containerbegrip en om te komen tot een werkbare methode om hier invulling aan te geven en te bepalen welke vorm het beste past bij de organisatie, is ervoor gekozen om het meest integrale 'project/proces' binnen het waterschap, namelijk de stedelijke wateropgave, als voorloper te laten fungeren. Verwacht wordt dat wanneer hiervoor het procesmanagement goed geborgd kan worden binnen de organisatie, andere processen op eenzelfde wijze vorm gegeven kunnen worden. Als gevolg van de financiële en economische crisis worden gemeenten en waterschappen geconfronteerd met een grote bezuinigingsopgave. Door samenwerking tussen gemeenten en waterschappen op het gebied van stedelijke water, en dan met name de afvalwaterketen, is het mogelijk om belangrijke besparingen te realiseren. De Vereniging van Nederlandse Gemeenten (VNG) en de Unie van Waterschappen (UvW) hebben een gezamenlijke aanpak voor de afvalwaterketen (riolering en zuivering) uitgewerkt. De te behalen besparing op de rijksbegroting van 100 miljoen die uit Storm voortvloeit, zou uit de waterketen kunnen worden terugverdiend door een betere onderlinge samenwerking als partijen. Deze rapportage beoogt duidelijkheid te geven over de structuur die benodigd is om de taakuitvoering van de stedelijke wateropgave te optimaliseren. Het is het startdocument van het programma stedelijke wateropgave. De nadruk ligt op de organisatorische inbedding en niet op de actuele beleidslijnen voor het stedelijk waterbeheer. Hiervoor is de vastgestelde Nota stedelijk waterbeleid van oktober 2007 nog van toepassing. 1.1 Aanleiding De aanleiding, naast het integrale karakter, om voor de stedelijke wateropgave te kiezen om hiervoor het procesmanagement goed in te organisatie te borgen, is mede gelegen in het feit, dat de taakuitvoering van de stedelijke wateropgave momenteel niet leidt tot bevredigende resultaten door een aantal complicaties: diverse processen vinden reactief plaats. De kans wordt gemist om proactief invloed uit te oefenen; sommige mensen zijn juist weer te proactief waardoor onvoldoende uitwisseling en overeenstemming intern is bereikt en niet gedragen standpunten worden verkondigd naar derden; de activiteiten vinden plaats binnen verschillende afdelingen, vanuit verschillende processen en belangen. Er is geen overzicht wie waarover met wie welke contacten onderhoudt, en of al deze contact(momenten) effectief zijn. er is nu onvoldoende inzicht in begrip van elkaars activiteiten en belangen; de materie is complex. ConQuaestor BV heeft in opdracht van het waterschap de organisatie begeleid om te komen tot een visiedocument over hoe de stedelijke wateropgave het best kan worden vormgegeven door het waterschap. In paragraaf 2.2 wordt het proces dat een aantal medewerkers die betrokken zijn bij de stedelijke wateropgave van de verschillende afdelingen hebben doorlopen nader toegelicht en een samenvatting gegeven van de resultaten c.q. het visiedocument

5 1.2 Stedelijk waterbeleid, de opgave & organisatorische inbedding Doel van de stedelijke wateropgave zoals vermeld in de Nota stedelijk waterbeleid van WRO [oktober 2007]: 'Voor het stedelijke gebied sluiten wij aan bij het Europese beleidsdoel om in 2015, het eerste ijkjaar, het watersysteem op orde te hebben. Dit betekent dat de negatieve invloeden van het bebouwde gebied op het natuurlijke watersysteem zijn geminimaliseerd en, omgekeerd, dat vanuit grond- en oppervlaktewater geen grote overlast meer optreedt in bebouwd gebied. ' In de visie van Waterschap Roer en Overmaas kunnen de voorliggende opgaven het beste worden aangepakt door vooral gezamenlijk op te trekken. Wij zien de trend om steeds meer verantwoordelijkheden voor stedelijk water bij de gemeenten te leggen niet als reden om onze eigen rol te verkleinen. Water houdt niet op bij de rand van de bebouwde kom, maar zorgt via beekdalen juist voor een verbinding tussen stad en platteland. Het grondwater in dorpen en steden is niet wezenlijk anders dan dat in het landelijke gebied. Rioolwater verandert niet van karakter op het overnamepunt tussen gemeente en waterschap. De aanwezige problemen zijn gezamenlijke problemen en verdienen een gezamenlijke aanpak. Uiteraard is er wel sprake van een rolverdeling als het gaat om eindverantwoordelijkheid en financiering van maatregelen, maar in onze visie leidt afstemming en samenwerking tot duurzamere oplossingen en besparingen op de kosten. De Nota gaf toen aan: 'Om deze afstemming en samenwerking alle kans te geven pleiten wij voor het onderhouden van korte lijnen tussen de waterbeheerders en de gemeenten. Wij adviseren de gemeenten om een coördinerende waterambtenaar aan te stellen die zorgt voor de afstemming tussen de afdelingen die met water van doen hebben, zoals milieu, ruimtelijke ordening, openbare werken en groenbeheer. Deze ambtenaar is ook het eerste aanspreekpunt voor de waterbeheerders. Voor het bestuurlijke niveau pleiten wij voor het benoemen van één coördinerend waterwethouder voor het aspect water in de portefeuilles ruimtelijke ordening, milieu en openbare werken, dan wel een vergelijkbare combinatie. Dit garandeert een eenduidige behandeling van het aspect water in de gemeentelijke planvorming en beheerstaken. Voor het waterschapsbestuur is deze waterwethouder het belangrijkste contact. Uiteraard trekken we deze lijn ook door naar onze eigen waterschapsorganisatie. Afhankelijk van het onderwerp hebben gemeenten nu vaak met ambtenaren van verschillende waterschapsonderdelen van doen, die onafhankelijk van elkaar de contacten onderhouden. Wij willen als waterschap met één gezicht en met één geluid de gemeenten tegemoet treden. Daarom benoemen wij vaste contactpersonen - relatiebeheerders - per gemeente en wordt een klantrelatiesysteem ingevoerd om een goed overzicht te houden.' Dit laatste heeft (nog) niet plaatsgevonden. 1.3 Kader, status en doel van de rapportage Deze rapportage beoogt duidelijkheid te geven over de structuur die benodigd is om de taakuitvoering van de stedelijke wateropgave te optimaliseren. Het is het startdocument van het programma stedelijke wateropgave. De nadruk ligt op de organisatorische inbedding en niet op de actuele beleidslijnen voor het stedelijk waterbeheer, hiervoor is de vastgestelde Nota stedelijk waterbeleid van oktober 2007 nog van toepassing. Een uitzondering hierop is de visie op de aanpak van samenwerken in de afvalwaterketen, die in 2010 pas echt vorm heeft gekregen. Hoofdstuk 4 (is als separaat hoofdstuk te lezen) behandelt daarom de visie over samenwerken in de afvalwaterketen waarvoor in 2011 en in 2012 een aantal belangrijke mijlpalen gesteld zijn en in die zin ook extra aandacht nodig is. Samenwerken in de afvalwaterketen past binnen de stedelijke wateropgave en er is rekening mee gehouden dat deze naadloos aansluit op de in te bedden structuur. Deze rapportage behandelt niet het op te

