Werkveld Onderwerp Datum Steller

Transcriptie

1 Werkveld Onderwerp Datum Steller Vertegenwoordiging & Kwaliteitszorg 7 april 2014 L. Breukel Organisatie Kwaliteitszorg Aves Adres: Postbus AA Emmeloord Telefoon: info@aves.nl Website: Bestuursnummer: Kwaliteitszorg

2 Inhoudsopgave. 1. Voorwoord Uitgangspunten Aves Missie en visie De missie van Aves De visie van Aves Aves geeft talent vleugels De kernwaarden van Aves Aves biedt verscheidenheid Aves is sprankelend Aves verbindt Aves ontwikkelt talent Aves is evenwichtig 8 3. Organisatie Organigram Toelichting organisatiemodel Lijnfuncties Advies- en beleidsondersteunende geledingen Begripsomschrijving De betekenis en het belang van kwaliteitszorg elen van onze kwaliteitszorg Kwaliteitsbepaling Kwaliteitsbewaking Kwaliteitsverbetering Kwaliteitszorg en medewerkers Kwaliteitszorg en partners Stappenplan bij kwaliteitsverbetering Integraal kwaliteitsbeleid Cyclisch werken Het Demingwiel (PDCA-cirkel) Het INK-model Leiderschap Management van medewerkers Kwaliteitszorg 2

3 5.2.3 Strategie en beleid Management van middelen Management van processen Waardering door medewerkers Waardering door klanten en partners Waardering door maatschappij Eindresultaten Verbeteren en vernieuwen ning- en Controlcyclus Kaders Uitgangspunten Financieel boekjaar is kalenderjaar De planning- en controlcyclus in schema Toelichting op de processtappen en de documenten Stap 1: Missie, visie en strategie Stap 2a: Bestuursplan Stap 2b: Bestuursjaarplan Stap 3a: Schoolplan Stap 3b: Schooljaarplan Stap 4: Verantwoordingsdocument (voorheen IMR/schooljaarverslag) Stap 5a: Bestuursjaarverslag Stap 5b. Bestuursrapportages Stap 6: Verbeterplannen naar aanleiding van de evaluatie Monitoring Inleiding Klasniveau A. Klassenbezoeken door directeur B. Flitsbezoeken door directeur Klassenbezoeken door IB er Collegiale consultatie/visitatie leerkrachten in de school Coaching VIB De 360 graden feedback leerkrachten Schoolniveau Kwaliteitsmap Collegiale consultatie/visitatie bij collega-scholen Aves Audits door collega-directeuren(in- of extern) Kwaliteitszorg 3

4 7.3.4 Audits door organisaties Audits door inspectie Kwaliteitsscan Enquêtes Bestuursniveau Collegiale consultatie/ intervisie (intern) Collegiale consultatie/visitatie (extern) De 360 graden feedback directeuren Monitoring door College van Bestuur Audits door collega-bestuurders (bv. PO-raad) De 360 graden feedback CvB Instrumenten Kwaliteitszorg Jaarplanning Bijlage 1: Borging Bijlage 2: Format PDCA Aves Bijlage 3: Beleidslijn Kwaliteitszorg 4

5 1. Voorwoord. De kwaliteit van je mislukkingen is even belangrijk als die van je successen. Allan McLeod Cormack Aves ontleent haar bestaansrecht aan drie doelstellingen: De eigen identiteit van iedere denominatie moet gewaarborgd zijn; Aves moet leiden tot het bevorderen van de kwaliteit van onderwijs; Aves moet de continuïteit van het aanbod van het basisonderwijs in elke kern bevorderen. Deze beleidsnotitie werkt de tweede doelstelling van Aves uit. Kwaliteitszorg richt zich primair op het structureel verbeteren van proceskwaliteit en een professionele houding. Kwaliteitszorg is procesgericht. Verbeteringen moeten gericht zijn op het onderwijsleerproces en op de ondersteunende processen. Het eindproduct moet beter worden door een beter leerproces. Het verbeterproces verloopt volgens de stadia van plannen, uitvoeren, nalopen en bijsturen. De leiding stuurt op resultaten en houdt de waardering door de verschillende groepen belanghebbenden (kinderen, ouders, medewerkers, bestuur, partners en maatschappij) bij. De leiding en medewerkers zijn gericht op het behalen van de afgesproken resultaten voor alle belanghebbenden. Er is tijd en aandacht voor evaluatie en reflectie. Er is openheid over resultaten en een cultuur gericht op verbeteren. Trends en afwijkingen worden geanalyseerd en leiden tot duurzame verbeteringen. De organisatie kijkt kritisch naar zichzelf en haar omgeving, waardoor stapsgewijs wordt verbeterd en/of wordt vernieuwd. Het verbeterproces heeft een continu cyclisch karakter. Het heeft echter ook sterk te maken met een professionele houding. De leiding bepaalt op basis van externe en interne informatie, in dialoog met medewerkers en overige belanghebbenden, een uitdagende koers. Leiders dragen de koers uit, luisteren, inspireren en mobiliseren. Bouwen op vertrouwen. Iedere medewerker kent de bijdrage aan het eindresultaat en heeft de mogelijkheid zich hiervoor voldoende te bekwamen. Procesbeheersing, professionaliteit en verbetergerichtheid geven de basis voor vertrouwen, het bespreken van fouten en het in actie komen. De leden van de organisatie waarderen elkaar in hun rol. Leiding en medewerkers nemen gezamenlijk verantwoordelijkheid voor het te behalen succes. Leerkrachten gaan in hun manier van lesgeven uit van de leerling-kenmerken. De verwachtingen van ouders spelen een rol bij de ontwikkeling van de school. Het werk van medewerkers is er op gericht dit alles mogelijk te maken. En bij het waarmaken van onze ambities moeten we niet vergeten dat ook te vieren! Aldus vastgesteld door het College van Bestuur, Leo Breukel Voorzitter College van Bestuur Kwaliteitszorg 5

