De zoektocht naar de juiste balans van proactiviteit

Transcriptie

1 De zoektocht naar de juiste balans van proactiviteit Over de invloed van proactief gedrag op collega s Abstract Proactief gedrag wordt in toenemende mate verlangd van. Duidelijk is welke proactieve gedragingen er zijn, van welke persoonlijke- en situationele factoren dit gedrag afhangt, en welke voor- en nadelen er bestaan van dit gedrag. Niet duidelijk is welke invloed proactief gedrag heeft op collega s. Dit onderzoek gaat in op deze invloed. De uitkomst is dat de proactieve gedraging het vragen naar feedback zorgt voor positiviteit bij collega s. Ook initiatief nemen, leiding nemen en herzien van taken zijn proactieve gedragingen die positieve invloed hebben op de directe collega. Hoe vaker deze gedragingen voorkomen, hoe positiever de collega tegenover dit gedrag staat. Laten gelden en verkoop van kwesties zijn vrij neutrale proactieve gedragingen. Bachelorscriptie Economie en Bedrijfskunde Universiteit van Amsterdam Faculteit Economie en Bedrijfskunde Auteur: Ruud ten Have Begeleidster: Dr D. M. Dekker 0

2 Inhoudsopgave 1 1 Introductie 2 2 Literatuuronderzoek Definitie van proactiviteit Proactief gedrag Persoonlijke factoren Situationele factoren Voordelen proactief gedrag Nadelen proactief gedrag De directe collega Relatie proactieve gedragingen en voordelen proactief gedrag onder invloed collega Relatie directe collega en nadelen proactief gedrag onder invloed collega Samenvatting en vervolg 10 3 Conceptual framework 11 4 Onderzoeksopzet en methode Onderzoeksopzet Doelgroep en dataverzameling Variabelen Data analyse 17 5 Resultaten Invloed negatieve feedback Invloed positieve feedback Invloed initiatief nemen Invloed leiding nemen Invloed laten gelden Invloed verkoop van kwesties Invloed herzien van taken Invloed opbouwen sociaal netwerk 26 6 Discussie Interpretatie resultaten en antwoord onderzoeksvraag Praktische implicaties Limitaties en vervolgonderzoek 31 Bronvermelding 32 Bijlage 1: Enquête 34 1

3 1 Introductie Een steeds dynamischer en complexer wordende markt dwingt bedrijven hun manier van werken te veranderen (Kozlowski et al., 1999). Oude structuren zijn niet meer geschikt voor toenemende concurrentie, nieuwe technologiën en grotere markten. Traditionele, gestandaardiseerde banen veranderen in meer flexibele banen, en andere vaardigheden worden gevraagd van (Pulakos et al., 2000). Zo moet een om kunnen gaan met veranderingen binnen een organisatie of milieu, meerdere verschillende taken uit kunnen voeren, en initiatief nemen, proactief zijn. Proactiviteit is een voorbeeld van een nieuwe vaardigheid. Werknemers, en daarmee een heel bedrijf, zouden bijvoorbeeld in de huidige tijd proactiever moeten zijn op het gebied van social media, om de crisis te vermijden, maar natuurlijk ook om bekender te worden (website frankwatching.com). Hartzell (2000) beschrijft in zijn artikel de karakteristieken van proactieve mensen. Een voorbeeld is dat een proactief persoon kijkt naar kansen voor het bedrijf. Hun aandacht is niet alleen gericht op het uitvoeren van de specifieke taak, maar ook daar buiten, zoekend naar verbeteringen of effectievere oplossingen. Deze zijn dus actief betrokken en doen vaak extra werk. Een ander voorbeeld van Hartzell (2000) is dat deze personen anticiperen en problemen voorkomen. Ze zijn op de hoogte van hun werk, analyseren het werk én zichzelf, en kunnen daardoor problemen zien aankomen en dus voorkomen. We kunnen proactief gedrag dus omschrijven als persoonlijk initiatief met de focus op de lange termijn om de huidige omstandigheden te verbeteren en om te gaan met problemen. Belschak & Den Hartog (2010) kijken in hun artikel naar de voor- en nadelen van proactiviteit die gevonden zijn in de literatuur. Persoonlijke voor- en nadelen staan hier centraal. De voordelen zijn als volgt. Proactieve mensen een betere performance, krijgen betere evaluaties, hebben hogere commitment, en zijn meer tevreden over hun baan (Belschak & Den Hartog, 2010). De eigenschappen en voordelen van proactieve mensen zijn dus duidelijk, er zijn ook een aantal nadelen, ook al zijn deze minder aanwezig en duidelijk. Misplaatst proactief gedrag, gedrag wat niet in belang is van de organisatie, kan tot negatieve gevolgen leiden (Bateman & Crant, 1999, in Belschak & Den Hartog, 2010). Een voorbeeld hiervan is bezorgdheid uitspreken over de gang van zaken, wat kan leiden tot negatieve persoonlijke gevolgen, namelijk dat diegene als klager gezien wordt. Verder zeggen Belschak en Den Hartog (2010) dat er in de huidige literatuur weinig onderzoek is gedaan naar de nadelen van proactief gedrag, en dat de bestaande nadelen per toeval zijn ontdekt. 2

4 De persoonlijke gevolgen zijn duidelijk. Deze zijn voornamelijk onderwerp van disucssie in de literatuur (Bolino et al., 2010). Een ander onderwerp van discussie is wat de gevolgen zijn voor directe collega s van proactief gedragende. Volgens Bolino et al. (2010) is dit een onderbelicht gebied. In dit onderzoek staan deze directe collega s centraal, en wordt hiermee het volgende bedoeld. Directe collega s zijn collega s in eenzelfde functie, of met een functie verschil, die dagelijks met elkaar werken. Belschak en Den Hartog (2010) zeggen dat een persoon te proactief kan zijn, wat kan leiden tot reputatieschade en kritiek van andere. Daarnaast kunnen er onderlinge spanningen ontstaan tussen omdat een proactief persoon voor extra werk voor collega s kan zorgen (Bolino et al., 2010). Aan de andere kant echter kunnen volgens Seibert et al. (2001) erg blij zijn met proactief gedrag van collega s, en worden teams effectiever door proactief gedrag van (Bindl & Parker, 2010). Wat over het effect van proactiviteit ten opzichte van collega s bekend is geeft geen eenduidig beeld of heeft een andere inslag. Hoe kijken collega s met verschillende functies, in de zin van, leidinggevende-werknemer relatie, of werknemer-werknemer relatie, dan werkelijk tegen proactieve collega s aan? En wat is de beste balans voor proactief gedrag ten opzichte van collega s? Kortom, in hoeverre heeft proactief gedrag invloed op directe collega s? Het is van belang dat deze vraag beantwoord wordt, omdat in de huidige literatuur proactiviteit niet wordt opgesplitst in verschillende gedragingen (bijv. Bindl & Parker), terwijl proactiviteit juist veel verschillende gedragingen omvat (De Stobbeleir et al., 2010). Leiding nemen of je laten gelden zijn voorbeelden van verschillende proactieve gedragingen (LePine & Van Dyne, 1998; Morrison & Phelps, 1999). Per proactieve gedraging kan de invloed op collega s anders zijn. Deze gedragingen komen later in dit onderzoek uitgebreid aan bod komen. Door de invloed van deze gedragingen in kaart te brengen, geeft dit onderzoek ook de mogelijkheid aan managers bepaalde gedragingen te stimuleren, onderdrukken of te verbieden. Bijvoorbeeld, zoals aangegeven door Belschak en Den Hartog (2010), kan proactief gedrag zorgen voor betere evaluaties. Alle verschillende proactieve gedragingen samen zorgen blijkbaar voor dit voordeel, de totaalbalans van proactief gedrag is positief. Maar wellicht zijn sommige gedragingen positiever dan een andere gedraging, of zitten er zelf proactieve gedragingen bij die negatieve invloed hebben op collega s. Zo kan de totaalbalans wellicht positiever worden gemaakt. Als eerst wordt er aandacht besteed aan de huidige literatuur. Zoals al aangegeven kan proactiviteit verschillende vormen hebben en verschillende gedragingen. Inititatief nemen is 3