6 stellen programma van de stedelijke wateropgave. Het programma zal gezamenlijk (zie paragraaf 3.6) worden opgesteld in 2011 en door de programmamanager aan de directie worden voorgelegd ter goedkeuring. Het programma kent een jaarlijkse cyclus waarin speerpunten naar voren komen met als doel realisatie van de aangegeven speerpunten binnen aangegeven termijnen. In 2011 zal tevens het proces stedelijke wateropgave worden beschreven ter voorbereiding op ISO certificering

7 2 Visie stedelijke wateropgave Een samenvatting van de Nota stedelijk waterbeleid wordt volledigheidshalve in paragraaf 2.1 weergegeven. Voor een nadere toelichting wordt verwezen naar de Nota stedelijk waterbeleid van WRO (oktober 2007). Paragraaf 2.2 geeft een samenvatting weer van een opgesteld visiedocument stedelijke wateropgave waartoe gekomen is, nadat een aantal medewerkers die betrokken zijn bij de stedelijke wateropgave van de verschillende afdelingen workshops hebben doorlopen onder begeleiding van ConQuaestor BV. 2.1 Nota stedelijk waterbeleid Doel van de stedelijke wateropgave zoals vermeld in de Nota stedelijk waterbeleid: 'Voor het stedelijke gebied sluiten wij aan bij het Europese beleidsdoel om in 2015, het eerste ijkjaar, het watersysteem op orde te hebben. Dit betekent dat de negatieve invloeden van het bebouwde gebied op het natuurlijke watersysteem zijn geminimaliseerd en, omgekeerd, dat vanuit grond- en oppervlaktewater geen grote overlast meer optreedt in bebouwd gebied. ' De Nota stedelijk waterbeleid van WRO beschrijft de actuele beleidslijnen voor het stedelijke waterbeheer in het beheersgebied van Waterschap Roer en Overmaas. De nota begint met een overkoepelende visie van het waterschap op het toekomstige watersysteem in bebouwd gebied. De beschreven visie is het eindbeeld van een watersysteem gebaseerd op duurzaamheid. Dit eindbeeld is niet nieuw en past in de filosofie van het nationale en Europese beleid. De visie is ambitieus en zal niet op alle punten op korte termijn gerealiseerd kunnen worden. Maatregelen dienen doelmatig, lees realistisch, haalbaar en betaalbaar te zijn, rekening houdend met lokale kansen en omstandigheden. Fasering is nodig om kosten te spreiden en om ingrepen te kunnen combineren. In deze visie zijn de taken en rollen in het waterbeheer voor iedereen duidelijk en waar nodig is er overleg en afstemming tussen de partijen. Op termijn worden de kernbegrippen van modern waterbeheer een vanzelfsprekendheid. Daarna wordt de visie per beleidsthema uitgewerkt. Elk thema bestrijkt een afgebakend beleidsveld of een onderdeel van het watersysteem in het bebouwde gebied. Per thema wordt de visie op de problematiek gepresenteerd. De volgende thema s worden behandeld: Veiligheid, erosie en wateroverlast Inrichting en onderhoud watersystemen Waterbodem Lozingen Diffuse bronnen Waterketen Ruimtelijke Ordening Vervolgens wordt er nagegaan of de beleidsinstrumenten die ter beschikking staan voldoende zijn om de visie te verwezenlijken. Waar de bestaande instrumenten tekort schieten worden voorstellen gedaan voor aanvullende instrumenten en maatregelen. Onder het kopje acties worden enkele concrete activiteiten genoemd voor het waterschap en voor gemeenten en andere waterbeheerders. Deze acties worden in het laatste hoofdstuk van de nota samengevat. De beleidsnota beoogt de ontwikkelingen te beschrijven en duidelijkheid te geven over de taken en verantwoordelijkheden van de partijen die betrokken zijn bij stedelijk waterbeheer. De nadruk ligt dus op nieuwe ontwikkelingen en niet op het al bestaande beleid. Daarvoor dient de lezer andere bronnen te raadplegen