6 2. Uitgangspunten Aves. 2.1 Missie en visie De missie van Aves Aves biedt een grote verscheidenheid in identiteitsgebonden basisonderwijs aan in de kernen van de Noordoostpolder, Vollenhove en Kampen. Hierdoor kunnen ouders en kinderen dicht bij huis kiezen voor de school die aansluit bij hun levensbeschouwing. Ook geeft het scholenpalet van Aves keuze uit meerdere onderwijsconcepten. or de krachten op bovenschools niveau te bundelen, kunnen de aangesloten katholieke, openbare, oecumenische en samenwerkingsscholen zelfstandig blijven, hun eigen identiteit behouden en uitdragen. Met een open blik naar de maatschappij en met respect voor de eigenheid van kinderen, ouders en leraren, wijst Aves de weg naar een evenwichtige ontplooiing van haar leerlingen en de ontwikkeling van ieders talent. Kwaliteit is daarbij vanzelfsprekend, getuige de goede resultaten waar de aangesloten scholen al jaren om bekend staan De visie van Aves Ieder kind de school die bij hem of haar past in de buurt: Aves maakt het mogelijk vanuit een sterk solidariteitsgevoel. De stichting kiest namelijk bewust voor scholen met een herkenbare eigen identiteit in de kernen. Op die scholen wordt Passend Onderwijs vertaald naar onderwijs zoals onderwijs bedoeld is. Aves wil ontdekken wat kinderen kunnen en er uit halen wat er in zit; gefocust op talenten. Onder het motto Alles wat je aandacht geeft groeit, maken de scholen van Aves werk van het ontwikkelen van elk kind afzonderlijk en vanzelfsprekend ook van talentontwikkeling bij leerkrachten en management. Dit doet Aves op een sprankelende, eigentijdse, verbindende en evenwichtige wijze Aves geeft talent vleugels Aves is Latijn voor de klasse der vogels. Een herkenbare metafoor voor een stichting die onderwijs verzorgt. Het begint met de vleugels, sterk en gedetailleerd. Van oorsprong twee afzonderlijke stichtingen die samen verder gaan. De vleugels stellen de stichting in staat om grote hoogtes te bereiken. De verschillende kleuren in haar verenpak staan voor de verschillende scholen van Aves. De vogel behoudt het overzicht, stuurt en is zorgzaam. Zij bouwt een warm nest voor haar jongen, voert ze en voedt ze op tot zelfstandigheid. De vogel ontwikkelt en stimuleert het aangeboren talent van elk jong in het nest. Zij leert de jongen vliegen en geeft hen uiteindelijk de vrijheid. Op die manier geeft Aves talent vleugels Kwaliteitszorg 6

7 2.2 De kernwaarden van Aves. De persoonlijkheid en karaktertrekken van Aves worden weergegeven door het omschrijven, voelen en uitdragen van de kernwaarden Aves biedt verscheidenheid Keuze is belangrijk. Op het gebied van identiteit en van onderwijsconcept. Elk kind kan in de eigen omgeving het onderwijs volgen dat bij hem of haar past. Op een katholieke of oecumenische school met de Bijbel als grondslag. Op een openbare of samenwerkingsschool, waar ruimte en aandacht is voor de levensovertuiging die leerlingen van thuis meekrijgen. or daarnaast ook tal van onderwijsconcepten te bieden zoals Jenaplan-, Dalton-, OGO-, EGO-, TOM- en traditioneel basisonderwijs, is er altijd een passende school voor elk kind. Aves is altijd dichtbij in iedere kern, in elk dorp en in elke stad in de regio Noordoostpolder en vlak daarbuiten Aves is sprankelend Aves is volop in beweging. Leerkrachten worden uitgedaagd het beste van zichzelf te geven en te leren van elkaar. Daarbij is het essentieel dat de juiste mensen op de juiste plek zitten. Dan kan met passie lesgegeven worden en daadwerkelijk het beste uit elk kind gehaald worden. Leren met lef staat centraal binnen de stichting, aangepast aan de visie en cultuur van de scholen. Alle medewerkers van Aves doen met hun hart. En die passie stimuleert leerlingen Aves verbindt De scholen van Aves staan midden in de samenleving. Het zijn primair prettige locaties waar aantoonbaar goed onderwijs wordt gegeven in een veilige en vertrouwde omgeving. De school is naast opleidings- en vormingsinstituut ook een ontmoetingsplaats voor mensen, culturen, meningen, mogelijkheden en verwachtingen. In en om de school staat het samen denken, doen en ontwikkelen centraal. Ouders zijn daarbij partners. Elkaar kennen, luisteren naar wat er bij anderen leeft en leren van elkaar zijn sterk verankerd bij Aves. Deze houding waarborgt een open communicatie, verantwoordelijkheid en structuur. Zo bindt en verbindt Aves leerlingen, ouders, leerkrachten en hun omgeving Aves ontwikkelt talent Passend onderwijs is volgens Aves onderwijs zoals onderwijs bedoeld is. Aves wil ontdekken wat kinderen kunnen en er uit halen wat er in zit. Onderwijs wordt afgestemd op de mogelijkheden van een kind. Iedereen bezit immers een talent dat tot ontplooiing kan komen door het op de juiste manier te stimuleren en te ontwikkelen. Talenten vind je overal en op elk gebied. In de klas en ervoor. In het management en op bestuurlijk niveau. Maatwerk, deskundigheid en resultaat gaan hand in hand bij talentontwikkeling. Een uitdaging die Aves aangaat én aankan. In het kort: talentontwikkeling door leer - kracht! Kwaliteitszorg 7

8 2.2.5 Aves is evenwichtig Aves bundelt de krachten van twee sterke stichtingen. or bovenschools samen te werken, kunnen de scholen excelleren op hun eigen gebied. Een stabiele en evenwichtige basis zorgt voor een duidelijke structuur, vertrouwen en de zekerheid van kwaliteit en continuïteit. Vooral dat laatste is essentieel om leerlingen en ouders in de Noordoostpolder, Vollenhove en Kampen nu en in Aves resultaatgerichte, eigentijdse en kwalitatief hoogstaande verscheidenheid in onderwijs te kunnen blijven bieden Kwaliteitszorg 8

9 3. Organisatie. 3.1 Organigram. Raad van Toezicht Identiteitscommissie GMR College van Bestuur Directeurenberaad Staf MR Directeur SAC / Klankbord Team iviteiten- Vereniging Legenda: = wettelijk geregeld middels WMS = hiërarchische lijn = advieslijn = voordrachtslijn Informeel (school) Formeel (WMS) Lijnfuncties Adviesorgaan Kwaliteitszorg 9