5 een voorbeeld (Frese et al., 1996), net als naar de werkgever stappen met ideeën hoe bepaalde zaken beter kunnen (Belschak & Den Hartog, 2010). Dit zijn twee voorbeelden van proactieve gedragingen die verschillende invloeden hebben. De vraag is welke proactieve gedragingen door collega s als positief worden beschouwd, en welke minder gewenst zijn. Dit wordt in deze scriptie onderzocht. Een ander onderdeel wat centraal staat is de directe collega. In paragraaf 2.2 wordt beschreven wie hiermee wordt bedoeld. Onderzocht wordt hoe tegenover proactief gedrag staan van in dezelfde functie, en hoe tegenover proactief gedrag van leidinggevenden staan. De volgende paragraaf is het literatuuronderzoek, vervolgens worden er op basis van het literatuuronderzoek bepaalde hypotheses gevormd in het conceptual framework. Daarna wordt er dieper ingegaan op de werkwijze en methode, en wordt een duidelijk beeld gegeven over de de manier waarop data verzameld is, en tenslotte komen de resultaten, discussie en conclusie aan bod. 2 Literatuuronderzoek In deze paragraag wordt de bestaande literatuur grondig doorzocht. Om een duidelijk overzicht te geven van de komende pragrafen en de verbanden daartussen, beschrijven we proactiviteit als verschillende gedragingen, dat afhangt van verschillende factoren, en welke voor- en nadelen met zich meebrengt. Allereerst komt de definitie van proactiviteit aan bod, waarna specifiek proactief gedrag wordt besproken. Vervolgens wordt duidelijk van welke factoren dit proactieve gedrag afhangt, en tenslotte worden de voor- en nadelen beschreven. Ook zal er een duidelijk beeld gegeven worden van de collega, en de relatie tussen proactieve gedragingen en bijbehorende voor- en nadelen. 2.1 Definitie van proactiviteit Volgens Crant (2000, p. 436) is proactiviteit het initiatief nemen om huidige omstandigheden te verbeteren; wat inhoud dat de huidige gang van zaken ter discussie gesteld wordt, in plaats van passief aanpassen van huidige omstandigheden. Dit gedrag is op initiatief van een 4

6 persoon zelf, en is gericht op de toekomst (Crant, 2000). Frese et al. (1996) hebben het over persoonlijk initiatief, wat gelijkwaardig is aan proactiviteit, gedefinieerd als gedrag dat komt uit de persoon zelf, waarbij de focus is op lange termijn en anticipeert op toekomstige problemen en kansen, en volhardend is. Volgens Klein (1989) zijn proactieve mensen die denken, beraadslagen, plannen, rekenen en handelen met vooruitziende blik over toekomstige gebeurtenissen voordat ze zich voordoen. Tenslotte zegt Grant (2007) in zijn artikel dat proactieve intenties hebben om een duidelijk verschil te maken met betrekking tot hun zelf en/of de omgeving. Verschillende auteurs hebben overeenkomstige definities. Om een eenduidige definitie te geven definiëren wij proactiviteit als persoonlijk initiatief met de focus op de lange termijn om de huidige omstandigheden te verbeteren en om problemen op te lossen Proactief gedrag Duidelijk is nu hoe proactiviteit gedefiniëerd is. De vraag is nu welke specifieke gedragingen bij dit gedrag horen. De Stobbeleir et al. (2010) noemen in hun onderzoek een aantal voorbeelden van specifiek proactief gedrag. De volgende bronnen worden genoemd in het werk van De Stobbeleir, Ashford en Sully de Luque (2010), en komen hier dus ook uit. Ten eerste het zoeken naar feedback (Ashford et al., 2003). Proactieve willen weten of ze hun werk goed uitvoeren, en hoe het eventueel beter kan. Initiatief nemen is volgens Frese en Fay (2001) en Roberson (1990) een andere proactieve gedraging. In hun onderzoek leggen ze uit dat initiatief nemen een gedraging is om barrières te overwinning, om zo een doel te bereiken (p. 135). De volgende eigenschap is volgens LePine en Van Dyne (1998) je laten gelden, je stem laten horen. Daarbij vertellen ze dat deze eigenschap niet per se gevraagd wordt door de werkgever, en de nadruk ligt op het verbeteren van dingen, in plaats van alleen bekritiseren (p. 854). De verkoop van kwesties, vrij vertaald, is volgens Dutton en Ashford (1993) proactief gedrag. Dit verwijst naar individuele gedragingen die zijn gericht op het aandacht vragen en beïnvloeden van anderen, en het begrijpen van problemen (p. 398). Het volgende punt is de leiding nemen (Morrison & Phelps, 1999). Met dit gedrag wordt bedoeld om op organisatorisch gebied functionele veranderingen te bewerkstelligen. Het herzien van taken is ook een proactieve gedraging (Staw & Boettger, 1990). Volgens hun onderzoek is dit herzien van taken onderbelicht op het gebied van werk prestaties, en wordt er het process mee 5