8 Tegelijk is het doel om de samenhang tussen de verschillende beleidsthema s inzichtelijk te maken. De nota is daarmee een handreiking naar onze partners, zonder op hun stoel te willen plaatsnemen. Alle partijen behouden hun eigen verantwoordelijkheid, waarbij die van de gemeenten zelfs toeneemt. De nota is een uitwerking van het actuele Europese en landelijke beleid. De nota kan worden beschouwd als een verdieping en concretisering van het provinciale beleid. Waar het vastgestelde beleid nog onvoldoende duidelijkheid biedt of waar geen mogelijkheden bestaan om actuele problemen aan te pakken, zullen in de komende periode nieuwe beleidsregels of andere instrumenten worden ontwikkeld (denk aan samenwerken in de afvalwaterketen, hoofdstuk 4 van deze rapportage). Bepaalde thema s, zoals waterbodems en wateroverlast, worden in separate nota s nader uitgewerkt. De nota kent geen vaste looptijd en blijft gelden tot nieuwe ontwikkelingen aanleiding geven tot een herziening of aanvulling. Om de strekking van de nota en de rollen van de betrokken partijen voldoende bekend te maken, is over de hoofdpunten met de gemeenten gecommuniceerd. 2.2 Samenvatting visiedocument stedelijke wateropgave ConQuaestor BV heeft in opdracht van het waterschap de organisatie begeleid om te komen tot een visiedocument over hoe de stedelijke wateropgave het best kan worden vormgegeven door het waterschap. Het visiedocument geeft de resultaten weer van een aantal workshops gehouden met medewerkers van het Waterschap Roer en Overmaas in de periode van juli september Het doel van deze serie workshops was om gezamenlijk te onderzoeken hoe de taakuitvoering voor de stedelijke wateropgave verbeterd zou kunnen worden. Het document omvat de visie op hoe de stedelijke wateropgave het best kan worden vormgegeven door het waterschap en de mogelijke verbeteringen die als resultaat van de workshops zijn gedefinieerd, gegroepeerd naar een aantal onderwerpen. Het doel van het visiedocument was om te dienen als discussiestuk voor besluitvorming over te implementeren verbeteringen. NB. Het proces dat doorlopen is, is al een deel van het resultaat: door de aandacht en doordat de mensen gezamenlijk aan de slag zijn gegaan, hebben ze elkaar al beter leren begrijpen en zal dit de samenwerking ten goede komen. Wat is er besproken tijdens deze workshops: Gemeenschappelijke doelstellingen en wederzijdse verwachtingen. Zowel inhoudelijke doelstellingen als 'samenwerkingsdoelstellingen' zijn besproken. De inhoudelijke doelstellingen zelf treft u niet in het visiedocument aan, wel daarvan afgeleide maatregelen: bijvoorbeeld om de inhoudelijke doelstellingen verder aan te vullen en intern te delen. Samenwerkings- of procesdoelstellingen zijn meegenomen in de voorgestelde maatregelen. Wederzijdse verwachtingen zijn geformuleerd ten aanzien van de diverse rollen die uitgeoefend worden binnen de afdelingen Beheer, BOA en NWO. De uitwerkingen hiervan zijn apart beschikbaar. Knelpunten en nadelige effecten daarvan op de resultaten voor WRO. De knelpunten komen per onderwerp terug maar dan positief geformuleerd, als visie op hoe het wel zou moeten, wat er nodig is voor betere prestaties binnen de stedelijke wateropgave. Oplossingen. Voor alle verzamelde knelpunten zijn oplossingen bedacht, van heel concreet, tot creatief en meer vernieuwend. In de subparagrafen per onderwerp worden deze weergegeven, als concrete maatregelen die genomen zouden kunnen worden om de taakuitvoering van de stedelijke wateropgave te verbeteren

9 Inleven in de gemeente. Op basis van een aantal vragen is zoveel mogelijk getracht vanuit zowel ervaring als inlevingsvermogen te beschrijven welke beleving, wensen en belangen leven bij gemeenten. Organisatorische inbedding. Besproken is welke vorm de organisatorische inbedding van de verzamelde oplossingen zou moeten krijgen. Verschillende scenario s zijn besproken, inclusief voor- en nadelen. Op basis hiervan kan besluitvorming binnen de organisatie plaatsvinden, en kan implementatie van de verbeteringen worden gestart. Tijdens de laatste workshop is door de workshopdeelnemers gekozen voor de Programmamanager als scenario voor de organisatorische inbedding. Alle scenario s gaan bovendien uit van het implementeren van de maatregelen zoals die zijn vermeld in het visiedocument

10 3 De organisatorische inbedding Zoals in paragraaf 2.2 vermeld, is er gekozen voor de Programmamanager als scenario voor de organisatorische inbedding. De Programmamanager, zoals in het visiedocument gesteld: 'Één functionaris houdt de prestaties voor de stedelijke wateropgave in de gaten. Deze staat boven de afdelingen. Afdelingen en medewerkers blijven gelijk, eventueel met specifieke taken. Samenwerken en taken verdelen op basis van het visiedocument. De programmamanager volgt prestaties, leidt en coacht de medewerkers, bewaakt de visie, bespreekt prioriteiten met de afdelingshoofden etc.' De integrale verantwoordelijkheid voor prestaties binnen de stedelijke wateropgave is duidelijk belegd. Dit vormt zowel een voordeel (makkelijk sturen voor de directie en een duidelijk aanspreekpunt), als een nadeel (de rest van de organisatie kan zich 'minder verantwoordelijk voelen'), en de prestaties zijn sterker afhankelijk van (de kwaliteiten van) één persoon. Een voordeel is ook dat het uitzetten van de inhoudelijke lijn die gevolgd wordt binnen het stedelijk water op één plek is belegd. De uitvoering van de verschillende processen blijft in de afdelingen. Om de juiste inzet voor stedelijk water te borgen, zal de programmamanager in overleg treden met de afdelingshoofden. Dit maakt deze inzet in principe flexibel. De programmamanager onderhoudt niet per se zelf alle relaties, mogelijk wel, maar doet hiervoor een beroep op de medewerkers binnen de afdelingen. Welke structuur hiervoor gehanteerd zal worden, wordt in dit hoofdstuk behandeld. 3.1 De structuur Medewerkers van de drie afdelingen Beheer, Nieuwe Werken en Onderhoud (NWO) en Beleid, Onderzoek en Advies (BOA) zijn primair betrokken bij de stedelijke wateropgave, ieder op eigen vakgebied en inhoud, maar wel vanuit één waterschap. Medewerkers van de afdeling Middelen zijn ondersteunend op verschillende vlakken, en worden als zodanig betrokken wanneer nodig (denk bijvoorbeeld aan financiën, algemeen juridisch advies etc.). Belangrijk is dat de structuur (het middel) het doel dient en dus niet als doel gesteld wordt (niet het middel het doel maken). De structuur moet het doel van de stedelijke wateropgave dienen zonder daarin beperkend te zijn. Daarvoor is het belangrijk dat er intern gekeken wordt naar de huidige organisatie met bestaande structuur en extern gekeken wordt hoe de doelstellingen die de stedelijke wateropgave met zich meebrengt het beste te realiseren zijn en wie we daarvoor nodig hebben. Extern zijn in ons beheersgebied 22 (grondgebonden) gemeenten met wie het waterschap moet samenwerken om de doelstellingen te realiseren. Intern is er rekening te houden met 4 afdelingen, de directie en het MT, evenals het dagelijks bestuur en het algemeen bestuur. Met bovenstaande in het achterhoofd is gekozen voor een structuur waarin de programmamanager een secretaris heeft en 4/5 accountmanagers (zie navolgende figuur)