10 3.2 Toelichting organisatiemodel Lijnfuncties De Raad van Toezicht (RvT) De RvT is het hoogste orgaan van de stichting en is belast met het toezicht op, de advisering en de sturing van het College van Bestuur (CVB) en de verantwoording aan de Rijksoverheid. Daarnaast verleent de RvT goedkeuring aan het (meerjaren-) strategisch en financieel beleid en stelt de statuten en reglementen vast. Als laatste is de RvT verantwoordelijk voor het benoemen en ontslaan van de leden van het CvB. De RvT bestaat uit zes leden. Alle leden worden benoemd op grond van daartoe op te stellen profielschetsen. Ten behoeve van de werving van ieder lid van de RvT wordt een profielschets opgesteld waarin tot uiting komt welke specifieke competenties nodig zijn. Leden van de RvT hebben zitting voor een tijdvak van vier jaren, volgens een op te stellen rooster van aftreden. Een volgens het rooster aftredend lid van de RvT is voor maximaal één periode van vier jaren herbenoembaar. College van Bestuur (CvB) Het College van Bestuur bestaat uit twee of meerdere professionele bestuurders. Het CvB is integraal verantwoordelijk voor de dagelijkse leiding van Aves en belast met de voorbereiding, vaststelling, uitvoering en evaluatie van het beleid op stichtingsniveau. Het CvB laat zich bijstaan door een eigen staf en externe partijen. Het CvB is verantwoordelijk voor de totale organisatie van de stichting. Directeuren De directeur is integraal verantwoordelijk voor de dagelijkse leiding van de school en belast met de voorbereiding, vaststelling, uitvoering en evaluatie van het beleid op schoolniveau. Hij/zij is daarmee de eerst aangewezen gesprekspartner van zowel het team, de MR, de SAC als de oudervereniging c.q. activiteitenvereniging. De overige taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn conform het managementstatuut. De directeur van de school is verantwoording schuldig aan het CvB Advies- en beleidsondersteunende geledingen Schooladviescommissie (SAC) Binnen de scholen kan de ouderbetrokkenheid vorm krijgen in een adviserende rol. Ouders richten zich in deze rol specifiek op de kwaliteit van het onderwijs, de opvoeding en de levensbeschouwelijke identiteit, maar kunnen tevens gevraagd en ongevraagd adviseren over alle andere aangelegenheden de school betreffende. De SAC is de lokale, schoolnabije geleding die voornamelijk het collectief belang behartigt van de ouders. Vanuit die betrokkenheid heeft de SAC een belangrijke adviesrol ten aanzien van beleid op schoolniveau (bv. schoolplan) Kwaliteitszorg 10

11 Directeurenberaad De betrokkenheid van directeuren bij Aves krijgt vorm in de adviserende en ondersteunende zin middels het Directeurenberaad. Het Directeurenberaad blijft daarmee, naast de RvT, een belangrijk overlegorgaan voor het CvB daar waar het gaat om de stichtingsbrede beleidsvoorbereiding en beleidsevaluatie (voorafgaande aan de definitieve besluitvorming erover). De adviesrol van het Directeurenberaad krijgt een uitwerking in de planning- en controlcyclus en is voor het CvB niet vrijblijvend. Het Directeurenberaad vergadert onder voorzitterschap van het CvB. Gemeenschappelijke Medezeggenschapsraad (GMR) Het CvB overlegt met de GMR over bovenschoolse zaken conform het vastgestelde GMRreglement. Het advies- en instemmingsrecht van de gemeenschappelijke medezeggenschapsraad zullen daarbij gerespecteerd worden. Medezeggenschapsraad (MR) De directeur overlegt met de MR over schoolse zaken conform het vastgestelde reglement. Het advies- en instemmingsrecht van de medezeggenschapsraad zullen daarbij gerespecteerd worden. iviteitenvereniging (AV) De door de activiteitenvereniging te organiseren activiteiten dienen overlegd te worden met de directeur conform het eigen reglement, waarin tevens duidelijk de taken en overlegstructuren zijn weergegeven. De activiteitenvereniging heeft het recht om een voordracht te doen voor een zetel in de SAC. De activiteitenvereniging organiseert zich als een vereniging en staat ingeschreven bij de Kamer van Koophandel. Bestuurskantoor Het CvB wordt ondersteund door de staf en het secretariaat van het bestuurskantoor. Ten behoeve van de ondersteuning van zowel de afzonderlijke scholen als van Aves wordt gewerkt met uniforme producten en diensten. Het CvB organiseert de ondersteuning door de inzet van zowel het bestuurskantoor als t Onderwijsbureau Meppel Kwaliteitszorg 11

12 4. Begripsomschrijving. 4.1 De betekenis en het belang van kwaliteitszorg. Dit beleidsplan beschrijft onze visie op kwaliteitszorg en de uitwerking daarvan binnen Aves. We beogen hiermee de kwaliteitszorg van Aves goed in beeld te brengen maar belangrijker nog, in beeld te houden. We willen duidelijk verwoorden wat we willen en hoe we dat gaan realiseren, maar zeker ook nagaan of we dit beoogde resultaat hebben bereikt. Uit de evaluatie van resultaten zullen weer verbetermogelijkheden voortvloeien waarna we het cyclische proces kunnen vervolgen. Kwaliteitszorg zien we als een middel om de organisatie steeds weer te verbeteren en daarmee het onderwijs te versterken. Kwaliteit mag geen toeval zijn. 4.2 elen van onze kwaliteitszorg. Wij streven met onze zorg voor kwaliteit de volgende doelen na: Zicht krijgen en houden op de kwaliteit van alle aandachtsgebieden binnen Aves, zowel wat betreft de proceskant (leiderschap, personeelsmanagement, beleid/strategie, middelenmanagement, management van processen) alsook de productkant (resultaatgebieden als uitstroomcijfers en waardering door doelgroepen) = kwaliteitsbepaling. Ervoor zorgen dat goede kwaliteit behouden blijft, geborgd wordt = kwaliteitsbewaking. Kwaliteit die niet goed genoeg is planmatig verbeteren = kwaliteitsverbetering Kwaliteitsbepaling Met kwaliteitsbepaling bedoelen we dat we duidelijk zeggen wat we willen: onze gewenste kwaliteit. Deze gewenste kwaliteit koppelen we aan een analyse van de huidige situatie om in beeld te krijgen wat onze sterke en zwakke kanten, kansen en bedreigingen zijn. Wanneer dit duidelijk is, weten we wat onze kwaliteit is en waaraan we willen werken Kwaliteitsbewaking Met kwaliteitsbewaking blijven we zicht houden op onze resultaten en ontwikkelpunten. We monitoren en checken of we onze doelen hebben gehaald. Dit doen we vanuit het cyclische principe van de PDCA-cyclus en het INK-model. We maken gebruik van tal van middelen en methodieken bij het cyclische proces van onze zorg voor kwaliteit. (Hoofdstuk Instrumenten) Kwaliteitsverbetering De wereld verandert in snel tempo en dus ook de maatschappij om ons heen. Eisen en verwachtingen aan het onderwijs worden met de regelmaat van de klok bijgesteld. Het onderwijs is continu in beweging. Het afstemmen van de huidige situatie op de gewenste eindsituatie vraagt geregeld om kwaliteitsverbeteringen. Dit beleidsplan laat zien hoe we systematisch komen tot onze Kwaliteitszorg 12