7 bedoeld dat foutieve procedures, inaccurate baan specificaties of verwachtingen die disfunctioneel zijn corrigeert (p. 534). Tenslotte geven De Stobbeleir et al. (2010) aan dat volgens (Morrison, 2002) het opbouwen van sociale netwerken ook van belang is. Hiermee wordt voornamelijk het omgaan en begrijpen van de nieuwe omgeving bedoeld, en het aanpassen eraan Persoonlijke factoren Proactief gedrag hangt af van bepaalde persoonlijke- en situationele factoren (bijv. Frese & Fay, 2001, Belschak & Den Hartog, 2010). Met persoonlijke factoren worden hier persoonlijke karaktereigenschappen bedoeld. Een veelvoorkomende definitie, zoals al eerder besproken, van een proactief karakter is de neiging om kansen te herkennen en ernaar te handelen, initiatief te nemen en te volharden. (Judge & Kammeyer-Mueller, 2007, p. 65). Kim et al. (2009) voegen hieraan toe dat het verschil tussen proactieve mensen actief zijn, in tegenstelling tot neutrale passieve mensen. Deze definities zijn al eerder gegeven, maar hier herhalen we het om aan te geven hoe de huidige literatuur proactiviteit veelal omschrijft als één bepaalde eigenschap, vaardigheid of karakter. Echter, Neal et al. (2012) hebben specifieker gekeken naar dit karakter. In hun onderzoek hebben ze gekeken naar de relatie tussen de Big Five karaktereigenschappen van Costa en McCrea (1992) en werk prestaties. Een van die werk prestaties is proactiviteit. Uit de resultaten van Neal et al. (2012) blijkt dat neuroticisme versus emotionele stabiliteit, in het engels de neuroticism trait, en goedaardig versus kwaadaardig, ook wel agreeableness, twee karakteristieken zijn die negatief gerelateerd zijn aan individuele proactiviteit. Mensen met een hoog neuroticisme, en dus een lage emotionele stabiliteit, ervaren sneller negatieve gevoelens en emoties wat slecht is voor prestaties, en ook proactiviteit (Neal et al., 2012). Goedaardige mensen zijn sneller geneigd om zich aan te passen aan de groep, en zullen zich daardoor minder proactief gedragen (Neal et al., 2012). Openheid voor nieuwe ervaringen (openness), extraversie (extraversion) en zorgvuldigheid (conscientiousness) zijn volgens Neal et al. (2012) positief gerelateerd aan individuele proactiviteit, en wel om de volgende redenen. Mensen die open staan voor nieuwe ervaringen zijn fantasierijk, ruimdenkend en nieuwsgierig (Barrick & Mount, 1991), en zullen innovatief zijn bij veranderende condities of omgeving, ze zullen proactief zijn. Een hoge extraversie betekent dat mensen sneller persoonlijke relaties opbouwen met collega s, en 6

8 zorgen voor extra input. Dit is uiteindelijk goed voor meer proactiviteit (Neal et al., 2012). Tenslotte is ook zorgvuldigheid positief gerelateerd aan proactiviteit. Deze eigenschap zorgt voor preciezer en gedetaileerder werk, en mensen met een hoge zorgvuldigheid zijn ook sneller geneigd om meer te doen dan nodig dan mensen met een lage zorgvuldigheid (Neal et al., 2012). Bindl en Parker (2010) voegen hier nog drie persoonlijke factoren aan toe, namelijk demografische factoren en kennis en vaardigheden. Ouderen zijn bijvoorbeeld minder proactief dan jongeren volgens hun onderzoek, en meer kennis en vaardigheden zorgen voor hogere proactiviteit Situationele factoren Grant en Ashford (2008) spreekt in zijn onderzoek over drie situationele factoren die proactief gedrag kunnen bevorderen. De eerste is verantwoordelijkheid, waarmee bedoeld wordt dat van andere verwachten dat ze hun keuzes of besluiten rechtvaardigen en hun gedachtes, emoties en gedragingen uitten en uitleggen (Lerner & Tetlock, 1985, in Grant, 2008). Wanneer mensen niet verantwoordelijk zijn is proactief gedrag alleen maar een risico op persoonlijke imagoschade wanneer dit gedrag nadelig is voor een bedrijf. Wanneer mensen echter wel verantwoordelijk zijn, zijn de voordelen voor het imago groter bij positieve gevolgen voor een bedrijf dan de nadelen bij negatieve gevolgen voor een bedrijf (Grant & Ashford, 2008). Kortom, verantwoordelijkheid stimuleert proactief gedrag. De tweede situationele factor is dubbelzinnigheid, ambiguity in het engels. Het idee erachter is dat situaties van dubbelzinnigheid, of beter gezegd, situaties van onzekerheid of onduidelijkheid over hoe moeten handelen, proactief gedrag versterkt (Weick, 1992 in Grant, 2008). Wanneer onduidelijke situaties binnen een bedrijf ontstaan ervaren mindere mate van controle of richtlijnen over hoe te handelen, en zal deze werknemer sneller zelf met proactief gedrag komen (bijv Shoda et al., 2002, in Grant & Ashford, 2008). Tenslotte verhoogt autonomie proactief gedrag, volgens Parker et al. (2006, in Grant & Ashford, 2008), omdat met autonomie bepaalde vrijheid hebben, waardoor ze zelfverzekerd zijn dat ze invloed hebben op de uitkomsten van een bepaald process, of een bepaalde daadkracht hebben. Dit zorgt voor proactief gedrag. 7

9 Verschillende andere onderzoeken (bijv. Belschak & Den Hartog, 2010, Bindl en Parker, 2010) hebben dezelfde of overeenkomstige theorieën over situationele factoren Voordelen proactief gedrag Over de voor- en nadelen van proactief gedrag is in de introductie kort iets over gezegd. Namelijk dat volgens Belschak en Den Hartog (2010) proactieve mensen een betere performance hebben, betere evaluaties krijgen, hogere commitment hebben, en tevreden zijn over hun baan. Kim et al. (2009) voegen hier aan toe dat een proactieve persoonlijkheid positief geassocieerd is met participatie in initiatieven om organisatorische verbeteringen aan te brengen. Bindl en Parker (2010) vertellen verder dat proactiviteit zorgt voor een betere carriere progressie, vergelijkbaar met betere evaluaties, en betere identificatie met het bedrijf, wat weer vergelijkbaar is met hogere commitment. Ook worden teams effectiever en hebben deze een betere performance. Crant (2000) tenslotte aan dat door proactiviteit een duidelijker beeld hebben van hun taken Nadelen proactief gedrag Misplaatst proactief gedrag, gedrag dat niet in lijn is met de waarden en het doel van het bedrijf, en bezorgheid uitspreken of je laten horen, kunnen zoals verteld in de introductie leiden tot negatieve persoonlijke gevolgen. Namelijk minder promotie en lager salaris (Belschak & Den Hartog, 2010). Volgens dit onderzoek heeft dit te maken met de zogenaamde initiatief paradox (Campbell, 2000). Dit betekent dat werkgevers proactiviteit van verwachten, maar zodra dit gedrag niet in belang van de organisatie is, het bestraffen. Volgens Bolino et al. (2010) kan proactief gedrag bijdragen aan stress bij een werknemer, omdat proactieve mensen vaak extra werk verrichten. Ook kunnen onderling spanningen krijgen omdat een proactieve werknemer vaak ook voor meer werk voor niet proactieve zorgt, wat ook weer zorgt voor stress bij de niet proactieve werknemer. Daarnaast kan een organisatie nadelen ondervinden omdat zijn leervaardigheid verminderd, of minder effectief wordt, omdat processen teveel op proactieve gebaseerd worden. 8