11 Programmamanager Robert Glebbeek Secretaris Accountmanager NWO 4-6 gemeenten Accountmanager Beheer 4-6 gemeenten Accountmanager BOA 4-6 gemeenten Accountmanager BOA/NWO/Beheer 4-6 gemeenten Accountmanager Optioneel [Evt. afh. van zuiveringskringen] 4-6 gemeenten 3.2 Verhouding tot bestaande structuren Intern Elke afdeling kent zijn eigen taken met doelstellingen en overlegstructuren. Medewerkers van de afdelingen BOA, Beheer en NWO zijn primair betrokken bij het proces stedelijke wateropgave, dat zich over de afdelingen heen manifesteert. Om ervoor te zorgen dat de informatie die binnen afdelingen speelt gedeeld wordt met andere afdelingen daar waar het het stedelijk waterbeheer raakt, is het noodzakelijk dat er een structuur is die hierin voorziet, zonder dat bestaande structuren worden gefrustreerd. Met voornoemde structuur is dit het geval. Vanuit de primair betrokken afdelingen wordt een accountmanager aangesteld, die verantwoordelijk is om de informatie met betrekking tot stedelijk waterbeheer naar de afdeling toe te communiceren en vanuit de afdeling naar andere afdelingen communiceert. De accountmanager is het aanspreekpunt voor zijn collega accountmanagers voor zijn afdeling waartoe hij behoort, voor alles wat te maken heeft met de stedelijke wateropgave en er zich binnen zijn afdeling (inhoudelijke) ontwikkelingen voordoen op het vlak stedelijk water. De accountmanagers krijgen een aantal gemeenten in hun portefeuille voor wie zij de klantrelatie beheren. Zij dienen niet de beperkende factor te zijn, nog als doorgeefluik te fungeren. Wel dienen zij op de hoogte gehouden te worden van wat er met de klant speelt waarvoor zij accountmanager zijn. Een voorbeeld: Een medewerker wordt rechtstreeks benaderd door een ambtenaar van een gemeente met een inhoudelijke vraag. Dan stelt de medewerker de betreffende accountmanager van die gemeente (hoeft dus niet de accountmanager te zijn van zijn afdeling) op de hoogte. De directe contacten tussen ambtenaren van gemeenten en waterschap blijven daarmee ook intact. Indien de medewerker de vraag kan beantwoorden kan dit dan ook direct plaatsvinden. Echter, wanneer zo n vraag relatie heeft met andere zaken die er spelen is de accountmanager ook in staat om toegevoegde waarde te bieden, iets wat een medewerker misschien niet kan weten omdat deze niet op de hoogte is van wat er speelt tussen de gemeente en een andere afdeling van het waterschap. Ook wordt voorkomen dat de vraag door 2 verschillende ambtenaren van verschillende afdelingen verschillend beantwoord wordt

12 Nog een voorbeeld: Indien er zich inhoudelijke ontwikkelingen voordoen op bijvoorbeeld het gebied van wet- en regelgeving bij vergunningen (afdeling Beheer), is de accountmanager van Beheer verantwoordelijk om dit aan de andere accountmanagers mee te geven. Er kan worden besloten dat het nuttig is om dit breed uit te dragen naar de gehele organisatie, maar het kan ook zo zijn dat de accountmanagers van de andere afdelingen zorg dragen dat de ontwikkeling bij de juiste personen van hun afdeling bekend wordt gemaakt: informatie deling. Intermezzo: Voorwaarde voor implementatie van accountmanagement is dat accountmanagement (en een accountmanager) van toegevoegde waarde moet zijn en niet als beperkende factor wordt gezien. Dit moet ook zo worden ervaren, daarmee wordt het nut ervan onderstreept door de gehele organisatie. Eveneens dient er gestuurd te worden op simpele gedragsregels om het accountmanagement te kunnen laten functioneren. Hiervoor dient er zorg gedragen te worden dat de juiste mensen met de juiste competenties als accountmanager worden aangesteld. Je kunt de rol van accountmanager vervullen zonder dat daarvoor extra bevoegdheden worden toegekend. Het heeft te maken met de competentie van de accountmanager hoe hij ervoor zorgt dat hij op de hoogte wordt gesteld (sturing) en zorg draagt dat de afspraken en vastgestelde ambities worden nagekomen respectievelijk worden gerealiseerd. Extern Extern kan worden aangesloten bij bestaande samenwerkingsverbanden bij gemeenten, of bij nog te ontwikkelen samenwerkingsverbanden zoals wordt voorzien in de visie van de UvW en de VNG met betrekking tot samenwerken in de afvalwaterketen (zie ook hoofdstuk 4). In het kader van samenwerken in de afvalwaterketen voorziet de visie dat er besparingen te realiseren zijn op operationele kosten en investeringen indien er wordt samengewerkt (met name op zuiveringskring niveau). Samenwerkingen van circa 4-6 gemeenten en het waterschap dienen geborgd te worden in bijvoorbeeld een gemeenschappelijke regeling. In ieder geval dient het een juridische status te krijgen. Indien er gekeken wordt naar gemeenten binnen ons beheersgebied zijn er circa 4-5 kringen te voorzien waarin een dergelijke samenwerking vorm gaat krijgen. Een accountmanager kan dan zo n kring met 4-6 gemeenten als accounts krijgen toegewezen, waarvoor hij de relatie verzorgt en waarvoor hij de doelstellingen van de stedelijke wateropgave (inclusief samenwerken in de afvalwaterketen) probeert gerealiseerd te krijgen. Niet elke gemeente is even ver met de verschillende doelrealisaties en er zal per gemeente meer of minder inzet gevergd worden van de accountmanager om succesvol te zijn. Een accountmanager zou in principe circa 4-6 gemeenten moeten kunnen beheren (span of control). Elke gemeente is één account. We hebben niet in de hand hoe een gemeente is georganiseerd, maar we kunnen wel onze wens (voor zover hier nog niet aan wordt voldaan) overbrengen, zoals mooi is samengevat in de Nota stedelijk waterbeleid: Om deze afstemming en samenwerking alle kans te geven pleiten wij voor het onderhouden van korte lijnen tussen de waterbeheerders en de gemeenten. Wij adviseren de gemeenten om een coördinerende waterambtenaar aan te stellen die zorgt voor de afstemming tussen de afdelingen die met water van doen hebben, zoals milieu, ruimtelijke ordening, openbare werken en groenbeheer. Deze ambtenaar is ook het eerste aanspreekpunt voor de waterbeheerders. Voor het bestuurlijke niveau pleiten wij voor het benoemen van één coördinerend waterwethouder voor het aspect water in de portefeuilles ruimtelijke ordening, milieu en openbare werken, dan wel een vergelijkbare combinatie. Dit garandeert een eenduidige behandeling van het aspect water in de gemeentelijke planvorming en beheerstaken. Voor het waterschapsbestuur is deze waterwethouder het belangrijkste contact