13 kwaliteitsverbetering, welke stappen we hiervoor zetten en wat we ermee beogen. De concrete acties worden uitgewerkt in het bestuursplan, bestuursjaarplan, de schoolplannen en het schooljaarplan volgens het PDCA-model. Resultaatmetingen bepalen of we geslaagd zijn in de beoogde kwaliteitsverbeteringen. Borging en bijstelling zijn daarna de vervolgstappen. Kwaliteitsverbetering is geen eenmalige actie om een onderdeel te verbeteren, maar is een voortdurend terugkomend proces dat vastgelegd is. 4.3 Kwaliteitszorg en medewerkers. Dit element geeft invulling aan meer mensgerichte, sociaal culturele aspecten die nodig zijn om een organisatie goed te laten functioneren. Het is de cirkel (inspireren-mobiliseren-waarderenreflecteren) van de menselijke maat. Samen met de kernwaarden van Aves geeft dit invulling aan het begrip Leiderschap en zien we dit terug bij management van processen. (INK-website) Inspireren is het prikkelen van de geest, het genereren van nieuwe ideeën, het creëren van een gevoel van betrokkenheid en uitdaging. Het elkaar enthousiast maken voor de bestaansreden van de organisatie, haar positie en kracht. Het ontwikkelen van een toekomstperspectief en ontdekken van mogelijkheden tot verbeteren en vernieuwen. Mobiliseren is het benutten van de inspiratie; het aanwenden en ontwikkelen van de capaciteiten en kwaliteiten van alle betrokkenen in en rond de organisatie (medewerkers, klanten, partners, bestuurders), om het toekomstperspectief, de doelstellingen en plannen van de organisatie te realiseren. Waarderen betekent dat de leiding in overleg met medewerkers en andere betrokkenen bepaalt wat werkelijk van waarde is in het licht van haar missie en visie. Waarderen betekent ook oog en respect hebben voor elkaars rol en bijdrage, het beantwoorden van de behoeften van medewerkers aan erkenning voor gepleegde inspanningen en behaalde resultaten in lijn met de doelstellingen van de organisatie. Reflecteren betekent de tijd nemen om terug te kijken op de resultaten die zijn behaald en de manier waarop dat is gebeurd. Het doel is op basis daarvan te leren. Reflectie kan plaatsvinden op diverse niveaus: het individu, het schoolteam of Aves als geheel. Reflecteren omvat ook het spiegelen met anderen. De tijd nemen om met elkaar te overdenken en te bespreken waar het nu eigenlijk allemaal om ging, waar het goed gaat, waar de zorgen zitten, wat er mogelijk of moeilijk was of zal worden. Het vraagt om een open cultuur waarin de dialoog hierover gevoerd wordt in het besef dat dit bijdraagt aan het verwezenlijken van ambities, danwel het bouwen aan een mooie toekomst. En waarin met bezieling, inspiratie en motivatie voor en van eenieder die bij Aves is betrokken, wordt samengewerkt Kwaliteitszorg 13

14 4.4 Kwaliteitszorg en partners. Nadenken over kwaliteitszorg brengt een proces op gang waarin alle medewerkers zich bewust worden van de te bedienen onderwijspartners. Bij kwaliteitszorg staat de aandacht voor de onderwijspartners centraal. Het gaat hierbij uiteraard om de kinderen, maar ook om ouders, medewerkers en overige externe relaties. Het is de kunst om een balans te vinden tussen de eigen wensen en verlangens van de organisatie en de wensen en verwachtingen van de partners en maatschappij. Deze balans maakt dat we goed werk kunnen leveren. We hechten veel waarde aan de medewerkerstevredenheid omdat de betrokkenheid bij het verbeteren van de kwaliteit door de medewerkers een voorwaarde is om kwaliteitszorg tot een succes te maken. Kern van de zaak is om medewerkers, op welk niveau van de organisatie ook, mee te krijgen en enthousiast te maken voor kwaliteitszorg. Medewerkers zijn de belangrijkste schakel om de kwaliteit van het onderwijs te bepalen en te versterken. Het is echter een misvatting om te denken dat werk maken van medewerkerstevredenheid inhoudt dat je altijd kunt en moet inspelen op de wensen van de medewerkers. De juiste balans om kwaliteit te leveren is: Kwaliteit leveren doe je samen. 4.5 Stappenplan bij kwaliteitsverbetering. We maken gebruik van de zogenaamde PDCA-cirkel van de Amerikaan Walter Edward Deming: ---. Het cyclische aspect geeft aan dat we niet stilstaan maar in beweging blijven, dat we een dynamische organisatie zijn. Om een activiteit of een reeks van activiteiten efficiënt aan te pakken, doorlopen we voortdurend de PDCA-cyclus. 4.6 Integraal kwaliteitsbeleid. Bij onze zorg voor kwaliteit gaan we uit van een samenhangend geheel van factoren die de kwaliteit van de organisatie bepalen, we spreken daarom van integraal kwaliteitsbeleid. Hiervoor maken we gebruik van het model van het Instituut Nederlandse Kwaliteit (INK). Dit model is rechtstreeks afgeleid van het Europese model, ontwikkeld door het European Foundation for Quality Management (EFQM). Het model bevat negen aandachtsgebieden. In dit basismodel wordt zichtbaar dat Leiderschap inhoud en sturing geeft aan Beleid en strategie, Personeelsmanagement en Middelenmanagement. Dit zijn voorwaarden waarmee het Management van processen goed uitgevoerd kan worden. Daar vloeit uit voort de mate van waardering door de diverse belanghebbenden. Dat zijn Waardering door klanten en Waardering door personeel en de Waardering door de maatschappij. In hun onderlinge samenhang leiden de criteria tot de gewenste Eindresultaten, waaronder ook de resultaten zijn ondergebracht die voortvloeien uit de kwaliteitsverbeteringen. Deze integrale benadering vinden we belangrijk om te komen tot samenhangende verbeterpunten Kwaliteitszorg 14

15 5. Cyclisch werken. 5.1 Het Demingwiel (PDCA-cirkel). IV. To act (beleidsbijstelling) g. ankerfase I. To plan (beleidsontwikkeling) a. Bewustwordingsfase b. Oriëntatie fase c. Meningsvormende fase d. Besluitvormende fase III. To check (beleidsevaluatie) f. evaluatie fase II. To do (beleidsuitvoering) e. uitvoering fase P van : voorbereiden plannen. Je stelt bij deze stap een verbeter- of actieplan op voor je het uitvoert. We denken hierbij aan: gegevens verzamelen en interpreteren, betrokken actoren bepalen, resultaten bepalen, aanpak kiezen en komen tot een actieplan. D van : uitvoeren. Je voert het verbeter- of actieplan uit. C van : opvolgen en evalueren. Je volgt de invoering van het verbeter- of actieplan op en evalueert de inspanningen, de resultaten en het effect ervan in relatie tot de vooraf bepaalde doelstellingen. A van : bijsturen en verankeren. Je stuurt de activiteit opnieuw bij als resultaten onvoldoende waren of je verankert de werkwijze die tot goede resultaten heeft geleid. Vervolgens start een nieuwe PDCA-cyclus met het oog op continue verbetering. Deze cyclus zorgt ervoor dat acties die worden opgepakt ook daadwerkelijk worden uitgevoerd en worden beoordeeld op hun effect. Het gaat er om zoveel mogelijk samen de gewenste kwaliteit van activiteiten zo concreet mogelijk te benoemen, de uitvoering in de gaten te houden en samen na te gaan in hoeverre de gewenste kwaliteit is bereikt. Is dat het geval, dan moet de kwaliteit worden geborgd, is dat niet het geval, dan moet het worden verbeterd tot het aan de norm voldoet Kwaliteitszorg 15