10 Hoewel hier het aantal voor- en nadelen redelijk evenwichtig zijn, zijn de voordelen in een grote meerderheid onderzocht binnen de huidige literatuur, waarschijnlijk omdat proactief gedrag nou eenmaal meer goed doet dan kwaad (Belschak & Den Hartog, 2010). 2.2 De directe collega Deze paragraaf geeft kort maar krachtig aan wat in dit onderzoek wordt verstaan onder de collega. Hoewel veel voor zich spreekt wordt het voor de volledigheid besproken. Volgens Mintzberg (1979, 1983) bestaat er bij alle bedrijven een bepaalde vaste structuur. Deze bestaat uit het top management, middel managers en operationeel personeel. Deze drie lagen worden op hun beurt bijgestaan door zogenaamde ondersteunende medewerkers, namelijk de analysten en specialisten. Duidelijke verschillen in functie zijn aanwezig. Zoals kort aangegeven in de introductie richt dit onderzoek zich op deze verschillen in functie. Vanwege de haalbaarheid van het onderzoek wordt er specifiek gekeken naar collega s in dezelfde functie, en de houding van tegenover proactief gedrag van leidinggevenden. Aangenomen dat de meeste meerdere collega s hebben in dezelfde functie of met dezelfde rang, en ook een leidinggevende hebben. Ook moet er dagelijks contact zijn tussen de collega s. Dit laatste om het onderzoek makkelijker te maken, en meer enquêtes af te nemen. Hier is aangenomen dat meer collega s hebben met dagelijks contact en beter over deze collega s kunnen oordelen, dan collega s waar het contact maar af en toe mee plaatsvindt Relatie proactieve gedragingen en voordelen proactief gedrag onder invloed collega Twee voordelen van proactief gedrag zijn verschillend van de anderen. Positievere evaluaties en meer progressie in carrière worden in tegenstelling tot de andere voordelen, beïnvloedt door een collega. In deze paragraaf wordt gekeken naar de relatie tussen deze twee voordelen en de proactieve gedragingen. Immers, dit onderzoek draait om de interpretatie van de directe collega. Het vragen naar negatieve feedback, wat men bijvoorbeeld slecht doet, zorgt ervoor dat een werknemer gezien wordt als attent persoon, en de mening van collega s serieus neemt 9

11 (Ashford & Tsui, 1991; Edwards, 1995). Een gevolg hiervan is dat deze werknemer betere evaluaties krijgt. Voor een hogere, of gelijke functie geldit dit. Om je carrière een boost te geven, in de zin van, hogere kans op promotie of salaris verhoging, moet een werknemer volgens Rosato (2005) een aantal dingen doen. Ten eerste moet een werknemer zich laten horen, zich laten gelden. Een leidinggevende zal deze werknemer sneller onthouden, en zien dat deze werknemer zich inzet voor het bedrijf. Ook behaald deze werknemer hiermee een voorsprong op die dit niet doen. Dit is echter in tegenspraak met het onderzoek van Belschak en Den Hartog (2010), die menen dat laten gelden juist tot negatieve consequenties kan leiden. Daarnaast is het volgens Rosato (2005) van belang dat een werknemer initiatief neemt. Zelf met nieuwe ideeën komen bijvoorbeeld, of het niet uit de weg gaan van extra werk, maar juist laten blijken dat je beschikbaar bent voor extra werk is voordelig. Ook leiding nemen is een belangrijk punt om sneller progressie in je carrière te maken (Rosato, 2005), in de zin dat een werknemer andere helpt, voorop in de strijd gaat, actief bent Relatie directe collega en nadelen proactief gedrag onder invloed collega Bij de nadelen van proactieve gedraginge kan ook een splitsing gemaakt worden. Misplaatst proactief gedrag, stress bij anderen en onderlinge spanningen zijn het gevolg van interpretaties van collega s, in tegenstelling tot stress bij een werknemer zelf. Het vragen naar negatieve feedback zorgt, zoals aangegeven, voor betere evaluaties (Ashford & Tshui, 1991; Edwards, 1995). Echter, het vragen naar positieve feedback, wat een werknemer bijvoorbeeld goed doet, is volgens datzelfde onderzoek negatief voor een werknemer. Dit kan ten koste van het persoonlijke imago gaan, ongeacht de functie. Het kan als niet gepast beschouwd worden, en daarmee als misplaatst proactief gedrag. 2.3 Samenvatting en vervolg Bekend is nu wat proactiviteit is, waar het van afhangt, en welke voor en nadelen het heeft. Duidelijk is ook dat er minder bekend is van de relatie tussen proactieve gedragingen en vooren nadelen van deze proactieve gedragingen. Een reden kan zijn dat er weinig onderzoek naar gedaan is, zoals Bolino et al. (2010) al aangaven, of dat de niet besproken proactieve 10

12 gedragingen in paragrafen en wel invloed hebben op voor- en nadelen, maar deze niets met de interpretatie van collega s te maken hebben. Ter verduidelijking, leiding nemen zorgt voor een betere prestatie van het bedrijf als geheel (Thomas et al., 2010), maar heeft dus geen relatie met mijn onderzoek. Het zegt namelijk niks over de houding van collega s op dit proactieve gedrag. Ook hier weer is duidelijk dat van de voordelen meer bekend is. Voor alle organisaties die in verschillende functies hebben is het literatuuronderzoek van toepassing, mits de collega s elkaar beïnvloeden door proactieve gedragingen. Hierbij zijn geen geografische of tijdelijke grenzen. Op basis van deze literatuur worden er in het conceptual framework hypotheses gevormd met als doel de uiteindelijke onderzoeksvraag - In hoeverre heeft proactief gedrag invloed op directe collega s? te kunnen beantwoorden. 3 Conceptual framework De bestaande literatuur geeft zoals we in het literatuuronderzoek hebben kunnen zien een duidelijk en vrij overeenkomstig en overlappend beeld van proactiviteit. Figuur 1 geeft een overzicht van de belangrijke variabelen die gevonden zijn in het literatuuronderzoek. De zwarte pijlen geven de relaties aan die reeds besproken zijn, de rode pijl geeft aan waar deze scriptie zich op richt. Figuur 1: Variabelen proactiviteit 11