13 3.3 Rollen Het is goed om even stil te staan bij een aantal rollen en verwachtingen die daarmee gepaard gaan, die belangrijk zijn bij het succesvol implementeren van het programmamanagement zoals dat hier wordt voorzien. Van de directie wordt gevraagd akkoord te gaan met de voorgestelde implementatie van rollen en structuren en hiervoor het benodigde draagvlak te verlenen. Van afdelingshoofden wordt hetzelfde verwacht. Daarbij dienen zij de accountmanager die zij hiërarchisch aansturen draagvlak te verlenen binnen hun afdeling en de mogelijkheden te bieden opdat zij hun rol als accountmanager goed kunnen vervullen. Indien hierin spanningsvelden ontstaan kan het afdelingshoofd met de programmamanager in overleg treden. Daar waar belangen/prioriteiten dienen te worden afgewogen zullen het betreffende afdelingshoofd en de programmamanager er altijd uit komen. Immers, het belang van het waterschap staat bovenaan, niet de afdeling noch het programmamanagement. De mogelijkheid om te escaleren naar de directie staat altijd open. De programmamanager rapporteert direct aan de directie en daarmee staat het programmamanagement stedelijke wateropgave boven de afdelingen. Hij spreekt afdelingshoofden aan indien nodig en draagt zorg voor de uitvoering van het programma. Hij stuurt de accountmanagers aan en begeleidt en coacht naar behoefte. De programmamanager bewaakt de visie en houdt overzicht en is het aanspreekpunt voor de directie en integraal verantwoordelijk voor de prestaties. Daarnaast onderhoudt hij structureel contact met de managementlaag van de gemeenten, circa 1-2 keer per jaar. Binnen de structuur wordt een secretaris aangesteld die bij voorkeur uit dezelfde afdeling komt waar ook de programmamanager uitkomt. Dit wordt nodig geacht om korte lijnen te borgen en voor een goede interactie. De secretaris belegt de overleggen, bewaakt mede de visie en de voortgang van afspraken, notuleert en jaagt in opdracht van de programmamanager mee aan. Hij ondersteunt de programmamanager en bewaakt de agenda van de stedelijke wateropgave. De accountmanager is verantwoordelijk voor het in samenwerking met zijn accounts realiseren van de doelen van de stedelijke wateropgave en het programma. Hij is verantwoordelijk voor de communicatie naar zijn afdeling en naar zijn collega accountmanagers. Hij draagt zorg voor een goede implementatie van het programmamanagement en dient het standpunt van het waterschap breed te kunnen uitdragen (over eigen inhoud heen en over afdelingen heen). De accountmanager zorgt dat hij van toegevoegde waarde is en onderhoudt structureel overleg met zijn accounts (gemeenteambtenaren). Hij is op de hoogte van wat er speelt binnen zijn afdeling alsook van wat er speelt binnen zijn accounts op het gebied van stedelijk water. De accountmanagers, secretaris en de programmamanager stellen gezamenlijk jaarlijks het programma op. Verwachte gemiddelde tijdsbesteding voor een goede invulling van het programmamanagement en van de nieuwe rollen (dit is dus exclusief inhoudelijke werkzaamheden op gebied van stedelijk water die hoe dan ook uitgevoerd dienen te worden in het kader van de functie van een ieder):

14 1 x Programmamanager 0,3 fte (12 uur per week) / 0,3 fte in totaal 1 x Secretaris 0,3 fte (12 uur per week) / 0,3 fte in totaal 5 x Accountmanager* 0,3 fte (12 uur per week) / 1,5 fte in totaal In totaal: 2,1 fte *Indien er zich 4 clusters van samenwerkende gemeenten gaan vormen, is het mogelijk om ook 4 accountmanagers aan te stellen, echter dit hoeft niet. De benodigde capaciteit blijft ook bij 4 accountmanagers 1,5 fte. 3.4 Taken en verantwoordelijkheden De taken en verantwoordelijkheden zijn ook al gedeeltelijk in paragraaf 3.3 vermeld bij de uiteenzetting van de rollen. Voor de programmamanager en de accountmanager zijn ze in onderstaande tabel verwoord. Programmamanager Taken Implementatie programmamanagement, visie stedelijke wateropgave vormgeven en uitdragen Opstellen programma en uitvoering geven aan het programma Rapporteren aan directie over voortgang Coaching en sturing accountmanagers Managementlaag gemeenten betrekken Aanspreekpunt voor accountmanagers en afdelingshoofden bij belangenafwegingen Voorzitter stedelijk wateroverleg programmamanagement Verantwoordelijkheden Eindverantwoordelijk voor het programmamanagement Stedelijke wateropgave en integraal verantwoordelijk voor de prestaties Accountmanager Taken Realiseren doelen stedelijke wateropgave en programma i.s.m. gemeenten Bijdragen aan de implementatie programmamanagement Bijdragen aan visie en deze breed uitdragen Structureel overleg met accounts (gemeenten) Communicatie intern en extern goed afstemmen Verantwoordelijkheden Verantwoordelijk voor relatiebeheer accounts Gedragen te worden in de rol accountmanager intern zowel als extern Verantwoordelijk voor goede communicatie binnen de afdeling en binnen het stedelijk waterteam evenals met gemeenten