16 5.2 Het INK-model. plan do check Management van medewerkers Waardering door medewerkers Leiderschap Strategie en beleid Management van processen Waardering door klanten Eindresultaten Management van middelen Waardering door maatschappij act Verbeteren en vernieuwen organisatiegebieden resultaatgebieden De organisatie stelt haar plannen en doelen vast, voert activiteiten uit en meet haar resultaten. Vervolgens worden de resultaten teruggekoppeld en maatregelen genomen die tot nieuwe plannen en activiteiten leiden. Dit is de concretisering van het cyclische PDCA-model. Ook binnen de verschillende aandachtsgebieden kan dezelfde cyclus worden toegepast. Bijvoorbeeld beleidsplannen worden geëvalueerd, getoetst en verbeterd. Dit continue verbeterproces vindt dus integraal en in elk aandachtsgebied plaats. De kern van het INK-model wordt gevormd door het werken aan de samenhang en groei op alle aandachtsgebieden van het model. Wij onderscheiden vijf organisatiegebieden en vier resultaatgebieden en het aandachtsgebied verbeteren en vernieuwen. In de organisatiegebieden wordt beschreven hoe de organisatie is ingericht; ook wordt er informatie aangereikt in welke richting de organisatie zich zou kunnen verbeteren. In de resultaatgebieden worden de strategisch relevante maatstaven gekozen en wordt vastgesteld wat feitelijk is gerealiseerd. Het tiende aandachtsgebied is de feedbackloop waarin centraal staat of en in hoeverre de organisatie leert van de ervaringen en behaalde prestaties en naar nieuwe mogelijkheden zoekt om doelen te behalen. Heel belangrijk is de samenhang tussen de tien aandachtsgebieden Kwaliteitszorg 16

17 5.2.1 Leiderschap De manier waarop de leiding de organisatie op koers houdt en inspireert tot voortdurende verbetering. or het definiëren van de bestaansredenen en de unieke kracht van de organisatie. Met een visie op de toekomstige ontwikkelingen die in dialoog met de stakeholders wordt gevormd. Leidinggevenden stemmen de interne organisatie hierop af en zijn zichtbaar betrokken. Leiderschap is niet alleen een zaak voor de top, maar betreft alle leidinggevende niveaus Management van medewerkers De manier waarop de organisatie in het licht van de visie en de missie de kennis, kwaliteiten en energie van de medewerkers maximaal benut. Hen inspireert en in de gelegenheid stelt tot het maximaal ontwikkelen en benutten van hun competenties. De manier waarop medewerkers erkenning, respect en waardering krijgen voor hun inzet, de behaalde resultaten en hun bijdragen aan verbetering en vernieuwing Strategie en beleid De manier waarop de organisatie haar missie en visie vertaalt naar de te behalen resultaten voor alle belanghebbenden. De concretisering in beleid, plannen en budgetten. De interne en externe oriëntatie die aan de strategie ten grondslag ligt. De manier van communiceren in en buiten de organisatie Management van middelen De manier waarop de organisatie ervoor zorgt dat de middelen die de realisatie van de strategie vergt, veilig, duurzaam en beschikbaar zijn. De manier waarop middelen worden aangewend om de activiteiten efficiënt en effectief uit te voeren. Daarbij gaat het om geld, kennis en technologie, materialen en diensten. Van belang is ook de wijze van samenwerking met leveranciers en partners om de toegevoegde waarde in de keten te vergroten Management van processen De manier waarop de organisatie vanuit de strategie en het beleid haar processen identificeert, ontwerpt, beheerst en -waar nodig- verbetert of vernieuwt. De effectiviteit voor interne en externe klanten is een belangrijke graadmeter voor succes. Er wordt onderscheid gemaakt tussen primaire, ondersteunende en besturingsprocessen. Management van processen vraagt om evenwicht tussen enerzijds standaardisatie en regulering en anderzijds ruimte en handelingsvrijheid voor de professionele medewerker om in de praktijk adequaat te kunnen functioneren Waardering door medewerkers In dit aandachtsgebied komt naar voren in hoeverre de organisatie toegevoegde waarde levert voor haar medewerkers. Hoe denken zij over de organisatie? Wat vinden zij van de beloning, ontwikkeling, uitdaging, motivatie? Wordt dit gemeten en zijn er doelstellingen bepaald? En wordt er daadwerkelijk iets gedaan met de uitkomst van de meting? Kwaliteitszorg 17

18 5.2.7 Waardering door klanten en partners Ouders zijn klant maar ook onderwijspartners. De waardering door ouders, partners, klanten en leveranciers waarmee wordt samengewerkt, is van groot belang voor succesvol presteren van de organisatie. Ouders vormen hierbij uiteraard een zeer belangrijke groep. Partners zijn externe organisaties waarmee intens en/of langdurig wordt samengewerkt: dit kunnen instanties, leveranciers en/of afnemers (VO) zijn, soms in wisselende rollen. Het is nodig te weten hoe zij producten, dienstverlening en de samenwerking waarderen. Wat is hun mening over de resultaten, de dienstverlening of de samenwerking? Heeft de organisatie inzicht in de redenen waarom men wel of niet van haar diensten gebruikt maakt? En wat mag de organisatie voor de toekomst van hen verwachten? Waardering door maatschappij Elke organisatie levert niet alleen diensten aan (leden van) de maatschappij, maar maakt daar ook deel van uit. Het is daarom noodzakelijk dat de organisatie zich rekenschap geeft van haar medeverantwoordelijkheid voor de omgeving: het milieu, de maatschappij en de ontwikkelingen daarin. In dit aandachtsgebied wordt gevraagd wat de inspanningen op het gebied van Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen hebben opgeleverd Eindresultaten Het gaat om zowel financiële als operationele resultaten. De organisatie moet zich afvragen in hoeverre zij haar doelstellingen weet te realiseren. In hoeverre wordt er voldaan aan de verwachtingen van financieel belanghebbenden? In hoeverre is voldaan aan verwachtingen van de overheid en andere stakeholders? Benchmark, het vergelijken met resultaten van andere ondernemingen, is hierbij een in te zetten instrument Verbeteren en vernieuwen Dit is de ACT-component in het schema. Verbeteren en vernieuwen is een continu proces. Net zoals het werken aan de conditie van de organisatie. or veranderingen in de omgeving wordt voortdurend een beroep op het aanpassingsvermogen van de organisatie gedaan. Inspiratie en ideeën komen onder andere voort uit de metingen in de resultaatgebieden, maar ook uit de oriëntatie op externe ontwikkelingen en eigen leerervaringen Kwaliteitszorg 18