13 Van de variabelen binnen de zwarte kaders is veel onderzocht en bekend, van de interpretatie van collega s weinig tot niets. Bij de proactieve gedraging laten gelden (in Belschak & Den Hartog, 2010) was als enige de relatie werknemer en werkgever onderzocht, namelijk dat het tot misplaatst proactief gedrag kan leiden, omdat managers last kunnen hebben van de initiatief paradox (Campbell, 2000). Dit laten gelden heeft dus een bepaalde invloed op collega s, in dit geval leidinggevenden. De vraag is nu hoe het met de invloed van de andere proactieve gedragingen zit ten opzichte van collega s. Omdat de gedragingen en voor- en nadelen in de huidige literatuur vrij op zichzelf staande onderdelen zijn, en proactief gedragingen in de meeste gevallen als één gedraging wordt beschouwd, is het moeilijk om bepaalde hypotheses te vormen. Echter, op basis van paragrafen en zijn er een aantal hypotheses te vormen. Zoals gezegd zijn progressie in carrière en betere evaluaties verschillend van de andere voordelen, omdat deze beïnvloed worden door collega s. Het vragen naar negatieve feedback zorgt voor een grotere kans op promotie en goede evaluaties (Rosato, 2005). Collega s staan waarschijnlijk positief tegenover deze proactieve gedraging, wat leidt tot de eerste hypothese. Hypothese 1: Het vragen naar negatieve feedback van een werknemer (gelijke of hogere functie) zorgt voor positieve gevoelens bij de collega. 12

14 Echter, het vragen naar positieve feedback wordt sneller als ongepast of misplaatst beschouwd (Rosato, 2005). Dit kan leiden tot persoonlijke imagoschade, ongeacht de functie. Hypothese 2: Het vragen naar positieve feedback van een werknemer (gelijke of hogere functie) zorgt voor negatieve gevoelens bij de collega. In navolging van Hypothese 1 leiden de proactieve gedragingen leiding nemen en initiatief nemen sneller tot kans op promotie en/of betere evaluaties (Rosato, 2005). Dit brengt ons tot hypothese 3 en 4. Hypothese 3: Wanneer een werknemer (gelijke of hogere functie) initiatief neemt zorgt dit voor positieve gevoelens bij de collega. Hypothese 4: Wanneer een werknemer (gelijke of hogere functie) de leiding neemt zorgt dit voor positieve gevoelens bij de collega. Over de proactieve gedraging laten gelden zijn meerdere standpunten. Rosato (2005) meent dat dit, evenals de drie proactieve gedragingen in de eerste drie hypotheses, zorgt voor betere evaluaties en snellere progressie in de carrière. Belschak en Den Hartog (2010) echter, zeggen dat dit laten gelden tot misplaatst proactief gedrag kan leiden, namelijk dat de werknemer als klager of zeur gezien wordt. Promotie en het gezien worden als klager staan hier dus tegenover elkaar. Zet je deze tegen elkaar af, is het krijgen van promotie relatief gezien een groter gevolg dan het gezien worden als klager. Promotie zou waarschijnlijk niet verkregen worden als dit proactieve iedereen als negatief ervaren wordt. Wellicht is het laten gelden een gedraging met zowel positieve als negatieve kanten, maar staat het meerendeel van de collega s positief tegenover dit gedrag. Hypothese 5: Een werknemer (gelijke of hogere functie) die zich laat gelden zorgt voor positieve gevoelens bij de collega. Op basis van de bestaande literatuur is geen relatie te ontdekken tussen de proactieve gedragingen verkoop van kwesties, herzien van taken en opbouwen van sociaal netwerk en gevoelens van collega s. Duidelijk is dat het proactieve gedragingen zijn, maar er is onduidelijkheid of ze positief dan wel negatief worden opgevat door de collega. 13

15 Hypothese 6: Verkoop van kwesties, het herzien van taken en het opbouwen van sociale netwerken door (in gelijke of hogere functie) hebben geen directe invloed op gevoelens van collega s. 4 Onderzoeksopzet en methode In de voorgaande paragrafen is de literatuur besproken, evenals het conceptual framework en hypotheses zijn gevormd. In deze paragraaf worden de onderzoeksopzet, doelgroep, het verzamelen van data, de te onderzoeken variabelen en data analyse besproken. 4.1 Onderzoeksopzet Dit onderzoek is een quantitatief onderzoek, en voor de uitvoering wordt gebruik gemaakt van een enquête. Volgens Saunders et al. (2009) is deze vorm van onderzoek nuttig om relaties tussen variabelen te verklaren, en wordt deze methode vaak gebruikt bij beschrijvende of verklarende vragen. Meer specifiek zal een zogenaamde self-administrated enquête gebruikt worden, wat betekent dat een enquête gegeven wordt, en die ze vervolgens zelf kunnen invullen (Saunders et al., 2009). Echter, er zitten wel een aantal nadelen aan de afname van een enquête (Saunders et al., 2009). Zo is het moeilijk om op grote schaal enquêtes af te nemen, en daarnaast is het aantal vragen dat er gesteld kan worden beperkt. Om een grotere schaal te kunnen bereiken wordt de enquête online afgenomen. Ook een aantal andere voordelen voor de online afname spelen mee in dit besluit. Zo voegt Saunders et al. (2009) er aan toe dat je mensen niet kan beïnvloeden door mee te kijken naar hun antwoorden, en Wright (2005) voegt hier aan toe dat een online enquête tijd en geld bespaart. Maar ook aan de online uitgave zitten weer bepaalde nadelen. Volgens Wright (2005) weet je niet zeker dat de doelgroep ook daadwerkelijk de enquête in zal vullen, kunnen ze snel stoppen als er te veel vragen zijn, en bereik je niet iedereen met het internet. De eerste twee nadelen zijn onderuit te halen door zoveel mogelijk enquêtes af te nemen, zodat de sample ook groot genoeg wanneer mensen de enquête niet invullen of eerder stoppen. Het bereik door middel van internet blijft een probleem, hoewel 14

16 internet enorm populair is, en er waarschijnlijk niet veel mensen niet over internet beschikken (Wright, 2005). Een online enquête is het meest geschikt voor dit onderzoek, de methode is het meest geschikt, en vanwege de beschikbare tijd het best te hanteren. 4.2 Doelgroep en dataverzameling De doelgroep van dit onderzoek zijn fulltime. Een zogenaamde probability sample (Saunders et al., 2009) wordt gebruikt. Dat wil zeggen dat iedereen binnen de Nederlandse bevolking (gezien het feit dat het onderzoek in Nederland is uitgevoerd) evenveel kans heeft om de enquête te ontvangen, en daarmee een goede afspiegeling is van de totale. Een probability sample geeft de mogelijkheid om statistische bewerkingen te doen (Saunders et al., 2009). Echter, gezien de tijd die er was om de data te verzamelen is dit niet op deze manier gegaan. Voornamelijk worden vrienden en bekenden met een fulltime baan benaderd, en worden deze gevraagd de enquête ook weer aan bekenden van hun door te sturen. Via , Facebook en andere online media vindt deze verspreiding plaats. De response rate is hierdoor ook moeilijk te bepalen. De taal van de enquête was Nederlands. De hoeveelheid enquêtes die afgenomen zouden moeten worden hangt af van de populatie fulltime (Saunders et al., 2009). Zo zou bij een populatie van 1000 al 278 enquêtes afgenomen moeten worden, bij een foutmarge van vijf procent. Het aantal fulltime in Nederland ligt al vele malen hoger. Dit onderzoek had een aantal weken de tijd om enquêtes af te nemen, waardoor het moeilijk was om een betrouwbare sample te verkrijgen. Het doel was om er zoveel mogelijk af te nemen, uiteindelijk zijn dat er 76 geworden. Van deze 76 was 56,6% vrouw en 43,4% man. Een verklaring voor dit verschil kan zijn dat er oud collega s van ondergetekende van een vroeger bijbaantje gevraagd zijn de enquête in te vullen. Dit zijn relatief gezien veel vrouwen. De gemiddelde leeftijd van de totale sample is 36, Variabelen 15