15 3.5 Overlegvormen De overlegvormen binnen de afdelingen blijven in stand. Het stedelijk wateroverleg zoals dat tot op heden bestond zal worden afgeschaft. Er zal niet langer met alle medewerkers die betrokken zijn bij de stedelijke wateropgave gezamenlijk worden overlegd. Een uitzondering hierop kan zijn dat bepaalde ontwikkelingen breed gecommuniceerd dienen te worden, maar dat zal dan meer een themaoverleg zijn en incidenteel in plaats van structureel. De accountmanagers, secretaris en de programmamanager (het stedelijk waterteam) overleggen structureel 1 x per 2 weken. De duur van het overleg zal verschillend zijn afhankelijk van de te bespreken speerpunten, ontwikkelingen en aanverwante zaken. Vooralsnog wordt uitgegaan van circa 2 uur. Er kan worden gekozen om iemand specifiek voor een bepaald onderdeel aan te laten schuiven op uitnodiging. De notulen van het overleg kunnen breed worden gecommuniceerd. De accountmanagers kunnen in de reeds bestaande overleggen, het afdelingsoverleg en of teamoverleg, waartoe zij behoren, de benodigde zaken met betrekking tot stedelijke wateropgave inbrengen. Tevens halen zij uit die overleggen input voor het 'stedelijk wateroverleg programmamanagement'. Op deze wijze wordt verwacht dat er aan het (door het stedelijk waterteam op te stellen) programma voortvarend integraal uitvoering gegeven kan worden, dat we kunnen sturen op visie en doelstellingen en elkaar stimuleren en motiveren de juiste dingen goed te doen. Van elkaar leren en korte lijntjes zodat stappen gemaakt kunnen worden. Niet alleen lijstjes met punten afwerken, maar juist ook voortgang bespreken over zaken als samenwerken in de afvalwaterketen, te realiseren basisinspanning of afkoppelprojecten en ontkluizingen en dergelijke. Van elkaars krachten gebruikmaken en elkaar goed op de hoogte houden bij problemen en elkaar dus helpen door ervaringen te delen of elkaar in te zetten. De accountmanagers voeren structureel (minimaal 4 x per jaar) overleg met hun accounts met een brede wateragenda. Desgewenst nemen zij inhoudelijk betrokken collega s van het waterschap mee naar overleg, wanneer dit toegevoegde waarde heeft. De programmamanager voert met het management van alle gemeenten 1 tot 2 maal per jaar overleg, waarin de relatie en de (mogelijkheden van) samenwerking centraal staat. Tevens voert de programmamanager in het eerste jaar overleg met de directie van het waterschap (2x) waarin geëvalueerd wordt of het programmamanagement stedelijke wateropgave voldoet aan de verwachtingen en om te bepalen of een dergelijke manier van procesmanagement toepasbaar is voor andere integrale processen binnen het waterschap. Na het eerste jaar wordt structureel 1x aan het einde van het jaar met de directie overlegd over de voortgang van de langere termijndoelstellingen van de stedelijke wateropgave en wordt geëvalueerd hoe het voorgaande jaar is gelopen qua uitvoering van het programma. 3.6 Sturing en rapportage Sturing op het op te stellen programma vindt plaats door de programmamanager, die een afgeleide is van de stedelijke wateropgave, maar meer concreet in te realiseren doelstellingen, toegespitst op verschillende gemeenten en in de tijd uitgezet. Het programma wordt jaarlijks opgesteld door het stedelijk waterteam en door de programmamanager voorgelegd aan de directie. De voortgang wordt 3 x per jaar in notitievorm gerapporteerd aan de directie. Het programma bevat ook de eventueel benodigde middelen (tijd, investeringen, invoeringwel of geen klantrelatiesysteem etc.) waarvoor goedkeuring van de directie nodig is om het programmamanagement te realiseren. Daarnaast wordt het visiedocument als onderlegger gebruikt en worden de aanbevelingen en oplossingen voor bekende knelpunten opgepakt voor zover toereikend en inpasbaar

16 3.7 Communicatie Zowel intern als extern zal gecommuniceerd moeten worden over de aanpak van de stedelijke wateropgave en de rol van accountmanager en programmamanager. Gemeenten zullen op de hoogte moeten worden gesteld hoe zij dit moeten zien en dienen dit te ervaren als dienstverlenend en voor hun als een verbetering op hoe zaken nu verlopen. Binnen het waterschap zal ook toelichting moeten worden gegeven over de nieuwe rollen en wat dit voor de medewerker betekent. Zij zullen de accountmanagers moeten voeden met informatie en zij zullen dus ook worden aangesproken indien dit niet gebeurt. Succes van implementatie van het programmamanagement begint met goede communicatie en het scheppen van de juiste verwachtingen. Wat kunnen gemeenten en de waterschappers verwachten en wat wordt er van hun verwacht. In overleg met communicatie en directie zal er een traject worden gestart om het programmamanagement in te voeren en te communiceren naar betrokkenen

17 4 Samenwerken in de afvalwaterketen Als gevolg van de financiële en economische crisis worden gemeenten en waterschappen geconfronteerd met een grote bezuinigingsopgave. Door samenwerking tussen gemeenten en waterschappen op het gebied van stedelijke water, en dan met name de afvalwaterketen, is het mogelijk om belangrijke besparingen te realiseren. De Vereniging van Nederlandse Gemeenten (VNG) en de Unie van Waterschappen (UvW) hebben een gezamenlijke aanpak voor de afvalwaterketen (riolering en zuivering) uitgewerkt. Een samenvatting treft u in paragraaf 4.1 aan. Paragraaf 4.2 gaat in op de visie en aanpak van Waterschap Roer en Overmaas op de samenwerkingsopgave en paragraaf 4.3 geeft aan hoe wij samenwerken met het Waterschapsbedrijf Limburg en met Waterschap Peel en Maasvallei. Onderhavig hoofdstuk kan separaat gelezen worden en als aanvulling worden gezien op de Nota stedelijk waterbeleid van oktober Intermezzo: Samenwerking gaat niet vanzelf Partijen hebben elkaar vaak nodig om iets voor elkaar te krijgen. Toch gaat samenwerken niet vanzelf en is een aantal hordes te nemen voordat je echt kunt samenwerken. Figuur 1 illustreert de stappen die nodig zijn om tot concrete samenwerking tussen mensen en partijen te komen: de samenwerkingstrap. Figuur 1: De samenwerkingstrap. Bron: Leertouwer, Van Dijck en u (2010) Stap 1: kennen De eerste stap in samenwerken is kennen. Kennen betekent dat je weet welke andere partijen er zijn om mee samen te werken. Kennen is dat je weet wie iemand is, hoe diegene heet, wat zijn functie is, wat iemand kan. Misschien weet je zelfs wel wat iemands belangen zijn. Je kunt dan met iemand samenwerken, maar je hebt al snel kans op problemen in de samenwerking als je die persoon niet begrijpt