19 6. ning- en Controlcyclus. 6.1 Kaders. Het kader voor de planning- en controlcyclus wordt gevormd door elementen uit het model Policy Governance en het model van Participatief besturen: Er wordt een scheiding aangebracht tussen enerzijds het toezicht en anderzijds het besturen; Het toezicht wordt uitgevoerd door de Raad van Toezicht (RvT); Het besturen van de organisatie is gemandateerd aan professionele bestuurders in een College van Bestuur (CvB); Er is in alle lagen binnen de organisatie voldoende ruimte voor ondernemerschap, initiatief en innovatie; Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden worden daar waar mogelijk zo laag mogelijk in de organisatie gelegd met de daarbij behorende verantwoordingsplicht (resultaatverplichting); De planning- en controlcyclus is gebaseerd op het planmatig handelen: plannen (), uitvoeren (), controleren () en verbeteren (). De planning- en controlcyclus begint bij een helder omschreven missie, visie en strategie, zowel op stichtingsniveau als op schoolniveau (sturen op toetsbare taakstelling); Aves biedt binnen haar kaders elke school voldoende ruimte om eigen beleid te voeren, m.a.w. daar waar mogelijk worden de verantwoordelijkheden zo laag mogelijk in de organisatie gelegd; Elke school kent een eigen onderwijskundige identiteit gebaseerd op een dialoog en de reflectie met alle relevante betrokkenen in en rondom de school. 6.2 Uitgangspunten. Alle geledingen binnen de hiërarchische lijn hebben informatie nodig om te kunnen bewaken in hoeverre de geformuleerde strategische doelen worden gehaald: De RvT heeft verantwoordingsinformatie nodig van het CvB ten behoeve van de controle op de uitvoering van het (meerjaren) strategisch en financieel beleid (toezichtstaak); Het CvB heeft verantwoordingsinformatie nodig van de directeuren en van externe partijen ten behoeve van de controle op de uitvoering van het (meerjaren) strategisch en financieel beleid (sturingstaak); De directeur heeft verantwoordingsinformatie nodig van de medewerkers op de school en externe partijen ten behoeve van de sturing van de school; De planning- en controlcyclus biedt handvatten en instrumenten voor de RvT, het CvB en de directeuren om in control te zijn van hun organisatie(-onderdeel); De aansturing (planning) is georganiseerd middels het meerjaren Bestuursplan van Aves (vierjarig). De verantwoording (control) is vanuit de basis georganiseerd. Medewerkers op de school verantwoorden zich aan de directeur, de directeur aan het CvB en het CvB aan de RvT; Kwaliteitszorg 19

20 De missie, visie en de strategie van Aves zijn bepalend voor de verdeling van de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden en daarmee voor de inhoud van de managementinformatie. In het managementstatuut staan de bevoegdheden omschreven; Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden worden vertaald in standaard formats c.q. modellen voor de verantwoordingsinstrumenten; Stuurinformatie dient zoveel mogelijk tot hoofdlijnen beperkt te worden, voorzien van heldere analyses en (bijgestelde) prognoses aangaande de resultaten; De kwaliteit van de documenten is zodanig dat deze tevens bruikbaar zijn voor externe verantwoording (meervoudig publieke verantwoording). 6.3 Financieel boekjaar is kalenderjaar. Aves werkt met een cyclus gebaseerd op het kalenderjaar: Er is sprake van aansluiting op het boekjaar en de denkwijze m.b.t. de begroting; Er is sprake van aansluiting van het boekjaar op het verantwoordingsjaar van het ministerie; Er is doorgaans aansluiting op de subsidiestromen v.w.b. de (middel)lange termijn; De jaarlijkse benchmark sluit aan op de landelijke benchmark; Het personele deel van de begroting is bewerkelijker (schooljaaroverstijgend) Kwaliteitszorg 20

21 6.4 De planning- en controlcyclus in schema. 1. Missie, Visie en Strategie 2a. Bestuursplan meerjaren strategisch beleid 2b. Bestuursjaarplan concretisering stichtingsbeleid voor het komend schooljaar Verbeteren () nen () 6. Verbeterplannen naar aanleiding van de evaluatie (stichtings- en schoolniveau) 3a. Schoolplan meerjarenstrategisch en financieel beleid op schoolniveau 3b. Schooljaarplan concretisering schoolbeleid voor het komend schooljaar 4. Verantwoordingsdocument Beleid en begroting versus realisatie Uitvoering school: o.b.v. het schooljaarplan inzetten van personeel en middelen 5a. Bestuursjaarverslag Verslaglegging en externe verantwoording (o.a. min. OC&W, inspectie, gemeente, medewerkers, ouders en overige stakeholders) 5b. Bestuursrapportages Verslaglegging en interne verantwoording aan Raad van Toezicht Evalueren () Uitvoeren () Kwaliteitszorg 21

22 6.5 Toelichting op de processtappen en de documenten Stap 1: Missie, visie en strategie Het CvB is belast met het formuleren van de missie, de visie en de strategie van Aves. Het CvB zal zich daarbij laten adviseren door het directeurenberaad. De RvT verleent goedkeuring aan de missie, visie en de strategie Stap 2a: Bestuursplan Op basis van missie, visie en strategie worden de te behalen strategische doelen voor de komende vier jaren geformuleerd. Deze doelstellingen worden vastgelegd in het bestuursplan (meerjaren strategisch en financieel beleidsplan). Het bestuursplan wordt, in samenwerking met de directeuren, voorbereid door het CvB. De RvT keurt het bestuursplan goed. De GMR heeft voor wat betreft het bestuursplan instemmingsrecht. Het bestuursplan kent in ieder geval de volgende elementen: Identiteit, Onderwijs, Personeel, Financiën, Materiële Zaken, Organisatie en Vertegenwoordiging Stap 2b: Bestuursjaarplan Het bestuursplan wordt uitgewerkt in een bestuursjaarplan van de stichting. Het bestuursjaarplan wordt, in samenwerking met de directeuren, voorbereid door het CvB. Naast de doelstellingen uit het bestuursplan kunnen in het bestuursjaarplan actuele en/of onvoorziene doelen worden opgenomen. Het bestuursjaarplan beperkt zich tot de veranderonderwerpen voor dat jaar. De GMR heeft voor wat betreft het bestuursjaarplan instemmingsrecht Stap 3a: Schoolplan De directeur formuleert, binnen de kaders van Aves, het beleid op schoolniveau. Op basis van het bestuursplan stelt de directeur een schoolplan op. Naast de bestuursdoelen verwoordt de directeur het schoolbeleid voor de komende vier jaren. Het schoolplan voldoet aan de wettelijke voorschriften. De directeur legt het schoolplan ter instemming voor aan de Medezeggenschapsraad (MR) van de school. Indien van toepassing wordt het schoolplan ook ter advisering voorgelegd aan de SAC Stap 3b: Schooljaarplan Op basis van het schoolplan stelt de directeur een schooljaarplan op. Naast de doelstellingen uit het schoolplan kunnen in het schooljaarplan actuele en/of onvoorziene doelen worden opgenomen. Het schooljaarplan bevat mogelijk ook elementen vanuit het bestuursjaarplan. Het schooljaarplan beperkt zich tot de veranderonderwerpen voor dat jaar. De directeur laat zich adviseren door de SAC. Het CvB stelt vervolgens vast of het schooljaarplan binnen de kaders van de Stichting valt. De MR heeft voor wat betreft het schooljaarplan instemmingsrecht Kwaliteitszorg 22