17 Verschillende variabelen worden onderzocht in de enquête. Ten eerste wordt nagegaan in hoeverre directe collega s proactieve gedragingen toepassen, of ze dit gedrag ook vertonen. In figuur 1 staan deze verschillende gedragingen opgenoemd, namelijk feedback zoeken, initiatief nemen, laten gelden, verkoop van kwesties, leiding nemen, herzien van taken, en het opbouwen van sociale netwerken. Onderscheid wordt gemaakt tussen collega s met dezelfde functie/rang en collega s met een hogere functie. Bijvoorbeeld, er wordt gevraagd in hoeverre een leidinggevende zich laat gelden, en in hoeverre een collega met dezelfde rang zich laat gelden. Zo kan er bekeken worden of verschillende collega s verschillende proactieve gedragingen vertonen. Opmerking, de proactieve gedraging herzien van taken wordt niet onderzocht bij collega s in dezelfde functie/rang, omdat er aangenomen wordt dat deze collega s niet de mogelijkheid hebben om taken te herzien. Vervolgens wordt er gekeken in hoeverre de persoon die de enquète invult tevreden is met dit gedrag van zijn of haar collega, in gelijke functie of hogere functie. Bijvoorbeeld, gevraagd wordt in hoeverre een werknemer positief staat tegenover een leidinggevende die zich laat gelden. Ook wordt diezelfde vraag gesteld over een collega in dezelfde functie. Per proactieve gedraging wordt dus gekeken naar vier punten, namelijk in hoeverre een leidinggevende dit gedrag vertoont, de houding van een werknemer tegenover dit gedrag van de leidinggevende, in hoeverre een collega in dezelfde functie dit gedrag vertoont, en ook de houding van de werknemer tegenover dit gedrag van deze collega in dezelfde functie. Elk van bovenstaande punten wordt onderzocht aan de hand van twee vragen. Bijvoorbeeld, de proactieve gedraging initiatief nemen wordt opgesplitst in een vraag of een collega/leidinggevende veel uit zichzelf onderneemt, en of een collega/leidinggevende vaak actie onderneemt. Zo wordt gekeken in hoeverre dit gedrag voor komt. Daarna wordt gevraagd in hoeverre een werknemer positief staat tegenover een collega/leidinggevende veel uit zichzelf onderneemt, en de houding van een werknemer tegenover een collega/leidinggevende die vaak actie onderneemt. Omdat er per variabel twee vragen zijn gebruikt, moet de betrouwbaarheid van deze vragen bepaald worden. Dit gebeurt aan de hand van de Cronbach s Alpha. Hiermee wordt er gekeken of verschillende vragen gecombineerd kunnen worden tot een variabel. Ligt deze waarde tussen de 0,6 en 0,8 dan is de betrouwbaarheid redelijk, hoger dan 0,8 goed, en lager dan 0,6 is niet betrouwbaar. In dit laatste geval kunnen de twee vragen dus niet gebruikt worden voor één variabel. Hierover in volgende paragraaf meer. De schaal die gebruikt wordt om de variabelen te meten is de zogenaamde 7 punten likert scale, waarbij 1 staat voor totaal oneens en 7 voor helemaal mee eens. De reden 16

18 hiervoor is dat dit een gevalideerde schaal is. Voor het voorkomen van het gedrag geldt een 7 bij veel voorkomend en een 1 voor nooit voorkomend, voor de houding staat een 7 voor zeer positieve houding tegenover dit gedrag en een 1 voor zeer negatieve houding tegenover dit gedrag. 4.4 Data analyse Verschillende analyses worden toegepast om de relaties te testen. Bij deze analyses wordt gebruik gemaakt van het SPSS computer programma. Zoals gezegd wordt eerst de betrouwbaarheid, Cronbach s Alpha, bepaald per variabel. Voor bijna alle variabelen is een betrouwbaarheid gemeten die hoger is dan 0,7. Alleen bij de proactieve gedraging leiding nemen zijn het voorkomen van dit collega s en houding tegenover dit gedrag door collega s niet betrouwbaar. In de hierna volgende tabel 4 staan alle Cronbach s Alpha s per variabel gemeten. Tabel 4 Cronbach s Alpha per variabel Vragen van negatieve feedback Vragen van positieve Voorkomen leiding tegenover gedrag leiding Voorkomen collega tengenover gedrag collega (zelfde functie),880,919,798,785,891,910,925,883 feedback Initiatief nemen,737,751,760,786 Leiding nemen,728,712,634,312 Laten gelden,751,712,764,795 Verkoop van kwesties Herzien van taken Opbouwen van sociaal netwerk,909,852,824,848,890,902,751,812,739,856 Wanneer de relatie betrouwbaar is kan er gekeken worden of er een correlatie is. De correlatie wordt onderzocht tussen het voorkomen van een proactieve gedraging, en de 17

19 houding van een werknemer ten opzicht van deze proactieve gedraging. Een correlatie van 1 houdt in dat wanneer een bepaalde proactieve gedraging vaker voor komt, de houding van een werknemer ten opzichte van dit gedrag ook omhoog gaat. Een correlatie van -1 bestaat wanneer een bepaalde proactieve gedraging vaker voor komt, de houding van een werknemer ten opzichte van dit gedrag omlaag gaat. Wanneer er inderdaad een significante correlatie aanwezig is wordt er een regressie analyse uitgevoerd. In dat geval zijn de houding variabelen, die iets zeggen over de houding van ten opzichte van bepaald proactief gedrag, de afhankelijke variabelen. In hoeverre het proactieve gedrag getoond wordt zijn de onafhankelijke variabelen. Dit wordt gedaan om te kijken wat voor soort verband er aanwezig is tussen de variabelen. Tenslotte, en niet geheel onbelangrijk, worden de zogenaamde descriptives per variabel aangegeven. Het gemiddelde en standaard afwijking worden weergegeven. 5. Resultaten In de volgende paragrafen worden de uitkomsten per variabel besproken. Het gemiddelde en standaardafwijking per variabel staan aangegeven, evenals de correlatie tussen bepaalde variabelen, en eventuele regressie analyses worden besproken. Tenslotte wordt er een uitspraak gedaan over de hypotheses. 5.1 Invloed negatieve feedback Tabel 5.1 Resultaten van proactieve gedraging negatieve feedback vragen Vragen van negatieve feedback Voorkomen van leiding tegenover gedrag leiding Voorkomen van collega tegenover gedrag collega (zelfde functie) Gemiddelde 2,9145 4,2368 2,9539 4,8026 Standaardafwijking 1, ,06919,82129,