18 Stap 2: begrijpen Voor begrijpen heb je empathisch vermogen nodig. Je begrijpt wat er in iemand om gaat, waarom iemand iets doet, waar iets vandaan komt. Als je iemand echt begrijpt kun je je verplaatsen in de ander. Stap 3: waarderen Je komt hiermee al dicht bij waarderen. Je kunt de positieve kanten zien van het gedrag van iemand. Je zoekt iemand op in de samenwerking. Je maakt gebruik van de verschillen met jezelf, omdat je ziet dat dit ook iets oplevert. Op deze manier wordt de samenwerking steeds intensiever en productiever. Stap 4: vertrouwen Het volgende stadium is vertrouwen. Vertrouwen moet groeien: de waardering moet blijven en vertrouwen moet niet beschaamd worden. Stap 5: samenwerken Als de samenwerking over langere tijd goed verloopt en de waardering en het vertrouwen blijven, kun je effectief en efficiënt samenwerken. 4.1 Visie UvW en de VNG Gemeenten en waterschappen werken steeds vaker samen aan het beheer van de afvalwaterketen. Uit de voortgangsrapportage die de Minister van VROM in januari 2010 aan de Tweede Kamer heeft verstuurd, blijkt dat er meer optimalisatiestudies van de afvalwatersystemen zijn uitgevoerd en meer afvalwaterakkoorden zijn gesloten sinds het Bestuursakkoord waterketen Er is afgelopen voorjaar een feitenonderzoek uitgevoerd dat aangeeft dat de kosten van beheer van de afvalwaterketen zullen gaan stijgen met 600 miljoen in de periode 2010 tot Het feitenonderzoek vertelt ons dat door samenwerken in de afvalwaterketen tussen gemeenten en waterschappen een potentiële kostenbesparing van 380 miljoen op de 600 miljoen meerkosten te behalen valt (dus minder meerkosten!). Doel van de gezamenlijke aanpak, is meervoudig: bundelen kennis; bundelen capaciteit; professionalisering beheer afvalwaterketen; vergroten efficiëntie; vergroten effectiviteit (van investeringen); kostenbesparing (100 (Zuiveren) (Riolering) (Integraal afvalwaterbeheer) = 380 miljoen euro); terugdringen bestuurlijke drukte; juridische borging samenwerkingsproces. Het volgende is concreet afgesproken aanpassen van wetgeving die in de praktijk belemmerend is voor de doelmatigheid in de afvalwaterketen; het oprichten van juridische borging (bijv. GR, Coöperatie etc.) voor de investeringsprogrammering op de schaal van een of meer zuiveringskringen (tussen gemeenten onderling en het waterschap); het uitvoeren van operationele taken op grotere schaal

19 VNG en UvW voorzien een gezamenlijk implementatietraject: er worden modellen ontwikkeld voor de juridische borging van de samenwerking; vakinhoudelijke kennis en kunde die nodig is om op verantwoorde manier samenwerkingsverbanden in de afvalwaterketen in te richten wordt geïnventariseerd en ontsloten; de communicatie over het gehele proces zal landelijk worden gecoördineerd. De implementatie van de gezamenlijke aanpak zal in 4 fasen plaatsvinden met 3 belangrijke mijlpalen. Fase 1: opstartfase. Fase is geweest, waarin UvW en VNG samenwerken aan informeren van hun leden en het verzamelen van de best practices; Fase 2: vaststellen van de bestuurlijke en of hoog ambtelijke trekkers per (set van) zuiveringskringen voor 31 december 2010 om het regionale uitwerkingsproces op te starten en te stimuleren (formeren leidend team!); Fase 3: het maken van bindende afspraken tot en met 31 december 2011 over de juridische verankering van de samenwerking; Fase 4: het sluiten van een gemeenschappelijke regeling, coöperatie of alternatieve regeling tot en met 31 december 2012 in meer dan 75% van de zuiveringskringen. De gemaakte afspraken krijgen organisatorische invulling. Enkele randvoorwaarden om te komen tot doelmatigheidswinst: wegnemen belemmeringen in de wetgeving voor gemeenten (bijv. Aansluitverordening wordt geschrapt); rollen regisseur, eigenaar en opdrachtgever in het rioolbeheer worden versterkt. Hiervoor is bundeling en capaciteit nodig; investeringsbeslissingen (vervanging, renovatie, niet jaarlijks onderhoud, nieuwe taken) worden integraal voor de openbare ruimte en leefomgeving (groen, wegen, watersysteem etc.) en in samenhang met de afvalwaterketen gemaakt; investeringsbeslissingen worden volgens het principe van de Totale Levenscyclus Kosten gedaan, dus integratie van investering met exploitatie/instandhouding van de totale afvalwaterketen (rioolbeheer+zuiveringsbeheer); operationele taken kunnen met behoud van verantwoordelijkheden op grote schaal worden uitgevoerd. Investeringen Bestuurlijk tussen UvW en VNG is overeengekomen dat we gezamenlijk komen tot een integrale (middel)lange termijn investeringsprogrammering voor gemeenten en waterschap. Bundeling van kennis en capaciteit en de integrale afweging op basis van gebundelde informatie en gegevens biedt grote voordelen ten bate van regierol, planvorming, beleid en uitvoeringsvoorbereiding. Voorwaarde voor een doelmatige bundeling van kennis en capaciteit op het niveau van investeringsbeslissingen: juridische borging; voldoende schaal (niet te klein en niet te groot); afname bestuurlijke drukte. Het bestuurlijk voorzitterschap van een dergelijke vorm van samenwerking wordt ingevuld door een gemeente. Daarnaast nemen wethouders van de inliggende gemeenten en een bestuurder van het waterschap deel aan het bestuur van de samenwerkingsvorm. Afzonderlijke gemeenten en waterschap behouden het eigendom van hun infrastructuur alsmede de bevoegdheid tot tariefstelling en belastingheffing