23 6.5.6 Stap 4: Verantwoordingsdocument (voorheen IMR/schooljaarverslag) Interne verantwoording: De directeur stelt minimaal eenmaal per jaar vast of de beoogde resultaten behaald worden c.q. behaald zijn. De directeur gebruikt daarbij Tobias van t Ob (managementinformatiesysteem). Het door de directeur opgestelde verantwoordingsdocument wordt besproken met het team en aansluitend ter advisering voorgelegd aan de MR en evt. de SAC. Het verantwoordingsdocument vormt het schooljaarverslag. De directeur bespreekt eenmaal per jaar met het CvB het verantwoordingsdocument. Het verantwoordingsdocument beslaat alle organisatie- en resultaatgebieden uit het INK-model (Instituut voor Nederlandse Kwaliteit). In dit gesprek legt de directeur verantwoording af aan het CvB over al dan niet gerealiseerde beleidsdoelen. Onderwerpen die besproken worden in het monitorgesprek van het najaar zijn: het verantwoordingsdocument, het schoolplan (één keer in de 4 jaar) én het schooljaarplan voor het komende kalenderjaar. Separaat van het verantwoordingsdocument wordt in het najaar de meerjarenbegroting, inclusief het formatieplan van de school, besproken met de directeur en vastgesteld door het CvB. De directeur is, onder verantwoordelijkheid van het CvB, belast met de interne verantwoording in de vorm van het financieel jaarverslag. De MR heeft adviesrecht over het financieel jaarverslag van de school. Externe verantwoording: De directeur is, onder verantwoordelijkheid van het CvB, belast met de externe verantwoording aan o.a. de onderwijsinspectie. De directeur legt aan de ouders verantwoording af middels het verantwoordingsdocument of een schooljaarverslag. Dit kan schriftelijk en/of digitaal. (bv. via apart jaarverslag, schoolgids, digitale nieuwsbrief, website.) Stap 5a: Bestuursjaarverslag Interne verantwoording: Het College van Bestuur is belast met de interne verantwoording in de vorm van het bestuursjaarverslag, waaronder het financieel jaarverslag. Het CvB maakt daarbij gebruik van de door het Onderwijsbureau Meppel aangeleverde administratieve gegevens en van gegevens vanuit de scholen. Het bestuursjaarverslag wordt door het CvB ter controle voorgelegd aan de accountant en ter goedkeuring voorgelegd aan de Raad van Toezicht. De GMR heeft voor wat betreft het financieel jaarverslag adviesrecht. Het bestuursjaarverslag kent in ieder geval de volgende elementen: Identiteit, Onderwijs, Personeel, Financiën, Materiële Zaken, Organisatie en Vertegenwoordiging. Als verantwoordingsdocument gaat het bestuursjaarverslag naar het Ministerie van OC&W en tevens naar de Gemeente NOP in verband met de openbare scholen in die gemeente. Externe verantwoording: Het CvB maakt naar aanleiding van het bestuursjaarverslag een beknopte versie van het jaarverslag voor verspreiding onder medewerkers, ouders en stakeholders. Dit beknopte verslag is het Jaarbericht van het College van Bestuur. Aves vindt het belangrijk om zich jaarlijks naar de stakeholders in brede zin te verantwoorden Stap 5b. Bestuursrapportages Jaarlijks legt het CvB tweemaal een bestuursrapportage voor aan de RvT en tevens per kwartaal een financiële bestuursrapportage Kwaliteitszorg 23

24 6.5.9 Stap 6: Verbeterplannen naar aanleiding van de evaluatie Na de verantwoordingsfase wordt vastgesteld of het Schooljaarverslag aanleiding geeft om op schoolniveau (stap 3a) of stichtingsniveau (stappen 1 en 2a) het meerjarenbeleid bij te stellen. Bijstellingsvoorstellen ten behoeve van het schoolplan worden besproken met zowel het team als de SAC en MR. Aansluitend formuleert de directeur de bijstelling. Deze bijstellingen worden (incl. de adviezen van de SAC en MR) ter vaststelling voorgelegd aan het CvB. De MR heeft voor wat betreft het meerjarenbeleid instemmingsrecht. Bijstellingsvoorstellen ten behoeve van het bestuursplan worden door het CvB besproken in het directeurenberaad. Aansluitend wordt door het CvB de bijstelling geformuleerd. Deze bijstellingen worden ter goedkeuring voorgelegd aan de RvT. De GMR heeft voor wat betreft het meerjarenbeleid instemmingsrecht Kwaliteitszorg 24

25 7. Monitoring. 7.1 Inleiding. In voorgaande hoofdstukken is de planning- en controlcyclus beschreven. Het daadwerkelijke proces, Management van Processen in het INK-model, is natuurlijk de dagelijkse praktijk. Het Nederlandse onderwijs scoort gedurende een lange reeks van jaren volgens internationale onderzoeken een Good. (McKinsey 2012) Om naar Great, of zelfs Excellent te stijgen, moet het accent van verbeteren juist liggen op dat primaire proces. Daarbij is het essentieel dat leerkrachten hun professionaliteit verder ontwikkelen. Landen die dat hogere niveau bereiken zorgen voor: het selecteren van goede toekomstige leerkrachten; dat huidige leerkrachten leren van en met elkaar; dat schoolleiders minimaal 40% van de tijd bezig zijn met onderwijs. Op het eerste item hebben we beperkt invloed. Aves heeft wel een systeem opgezet, waarbij we van de PABO s de beste studenten willen behouden. Dat doen we door invallers en starters intensief te begeleiden. Voordat we een vaste verbintenis aangaan, moeten ze een assessment met onze (hogere) normering goed doorstaan. Het tweede item is deels ingevoerd in Aves. Hier verwachten we nog winst te kunnen behalen. De manieren waarop staan hieronder beschreven, al is het geen uitputtende lijst. Tenslotte is het derde aandachtspunt moeilijker inzichtelijk te maken. or met directeuren over dit punt geregeld in gesprek te gaan, zal dit wellicht duidelijker worden, alhoewel de waan van de dag ook voor directeuren een lastig gegeven is en blijft. De hieronder genoemde interventies worden in hoofdstuk 8 en 10 nader uitgewerkt. 7.2 Klasniveau A. Klassenbezoeken door directeur Jaarlijks legt de directeur minimaal één aangekondigd, uitgebreid en gericht klassenbezoek per leerkracht af en voert n.a.v. dit bezoek (met kijkwijzer) een gesprek met de betrokken leerkracht. Het bezoek wordt ingezet als middel om bepaalde aspecten van het onderwijs (in relatie met het schoolplan) en/of de competenties van de leerkracht te ontwikkelen, verbeteren of te borgen B. Flitsbezoeken door directeur Het flitsbezoek is een aanpak, dat zich duidelijk onderscheidt van andere klassenbezoeken: het is een kort en krachtig, onaangekondigd bezoek van een paar minuten met als doel om in korte tijd belangrijke informatie over onder andere de klassensituatie, het leerplan, het leerdoel, de werkwijze en de beslissingen die een leraar neemt, te verzamelen. Het stimuleren van het doelgericht denken van de leerkracht staat hierbij voorop. Met jaarlijks een aantal flitsbezoeken en de daaraan gekoppelde reflectievragen wordt de leerkracht gestimuleerd zich te ontwikkelen tot een verantwoordelijk en zelfanalytisch persoon die doelgericht te werk gaat en zich wil verbeteren in het vak. De directeur bepaalt bij wie en hoe vaak er flitsbezoeken worden afgelegd Kwaliteitszorg 25