20 Er is geen significante correlatie tussen voorkomen van het leiding en de houding van tegenover het gedrag van de leiding, evenals dat er geen significante correlatie is tussen het voorkomen van het collega s, en de houding van tegenover dit de collega. Uit tabel 5.1 blijkt dat het gemiddelde van het voorkomen van het gedrag bij leidinggevenden en collega s in dezelfde functie is ongeveer gelijk (2,9), wat wil zeggen dat het niet veel voorkomt. De houding echter van een werknemer ten opzichte van dit gedrag is 4,2 bij leidinggevenden en 4,8 bij collega s in dezelfde functie. Dit houdt in dat neutraal tot redelijk positief zijn, mocht dit gedrag wel voorkomen. Kortom, het vragen naar negatieve feedback door zowel leidingevenden als collega s is neutraal tot gematigd positief, waarmee hypothese 1 geaccepteerd wordt. 5.2 Invloed positieve feedback Tabel 5.2 Resultaten van proactieve gedraging positieve feedback vragen Vragen van positieve feedback Voorkomen van leiding tegenover gedrag leiding Voorkomen van collega tegenover gedrag collega (zelfde functie) Gemiddelde 3,7500 5,2105 2,7697 4,6711 Standaardafwijking,99163,96700,94319,90757 Er is geen significante correlatie tussen voorkomen van het leiding en de houding van tegenover het gedrag van de leiding, evenals dat er geen significante correlatie is tussen het voorkomen van het collega s, en de houding van tegenover dit de collega. Uit tabel 5.2 blijkt het volgende. Het gemiddelde voorkomen van de proactieve gedraging positieve feedback vragen door leidinggevenden is 3,75 en voor collega s in dezelfde functie 2,77. Dit betekent dat dit gedrag niet veel voor komt. Echter, evenals in paragraaf 5.1, staan wel positief tegenover dit gedrag (5,2 ten opzichte van leidingevenden en 4,7 ten opzichte van collega s.). Dit is anders dan verwacht, en betekent 19

21 dus dat positief tegenover deze proactieve gedraging staan. Hiermee wordt hypothese 2 verworpen. 5.3 Invloed initiatief nemen Tabel 5.3a Resultaten van proactieve gedraging initiatief nemen Initiatief nemen Voorkomen van leiding tegenover gedrag leiding Voorkomen van collega tegenover gedrag collega (zelfde functie) Gemiddelde 5,0526 5,2105 4,1579 5,4934 Standaardafwijking,89286,72629,92091,69038 Tabel 5.3b Correlatiematrix Initiatief nemen Initiatief nemen tegenover gedrag leiding tegenover gedrag collega (zelfde functie) Voorkomen,360** leiding Voorkomen collega,311** **. Correlation is significant op een 0.01 level niveau (2-tailed). Tenslotte de regressie analyses, om het soort verband te testen, en uitspraak te doen over de hypothese. De relatie tussen het voorkomen van het leiddingevenden en de houding van collega s tegenover dit gedrag is significant positief gerelateerd (β =.360, p < 0,01, F(1,75) = 11,006, R² = 0,129). Adjusted R square is 0,

22 De relatie tussen het voorkomen van het een collega en de houding van andere collega s tegenover dit gedrag is ook significant positief gerelateerd (β =.311, p < 0,01, F(1,75) = 7,923, R² = 0,097). Adjusted R square is 0,085. Zoals in tabel 5.3a staat aangegeven is het gemiddelde voorkomen van de proactieve gedraging initiatief nemen is 5 voor leidinggevenden, en 4,2 voor collega s. Dit houdt in dat leidingevenden redelijk initiaf nemen, en collega s neutraal. De houding van tegenover dit gedrag is 5,2 voor leidinggevenden en 5,5 voor collega s. Werknemers staan dus positief tegenover dit gedrag, van zowel leidinggevenden als collega s. Interessant hier is dat er ook een significante positieve correlatie aanwezig is, zoals vermeld in tabel 5.3b, wat wil zeggen dat wanneer dit gedrag vaker voorkomt, de houding van ten opzichte van dit gedrag ook omhoog gaat, wat ook door de regressie analyse wordt aangegeven. De relatie tussen houding van een werknemer en voorkomen van het leidinggevenden is echter zeer zwak (R² kleiner dan 0,1), de relatie tussen het voorkomen van het collega s en de houding van is zwak (R² tussen 0,1 en 0,25). Hypothese 3 wordt geaccepteerd. 5.4 Invloed leiding nemen Tabel 5.4a Resultaten van proactieve gedraging leiding nemen Leiding nemen Voorkomen van leiding tegenover gedrag leiding Voorkomen van collega Gemiddelde 5,2171 5,4934 Standaardafwijking,79723,77672 tegenover gedrag collega (zelfde functie) 21

23 Tabel 5.4b Correlatiematrix Leiding nemen Leiding nemen tegenover gedrag leiding tegenover gedrag collega (zelfde functie) Voorkomen,228* leiding Voorkomen collega - *. Correlation is significant op een 0.05 level niveau (2-tailed). De Cronbach s alpha voor het collega gedeelte is niet betrouwbaar, dus kan daar verder geen uitspraak over gedaan worden. Tenslotte de regressie analyses. De relatie tussen het voorkomen van het leiddingevenden en de houding van collega s tegenover dit gedrag is significant positief gerelateerd (β =.228, p < 0,01, F(1,75) = 4,074, R² = 0,052). Adjusted R square is 0,039. Het gemiddelde voorkomen van leiding nemen door leidinggevenden is 5,2, wat is af te lezen uit tabel 5.4a. Dat wil zeggen dat leidinggevenden redelijk de leiding nemen. De houding van tegenover dit gedrag van leidinggevenden is 5,5, wat dus redelijk positief is. Ook hier is een positieve correlatie (zie tabel 5.4b), al is het verband zeer zwak volgens de regressie analyse (R² is kleiner dan 0,1). Hypothese 4 wordt deels geaccepteerd, want over dit collega s is niks te zeggen door onbetrouwbaarheid van de vragen. Hierover in de discussie meer. 5.5 Invloed laten gelden Tabel 5.5a Resultaten van proactieve gedraging laten gelden Laten gelden Voorkomen van Voorkomen van 22