20 Operationeel Voor operationele taken in het afvalwaterketenbeheer wordt voorgesteld deze op te schalen naar de gebiedsgrootte van het waterschap dat werkzaam is op het grondgebied van desbetreffende gemeenten. Indien de gebiedsgrenzen van waterschappen en gemeenten niet samenvallen, wordt naar een pragmatische oplossing gezocht (maatwerk). Het bestuurlijk opdrachtgeverschap wordt bij de samenwerkingsvorm ondergebracht. Back-office organiseert het waterschap (opdrachtnemer) een zo n doelmatig mogelijke taakuitvoering inclusief uitbesteding van taken. De besparing zal tussen gemeenten en waterschap onderling sterk kunnen verschillen omdat verschillende operationele taken door gemeenten al worden uitbesteed. 4.2 Visie Waterschap Roer en Overmaas Als waterschap sluiten wij volledig aan bij de visie van de UvW en de VNG, waarbij gekozen wordt om allereerst bestuurlijk overeenstemming te krijgen met clusters van gemeenten (aanvliegroute is dus top-down). De volgende zaken komen bij de realisatie van de visie concreet aan de orde, en behoeven aandacht: gevoel van urgentie dient overall aanwezig te zijn; formeren van een leidend team is essentieel; ontwikkelen van visie en strategie; communiceren van de visie; eventuele belemmeringen wegnemen; op korte termijn successen halen; het tempo hoog houden; zorgen voor borging in werkwijze en cultuur. Het formeren van een leidend team (deelnemers van waterschap en gemeenten) zien wij op twee niveaus, namelijk bestuurlijk en hoog ambtelijk (management), als een belangrijke eerste stap naar succesvolle implementatie van samenwerking in de afvalwaterketen. Het waterschap omarmt en stimuleert een trekkersrol van een gemeente hierin. Het leidend team draagt zorg voor: over en weer vertrouwen krijgen; over grenzen heen kijken; aanjagen ambtelijke werkgroep (contactgroep initiëren!); gezamenlijke visie en strategie ontwikkelen; tijd vrijmaken voor ambtelijke medewerkers op inhoud; punten aan de horizon stellen; overleg vorm/structuur initiëren; borgen werkwijze en cultuur. We kiezen als waterschap ervoor om aan te sluiten bij bestaande samenwerkingsverbanden tussen gemeenten zoals die nu al gevormd zijn. Dit kan een minimale afwijking van de visie van de UvW en de VNG tot gevolg hebben omdat deels de gevormde 'samenwerkingen' niet volledig overeenkomen met een afstroomgebied/zuiveringskring. De ambitie waarin en waarop wordt samengewerkt en welke juridische borging dit krijgt kan per cluster van gemeenten verschillen en zal mede afhankelijk zijn van onze partners en de op te stellen visie en strategie van het geformeerd leidend team per cluster. Samenwerking tussen gemeenten vindt namelijk nu al plaats binnen ons beheersgebied op verschillende vakgebieden. De Westelijke Mijnstreek (gemeente Beek, Sittard-Geleen, Schinnen en Stein) is zo n samenwerking, in opstartfase, waarin betrokken gemeenten op

21 gebied van BOR (Beheer Openbare Ruimte, NB: water valt hier ook onder bij alle gemeenten) op niveau van afdelingshoofden en wethouders elkaar hebben opgezocht. Het waterschap vindt hier aansluiting en wordt als agendalid opgenomen en wordt uitgenodigd wanneer er over (afval)water gesproken wordt. Samenwerken in de afvalwaterketen wordt een apart agendapunt. Daarnaast is er vanuit de OAS studie Heugem-Limmel op ambtelijk niveau (contactgroep) samenwerking tussen het waterschap en de gemeenten Maastricht, Meerssen, Valkenburg aan de Geul en Eijsden-Margraten. Hier heeft ook al een bestuurlijk overleg plaatsgevonden onder trekkerschap van de gemeente Maastricht. Gekeken wordt of de gemeente Gulpen-Wittem, Simpelveld en Vaals hierbij kunnen aansluiten. Zeer recentelijk is de OAS-studie Hoensbroek afgerond en dit is de aanleiding om samenwerken in de afvalwaterketen op de agenda te krijgen bij Parkstad. Parkstad is een samenwerkingsverband van 8 gemeenten (Onderbanken, Brunssum, Landgraaf, Nuth, Simpelveld, Kerkrade, Heerlen en Voerendaal). Voorgaande geeft weer hoe in ons beheersgebied het samenwerken in de afvalwaterketen deels al wordt vormgegeven en wordt opgepakt. Daarnaast zijn er reeds met een zestal gemeenten lichte gemeenschappelijke regelingen gesloten over beheer en onderhoud van pompen en gemalen met het Waterschapsbedrijf Limburg en wordt operationeel samengewerkt in de afvalwaterketen. 4.3 Omgeving Provincie, WBL en WPM Binnen Limburg kennen we het Bestuurlijk Waterpanel onder de regie van de provincie. Het waterpanel is een platvorm waar samenwerken op gebied van water in brede zin met partners in Limburg op de agenda staat. Aan het bestuurlijk panel nemen gemeenten, waterschappen, waterschapsbedrijf, WML, provincie Limburg en Rijkswaterstaat (agendalid) deel. Vanuit het panel zijn twee waterambassadeurs, een voor Noord-Limburg (WPMbeheersgebied) en een voor Zuid-Limburg (WRO-beheersgebied) aangewezen. Beiden zijn ambtenaar bij een gemeente uit het betreffende beheersgebied en worden twee dagen per week ingezet om de samenwerking tussen de partners te bevorderen. Projecten die voor alle partners interessant zijn worden binnen dit gremium integraal opgepakt en aangestuurd. Successen die behaald worden en ervaringen op het gebied van samenwerking in de afvalwaterketen kunnen hier met elkaar worden gedeeld. Zowel het Waterschap Peel en Maasvallei als Waterschap Roer en Overmaas hechten er waarde aan om zoveel mogelijk op een lijn te zitten qua visie en aanpak van samenwerken in de afvalwaterketen. Over en weer is er ambtelijk met elkaar over gesproken en zien we dat we dicht bij elkaar staan. Afstemming hierover vindt nog verder plaats, bestuurlijk zowel als ambtelijk. Een heel belangrijke gemene deler in het geheel is de aansturing van het WBL. Een duidelijke bestuurlijke overeenstemming hierover is meer dan gewenst. De waterschappen hebben het accountmanagement van de gemeenten. Vanaf 1 januari 2011 is het heffingskantoor verzelfstandigd en blijft het zuiveringsbedrijf over. Op dit moment is ConQuaestor, in opdracht van beide besturen van de waterschappen, aan het nadenken over de best mogelijke variant van aansturing van het WBL/Zuiveringsbedrijf, alsmede over de vraag welke taken bij het zuiveringsbedrijf horen en welke niet. Waterschap Roer en Overmaas werkt aan de samenwerking en in de visie van de UvW en de VNG verzorgt zij een eventuele back-office functie en organiseert het waterschap (als opdrachtnemer van de samenwerkingsvorm) een zo n doelmatig mogelijke taakuitvoering inclusief uitbesteding van taken