26 7.2.2 Klassenbezoeken door IB er De interne begeleider is mede verantwoordelijk voor de leerlingenzorg. De IB-er coacht de leerkrachten bij het ontwikkelen van vaardigheden op het gebied van klassenmanagement, pedagogisch en didactisch handelen t.a.v. de zorg. Hiertoe kunnen, in overleg met de directeur, klassenbezoeken afgelegd worden door de IB-er welke op verzoek of n.a.v. de groeps- /leerlingbespreking plaatsvinden Collegiale consultatie/visitatie leerkrachten in de school Collegiale consultatie is een gestructureerde vorm van collegiale advisering gericht op probleemoplossing. Collega s ondersteunen elkaar bij het reflecteren op werkervaringen, het beantwoorden van werkvragen en het bespreken van werkproblemen. Collegiale visitatie is een vorm van collegiale advisering a.d.h.v. een kijkwijzer. Deze twee vormen zijn te realiseren middels scholingsuren (taakbeleid), eventueel op niet-lesgebonden dagdelen. De directeuren initiëren de consultatie en/of visitatie van de leerkrachten Coaching Coaching is maatwerk. De inhoud van een traject wordt bepaald door de individuele wensen en doelen van de gecoachte en van de formele opdrachtgever. Er kan gekozen worden voor een interne of externe coach. Uitgangspunt is de eigen verantwoordelijkheid van de gecoachte. or reflectie op het functioneren leert deze de eigen wensen, ambities, vermogens en kwaliteiten te integreren in de werkpraktijk. De coach loopt mee in en begeleidt de ontwikkeling van de gecoachte VIB Video Interactie Begeleiding (VIB) of Beeldcoaching is een krachtige vorm van coaching die aansluit bij de nieuwe mogelijkheden van de beeldcultuur. Daarbij gaat het niet alleen over video maar ook over foto s, social media en het beeld dat iemand oproept. VIB wordt uitgevoerd door een in- of extern persoon, zoals een gediplomeerd directeur, IB-er of consultant en wordt op verzoek van directie/leerkracht ingezet. Het doel van VIB/Beeldcoaching is om zicht te krijgen op het functioneren en mogelijke verbeteringen te kunnen gaan initiëren De 360 graden feedback leerkrachten De leerkrachten regelen eens per drie jaar een feedback. Daarbij worden door de betrokkene zelf personen om de leerkracht heen anoniem gevraagd om feedback te geven. Denk daarbij aan collega-leerkrachten, MR/SAC-leden, directeur, ouders enz. De leerkracht gebruikt deze input voor zijn of haar eigen verbetering (POP) en kan het inbrengen in de gesprekkencyclus Kwaliteitszorg 26

27 7.3 Schoolniveau Kwaliteitsmap Om de resultaten of methodiek te behouden of te verbeteren, is het goed deze formats te borgen in de zogenaamde kwaliteitsmap. Hiermee worden de doelen en resultaten verankerd in de kwaliteitscyclus middels het PDCA-model. In de inhoudsopgave van deze map is opgenomen welke documenten er in ieder geval dienen te zijn. De school kan zelf aanvullingen toevoegen Collegiale consultatie/visitatie bij collega-scholen Aves Collegiale consultatie en visitatie hebben als doel het bevorderen en bewaken van de professionele werkwijze van directeuren. De directeur vergelijkt het handelen met dat van collega s. Collegiale consultatie is een gestructureerde vorm van collegiale advisering gericht op probleemoplossing. Collegiale visitatie is een vorm van collegiale advisering a.d.h.v. een kijkwijzer. Deze twee vormen zijn te realiseren middels inzet van de scholingsuren (taakbeleid). De directeuren initiëren de consultatie en/of visitatie van de collega s Audits door collega-directeuren(in- of extern) Een audit wordt uitgevoerd om een organisatie (school) te analyseren. Dit kan een onderzoek zijn van een bepaald proces, maar kan ook gaan om analyse van een probleemstelling, een bepaald proces of beleid Audits door organisaties Een audit kan door een onafhankelijke partij uitgevoerd worden om een opinie te geven over procedures, werkwijzen, enzovoort. Een audit kan een doelgerichte inzet zijn t.a.v. een verbetertraject welke door het bestuur kan worden verplicht. Een audit kan ook ingezet worden ter certificering zoals Dalton, Jenaplan ed Audits door inspectie De Wet op het onderwijstoezicht (WOT) regelt de manier waarop in Nederland toezicht wordt gehouden op de kwaliteit van het onderwijs. De Inspectie beoordeelt de kwaliteit van het onderwijs door het uitvoeren van onderzoek. Daarbij let de Onderwijsinspectie op de wettelijke regels voor de kwaliteit van het onderwijs Kwaliteitsscan Tenminste eens in de vier jaar nemen alle scholen de kwaliteitsscan af. Deze scan bestrijkt de onderzoeksonderwerpen van Inspectie en Marzano. Een selecte groep betrokken ouders, de leerkrachten en de directeur vullen de scan in. Rapportage vindt op schoolniveau plaats. De uitslag wordt besproken met de groep invullers. Conclusies en aanbevelingen worden opgenomen in het schoolplan en schooljaarplan. Een verkorte versie van de rapportage wordt opgenomen de IMR. De rapportages zijn ook bovenschools beschikbaar voor het College van Bestuur Kwaliteitszorg 27