24 leiding tegenover gedrag leiding collega tegenover gedrag collega (zelfde functie) Gemiddelde 4,7368 4,8224 4,1842 4,0724 Standaardafwijking,99154, , ,24554 Tabel 5.5b Correlatiematrix Laten gelden Laten gelden tegenover gedrag leiding tegenover gedrag collega (zelfde functie) Voorkomen,268* leiding Voorkomen collega,245* *. Correlation is significant op een 0.05 level niveau (2-tailed). Tenslotte de regressie analyses. De relatie tussen het voorkomen van het leiddingevenden en de houding van collega s tegenover dit gedrag is significant positief gerelateerd (β =.268, p < 0,01, F(1,75) = 5,725, R² = 0,072). Adjusted R square is 0,059. De relatie tussen het voorkomen van het een collega en de houding van andere collega s tegenover dit gedrag is ook significant positief gerelateerd (β =.245, p < 0,01, F(1,75) = 4,741, R² = 0,060). Adjusted R square is 0,048. Uit tabel 5.5a blijkt dat het gemiddelde van het voorkomen van laten gelden door leidinggevenden is 4,7, voor collega s in dezelfde functie 4,1. Leidinggevenden laten zich dus een beetje gelden, collega s in dezelfde functie neutraal. De houding van tegenover dit gedrag is 4,8 voor leidinggevenden en 4 voor collega s. Werknemers staan dus redelijk positief tegenover dit leidinggevenden. Voor in dezelfde functie is de houding tegenover het laten gelden neutraal. Er is een positieve correlatie, wat af te lezen is uit tabel 5.5b, maar het verband is zeer zwak voor zowel het voorkomen van het 23

25 leidinggevenden en de houding van hier tegenover, als het voorkomen van dit collega s en de houding van hier tegenover (R² is kleiner dan 0,1 in beide gevallen). Hiermee wordt hypothese 5 deels geaccepteerd, deels verworpen. 5.6 Invloed verkoop van kwesties Tabel 5.6a Resultaten van proactieve gedraging verkoop van kwesties Verkoop van kwesties Voorkomen van leiding tegenover gedrag leiding Voorkomen van collega tegenover gedrag collega (zelfde functie) Gemiddelde 4,6645 4,4408 4,3158 3,6974 Standaardafwijking,85786, , ,02006 Tabel 5.6b Correlatiematrix Verkoop van kwesties Verkoop van kwesties tegenover gedrag leiding tegenover gedrag collega (zelfde functie) Voorkomen,244* leiding Voorkomen collega,256* *. Correlation is significant op een 0.05 level niveau (2-tailed). 24

26 Tenslotte de regressie analyses. De relatie tussen het voorkomen van het leiddingevenden en de houding van collega s tegenover dit gedrag is significant positief gerelateerd (β =.244, p < 0,01, F(1,75) = 4,677, R² = 0,059). Adjusted R square is 0,047. De relatie tussen het voorkomen van het een collega en de houding van andere collega s tegenover dit gedrag is ook significant positief gerelateerd (β =.256, p < 0,01, F(1,75) = 5,197, R² = 0,060). Adjusted R square is 0,053 Het gemiddelde voorkomen van de proactieve gedraging verkoop van kwesties is voor leidinggevenden 4,6, en voor collega s in dezelfde functie 4,3 (zie tabel 5.6a). Het komt dus vrij neutraal voor. De houding ten opzichte van dit gedrag is 4,4 voor leidinggevenden en 3,7 voor collega s. Dat is ook vrij neutraal. Echter, er is een positieve correlatie in beide gevallen, te zien in tabel 5.6b (ook al is de relatie zweer zwak, R² is lager dan 0,1). Hierover in de discussie meer. Maar in dit geval wordt hypothese 6 deels geaccepteerd. 5.7 Invloed herzien van taken Tabel 5.7a Resultaten van proactieve gedraging herzien van taken Herzien van taken Voorkomen van leiding tegenover gedrag leiding Voorkomen van collega Gemiddelde 4,5000 5,1382 Standaardafwijking,75719,82704 tegenover gedrag collega (zelfde functie) 25

27 Tabel 5.7b Correlatiematrix Herzien van taken Herzien van taken tegenover gedrag leiding tegenover gedrag collega (zelfde functie) Voorkomen,325** leiding Voorkomen collega - **. Correlation is significant op een 0.01 level niveau (2-tailed). Tenslotte de regressie analyses. De relatie tussen het voorkomen van het leiddingevenden en de houding van collega s tegenover dit gedrag is significant positief gerelateerd (β =.325, p < 0,01, F(1,75) = 8,721, R² = 0,105). Adjusted R square is 0,093. Het gemiddelde voorkomen van het herzien van taken door leidingevenden is 4,5, de houding van een werknemer tegenover dit gedrag is 5,1 (zie tabel 5.7a). Het gedrag komt dus neutraal tot redelijk vaak voor, en de werknemer is redelijk positief tegenover dit gedrag, wanneer het voor komt. Ook is er volgens tabel 5.7b sprake van een positieve correlatie, maar zwakke relatie (R² is kleiner dan 0,1). Hiermee wordt hypothese 6 deels verworpen. 5.8 Invloed opbouwen sociaal netwerk Tabel 5.8 Resultaten van proactieve gedraging opbouwen sociaal netwerk Opbouwen van sociaal netwerk Voorkomen van leiding tegenover gedrag leiding Voorkomen van collega tegenover gedrag collega (zelfde functie) 26

28 Gemiddelde 4,7763 5,9737 4,7566 6,0921 Standaardafwijking 1,32513, ,12099,81939 Er is geen significante correlatie tussen voorkomen van het leiding en de houding van tegenover het gedrag van de leiding, evenals dat er geen significante correlatie is tussen het voorkomen van het collega s, en de houding van tegenover dit de collega. Het gemiddelde van de proactieve gedraging opbouwen van een sociaal netwerk is 4,8 voor leidinggevenden en ook 4,8 voor collega s in dezelfde functie (zie tabel 5.8). Dit gedrag komt dus redelijk vaak voor. De houding van een werknemer ten opzichte van dit gedrag is positief, namelijk 6 voor leidinggevenden en 6,1 voor collega s in dezelfde functie. Er is geen correlatie aanwezig. Hypothese 6 wordt deels verworpen. 6 Discussie In deze paragraaf komen de hypotheses nogmaals aan bod met eventuele terugkoppeling naar de literatuur, wordt er een antwoord gegeven op de onderzoeksvraag, komen de praktische kanten van dit onderzoek aan bod en tenslotte worden de limitaties en suggesties voor vervolgonderzoek besproken. 6.1 Interpretatie resultaten en antwoord onderzoeksvraag Hypothese 1 is, zoals besproken, in dit onderzoek geaccepteerd. Het vragen van negatieve feedback van zowel de leidinggevende als de collega in dezelfde functie zorgt voor een redelijk positief gevoel bij de collega. Volgens Rosato (2005) vergroot het vragen naar negatieve feedback de kansen op promotie en goede evaluaties. In combinatie met dit onderzoek kan men dus suggereren dat dit vragen naar negatieve feedback zorgt voor positiviteit bij de collega, wat op zijn beurt zorgt voor grotere kans op promotie en goede evaluaties. Het vragen naar positieve feedback zou minder positief zijn, dit gedrag wordt sneller als ongepast en misplaatst beschouwd (Rosato, 2005). Dit zou kunnen zorgen voor 27